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日本東北大地震，除了震出台灣電子供應鏈缺口，因輻射廢水排入海，也引發鄰近北太平洋秋刀魚漁場的污染疑慮。就在市場擔憂不敢吃今年六月開始新捕獲的秋刀魚時，卻有一個人在兩年前，大舉投入產值上看百億的秋刀魚市場。

投資大手筆　兩年內造八艘大船

場景拉到高雄旗津，三陽造船廠，造價三億，長六十五公尺、寬十．八公尺、深七．二公尺，這是五月五日下水，由華偉漁業集團旗下新造的第四艘九百六十噸級鋼質遠洋魷釣兼棒受網漁船（捕魷魚與秋刀魚兩用）。

近兩年來，同樣的規格，華偉一次就要造八艘，總投資超過二十億，手筆之大，業界罕見。

「真的前無古人，」負責現場監工的三陽造船廠工程師陳盈年說。這八艘遠洋漁船的船東，正是華偉董事長、也是秋刀魚大亨，黃一成。

華偉目前旗下擁有四十三艘大、小漁船（含八艘運輸船），最貴一艘專門捕撈超低溫鮪魚的美式圍網船，要價五億；華偉的漁獲量，合計鮪魚、魷魚與秋刀魚等魚種，超過十萬噸，其中上萬噸的秋刀魚數量更躋身台灣市場前三大。

今年六月開始的秋刀魚季，台灣船隻能否順利出海仍存在未知，敢逆勢造新船，與黃一成早期投入遠洋漁業時敢衝的個性有關。

個性超果斷　五分鐘認賠兩億元

「當初真的陌生，二十幾歲很敢衝，只有一個理念就是要拚，」黃一成說，台灣船東較保守、滿意現況，但他不看現況，更重視未來，「人家看到崎嶇不平坦的道路，我就是要去走這個，你說我逆向也對。」

民國七○年代，遠洋漁業正達顛峰，不少船東都賺到好幾桶金。黃一成父親最早從事營建生意，又和友人合夥漁船，他等到黃一成二十歲退伍，父子倆便在前鎮漁港建造振發冷凍廠；五年後，立志當大船東的黃一成首度添購新船，開始漁業生涯。

不過，先是八十一年因漁業外行，船隻設備故障到阿根廷捕魷魚空船而回，慘賠四千多萬；繳學費後，又遇上國際公海不准用流刺網捕魚，八十三年，漁獲大減；隔年，又逢日本神戶大地震，輸日超低溫鮪魚從一公斤六百元，跌到二百五十元，台灣遠洋漁業面臨一片黑暗。

一年後，日本市場復甦，原本圍網的漁船部分也轉為沿繩釣（用掛著魚鉤的尼龍繩捕魚），克服瓶頸階段，讓他習慣與危機共處，事業版圖也正航入軌道。

但，黃一成的海上事業並未從此一帆風順，危機，發生在八十九年。原來，他旗下的一艘魷魚船，因船長駛入阿根廷經濟水域捕魚遭軍艦包圍，「晚上聽到電話響皮皮剉、會發抖，我的船被軍艦追，要停嗎？停，財產沒了；不停，就開炮……。」

造價兩億元的船被扣留，加計兩千多萬元的國際官司費用，考量曠日費時、取回船也未必堪用，五分鐘，他便決定停損放棄約等於當時兩年收入的船隻，另一艘魷魚船也因不符效益出售，等於十年前，黃一成徹底退出魷魚、秋刀魚船隊經營，只留下鮪魚事業。

漁業署漁產品全球資訊網顯示，五月三日全台消費地魚市場冷凍秋刀魚每公斤平均五十二元，以市面最多的每尾一百二十到一百五十公克計算，一尾秋刀魚價格僅約十元。

價格並不高貴的秋刀魚，究竟有何魅力，值得他不惜砸重本重新布局？

「我的船隊都是新船，（規模）算最大……，船是台灣最先進，有海鳥雷達，還有最新、最省油機器，」就像他當年五分鐘，決定認賠兩億元一樣的豪氣，兩年多前，身兼台灣省漁會理事長與國民黨中常委的黃一成，又嗅出一個產值百億元的秋刀魚市場，正在打開。

眼光極犀利　提前布局中國需求

九十七年，政黨輪替，他留意到台灣的秋刀魚每年十六到二十萬噸的產量僅次於日本、全球第二，是目前最大宗的遠洋漁獲，加上業界近八十艘漁船中，三分之二漁船較老舊，放眼大陸內需起飛，趁早布局的機會很大，才決心大手筆造新船，試圖掌握未來秋刀魚漁獲主導權。

「大陸市場是個大餅，（業者）搏這塊很合理，」全台唯一一位研究秋刀魚的東華大學自然資源與環境學系教授黃文彬指出，十年前，台灣秋刀魚市場很小，以外銷日、韓為主，近五年，新增俄羅斯、歐盟市場，近兩年，大陸秋刀魚商機崛起，有機會以量制價。

魷魚船公會理事長施教民觀察，二十五年前，一艘漁船要價五千萬，自然遠不及一艘三億的大噸位新船，新船捕撈、續航等競爭力至少是舊船一倍以上，而船隻設備老舊，海上作業也易出狀況，出海未必符合成本，但「誰有三億可以去造新船？」

看遍遠洋漁業大風大浪的黃一成，懂得提早布局，不放過未來任何一個機會，這位秋刀魚大亨未來就有機會領先大陸，主宰秋刀魚市場行情。

達邁科技是台灣切入關鍵材料的典範之一，總經理吳聲昌一頭栽入技術領域已二十五年，歷經多次創業及被收購，仍堅持投入這個產業，終於讓台灣成為繼美、日、韓之外的第四個生產國。

撰文‧林宏文

在今年興櫃一百強中，有一家相當特別的公司，它的競爭對手只有美、日、韓三家廠商，而且近三年毛利率更從一○％左右大幅拉高到去年的三三％，還獲得包括國碩與欣興電子等大廠的投資，這家公司就是生產軟板上游關鍵材料的達邁科技。

達邁的主要產品為聚醯亞胺（Polyimide，簡稱ＰＩ)薄膜，為高耐熱的高分子材料，早年是美蘇兩國為發展太空航空器所研發的材料，冷戰時期被列為戰略物資，經過三十年的發展，已經普遍成為包括電子產品、工業、電機及大眾運輸等產品的材料。

由於研發層次及難度很高，目前ＰＩ技術掌握在美、日兩大廠杜邦（Dupont）與鍾淵化學（Kaneka）手中，市占率分別約為四成及三成，至於第三、四名分別是韓國ＳＫＣ及台灣達邁，市占率是一○％及八％。

投 入ＰＩ研發二十五年的達邁總經理吳聲昌，是台灣少數堅持在這個領域的專家，早年他加入工研院材料所，投入ＰＩ開發，但之後計畫因故沒有完成。後來，吳聲昌 到另一家公司德奎企業繼續從事ＰＩ研究，在德奎的支持下創業成立太巨，並獲得與亞洲化學及聯成石化等大廠的投資；然而，太巨被杜邦收購後，杜邦卻不再讓太 巨發展ＰＩ，吳聲昌只好離開。

吳聲昌曾開玩笑說，﹁我一輩子投入ＰＩ，一條化學方程式做了二十五年，其他什麼都不會。﹂二○○○年，吳聲昌再度創業，還是以ＰＩ為主題，團隊都是曾共事十到二十年的老同事，也獲得同為清大畢業的國碩總經理陳繼仁及欣興電子董事長曾子章的投資。

ＰＩ 技術的困難，在於製程相當複雜，包括從聚合、塗布、成膜、表面處理、分條、配方、添加劑、溶劑回收等，但又沒有設備商可以提供一套完整的設備，而達邁因為 已累積相當多經驗，所有製程設備都可自行開發，也成為公司的核心競爭力。出貨時，ＰＩ被包裝成一個長約一．五公尺的圓筒，但拉開時可達一．五公里到二公 里。不要小看這個像地毯的圓筒，一筒的賣價就等於是一輛汽車的價錢，比起傳統的塑化材料來說，售價都在十倍以上。

達邁成立至今已進入第十一年，前八年都在賠錢，兩年前才開始獲利，毛利率也從一成、兩成逐漸升到去年的三三％，今年第一季更增加到三八％。在營運績效及經濟規模擴大下，未來商機可期，也成為國內材料產業興起中的代表典範之一。

吳聲昌

現職：達邁科技總經理

經歷：太巨科技總經理

德奎材料總經理

學歷：清華大學高分子研究所碩士

七十歲的卓永財，最近很忙，忙著接待世界各地的買主，還得應付來自國內外分析師的拜訪邀約。

他演出台股驚奇 股價破三百，淨利率贏宏達電

人們好奇，他創立的上銀科技，掛牌不過兩年，為何股價能大漲十二倍，一度挑戰聯發科股價，外資甚至點名其有四百元股價的潛力、今年每股盈餘將挑戰十六元？

攤開上銀三大成績單：

一、媲美股王的獲利能力，它的淨利率達三○．四六％，比宏達電高約十四個百分點，超過聯發科，是鴻海的十倍以上。

二、它擁有國際級客戶：世界前四大半導體設備製造廠（美國應材、荷蘭艾斯摩爾、美國科磊、瑞士ESEC）、德國最大太陽能光電及面板設備製造廠Manz、歐洲最大工具機廠DMG，日本最大工具機廠山崎（Mazak）等都是它的客戶。

三、不輸科技業的研發佈局：日本東京、德國歐芬堡、以色列都有研發中心，俄羅斯莫斯科更有一座接手自韓國三星（Samsung）的實驗室。

他苦熬二十一年 佈局十幾年，終於掌握「工業之母」

難 以想像，這是個出身黑手窟的公司，競爭力的源頭，是一支不起眼的鋼鐵桿，也就是「滾珠螺桿」，上銀的主力產品之一。這桿子，是「工業之母」工具機的關鍵零 組件，負責定位、傳動，凡是需要移動的機器，都需要它；越高級的機器，需要越高階的滾珠螺桿，因為只要一個位置沒卡準，上百萬，乃至上億元的機器就無用武 之地，產品良率將不及格。

