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台灣在二○○二年的《環境基本法》已經揭示廢核目標，但十年後核四仍準備運轉。 《今周刊》專訪德國再生能源之父費爾，他說，台灣九九％的能源都仰賴進口，從經濟層面來看，發展再生能源是台灣唯一的出路，但前提是必須讓電力市場自由化。 撰文‧楊卓翰 攝影‧吳東岳「我不懂，你是說台灣已經在二○○二年決定要廢核，但是你們的總統準備要讓另外一座核電廠運轉？」在德國國會辦公室裡，費爾議員(Hans-Josef Fell)的表情非常困惑。 發展再生能源，原料才不須全面仰賴進口費爾是德國綠黨議員，也是德國《再生能源法》的起草人，有「再生能源之父」之稱。他一生致力於廢核，而他所起草的法 案在二○○○年通過，從那時開始，德國的再生能源發電量占比，從五％迅速成長到今天的二○％，成為他最著名的成績單。但他卻對台灣的情況皺了眉頭。 「我知道，他們說核能只是階段性的，等台灣替代能源發展成熟，自然就會除核，對吧？」費爾想了一下，準確地說出台電的一貫說詞。「然後，你們的再生能源十 年來停滯不前，對吧？」他再一次說對了。根據台電數據，去年綠能發電量僅占總發電量四．一％，而綠能占總能源供給更只有○．四％，與十年前幾乎無異。 費爾熟知這套劇本，因為當年他在德國推動再生能源時，也遭遇到一模一樣的阻礙。如今德國已經決定在二○二二年廢核，再生能源的發電量更已經超越核能。德國是怎麼做到的？ 「我想你們還沒理解，從經濟層面來看，再生能源是台灣唯一能走的路。」在德國政壇為綠能及廢核發聲超過三十年的費爾說。 以他的經驗，政府總是偏好傳統能源，因為傳統能源的既得利益者太龐大；而大型電力公司為了保護自身利益，自然想盡辦法排擠再生能源。「因為傳統能源只會越 來越貴，綠能長期來說終究會比傳統能源便宜。」費爾進一步解釋：「太陽光和風都是免費的，再生能源只需要設置成本。二○○六年要價三萬六千歐元的太陽能光 電板，現在中國製造的價格只要一萬六千歐元。但是石油、煤礦、鈾礦這六年來漲了多少？」費爾聳聳肩。 這個問題，台電最清楚。按照台電說法，近日的電價調漲就是反映長期以來的國際原物料上漲，台電無法再供應便宜的電價。「你們還沒發現，所謂的便宜電價，其 實是長期以來政府對採購的巨額補貼嗎？在德國，全部能源補貼最高的不是再生能源，而是煤礦進口。」面對不斷上漲的國際原物料，九九％能源都靠進口的台灣， 再生能源是唯一出路。 發展再生能源，必須先將市場自由化但發展再生能源談何容易？台灣早在二○○九年就通過師法德國的《再生能源發展條例》。根據台電資料，去年風力和太陽能發電比率仍只有四．一％。德國又是如何做到二○％的成績？ 「你的電力市場一定要先自由化。在德國也一樣，傳統電力獨占者絕對不會自己行動。我們兩家最大的電力公司Ｅ‧ＯＮ和ＲＷＥ，過去十年生產的再生能源不超過 八％。你一定要引入新的玩家。」「大公司絕不可能放下既有的傳統思惟。」費爾舉電腦產業為例：「一九四三年，ＩＢＭ總裁湯瑪斯．沃森(Thomas Watson)預言：電腦絕不可能普及，全世界不會超過五台。今天大型電力公司也在說一樣的話：再生能源絕不可能普及。」費爾指出了再生能源最核心的精神 「去集中化」：「不會再有集中的大發電廠，每個家庭本身就是一座發電廠。我家從一九九一年就裝了太陽能板。今天我的房子用太陽能板生產的電超過我的用量五 ○％，我還賣了很多電出去。」