這支鐵桿的應用範圍相當廣泛，從iPhone高速鑽孔機、Google的太陽能設備、西門子的醫療設備，甚至國防工業等，都少不了它。

過去，這個技術掌握在日本人手中，就像掐住了台灣工具機業者的咽喉般，直到卓永財跨入這個領域，他至少花了五年才打破此局面，讓台中精機等台灣工具機大廠，願意大量採用上銀的產品，又至少花了七年才打進歐、美、日知名客戶。

如今，上銀成為全球第三大滾珠螺桿、線性滑軌等精密機械業者，前兩名都是日本廠商，放眼台灣業界，則無人可及。

這是一局漫長的棋賽，必須築起夠高的競爭門檻，才能被看得到。

「方向對了，魅力總有一天會被看到，」說這話的卓永財是老來富，此刻耀眼的鎂光燈，他整整熬了二十一個年頭才等到。

上銀成立後，有十三年都在損益兩平邊緣掙扎，之後從二○○三至二○○九年的七年間，每股盈餘都不超過五元，直到第二十一年，也就是去年，上銀的每股盈餘才衝破五元，達到七．四一元。

「七、八年前who cares（誰在乎）上銀？」卓永財苦笑。

今年起，卓永財七十歲時，上銀厚積而勃發的佈局，才為眾人矚目。這，是一個銀行家投入黑手窟的傳奇故事。

在中部的機械業，卓永財與眾不同。

黑 手老闆們各個都是機械狂，自己開跑車，不請司機，卓永財卻不開車，出入都有司機。請客人吃飯，別人大口吃肉、大碗喝酒，他卻用客家菜含蓄帶出自己的刻苦性 格。跟外國人做生意，黑手老闆努力提升機器精密度，他卻要求業務要懂得說出台灣文化的深與美，墊高品牌高度。別人把產品送到代理商後就完事，他卻要求業務 回報機器最後送到哪，瞭解最終市場，由此構築他的產品策略地圖。他發現，一個人從生、老、病、死，都用得到上銀的產品。 骨子裡，他，其實是個不折不扣的銀行家，精於行銷，懂得財務槓桿，他很容易可以抬頭仰望世界。

他任職交通銀行十八年，頂著國外碩士學歷，對外匯、購併毫不陌生，並成功協助老牌鋼鐵廠三星五金財務重整（編按：三星五金曾是全台最大螺帽廠，後因轉投資失敗陷入財務危機），是重整高手。

他半百創業滿頭包 老東家不借錢，廠房得打掉重來

也在整頓三星五金時，卓永財看到，即便是一個簡單的螺帽，只要做到全世界最好，就可以賺大錢。以第一代螺帽成型機為例，簡直就像一台印鈔機，每分鐘可以打出四百五十個螺帽，每個螺帽毛利率至少三成，就像吐出一塊塊金幣般。

於是，年近半百的他，決定轉戰「黑手」領域創業，不再為他人做嫁。但這條路極其艱難，若非他能把腰彎得跟黑手一樣低，他是熬不過來的。

他介入滾珠螺桿領域，是買別人的公司（何豐機械），這是經過謀算的，他要選未來市場空間最大的產品。雖然不懂技術，但他懂得用人，到全世界取資源。

一開始，他就大陣仗請來四個留美碩士，分別負責品保、研發與業務，重建品保程序與機台操作程序，在當時是創舉。但沒想到，創舉還來不及發揮效果，卓永財的銀行老同事卻不願貸款給他。

「很多人以為我出來，交銀幫我忙，告訴你，一毛都沒有幫到我！」戴著眼鏡，一臉書卷氣的卓永財，講起這段過往時，霸氣顯露無遺。「沒有人會貸給你錢，交通銀行六％我借不到，我是去借租賃公司一八％，你別以為銀行那些人多幫忙，一部非常辛酸史。」

這天，從不寫日記的他，破例寫下「兩個髒話」，他告訴自己一定要雪恥。

不只如此，與股東不歡而散，中部同業又總是語帶嘲諷：「你又不是黑手，憑什麼進入精密機械產業？」更慘的是，他發現廠房的建造方式不適合台灣的海島型氣候，於是忍痛放棄花了兩千萬買下的廠房，重新在台中工業區買地，成立上銀，歸零再出發。

屋漏偏逢連夜雨，一九九○年，也就是上銀創立的第二年，台灣景氣低迷，資金再度告急，「平常財務是董事長直接管，在那時，（情況）危急到連我都要跳進去幫忙，打聽什麼人可以借錢，你就知道有多慘，」上銀總經理蔡惠卿形容。

簡直是四面楚歌，但卓永財咬牙苦撐，或許是一種偏執，他篤信自己的判斷。

即 便要賣掉自己的土地、幹部幫忙借錢，這麼艱困的環境裡，他仍決定上銀要走不一樣的路，投入研發、發展自有品牌。「二十多年前，台灣的品質就像現在的中國大 陸，在歐美、日本的品牌形象面前，突然出現一個品牌，你覺得容易嗎？」一位中部機械業第二代直言，當時大家都在做代工，當賺快錢的機械富翁，有誰願意轉 型？

他執著對的事情 公司又小又虧損，仍不停全球購併 「卓永財意志力堅強，對的事情敢堅持執行，負責投資業務，銀行家出身的他有這種格局。」專業電機機械設備通路商羅昇董事長林志誠觀察。

銀行家的高度，讓他能仰望世界，他深信，「一個產業如果真的要有長期競爭力，沒做基礎（研發），絕對不可能。」他開始到全球研發佈局，為競爭力紮根。

一九九二年，上銀在美國芝加哥設子公司。隔年，成立五年的上銀，不過是間處在虧損狀態、年營收約億元的小廠，為了掌握自有技術與歐洲市場通路，買下德國歐芬堡一家倒閉的滾珠螺桿廠荷樂（Holzer），這是關鍵的一役。

原來，生產滾珠螺桿、線性滑軌不難，關鍵在量產良率與價格，卓永財評估，德國荷樂廠技術正好切合上銀所需，他單槍匹馬和銀行團談判，終於順利用新台幣一千萬，取得關鍵技術與研發團隊，墊高和同業的差距。這個價格很漂亮，不到市價的六分之一。

之後，一九九九年，上銀又設立日本東京子公司，完成歐、美、日的全球三角佈局。「我（上銀）有能力在德國、美國、日本設廠，更容易受客戶青睞，」蔡惠卿說，上銀品牌形象日漸提升。

二○○九年，透過經營多年的全球最大的半導體設備廠客戶美國應材牽線，卓永財購併以色列的頂尖驅動器與控制系統研發廠Mega-Fabs，除多了一座以色列研發中心，也讓上銀成了全世界自動化工業機器人的主要供應商之一，有望成為下一隻金雞。

去年，他再買下英國百年滾珠螺桿磨床Matrix，「這個廠已經三百年，第一次中東戰爭它是主角，做了很多核彈零件到伊拉克，」採訪中，卓永財轉身到書櫃拿出他蒐藏的該公司老闆自傳與外文剪報，興味盎然的向記者介紹近十分鐘。

他開心，因為多年佈局終於水到渠成。

由於生產滾珠螺桿，需要精度萬分之○．五公分的特殊螺紋磨床，台灣的平面磨床無法達到該規格，上銀取得Matrix產能，等於比同業更有擴充條件。「為了牛奶，要開一座牧場，」卓永財解釋，集團自己做專用機，能降低成本、增加彈性，不但供應無虞，交期至少能縮短一半。

他絕不短視搶快 研發佔營收比率，遠高於電子業 「今天在台灣成為龍頭，沒錯啊！哪一家願意像我這樣花，如果我現在R&D（研發）不要投入那麼多，EPS絕對比現在高，」卓永財的語氣中滿是自傲。

一路來，上銀每年都投入約佔營收四％到五％的研發成本，甚至為了鼓勵內部研發，一個專利，每人最高能領到五百萬元的獎勵金。在上銀的子公司大銀微系統，每年研發佔營收的比率最高達一八％，遠高於許多科技業者的四％。

「機 密機械產業核心競爭力是多面向，絕對不會單一技術就讓你成為世界第一，」他解釋，「我們的產品都花十年以上時間才會冒出來賺錢，沒辦法迅速致富，搞高精 密，就要很有耐心。」 不懂技術的他，綁人才的功夫下得也比別人深。七、八年前，上銀每股盈餘還不到兩元，他就包下遊覽車帶著全公司的研發人員，展開全台大學機械系的產學合作， 從北到南，一路從台大看到中山大學。

他砸重金綁人才 產學合作規模，勝所有企業

目前，上銀在全台一共和超過三十所大學、一百 位教授有合作案，規模比所有台灣企業都大。 此外，從○四年開始，上銀當時每股盈餘也才二．一四元，他卻開始每年斥資數百萬元，連頒七年的機械碩士論文獎，頭獎獎金一百萬，四處蒐集相關領域論文。他 深知，人才，是這場戰爭的最大武器。

除了銀行家的世界高度，卓永財的另一面，則是擁有在地黑手的苦行僧精神。

因為不懂技術，所以要比別人更投入。至今，他已經連續二十個年頭，睡在十坪大的工廠宿舍，自己洗內衣褲、打掃房間，連早餐都自己煮。每天，他都工作到半夜十二點，「以前晚上兩、三點還會出來線上巡察，這種高精密產業，就是要全力以赴。」他笑說。

這和他從小吃苦、不服輸，要出人頭地有關。

在新竹六家農村長大的卓永財，有十個兄弟姊妹。日據時期，大哥因家境貧寒無法入學，才八歲，清晨五點多就得替地主打長工出門餵牛掙錢，「有人就跟我媽媽講，那個孩子太可憐，萬一牛嚇到，他會被踏死，可是家裡窮，養不起那麼多人。」他對記者解釋辦公室放的水牛雕刻意境。

第二次世界大戰爆發，不識字的大哥被徵召到菲律賓當軍伕，臨行前，一再叮嚀家裡一定要讓弟妹讀小學，從此沒有回家。

「我們自己窮困出身，你就知道窮人能夠做什麼，至少窮人他可以讀書吧，考公職也可以贏過人家吧。」彷彿要連同大哥的份一起努力，不服輸的他拚命向學。

彼此認識四十多年，憶聲電子董事長彭君平說，「考棍級」的卓永財，為了逼自己唸書、每試必考，高二就普考過關，夜間部大一，再通過交通銀行乙等金融特考。

卓永財台中辦公室的牆上，有著全球化的三個時鐘，分別記錄德國、美國芝加哥和台灣時間。儘管台灣已經午夜十二點，德國還是晚上六點、芝加哥則是中午，他仍會打電話、發簡訊或寫email，和當地客戶或幹部確認進度或新想法。