費爾的《再生能源法》主旨正是如此。「要讓再生能源發展，你也需要制定遊戲規則，鼓勵大型發電業者以外的小型供電商投入市 場。」事實上，台灣的《再生能源發展條例》就有這樣的企圖，但是台灣的再生能源發展仍然一籌莫展，這又是什麼問題？ 確保廠商投報率，才能健全產業發展「台灣的製造商競爭力很強，我家的太陽能板就是從台灣進口的。」費爾首先釐清問題：「台灣空有設備，無人發電，最大的問 題，就是市場沒有足夠的誘因。」「《再生能源法》的首要目的，就是保證讓綠能發電商能獲利。」發電商的目的，就是賣電，但綠能發電還在初期階段，投入成本 相對大；為了讓廠商願意投入市場，政府就必須干預，特別提高再生能源的購買電價，也就是「回饋電價」。「這個回饋電價一定要夠高，確保廠商的投資報酬率， 才會有人肯發電。」對於台灣版的《再生能源法》，費爾直指：「因為你們的收購電價太低了。」以風力發電的成本為例，一度電約二．三元台幣，但台電一度電的 收購電價為二．六元台幣，廠商幾乎沒有獲利空間。也難怪台灣唯一一家德商風力發電公司英華威（Infra West），揚言要在法令通過後退出台灣市場。 反觀德國，在風力發電上給予相當於四元台幣的優渥誘因，讓德國的風力產業連帶背後機具、電網、金融保險的龐大產業鏈一起蓬勃發展。而《再生能源法》帶來的龐大商業利益，可以在布萊梅舉辦的離岸風力產業峰會上看到。 德國總理梅克爾全力發展綠能，計畫興建占地約五千平方公里的離岸風力發電廠，空前規模，讓峰會上的二百多位廠商代表個個興奮不已。在台上發表演說後，穿梭 於人群之中寒暄的前社民黨參議員，西北綠能產物保險(Nordwest Insurance)的董事總經理溫德斯博士(Dr. Patrick Wendisch)更是如此。 在商言商，溫德斯毫不諱言：「我可以向你說一百個風力發電有多棒的理由，但對這個產業來說，沒有投資報酬率就不用談。」他指出：「在回饋電價之下，廠商可 以自行研發，只要提高發電效率，利潤就能擴大。這些研發不用政府出力，市場機制自會運作。」這正是費爾的《再生能源法》激起的效果。惟有廠商願意投資，民 眾才有綠電可用。台灣若不先將電業自由化，並提供綠能產業足夠誘因，英華威不會是唯一退出的廠商，而核電可能永遠無法從這個島上革除。 只靠一套法案，啟動德國綠能德國《再生能源法》六大重點：1. 保護獲利，降低投資風險《再生能源法》保證以高於一般價格優先收購綠能電力，稱為「回饋電價」，期限長達20年。價格以廠商每年能獲利7％為計算基礎。 2. 不靠政府公庫，使用者付費「回饋電價」絕不讓政府出資，不用申請預算，而是電業者直接將電價轉嫁到消費者身上。電力消耗大戶永遠負擔最多，獎勵省電的一般民眾及企業。 3. 回饋電價逐年減低，最終退場隨著技術成熟，初期投資風險降低之後，回饋電價將逐年降低。政府預計在2030年，再生能源的成本就會開始低於傳統能源，價格干預也能退場。 4. 法條簡單，全民可參與法令淺顯易懂，老百姓都看得懂。而且申請安裝過程簡單，最快2至3個月就能安裝完成，也是再生能源蓬勃發展的主因。民眾除自給自足 外，還可賣電給業者，每度電最高可賣0.5歐元（相當於17元台幣），一個家庭一個月光賣電收入可達400歐元（相當台幣1萬5000元）。 5. 電網義務延伸，普及全國鄉鎮法令規定，電業者有義務讓綠能電力優先並聯。「只要你有綠電，電網業者就必須想辦法擴建電網，讓綠電上網」，不讓傳統大型電力公司有機會排擠綠電。 6. 完整配套 《再生能源法》激勵投資，另外更在其他聯邦法提高石化、核能的能源稅，迫使需求移往綠能。並且放寬綠能發電器材的貸款限額，讓民眾融資程序更加簡便。 找出解決方案 是綠能發達之道「的確再生能源有許多挑戰，但是遇到問題時，你是雙手一攤，還是選擇解決問題賺上一筆？」一家風力機具商舒華茲先生(Thorsten Schwarz)說，「Smart Solution」(智慧解決方案)是德國再生能源界流行的一個詞彙：當遇到問題時，想辦法解決，用這個解決方案再賺一筆。 農夫不願意出租土地讓你裝風電機？「我們有專門協調的法律公司，絕對可以幫你談一個雙方都滿意的好價錢。」舒華茲最近還新安裝了一套葉扇，運用流體力學可 以讓每小時發電量增加三成。「這套技術來自二個工學院的小夥子，現在大概比我還有錢。」問題很多，但是都有解決的方法，「真正的問題是，你想不想解決。」 德國綠能有各式各樣的解決方案，舒華茲提出了最重要的問題：「你要解決問題，成為產業領頭羊，還是繼續使用核電，等那不可預防的災害襲來？」費爾 （Hans-Josef Fell） 現職：德國綠黨國會議員 國會黨團能源政策發言人 事蹟：德國《再生能源法》起草人 |
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原作名: Hackers and Painters: Big Ideas from the Computer Age
作者: [美] Paul Graham
譯者: 阮一峰
出版社: 人民郵電出版社
出版年: 2011-4
頁數: 264
定價: 49.00元
本書是硅谷創業之父Paul Graham 的文集，主要介紹黑客即優秀程序員的愛好和動機，討論黑客成長、黑客對世界的貢獻以及編程語言和黑客工作方法等所有對計算機時代感興趣的人的一些話題。書 中的內容不但有助於瞭解計算機編程的本質、互聯網行業的規則，還會幫助讀者瞭解我們這個時代，迫使讀者獨立思考。
本書適合所有程序員和互聯網創業者，也適合一切對計算機行業感興趣的讀者。（譯者序）
作者簡介
保羅•格雷厄姆，《黑客與畫家》一書的作者，硅谷創業之父。1964年，出生於匹茲堡郊區的一個中產階級家庭。父親是設計核反應堆的物理學家，母親在家照看他和他的妹妹。青少年時代，格雷厄姆就開始編程。但是，他還喜歡許多與計算機無關的東西，這在編程高手之中是很少見的。
保羅•格雷厄姆在康奈爾大學讀完本科，然後在哈佛大學獲得計算機科學博士學位。1995年，他創辦了Viaweb，幫助個人用戶在網上開店，這是世界上第一個互聯網應用程序。1998年夏天，Yahoo!公司收購了Viaweb，收購價約為5000萬美元。
此後，他架起了個人網站paulgraham.com，在上面撰寫了許許多多關於軟件和創業的 文章，以深刻的見解和清晰的表達而著稱，迅速引起了轟動。2005年，他身體力行，創建了風險投資公司Y Combinator，將自己的理論轉化為實踐，目前已經資助了80多家... (展開全部) 保羅•格雷厄姆，《黑客與畫家》一書的作者，硅谷創業之父。1964年，出生於匹茲堡郊區的一個中產階級家庭。父親是設計核反應堆的物理學家，母親在家照 看他和他的妹妹。青少年時代，格雷厄姆就開始編程。但是，他還喜歡許多與計算機無關的東西，這在編程高手之中是很少見的。