這一天，七十歲的他，從早上十點接受我們馬拉松式採訪，直到下午兩點半。三點，他準時出現在台北喜來登飯店，主持兩小時法人說明會，全程站立，絲毫沒有疲態。至今，同事還跟不上他的腳程。七十歲，他的人生與事業，都處在顛峰狀態。

卓永財，身上具備了兩種衝突的特質：他，既能如黑手般埋頭苦幹，又像銀行家能抬頭仰望國際趨勢。一低一高，兩種特質都是他，也因此，他在台灣這塊土地上，寫下了精彩的上銀傳奇。

【延伸閱讀】卓永財出生：1942年 學歷：舊金山大學行政管理碩士 經歷：交通銀行主任秘書、大銀企管顧問創辦人、何豐精密和元銀董事長 現職：上銀集團董事長、工具機暨零組件公會理事長、台灣機器人產業發展協會理事長

【延 伸閱讀】上 銀 成立：1989年 資本額：22.79億 產品：線性滑軌、滾珠螺桿、工業機器人等研發生產 地位：全球前3大滾珠螺桿、線性滑軌廠 成績單：2010年合併營收94.88億元、EPS 7.41元，'11年第 一季合併營收32.69億元、EPS 3.44元

【延伸閱讀】小公司大眼光，投資橫跨7國——上銀集團全球據點1.美國．芝加哥_掌握當地最大客戶 進駐：1992年 人員：50人 角色：位於美國工業重鎮，除就近研發生產供應美國工具機、特殊機器所需關鍵零組件，並透過與客戶互動掌握最新科技發展趨勢

2.英國．考文垂_取得關鍵技術 進駐：2010年 角色：透過購併，把百年螺紋磨床製造商Matrix納入旗下，成為全球唯二有能耐研發生產銷售滾珠螺桿專用磨床的設備廠

3.德國．歐芬堡_研發能源和生技 進駐：1993年 人員：約100人 角色：購併德國滾珠螺桿廠荷樂，成進軍歐洲的灘頭堡；另有醫療、新能源、生技等領域研發中心

4.俄羅斯．莫斯科_未來趨勢實驗室 進駐：2001年 人員：約20人 角色：接手韓國三星實驗室，研發未來自動化應用

5.日本．東京_掌握日本趨勢 進駐：1999年 人員：約40人 角色：觀察日本競爭同業發展趨勢，研發中心聚焦自動化、工業機器人與精密科技

6.台灣．台中_全球營運心臟 進駐：1989年 人員：3,130人 角色：整合旗下上銀、大銀滾珠螺桿、線性滑軌、線性馬達等領域研發生產

7.以色列．海法_專攻工業機器人 進駐：2009年 人員：約20人 角色：購併控制器頂尖廠商Mega-Fabs，主要研發工業機器人專用驅動器與控制系統

8.其他佈局_30國經銷據點 有中國、韓國、印度等通路，透過德國子公司，上銀集團並延伸法國、瑞士、捷克等孫公司

華爾街史上最大宗內幕交易案主犯 拉賈拉特南（Raj Rajaratnam），被裁定十四項罪名全部成立，最高可判監二十年。法律專家指控方致勝的關鍵，是法官准許控方以電話對話作呈堂證供。以往這類案件依 賴證人口供和環境證供，今次案件以活生生的真人對話做證據，顯得特別有力。拉賈拉特南的線人全部是華爾街星級人物，在電話錄音下無所遁形。

線 人之一是前麥堅時（McKinsey）行政總裁兼前高盛董事古普塔（Rajat Gupta)。其中一段電話錄音，是古普塔剛出席完高盛董事會會議，立即打電話給拉賈拉特南，透露高盛將會錄得公司史上首次季度虧損。法庭證據顯示，由古 普塔完成會議到打電話給拉賈拉特南，中間歷時二十三秒。我嘗試想像當時的情境：開完會的董事必定會跟其他人寒暄幾句才道別，由開完會到寒暄到道別，然後離 開會議室走到一個安全地方打電話，只需二十三秒的話，我相信古普塔要跑！古普塔也可能將要面對法律制裁，看來證據確鑿，他很難以無意中透露了機密資料作自 辯。我的疑問是，是什麼驅使有頭有面的人去鋌而走險？以「有頭有面」形容古普塔可能貶低了他，除了高盛，他是多間大型美國上市公司董事，包括美國航空公 司、P&G等。他也是多間著名非牟利組織的董事或顧問，包括哈佛商學院、清華大學、蓋茨基金等。古普塔在麥堅時工作逾三十年，最後十年出任麥堅時 行政總裁，古普塔的財富或許及不上金融精英，但他在全球商界德高望重之程度，高至難以再高。一個受到所有人尊重的智者，為什麼要急不及待跑去傳遞內幕消 息？我想到三個原因：第一、智者犯法跟平常人犯法是有分別。智者能力高，辦事較小心，不容易落網，還有，智者不覺得犯法是一回事，因他們認為自己不會被捉 到，被捉到很可能只是上得山多終遇虎。由於先前已發生過同類事件，智者一次又一次安然逃過，他們可能不覺得自己在冒險，因為他們從沒想過被繩之於法的可能 性。智者有超乎常人的自圓其說能力，他們可能覺得自己的所作所為根本不是犯法，會搬出一堆理論去支持自己做法的合理性，最常聽到的解釋包括：「我做的事對 社會無害」、「這筆錢不是我賺的話，全世界無人可賺到。」久而久之，智者不再多考慮自己的行為。 第二、智者身邊全是應聲蟲，只會附和智者的一舉一動。應聲蟲一是叻人的下屬，一是從智者身上得到好處的人，一是同流合污，這些人圍在智者身邊滿口讚美說 話，猶如啦啦隊。智者身邊全是應聲蟲不是偶然，因為智者不願接受說真話的人留在自己身邊，視說真話的人是太固執或不識時務。漸漸地，說真話的人一個個離 去，智者身邊只剩下從不挑戰自己的應聲蟲。應聲蟲未必是蠢人，追隨智者可能是一個理性計算，因為事實證明智者往績真的是逢凶化吉，贏遠多過輸，跟隨智者可 得到物質上的收穫。第三、也是最引人入勝的原因，是智者沒法停下來，他們繼續犯法已不是全為了金錢利益。不是為錢是為什麼？可能是為了友情、面子、好勝、 威風、過癮、或者是最令人費解的「唔知點解」。你沒聽錯，犯法的原因是「唔知點解」。一個例子是大毒梟運毒落網，這宗運毒可能涉及一兩千萬元的利潤，而大 毒梟身家是數以十億元計，問大毒梟為何要為這麼少錢去冒這麼大的風險？大毒梟的答案很可能是：我唔知點解，我就是運毒。從已知的證據看，古普塔沒有從拉賈 拉特南的內幕交易直接獲利，也沒有從拉賈拉特南身上直接獲得金錢利益。兩人是多年好友，同樣來自南亞，以少數族裔身份在美國奮鬥，在不同領域闖出名堂。兩 人有名有利，本來生活無憂，現在一同身敗名裂。他朝有日有人問他們為何要這樣做，兩人的答案很可能是解釋不到的「唔知點解」。

蔡東豪Tony Tsoi

現任上市公司精電國際行政總裁，他曾任職投資銀行，在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄，對投資及求知有無限渴求，習慣早上四時起床寫作找樂趣。

有大陸量販店獲利王稱號的中國大潤發，原本打算七月十五日風光在香港掛牌，沒想到卻在上市前一天爆出財報烏龍，甚至連南山人壽交易案都被掃到颱風尾，背後有著不為人知的角力故事。

撰文‧林讓均、梁任瑋

七月十四日，對潤泰集團總裁尹衍樑而言，恐怕是他在商場上最五味雜陳的一天。

上午，台灣金管會通過潤成投資取得南山人壽九七．五七％股份申請案，尹衍樑還來不及開香檳慶祝；不到幾個小時，下午，香港證交所就要求高鑫零售(SUN ART)須重提財報，延至二十七日上市。

高鑫掛牌、拿下南山，原是尹衍樑「大陸零售王」與他重返台灣金融業新里程碑，未料，一個數字失誤，讓這件雙喜臨門蒙上陰影。

財報錯誤延誤上市計畫

原本打算以中國零售龍頭之姿，在香港風光掛牌的高鑫，在十五日掛牌前夕臨時喊卡，主要是香港交易所接到投訴，高鑫零售招股書中的ＥＰＳ（每股稅後純益）計算有問題，經過調查，港交所在最後一刻要求高鑫暫停掛牌。

高鑫零售七月上旬開始在市場募集資金，就取得逾四十一倍超額認購，凍結市場資金逾三四○億港幣，轟動兩岸證券業。如今發生這種離譜的錯誤，令中國大潤發、 歐尚高層發飆，「負責的會計師事務所（「畢馬威事務所」）不僅要抓起來打屁股，還應該要扣錢才對！」根據高鑫十四日當晚聲明，公司曾在今年六月底進行股本 重組，把一股拆成二十六股，但高鑫招股書內過去三年ＥＰＳ，都是以重組前股數計算，也就是去年ＥＰＳ要從人民幣四．八八元修正為○．一九元，差了近二十六 倍。

相差二十六倍的財報錯誤，震撼業界，呂張投資團隊總經理張献祥表示，中國大潤發與中國歐尚兩大集團合併，之間的股權整合與營收計算可能過於複雜，才會出現這種不該犯的錯。

這個財報烏龍也點出高鑫零售募集三四○億港幣資金背後，兩大股東潤泰與歐尚長期以來存在的衝突與矛盾。

兩大股東對上市不同調

十五年前，尹衍樑在台灣成立大潤發，面臨財務和轉型問題，歐尚適時伸出援手，雙方成為事業夥伴。當時大潤發將三分之二股權出讓給歐尚，潤泰只持股三分之一，之後又以合資形式發展中國大潤發和歐尚品牌賣場，使得大潤發與歐尚多年來都是生命共同體。

搭上中國內需成長，中國大潤發獲利躍進，五年前尹衍樑就計畫中國大潤發赴港掛牌，但香港聯交所認為中國大潤發與歐尚交叉持股，中國大潤發若單獨上市，則有向非上市公司輸送資金之嫌，因此要求中國大潤發與歐尚一併上市。

歐尚反客為主，成了中國大潤發赴港掛牌的成敗關鍵，但歐尚母集團經營策略保守，對於上市興趣缺缺，雙方對上市與否不同調。

不過，尹衍樑仍不斷加快展店腳步，近三年大舉在二、三線城市攻城掠地，只要有二十萬城市人口就開店。○九年以四百億人民幣營收，打敗原中國量販龍頭家樂福，成為中國量販店新霸主，每年營收都有二○％以上的成長。

為了大力扶植中國大潤發這隻金雞母，尹衍樑更加積極進行掛牌計畫，甚至不惜對歐尚做出讓步，儘管歐尚在中國只有四十一家店，但尹衍樑還是讓歐尚在高鑫零售 持股達五一％，大潤發僅持有四九％。不只如此，連未來高鑫零售的執行長都讓歐尚中國董事長梅思勰（Bruno Robert Mercier）當，做足面子裡子給歐尚。

尹衍樑的兩個讓步，終於讓歐尚點頭答應上市。但中國大潤發綁歐尚上市，在市場卻有雜音，因兩者獲利能力有別，卻整併為「高鑫零售」掛牌，張献祥分析，這不僅加深了投資人分析的困難度，而且連最基本的獲利數字都發生錯誤，短期恐怕會讓投資人卻步觀望。

南山人壽投資案受牽連

根據高鑫七月十四日公布配股結果，中籤率高達六成，等於抽兩手就可中一手，並沒有外界傳聞般搶手；不過，受到延後掛牌影響，逾一．七萬名散戶須於七月十八 日至二十日確認是否繼續認購。香港券商表示，「已接到不少台灣客戶反應『還沒上市就出槌，氣不好，』考慮要放棄；高鑫打掉重認的機率滿高的，未來若洽特定 人認購，充滿很大想像空間。」另一個讓投資人卻步的是，香港新股認購可向銀行與券商融資，成數最高達九成，延後兩周上市的空窗期，投資人還是要照繳利息， 「投資人還沒賺到蜜月期甜頭，就要先拿錢出來繳利息，實在是『虧很大』。」香港券商指出。

對於投資人的疑慮，大潤發表示，目前中國大潤發有一五六家店、歐尚有四十一家店，兩者合計一九七店，預計到今年底，中國大潤發將擴增為兩百店；也就是今年底前，高鑫零售集團至少將再擴增四十四家店，前景依舊可期。

不過，計畫趕不上變化，高鑫零售上市喊卡的時間點，剛好遇上潤成投資購買南山人壽的節骨眼，金管會要求潤成提供三百億元現金或等值資產，存放於主管機關認 可的銀行保管帳戶，且十年不能動用；潤成提供潤泰集團持有六．八八％高鑫持股做擔保，因此，高鑫延後兩周上市，也將成為尹衍樑吃下南山人壽的最大變數。

高鑫零售

資本額 ：24.67億港幣 (新台幣91.44億元)董事長： 鄭銓泰(潤成董事長)首席執行官兼執行董事：Bruno Robert Mercier (梅思勰，歐尚中國董事長)募集股數：11.43億股發行價格：每股7.2港幣募集金額：82.36億港幣 (新台幣305.28億元)高鑫零售股權結構複雜！

潤泰高層個人股東 10.67％潤泰 49％ 吉鑫 51％ 歐尚18.91％ 59.16％ 11.26％

高鑫零售

100％ 大潤發大賣場

100％ 歐尚大賣場

資料來源：高鑫零售

投資人在興櫃市場尋找創投持股比重較高、經營及獲利能力較佳的公司，秉持逢低布局、決不追高的原則，即可從眾多公司中，發掘出具有長線潛力的利基型公司。

撰文‧周岐原

創投擁有資金，又經常能站在第一線，率先拜訪潛力企業，因此能夠締造出色績效；這種差異化優勢，是一般投資人難以學習、模仿的門檻。即使如此，散戶仍然有學習創投投資模式，從未上市公司中發掘小金雞的機會，那就是從興櫃公司中尋寶。

大股東背書

創投、大企業是觀察重點

在目前已登錄的二九三檔興櫃股票裡，不少都是創投業者眼中的明日之星；此外也有金控、電子龍頭大廠嗅得先機，布局較有利基與前景的小公司，再將其推上資本市場。因此除了經營團隊，興櫃公司的股東名單中經常可見創投、大型企業的身影。

在 興櫃市場選股，高獲利、高成長企業經常是資金的首選。除了注意基本面的營運情形，籌碼集中程度也是重點，若創投持股比率累計超過一成的興櫃公司，就是值得 投資人追蹤的標的；再者，若大股東當中有知名上市櫃公司，那麼其掛牌後受「富爸爸」拉抬的效益，也值得注意。只要仔細留意其籌碼流向，再秉持股價逢低出 手、決不追高的原則，很有機會找出長線的黑馬股。

依照創投或大型上市櫃公司持股較高作為篩選基準，可以在興櫃市場中找到常憶、聚興、奇鈦、雅士等二十家創投較看好的標的，建議投資人可由其產業發展與近年獲利著手，搭配股價波動情況，研究值得低價布局的機會。

未 來有機會出現「富爸爸」加持效應的公司，首推宏達電投資的雅士。民國七十一年即創立的雅士，直到九十九年底才登上興櫃，本業生產的是重電用變壓器，與光電 玻璃等產品。由董監事名單來看，宏達電投資公司僅握有一席董事，但從年報揭露的股權分布可看出，宏達電旗下「宏達電壹投資」以及王雪紅轉投資的鴻達投資公 司，分別持有雅士六．五六％、三．七七％股權，累計對雅士持股已達到一三．七七％。此外，洋華大股東嵩益實業，也持有雅士二六％股權。

富爸爸加持

雅士、華星光強力吸睛

吸 引宏達電投資雅士大筆股權的理由，是雅士近年業務重心的改變。原本雅士主打變壓器、配電盤等機電設備，但自去年開始新增加光電類的保護玻璃業務，在平板電 腦與智慧型手機應用起飛、保護玻璃缺貨帶動下，獲利較佳的保護玻璃產品銷售大增，占全年營收比重達七五％，連帶使獲利能力大幅上升。

例如九 十九年度雅士營收四．二億元，僅比前一年度四億元略增，但營業利益率達到一八．二％，幾乎是九十八年度一．八九％的十倍之多，ＥＰＳ（每股稅後純益）也擺 脫往年小幅盈虧，一口氣達到四．七五元。今年雅士宣示將最重要的保護玻璃業務，朝更輕薄、更為耐壓的差異化產品發展，由於平板電腦等產品前景仍然可期，即 將出爐的半年報表現如何，值得投資人觀察。

至於華威國際集團相中的台睿，是張景溢在興櫃市場少數投資的標的。台睿主要產品是ＤＶＤ光學讀取頭及自動對焦致動器，這項產品主要供應商為ＳＯＮＹ、Panasonic等日商品牌；相較之下，擁有四十五項專利的台睿，是目前國內唯一自有專利技術的生產商。

度 過金融海嘯之後，台睿本業的獲利緩步回升，不過由於認列投資損失與匯損干擾，去年度稅後獲利二五○○萬元，約只有前年的一半，表現不盡理想。公司表示，未 來將持續研發薄型藍光讀取頭等新產品。有創投業者認為，台睿的經營條件其實相當不錯，但是消費性產業受景氣波動影響較大，產品難免有降價空間，因此投資人 還須持續觀察其業績與獲利能力回升的情況。

生產光通訊元件及模組的華星光通，股東個個有來頭。除了創投持股合計高達一八％，前十大股東裡還 有中鋼體系的中盈投資持股七％、前高盛集團亞洲區副董事長宋學仁個人及投資公司持有八．五％，京城銀行董事長戴誠志個人也持有六．九％，由籌碼流向來看， 可說是各路法人都相當捧場的個股。

華星光如此受創投及重量級投資人青睞，就是因為公司獨特的產品定位及研發實力。在中國建構第四代行動通訊（ＬＴＥ）與光纖到戶(ＦＴＴＨ)基礎設施帶動下，光通訊產品的需求明顯回溫。

以華星光來說，去年不僅每個月都持續獲利、營收年增率超過七成，去年度獲利也達到新高，ＥＰＳ由一．二元倍增到二．七七元。今年以來，華星光累計營收年增率達到三一．六％，表現仍然不錯，加上公司已申請股票上櫃，下半年的行情頗值得期待。

業績動能強

駿熠、湧德行情可期

至 於生產按鍵用橡膠及電子橡膠腳墊的駿熠，股東陣容有日商大和投資在內，創投持股累計達一六．三％；公司去年度本業經營轉虧為盈，稅後淨利五八○○萬元。值 得注意的是，今年第一季合併稅後淨利即達二五○○萬元，合併營益率也達到一三％，上半年累計營收年增率更達二○八％，表現明顯轉強。

儘管觸控產品近兩年已在市場占據一席之地，但整體而言，ＮＢ及手機等產品所需的按鍵整合橡膠件，數量仍大過觸控應用產品。駿熠目前是ＮＢ代工大廠廣達、仁寶主要的橡膠零組件供應商，此外宏達電、綠點與可成也是駿熠的主要客戶，終端產品需求穩健上升，有助於駿熠進一步成長。

創投持股比重逾二成的湧德，則是國內少數生產主機板網路連接器的業者，在桌上型電腦（ＤＴ）的主機板及網通產品領域，是僅次於鴻海、實盈的大廠。

去年湧德在營收大幅成長五成的帶動下，全年稅後淨利由八四○○萬元成長到三．四億元。今年上半年，公司累計營收年增率仍達二一％，若上櫃掛牌進度確定，有機會走出新一波行情。