保羅•格雷厄姆在康奈爾大學讀完本科，然後在哈佛大學獲得計算機科學博士學位。1995年，他創辦了Viaweb，幫助個人用戶在網上開店，這是世界上第一個互聯網應用程序。1998年夏天，Yahoo!公司收購了Viaweb，收購價約為5000萬美元。
此後，他架起了個人網站paulgraham.com，在上面撰寫了許許多多關於軟件和創業的文章，以深刻的見解和清晰的表達而著稱，迅速引起了轟 動。2005年，他身體力行，創建了風險投資公司Y Combinator，將自己的理論轉化為實踐，目前已經資助了80多家創業公司。現在，他是公認的互聯網創業權威。
為什麼創業公司比大公司更有優勢
因為作者初衷並非寫給純技術人員閱讀，所以書中談論了包括如何學習、編程與藝術的關係、言論自由、創造財富、創業、品味和技術等眾多話題，他希望除了幫助對編程有興趣的人成為黑客以外，還能引起更多非技術讀者的思考。
到目前為止，從 Y Combinator 「畢業」的創業公司已有200多家，已經失敗的公司不到20%，而互聯網創業的平均失敗率是90%。《福布斯》雜誌據此將保羅·格雷厄姆視為「撼動硅谷的 人」。為什麼格雷厄姆的 Y Combinator 能如此高效地孵化出成功的創業公司?
他給創業公司的內部運作和管理提了很多建議。比如，大公司內部最好的內部網(intranet)其實就是互聯網(internet)。想一想吧，國 內很多企業開發自己的內部郵箱系統，不僅速度慢，容量小，體驗差，還要花不少錢和人力去開發和維護，而Gmail可以直接拿過來用。什麼事情可以外包，什 麼事情不能外包?格雷厄姆提供的一個可能的答案是：公司內部所有不直接感受競爭壓力的部門都應該外包出去，讓它們暴露在競爭壓力之下。
大的軟件公司可以雇到能幹的人，讓他們去幹輕鬆的事情，也可以雇到不能干的人，讓他們去幹艱苦的事情，但是無法雇到非常能幹的人，讓他們去幹非常艱 苦的事情。由於大公司會使得每個員工的貢獻平均化，導致員工即使再努力工作也很難準確估量自己的工作成績，這使得優秀員工更容易懈怠，從而拖慢整個公司的 效率。而這是創業公司的機會。
在面對大公司的正面競爭和挑戰的時候，創業公司應該如何制勝?格雷厄姆提出了「更上一層樓」法則：
假定你是一個身手敏捷的小男孩，身後有一條壯碩的大狗正在追你，你跑到樓梯口，這時應該上樓還是下樓?應該上樓。如果下樓的話，大狗可能跑得跟你一樣快。上樓的話，大狗的龐大身軀就將成為劣勢。不錯，跑上樓你會比較吃力，但是大狗會感到更加吃力。
在實際操作中，這就意味著我們故意選擇那些很困難的技術問題。假定軟件有兩個候選的新功能，它們創造的商業價值完全相同，那麼我們總是選擇比較困難 的那個功能。不是因為這個功能能帶來更多的收入，而是因為它比較難。我們很樂於迫使那些又大又慢的競爭對手跟著我們一起走進沼澤地。創業公司就像游擊隊一 樣，喜歡選擇不易生存的深山老林作為根據地，政府的正規軍無法追到那種地方。(師北宸 )
C=CBNweekly
T=Jack Trout
1969年，傑克·特勞特提出了定位理論的概念，1972年他在《廣告時代》刊登系列文章闡述系統營銷哲學。之後，定位理論被邁克爾·波特引入到企業戰略中，作為競爭戰略的重要一環。傑克·特勞特現在是美國特勞特夥伴公司總裁。
C: 你提到社會化媒體改變了傳統傳播信息方式，在這種變革中，你的定位理論有何創新？
T:
我們可以看到社交媒體發展得如火如荼，但在社交媒體的營銷上，我依然在探索，所以這是謎。我們可以比較一下兩個公司Google與Facebook。