明日之星出列

20家創投持股較高的興櫃公司

代號 名稱 創投

持股比(%) 主要股東 主要產品 2010年

EPS

(元) 前6月

營收

(億元) 累計營收

年增率

(%) 收盤價

(7/26,元)

3408 常　憶 17.0 台元創投、宏誠創投 快閃記憶體、相關嵌入式產品 2.92 7.4 2.1 17.38 3423 聚　興 18.4 永豐創投、全球創投、國泰創投 IC相關產品 9.45 46.9 12.4 37.50 3430 奇　鈦 11.3 漢通創投、聯訊創投 橡塑膠添加劑、塗料添加劑 1.95 4.6 10.0 23.85 3471 雅　士 10.0 宏達電投資有限公司 手機面板、底板保護玻璃 4.75 5.9 無 75.50 3543 州　巧 11.4 中華開發創投、漢驊創投 面板沖壓件、背光模組沖壓件 5.29 7.9 -48.3 26.00 3575 琉　明 13.1 汎揚創投、宏誠創投、尚揚創投 LED後製程代工 1.12 2.1 -8.5 12.00 3599 旺　能 10.6 中國信託創投、中華開發創投、普訊創投、遠鼎創投 太陽能電池及模組 1.74 57.1 68.3 34.40 3642 駿　熠 16.3 和通創投、聯嘉國際創投、日商大和投資 塑橡膠結合製品 1.89 3.5 208.5 31.80 3643 台　睿 8.6 國際前瞻創投、華威世紀創業 光學讀取頭、自動對焦致動器 0.55 3.8 -28.9 11.50 3646 艾恩特 14.9 台壽、和通創投 連接器 1.62 5.9 25.6 36.00 3689 湧　德 22.9 台元創投、佳邦創投、富裕創投、德欣創投、聯訊創投 網路訊號連接器 6.45 17.0 21.3 69.75 4741 泓　瀚 16.8 台壽、漢驊創投 噴墨墨水及耗材 3.95 1.9 -4.9 51.89 4923 力　士 17.1 遠鼎創投、廣達創投 MOSFET（金氧半場效電晶體） 1.32 3.4 19.9 33.62 4939 亞　電 17.6 永豐創投、維京亞太創投 覆蓋膜及銅箔軟板 1.68 4.5 29.3 28.70 4951 精拓科 13.3 凌陽創投、華南金創投 IC相關產品 1.60 2.3 -23.7 15.01 4956 光　鋐 15.2 永豐創投、和通創投 超高亮度LED晶片、LED晶粒 2.77 6.2 49.1 48.40 4969 兆　晶 7.7 中華開發創投 藍寶石單晶晶圓、鈮酸鋰晶圓及鉭鋰晶圓 8.06 16.3 230.2 41.60 4979 華星光 23.6 富鼎創投、華鼎國際、龍一創投、啟鼎創投 晶粒、光通訊主動元件 2.77 6.7 31.6 38.50 8011 台　通 11.2 玉山創投、台工銀、歐華創投 光纜及光纖到家配件 3.85 8.3 -3.9 39.00 8029 久　尹 20.2 大華創投、台元創投、和通創投、啟鼎創投、第一創投、台工銀 機械設備及零件、被動電子零件及半成品 2.41 13.0 -14.7 17.00 資料來源：公開資訊觀測站，櫃檯買賣中心，台灣經濟新報註：雅士99年底辦理公開發行及登錄興櫃，故無營收年增率數據

位在坡州市有兩個十分著名的文化聚落：坡州出版城與Heyri藝術村。它們的共同特色，就是全由有理想、敢作夢的人，靠著民間發起力量達成看似不可能的任務。

現在不僅以產業群聚方式吸引全球同好慕名而來，也讓韓國文創得以延續、持續擴大勢力。

撰文‧莊 芳

距離韓國首都首爾約四十分鐘車程，位於坡州市西邊一條「自由路」旁，有一塊四十八萬坪的土地，約等同兩座內湖科技園區產業用地面積，佇立著各式各樣充滿設 計感的建築物。雖然位置接近南北韓陸上軍事交界處，周遭卻圍繞著一股寧靜祥和的氛圍。這裡，就是韓國文化人聚集的園地「坡州出版城」。

由於屬於軍事管制地，所有建築物限制不可超過五層樓高，禁止隨意掛上招牌，卻因此展現出一致的協調感。其實在二○○三年第一棟建築物完成以前，這塊區域完全是一片無用的荒地，但在熱愛出版的理事長李起雄的推動之下，終於達成書香滿溢的文化聚落。

挽救出版業危機

「沒有執行 夢想永遠只是夢想」現年七十一歲的李起雄，原本經營「悅話堂」出版社，至今專門出版文化藝術類書籍已有四十年之久。他在四十九歲時，決定朝著心中目標前 進，設立一個具有文化傳承意義的城區，「假使沒有人站出來開始執行，夢想終究只是夢想。」李起雄說，出版城的發想最初並沒有政府支持、主導，全由民間集合 力量促成。若是沒有足夠的毅力，以及成就目標的決心，恐怕難以達成全球規模最大的出版產業園區，拯救每況愈下的韓國出版環境。

李起雄一開始先組成出版文化產業園區協會，當時即有上百家公司加入會員，接著籌集資金、考察三十多處土地，初步調查各家公司需求與投資計畫，到向政府提 案，幾年時間就過去了。從一九八九年啟動計畫，經過不斷溝通、調整計畫細節，直到一九九四年政府才正式認可、參與提供支援，確認可用土地面積。

其間經歷的失敗、挫折不計其數，尤其必須將上百家各式企業的不同意見整合在一起，絕非易事。但對李起雄來說，幾乎沒有後悔的餘地。「與其說我不想放棄，不 如說是『不能』放棄！」他說，自計畫啟動之時，已經不是只有他一人的夢想而已。每當感到困難時，他會憶起尊敬的偶像，為了捍衛朝鮮的愛國義士安重根，「想 到他為國家犧牲生命，就不覺得自己有多辛苦了！」在李起雄眼裡，建設出版城的目標，就像安重根期望達到東亞和平的理想一樣。「惟有文化的存在，才能化解各 國的歧異、促進和平。」只不過，光有滿腹的理想恐怕無法完成這項壯舉，由於絕大多數參與者都是中小企業，對他們來說，營運成本才是吸引集結的重要因素。

政府隨後介入

租稅優惠吸引企業 促成規模經濟「須以低廉的價格取得土地、降低營運費用，才能吸引企業進駐。」因此政府參與之後，開始協助提供「誘因」，讓進駐廠商享有前五年免稅、後三年 五○％的稅負減免，還可申請長期優惠利率貸款，讓出版相關廠商更加願意搬遷至此，蓋起屬於自己的辦公大樓。如今從創意發想、編輯排版、印刷到裝訂成冊和運 送，全都可在出版城裡完成作業，大大節省時間與成本花費。

目前已有三百多家公司進駐，其中包含韓國最大書店教保文庫總部、當地出版社、紙廠與印刷廠，甚至還有專門處理郵件的物流中心，總計已有八千位員工，算是極 為成熟的產業園區。特別的是，城區內還有數家高級餐廳、一家商務飯店，只是飯店房間完全沒有電視設備，「目的就是希望大家多看書、少看電視！」坡州出版城 企畫經理金娟淑說。

小公司集體作戰

降低成本、增加效率 強化競爭力就像完成一本書，往往必須經歷嘔心瀝血的發想過程，整合所有編輯、設計、印刷的細節，「這個出版城對我而言，就像一部巨大的立體書籍，花了十多年奔走才終於問世。」望著仍在開發中的二期出版城區，李起雄露出驕傲的神情說。

台灣商業軟體聯盟（ＢＳＡ）共同主席蔡文宜觀察，一般經營文創事業的公司多以中小企業為主，所擁有的資源較少，「假使像是韓國一樣，以聚落的方式將同質性的企業集合在一起，絕對可以降低成本、增進效率。」當然，政府未來提供訓練或輔導之時，也能夠集中處理。

若是政府無法即時提供協助，蔡文宜建議文創工作者，無論面臨資金短缺、《著作權法》等難題，不妨放棄單打獨鬥的傳統模式，「自行集結聚落、整合資源，才能 擴大產業競爭力。」就像坡州出版城的例子一樣，雖然一開始並未獲得政府大力支持，充滿熱情的文創工作愛好者，依舊憑著自己的力量，將一片荒蕪的土地，建造 成一個大型聚落。這些具有拚勁、堅持理想的韓國人，果真徹底實現了「團結力量大的精神」。

Heyri藝術村──藝術家親手打造的夢想天堂韓國另一個靠著民間力量做出一番成績，並獲得國際媒體矚目的文創成就，則是位在坡州出版城附近的Heyri藝術村。每到周末假日，這裡就會湧進大量人潮，成為韓國新興的觀光景點。

很多人以為，這個藝術家的天堂是由政府協助才得以完成，「事實上，政府一直到三年前才正式承認這個計畫，並提供補助。」現任藝術村理事長全熙天透露，還未 形成藝術聚落之前，這片土地同樣未經開發，1998年由多位藝術家發起，從物色藝術村地點、土地開發整理，到2003年才正式建設，如今總計約有170棟 建築物，規模頗為壯觀。

藝術村中每一棟樓都是一件藝術作品，甚至成為多部知名韓劇拍攝景點。許多藝術家在此經營起展覽館，藉由收門票方式維持營運；或是將一樓作為銷售賣場，二樓設為個人工作室，三樓則是住家。

有30年經歷的畫家李榮美，兩年前決定在Heyri藝術村建造屬於自己的工作室，「這應該是所有藝術創作者的夢想吧！」於是，她在此蓋了兩層樓的建築，一樓經營咖啡廳，也是和藝術家、同好交流的場所；二樓則是個人工作室與作品展示會場。

李榮美目前還是每天從住家往返工作室，她希望不久的將來，正式搬至這裡生活。「這裡環境單純、安靜，適合創作，重點是能夠遇到同樣喜愛藝術作品的朋友。」 李榮美介紹完她的畫作，又忙著下樓煮咖啡，趁著空檔展示她剛完成的陶藝品，「總之，我對現在充實的生活狀態滿意極了！」

坡州出版城

成 立：1998年動土，2007年第一期完工

理事長：李起雄（右圖）

規 模：面積48萬坪，300多家公司進駐，員工8000人

文創心法

1. 集結同業共同開發，降低營運成本。

2. 整合上下游產業鏈，提高競爭效率。 3. 先自行開發，後尋求協助，更容易取得政策支持。

撿破爛、收舊貨，也能成為營收 二、三十億元公司大老闆！金益鼎董事長莊清旗出身農家，當過工友、工廠領班，最後卻以電子廢料白手起家，二○○六年上櫃後營收就翻了四倍，莊清旗如何從庄 腳囝仔變成竹科煉金王？

撰文‧方沛晶

車子沿著西濱快速道路奔馳，我們在尋找傳說中的竹科煉金窟「金益鼎」。金 價狂飆，令我們對這家一年可生產八百公斤黃金的上櫃公司充滿好奇。但是一路上，只見廣闊的藍天之下，聳立著一座座大型風力發電機，帶著鹹味的海風陣陣呼 嘯，怎麼看都看不到一家公司的影子，連計程車司機都狐疑，這裡真的有黃金嗎？

接近新竹香山的海邊，金益鼎終於現身。一進廠區，膚色黝黑、笑 聲爽朗的金益鼎董事長莊清旗，就握著一塊價值近五百萬元的金磚，迎上前來，大方地對本刊記者說，「來來來，你沒拿過重三公斤的金塊吧？感受一下，這可以在 新竹買一棟透天別墅咧！」

「庄腳囝仔」想出頭

帶兒子到處收舊貨 每天工作十八小時以目前金價來看，一公斤黃金賣出價約為一七八萬元，一公斤白銀價值約四．五萬元，金益鼎去年生產八百公斤黃金、近十七噸的白銀，等於 「煉」出了二十二億元的金銀財寶！

有意思的是，藏著這些真金白銀的，不是什麼金山、銀山，而是來自新竹科園學區台積電、鴻海、奇美電等大廠 的電子廢料。

如果說，竹科是台灣經濟的「心臟」，那麼包辦九成竹科廠電子廢料的金益鼎就是台灣經濟的「靜脈」。這些原本被當作垃圾的電子廢 料，經過回收、處理、提煉之後，會變成價值不菲的貴金屬，再依前月黃金均價回銷給電子廠利用。

然而，莊清旗這位坐擁幾十億元貴金屬的「現代 煉金士」，卻是出身於貧苦的花蓮農家，從撿破爛開始發跡。笑說自己出身「艱苦底」，所以身體一直很硬朗，小時候全家只靠著一塊旱地過活，所以從小就得幫忙 家裡種田，後來大哥開始做資源回收貼補家用，他也得幫忙跟著搬運重達數十公斤的廢家電和舊五金。

考上花蓮高工的莊清旗，在當時可算是高學 歷，在村裡走路有風。但是，會讀書對家庭經濟無法有立即的幫助，畢業後莊清旗為了讓家裡有穩定的收入，選擇到花蓮女中當工友。

雖然生活安穩 了，但他不甘於一輩子就在打掃校舍、修理桌椅中度過，自己偷偷地在下班後念書，考上當時還是國營企業的台肥，被分發到新竹廠當作業員。「我這個人閒不下 來，庄腳囝仔也想出頭天啊，所以有空就多賺點錢。」莊清旗一面在台肥上班，一面利用下班時間做資源回收，一到傍晚就帶著念國中的大兒子莊瑞龍到處收舊貨， 每天工作超過十八個小時。

收舊貨的過程中，他發現竹科的電子廢料價值比一般回收物還高，但是對回收廠商的要求也特別高，不僅要有合法執照， 也要交代回收後的處理方法。為了切進這塊堪稱處女地的高門檻市場，莊清旗成立觀鼎企業，經過環保評鑑後拿到廢棄物清除執照，開始專做竹科廠的生意，包括聯 電、工研院電子所的第一次報廢工程，都委由他處理。

辭台肥領班自己創業

為搶料煉金 處理費不到同業十分之一下班後做資源回收，莊清旗也沒有荒廢白天的工作，他在台肥二十年，一路升為領班。「當時月薪就已經有七萬元，換算成現在的幣值，應 該超過十萬元了吧！」他笑說。但當上主管後事情都讓下面人做完了，不忙碌就會心慌，而且他發現回收生意的利潤更豐厚，索性在一九八八年辭掉工作，專心經營 自己的事業。

「當時要把廢料給我們，電子廠還得付我們處理費。」莊清旗笑呵呵地說，這個世間怎麼會有這麼好的事？收垃圾不但可以向客戶收 錢，還可以拿到東西賣錢，根本是兩頭賺！

觀鼎僅是將電子廢料拆解、分類，轉賣給新加坡廠商，年營業額就能達到上億元，但莊清旗卻在公司發展 順遂時看到了未來的危機。他發現，愈來愈多人進入電子廢料市場，處理費的價錢也愈來愈低。

「要生存，就要升級！」莊清旗決定向上往「廢棄物 處理」發展，他在一九九七年正式成立金益鼎，隔年取得甲級廢棄物處理機構許可證(目前全台僅發出二十八張），並與工研院能源與資源研究所（現為能源與環境 研究所）合作，以技術轉移的方式，斥資五百萬元自行研發大型提煉設備，又挖角當時在該所擔任副研究員的宋宏凱（現為金益鼎副總），開始「土法煉金」。

為 了拿到足夠的煉金原料（電子廢料），莊清旗使出「處理費十分之一」的狠招，果然拿到九成竹科廠廢料的訂單。「我們拿到的是全台第二張（甲級廢棄物處理機構 許可證），拿第一張的廠商每公斤收三六○元，我只收二十五元，比人家的十分之一還便宜，客戶當然通通跑來我們這裡。」

品管嚴吸引國際大廠

全 球客戶逾五百家 毛利率比同業高四倍金益鼎的業務量快速成長，同時間也進一步要求品管。「我們從到電子廠載送廢棄物開始，就要上環保署網站登錄，收了多少公斤、到哪一個處 理廠，處理廠收到廢料後再登錄一次，全程用ＧＰＳ 監控。」金益鼎總經理、莊清旗的二兒子莊瑞元說，資源回收算是良心事業，當時一顆ＩＣ市價一百元，廢品只賣三塊錢，如果把廢品賣到市場上，轉眼間就有幾億 元的暴利，但金益鼎就是不賺這種錢。

因為品管嚴格，國際大廠也慕名而來，例如國際繪圖晶片大廠NVIDIA就把全球廢料都交由金益鼎獨家處 理，其他國際級客戶還包括全球最大記憶卡品牌SanDisk、藍牙晶片廠ＣＳＲ等；甚至連全球最大的廢金屬回收商ＳＩＭＳ，都選擇和金益鼎策略聯盟，引進 Google、北電等國際級客戶，目前金益鼎全球客戶已超過五百家，營收也自○六年上櫃以來，從四．四億元攀升到去年近二十八億元（合併營收），毛利率更 超過一四％，比同業高出四倍。

之所以維持高毛利，是因為同業跨足下游靶材和金鹽製造，需要向外買進黃金、白銀等原料，而金益鼎堅持只做回收 提煉，料源百分百來自回收廢料，等於把進料成本壓到最低。

另一方面，金益鼎的設備成本也比同業低。輔大物理系畢業的莊瑞元，算是金益鼎的 「總工程師」，他知道能從哪些地方取得技術、人才和基礎設備，也能夠把設備組裝成最適合的機組。因此，其他業者要從德國花兩億元買設備，金益鼎的「國產拼 裝貨」卻只要一億元，「你看，我們這台拼裝車，效能不輸德國進口的！」莊清旗指著外形看起來很普通的大型輾碎機自豪地說。

隨著愈來愈多電子 廠到中國發展，金益鼎也開始在九○年代跟著客戶的腳步前進對岸，陸續在浙江、天津、連雲港合資成立廢棄物回收處理公司，即將在第四季正式投產的連雲港榮鼎 熔煉廠，將可產出二萬噸電解銅、一噸黃金、十噸白銀等貴金屬，整廠年產值預估達五十億元新台幣以上，預計後年起中國業績貢獻將會是台灣的一倍。

中 國布局「有錢大家賺」

不設熔爐煉金 委由當地廠商處理不過，相較於其他人追求上下游整合，金益鼎的中國布局卻是「有錢大家賺」。例如天津泰鼎擁有獨家回收執照，就不設熔爐、不提煉貴金屬，將 熔煉生意委由當地廠商來做；而連雲港榮鼎則需要很大的廢料量，也會委託其他回收業者供應。

「為了大家好，自己賺少一點又有什麼要緊？」懂得 留一口飯給別人吃的莊清旗說，別人到中國開合資公司都會遇到問題，但金益鼎的夥伴卻從來沒有給公司找過麻煩，「甚至很多和我們合作的，都從散赤郎（台語： 窮人）變成身價上億！」日前辦理現金增資案時，為了公司更為國際化，莊清旗一改前例，開放讓客戶和碩科技入股達三％，希望藉此引進和碩的管理制度，減低公 司的家族色彩，以當時三十四元的現增價換算成目前股價來看，等於讓和碩現賺超過四千五百萬元。

「有量更有福」是莊清旗的事業觀，也是人生理 念。「卡早（台語：以前），收舊貨是個沒有社會地位的工作，實在沒想到後來可以上櫃，還變成明星產業。」在垃圾堆裡「淘金」三十年，累積超過二十億元財富 的莊清旗，對今天的一切充滿感恩。已七十三歲的他仍堅持每天上班，因為他說企業經營無撇步，認真堅持地做、心安理得地賺，才能「真金不怕火煉」！

莊 清旗 （右）

出生：1938年

現職：金益鼎企業董事長

經歷：台肥 新竹廠總領班

學歷：花蓮高工化工科

身價（估）：20億元

金益鼎企業 Profile

成立：1997年

負責人：董事長莊清旗、總經理莊瑞元

資本額：6.5億元

主要業 務：銷售銲錫用錫條66％，錫絲15％、錫球16％、其他3％年產量：金800公斤、銀16.8噸、銅3000噸，及其他鈀、鉑等貴金屬金益鼎「垃圾變黃 金」模式

5.5噸 IC 電路板

=1公斤黃金 ( 市價：178萬元 )

頂新四董魏應行，以十年時間一雪當年入主味全失利的前恥，他所負責的頂巧控股和全家便利店，今年營收將達到百億人民幣，已成為集團繼食品製造後的另一隻金 雞母。

撰文‧方沛晶

今年頂新四董魏應行喜事連連，先是七月下旬長子魏士傑完成終身大事，他開心地鼓勵兒子、媳婦生育，說「多子多孫多福氣」；接下來，他負責的頂巧控股與全家 便利店，今年營收可望達到百億人民幣，讓魏應行揚眉吐氣。

魏應行專門負責頂新集團流通事業，其中頂巧控股以餐飲為主，一九九六年成立的德克士西式速食，目前店數有一○五四家，今年營業額上看人民幣五十一億元，在 大陸西式速食市場，與肯德基、麥當勞並列中國三大速食品牌。

另一餐飲連鎖，則是二○○六年從北京開始展店的康師傅私房牛肉麵，目前有一一八家店，預估今年營收可達到人民幣六．一億元。至於○四年才進軍中國大陸的全 家便利店，頂新集團持股過半，目前已達到九百家店，遙遙領先前年才進軍中國的統一超商三七三家店。

過去十年，魏應行在中國埋頭苦幹，證明自己的經營能力。今年九月，他把一開始虧掉的五千萬美元賺回來，現在頂巧控股淨值七千二百萬美元，這也是他重新面對 媒體拿出的第一份成績單，一雪當年入主味全失利的前恥。

十年前

入主味全讓魏家慘跌一跤

長達十年的時間，相較大哥魏應州（康師傅董事長）、二哥魏應交（頂新集團董事長）和三哥魏應充（味全董事長）的意氣風發，魏應行可說是沒有聲音的隱形人。

魏應行在魏家四兄弟中總是扮演先鋒部隊，他自己形容：「家族兄弟經營事業，踩第一步、砍第一刀的人是我。」一九八八年，魏家先派魏應行赴大陸探路，後來才 在老大魏應州領軍下，靠泡麵發跡。

然好景不常，一九九八年五月，人面廣的老四魏應行，透過市場派「阿丁」陳賢保牽線，耗資百億元入主味全，種下禍根；隔年，味全虧損六十多億元，大陸康師傅 虧損十多億元，年底又進入百億票券還債高峰期，讓頂新魏家面臨空前的危機。

所幸，日本三洋出手解圍，入主康師傅，但隨著味全股價攔腰再折半，魏應行的行事轉為低調，二○○二年被大哥魏應州調回大陸，轉戰大陸發展加盟連鎖事業，幾 乎從媒體版面上消失。

當時魏家四兄弟僅說「再也付不出跌倒的代價」，私底下，對老四橫衝直撞、毛躁行事，三位兄長曾抱怨指責過，但大哥魏應州這幾年向友人透露，現在的老四長大 了，真的做得很不錯！

十年間

每月十五張登機證四處奔波魏應行圓呼呼的臉上掛著憨厚笑容，和十年前一樣，只是鬢邊多了幾縷白髮，見證這幾年的打拚。

「鄧小平有句名言，很多時候壞事促進好事的發生。」重提往事，魏應行依然樂觀，但他話鋒一轉，「近年來每天專注於工作就夠嗆了，真的是沒閒漆差（台語，意 為忙翻了）！」他回憶起十年前初到大陸打拚餐飲事業，每個月有十五張登機證，一張床不會睡超過三天，每天早上醒來第一件事，就是睜開眼睛，想想看自己到底 在哪座城市？

當時他整頓虧損五千萬美元的德克士速食，先改變展店策略，再砸二千萬美元從「鄉村包圍城市」，避免了和肯德基、麥當勞兩強在城市硬碰硬，另闢新的戰場。

現在德克士規模和市場老二麥當勞在伯仲之間，魏應行說，「如果在西式快餐的山頭，通常第一名吃肉、第二名喝湯，第三名肯定是洗碗！」所以他要另立山頭，最 新發展的德克士五代店，除炸雞、漢堡之外，更賣起焗飯、米漢堡。

在餐飲事業屢出奇招，其實魏應行的很多點子都來自台灣。例如德克士速食熱賣的﹁魔法喀滋炸﹂，是魏應行到台北食彩櫻吃和風炸雞，所得來的靈感，「這個當初 叫我二姊去學，學會了以後就拿到德克士做魔法炸雞，沒辦法，台灣好吃的東西真是太多了！」講到小吃，魏應行的眼睛都亮了，從長春路四神湯、通化街米粉湯、 公館的青蛙下蛋，到寧夏夜市的吳郭魚湯，每樣小吃都如數家珍。對於餐飲業，魏應行不諱言自己愛吃、也愛做，以前回彰化老家過年，他都會捲起袖子小露兩手， 魏應行的幕僚透露，四董還常因為試吃而延誤飛機。

事實上，魏應行的「好吃」已成為頂新旗下餐飲事業最關鍵的競爭力。以今年全家推出六．八元、七．八元、八．八元人民幣的「全民便當」為例，推出之後幾乎橫 掃當地的鮮食市場，一間店一天平均可以賣出一百五十個便當，讓全家年營業額也從去年的十億元，翻倍到今年預估的二十億元。

這當初也是靠著魏應行突發奇想，找旗下十位當地員工的媽媽，開出一百道上海家常菜，由他親自試吃，才開發出這一系列價格平實的熱銷商品。

十年後

做事七分把握、三分膽識

旗下的流通事業，在中國遍地開花結果，這十年從谷底到高峰，魏應行對人生有深刻體認。「到大陸來，就是學習多做少說！」魏應行說，他不是疏遠媒體，而是 Retail is detail（零售業的關鍵在於細節），而且以前是分工制，天塌下來有大哥頂著，現在是分業制，上下都要自己一肩扛。

他以大陸的順口溜，「零歲出廠、十歲快樂成長、二十歲為情徬徨、三十歲基本定向、四十歲努力打闖、五十歲回頭望望」來形容，說自己年輕時是有三分把握、七 分膽識，現在做事是七分把握、三分膽識；相對比較沒膽，但懂得回頭望望，檢視很多事情。

「以前四兄弟就像是一輛法拉利，只有油門、沒有煞車，一塊錢要做三塊錢的事，亞洲金融風暴真的有被嚇到，現在十塊錢就做十塊錢的事，所以目前頂新都是無負 債經營。」相較過去橫衝直撞的個性，魏應行從中學到謀定而後動，眼光看得更長遠。

例如辦公室裡掛著一幅字「大展鴻圖」，他說應該要倒過來看，叫做「圖鴻展大」，也就是你的目標遠景有多大，就能發展出多大的格局。魏應行以全家為例，日本 有一億二千萬人，擁有四萬二千間便利店，而中國有十三億人口，所以應該要有五十萬間便利店。

「我們不貪心，只要其中的一○％，五萬間就做不完了！」他說，在夏天，一間便利店一天可以賣掉一百箱飲料，五萬間一天就可以賣掉五百萬箱飲料，這是魏家好 幾代人都可以打拚的機會。說著說著，魏應行像是發現新大陸，口氣都興奮了起來。

未來二十年

擁抱庶民打造另一隻金雞母未來大陸餐飲的發展機會在哪裡？「要做大做強、可長可久，擁抱庶民就是王道！」魏應行解釋，目前中國大眾餐飲的市場還是空白的， 大眾餐飲的概念就是「半小時薪水吃一餐」。

「現在大陸白領時薪十二元，吃一餐大概要到十二到十五元，我要做到讓他們六元可以吃飽、十二元可以吃好。」魏應行說，「六元麵飯」也是不忘本，他去西安火 車站，看到一個西北老鄉因為一碗牛肉麵十八元而吃不起，就想到康師傅今天做到中國方便麵龍頭，都是廣大的西北老鄉支持起來的，不應該忘了這個「五毛到二十 元」的庶民市場。

所以除了德克士和私房牛肉麵，明年開始，針對普羅大眾的康師傅麵館和康師傅巧飯庄將大舉展店，平均單價會壓在十五元左右，由此也可以看出魏應行要建立一個 東方速食王國的企圖心。

根據頂巧內部預估，整體餐飲事業的年複合成長率是三○％，不僅被視為集團下一個二十年最重要的金雞母，也是未來營業額衝高到與食品製造齊頭的關鍵。第一 步，將是規畫三年後頂巧控股回台掛牌上市，而這也將是頂新魏家的下一個事業新高峰。

讓二代寄望中樂透的家規

魏家四兄弟感情甚篤，但他們有如「人民公社」的家規，更令人佩服。例如，四兄弟每個月的薪水只領15萬元新台幣，2008年金融海嘯後，為共體時艱，15 萬元還包括自付水電費，二董魏應交就笑說，這根本是一種變相減薪！

另外，魏家雖然買了九戶帝寶，但規定裝潢費一坪只給15萬，第二代一坪只補助10萬元。至於娶媳婦、嫁女兒，雖然男生有一戶帝寶，但聘金卻只給200萬 元，女兒嫁妝據說有上千萬元，但魏家老董們堅持不肯透露正確數字，說是怕女婿從此不工作。

至於還在求學的二代，在物價很高的英國，一天只給八英鎊零用金（約折合新台幣400元），外加一個月大概200英鎊的治裝費，導致二董還在英國念書的女兒 和兒子，難得回來台灣，還得花50元買樂透，希望贏得彩金。

不過，在一旁的二董看得偷笑，心想：傻孩子，買什麼樂透？你們投胎時就已經「中樂透」了！

魏應行

出生：1959年

現職：頂巧控股董事長兼總經理

經歷：味全食品董事長

學歷：彰化高中

中國便利店控股

成立時間：2003年

資本額：1000萬美元

營收： 2010年 2011年(估)10億人民幣 19億人民幣

頂巧控股

成立時間：1996年

資本額：7000萬美元

營收： 2010年 2011年(估)41.3億人民幣 57.2億人民幣

《明日報》跌過一跤之後，詹宏志 更清楚該如何調整自己的步調，這十年來，網家把其他業者都辦不到的「二十四小時貨送到府」辦到了。

接下來，搶奪龐大的團購市場，網家也不會 缺席。

撰文‧賴筱凡

台北市敦化南路上一棟大樓裡，當每個人都在享用午餐時，網路家庭營運長謝振豊邊扒著手上太 太準備的便當，邊盯著電腦螢幕跳動的數字。你一定很難想像，一頓飯的時間裡，湧進來的購物訂單有多少筆？

當人們一手拿著智慧型手機、一手拿 著平板電腦，面前還有一台筆電或桌上型電腦時，電子商務的市場就建立在你我的指尖。一頓飯的時間裡，三五同事號召團購美食，朋友掛在嘴邊想要很久的單眼相 機，網購殺出破盤價，輕敲一下鍵盤，食指再點兩下，網家的一筆新訂單又進門了。

十年前，台灣使用網路的人口數是六二六萬人；十年後，這個數 字飛速放大了一．五倍，現在台灣使用網路的人口數是一六一五萬人。就在台灣七成人口都上網之際，電子商務市場也跟著起飛，光是今年，規模就達三二五六億 元，明年更上看四千億元。

答案已經不言而喻。

拆解物流過程、庫存風險

貨車永遠在裝貨與準備 裝滿就開走時序拉到今年農曆新年的除夕夜，多數人陸續返家準備吃團圓飯，網家位於新北市五股的倉庫卻仍忙碌不已。為了承諾客戶的二十四小時到貨，網家倉庫 裡忙翻天，更別說是在這個台灣人掏錢不手軟的節慶。打從網家提供二十四小時服務開始，有好些年，謝振豊與網家董事長詹宏志的年夜飯，都是在物流倉庫裡與員 工一起度過。

即使到了今日，全世界電子商務的業者，敢對消費者保證貨物能在二十四小時到貨的，寥寥無幾，網家卻做到了。「原因無他，就是當 別人都說做不到，我們卻能辦到，這就是網家的價值。」謝振豊，一位曾手握千億元訂單的宏碁歐洲業務大將，卻選在詹宏志職涯最低潮的時候，放下所有光環，跟 著詹宏志重新打拚。

網家的二十四小時到貨，就是他的代表作。

撥弄著手機上的觸控螢幕，謝振豊每分每秒都監控著每一筆訂單、每 一樣商品進出倉庫的情形。二十四小時到貨服務推出五年來，他養成習慣，每天等到凌晨零時看完最後一筆訂單進來後，才上床休息。五年如一日，幾乎沒有間斷 過。

「當其他網購業者無法告訴消費者貨物何時會到，PChome卻可以，這就是消費者選擇在PChome購物的價值。」謝振豊舉了個例子， 當消費者想買一台筆電，可以到３Ｃ賣場，也可網購，消費者卻選擇在PChome下單，「要嘛價格便宜，再來就是最短時間能拿到。」於是，如何讓消費者在二 十四小時拿到貨，成了謝振豊的首要功課。他開始拆解每個要素，從物流過程、送貨路線、庫存風險承擔、盤點掌控，謝振豊把所有可能阻礙二十四小時到貨的十個 障礙，全數條列出來，他必須逐一擊破它們。

他寫下的第一個障礙，就是所有物流業者都認為，二十四小時內將貨物送達是不可能的。「以前做網 購，訂單進來後，一天只揀一次貨，理由很簡單，因為貨車一天只來一次；可是，為什麼貨車一天只能來一次？」謝振豊反問，只要量夠大，貨車當然能不斷地進來 運載。當時網家成長步入高原期，謝振豊有把握，當顧客滿意與再下單形成良性循環，物流就會加快，可重燃營收動能。現在網家倉庫外，永遠都有一輛正在裝貨的 貨車與一輛空車，裝滿就走。

賺管理財不賺上架費

把銷量衝高 就要求業者降價當網購業者都不自建倉庫，不願承擔庫存風險，詹宏志與謝振豊體內的挑戰因子又蠢蠢欲動。「一般網購業者都用轉單方式做生意，消費者訂單進來 再轉給供應商出貨，為什麼網家不能有自己的倉庫？」有倉庫就有庫存風險，網家若有五十萬種商品，就得背負五十萬種商品的庫存，所以網購業者認為自建倉庫不 可行。

「我大可將倉庫作為供應商寄放貨的地方，只要我願意開門，讓供應商隨時進貨、拿貨，庫存風險就是供應商的，不是網家。」謝振豊想得簡 單，但即使供應商願意把貨寄存網家倉庫，他很快地又遇到供應商盤點庫存的問題。

一般物流倉庫每遇盤點便須停止作業，網家若要二十四小時到 貨，就不能有半刻作業時間被耽擱。「所以，我要比供應商更清楚，倉庫架上的衛生紙還剩多少包，數位相機剩幾台，筆電剩幾台。」為了讓網家物流管理系統比供 應商好，謝振豊自己動手做架構，每一樣貨品的出貨量與庫存量，他都要瞭若指掌，只要他們能給供應商最精準的數據，供應商就不須一直來點貨。

因 此，二十四小時到貨賺的是管理財，而不是上架費。PChome產品上架免費，廠商用倉庫也免費，但銷量放大後，網家即要求降價，「只要我們能賣出最多銷 量，供應商自然會給我們最低的成本。」謝振豊很清楚，他只要致力於讓消費者滿意度達到最高，就能賺錢。

同樣地，當多數網購業者認為，要提供 消費者分期付款服務，是不可能的事。「每次只要多數人說不可能，我的眼睛就會為之一亮，因為機會又來了！」謝振豊興奮地說。

分期付款牽涉到 政府法規、金融業者，多半網購業者能不碰就不碰，但謝振豊偏向虎山行。他一家銀行、一家銀行登門拜訪，得到的答案一如預期，「他們都會告訴你，風控那關不 會過的啦！」謝振豊不意外，卻也不沮喪，只要有一家銀行願意試著研究，他就有機會。

果然，當他把國內所有銀行業者全數拜訪過一輪，多數連考 慮都沒有就回絕，唯獨一位中國信託的小主管願意將案子帶回去研究，甚至願意一試，讓網家成了台灣網購線上分期付款的首例。

「網家做事就是這 樣，詹先生也一樣，這十年網家追求的，就是希望能提供給消費者更多其他業者辦不到的，二十四小時到貨如此，未來我們在中國建倉庫，讓更多貨物都可『產地直 送』，也是如此，這就是我們的競爭力。」謝振豊說。

毅然投入團購廝殺戰場

龐大消費力量把網家推入這個市場場景 換到同棟建築的十二樓，詹宏志辦公室裡一片明亮落地窗，底下敦化南路車潮川流不息，最近他的功課是研究團購。專訪詹宏志的這天，正好網家新的團購網站來客 國際（LiKer）上線期滿一個月，短短三十天裡，他們已經改版了三次，看得出詹宏志對這個新事業群的期待。

當全世界都在風靡團購網站，團 購網站龍頭Groupon的成功更讓多數人看到團購的力量，可是詹宏志一點都不樂觀，「如果你觀察近半年團購網站的消息，會發現一面倒都是壞消息，不論是 虧損，或者團購品質出問題。」即使Groupon今年有機會在美國掛牌上市，募資七．五億美元，但虧損連連卻是不爭的事實，光是今年第二季虧損金額就達 一．○三億美元，自○八年創立以來，累計虧損逾五億美元。

然而，網家還是毅然地投入這個廝殺慘烈的戰場。詹宏志的聲音先是一沉，「我們看的 不是這個。」接下來，他就像是外界認識的詹宏志一般，趨勢大師登場了。「Groupon成立不過是這兩年的時間，兩年內卻能憑空創造出十億美元的營收。」 幾乎是全世界最快將營收衝上十億美元的公司。

「即使Groupon虧損的壞消息沒停過，團購網站的負面新聞也不少，可是都不影響消費者做團 購這件事，顯見團購市場已經有一股消費力道在支撐。」

重新定義團購

將電子商務從線上延伸進實體商店根據市調機構 Analysys統計，光是中國去年團購市場就達人民幣九．八億元，去年冒出的團購網站更超過一千六百家，反映團購市場的熱絡。儘管如此，Groupon 卻仍脫離不了虧損泥淖。

「很簡單，Groupon在犯我以前犯過的錯（指《明日報》）。」詹宏志有條不紊地解釋，Groupon最早在美國 發跡，但團購主要建立在消費者認為一起買價格更便宜，「就營業模式而言，並無技術門檻，所以別人要複製也很快。」這也是為什麼後來Groupon積極在世 界各地插旗，在中國找騰訊合資高朋網，在台灣購併地圖日記，「因為它必須在其他人還沒動作前，搶先卡位。」只是，在詹宏志看來，Groupon錯估了一件 事，那就是並非全世界的消費者都已熟識團購這項行為。結果，Groupon為了在世界各地打開知名度，大舉砸行銷費用做廣告，成了Groupon虧損的主 因。

「為什麼我們還是要做？不是團購有錢賺，我們就一定要做，更何況團購根本還沒人賺錢。重點是，我們看到團購市場的力量，實在太龐大，是 這股力量逼迫我們不能在團購市場缺席。」詹宏志將團購重新定義成O2O（Online to Offline），將電子商務市場從線上，延伸進實體商店，「這些餐廳、美食，是我們過去無法提供給消費者的服務，就像我們無法邀請餐廳來商店街開店，這 等於是一塊全新的市場。」在《明日報》跌過一跤之後，詹宏志更清楚該如何調整自己的步調。對於網路，他始終相信能為人類生活帶來大變革；但對於新趨勢，他 並不急，才能用十年磨出網家這把台灣最大電子商務集團的寶劍。

網路家庭

董事長：詹宏志 總經理：李宏麟

成 立：1998年

上櫃：2005年

實收資本額：6.90億元主要業務：電子商務(市占第一)、網路電信(市占第 一)、入口網站(市占第二)拆解網家24小時到貨的9個流程

1.隨時接收訂單

2.打破揀貨限制

打 破傳統一次揀貨的限制，建立系統分區，以最快時間揀完貨。

3.掌握庫存零誤差

開放供應商寄放貨物，即使自建倉 庫，卻無須負擔庫存風險。

4.分單理貨

5.重新包裝

6.隨時出貨 零時差

7.出貨分區

8.物流車隨時待命

隨時都有物流貨車待命，顛覆以往每日只能 出貨一次的業界慣例。

9.準時到貨！