Google是一個很好的廣告平台，因為用戶就是用它搜索信息，所以在信息中提供廣告，用戶相對歡迎。但用戶使用Facebook來講述自己的故事，是用
來分享的，他們不希望自己的體驗被廣告打斷，這是和以前電視媒體最大的不同，傳統的電視媒體可以插播廣告，但社交媒體如果這麼做，用戶會非常反感。
C: 有些企業堅持強化自己的優勢，如果按照你的定位理論，它們更應根據市場去調整定位，尋求差異化，這兩種策略在你看來有何種區別，是否相悖？
T: 我認為這兩種策略並無本質區別。如果企業既有的競爭優勢能夠發揮到最大，我認為這是很好的戰略。但問題在於
我們面臨的競爭愈加激烈，競爭對手也會將自己的競爭優勢表現出來。這是一種博弈，是你的企業與競爭對手的博弈。企業能夠做什麼並非單純由企業自身所決定，
而是企業的競爭對手能夠允許你做什麼來決定。
C: 但市場環境變化如此之快，這是否意味著企業的定位要隨之調整和改變？
T:
不是這樣的。並非對定位所改變，而是需要在定位上有很高的靈活度，企業要用很快的速度去做出調整。企業在某些方面非常成功，一旦成功，競爭對手就會湧入，
仿照你的做法，競爭會愈加激烈。在中國我經常提三點，做到第一比做到更好更重要；第二要在消費者的心智資源裡面佔有認知；第三點要實現差異化。中國與美國
的不同在於有龐大的市場。比如，一個美國企業可能只擁有2%至4%的市場份額，這在美國是無法存活的。但在中國同等規模就不存在這個問題，這是「基數效
用」。
C: 但在如此大的市場，面對如此多的消費者，消費者面臨嚴重的信息冗餘，企業應找到何種營銷工具與消費者進行溝通？
T: 第一點，如前所述通過定位佔領消費者心智；第二點，商戰。如果一個企業是品類的領導者，需要提出新的想法去嘗試，另外一點是要阻截你的競爭對手。當競爭對手提出一些好的意見或想法時要及時跟進。但有時很多的企業，這兩方面都沒有做到，最後就失敗了。第三點就是差異化。
C: 有些企業之前成功的定位會影響之後定位，比如低端市場品牌成功影響到高端品牌，企業如何改進？
T: 確實存在這樣的情況。豐田在美國曾被認為是中低檔品牌，但為了推出高端品牌雷克薩斯，它規定雷克薩斯與豐田的4S店必須至少相隔20英里，以保證消費者認知的區隔。有時候可能會起到相反的效果，企業做的越多，消費者越懷疑，改進是非常困難的過程。
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馬蔚華 與台金融界最麻吉的大陸行長誰是全中國最瞭解台灣金融業的第一人？如果馬蔚華說第二，恐怕沒人敢稱第一。這位最能親身體驗「台灣金融業之美」的中國金融家，巧妙運用台灣金融業的優勢，一舉將自己、也為招商銀行推向事業高峰。 撰文‧劉俞青 「在facebook（臉書）上，就有超過八億多位實名的客戶，可以做多少零售業務啊！」因為大陸至今仍全面封鎖臉書，令人不敢置信，這句話竟出自中國招商銀行行長馬蔚華口中，他的務實，讓全場印象深刻。 八月上旬，中國零售銀行龍頭——招商銀行行長馬蔚華再度來台，不只對臉書的功能侃侃而談，還在公開演講時，大談現在年輕人對Google（谷歌）的依賴程度；偏偏這兩大公司目前都未能突破官方封鎖，正式進入中國市場。 其實今年已經六十二歲的馬蔚華，一路以來，就是靠著這種無視禁忌、靈活應對的態度，才能以十三年時間，打造出全中國最大的民營零售銀行。 「零售銀行」即是以消費金融為主的銀行，招商銀行在中國創下許多紀錄，至今無人能及。 它是中國第一家由民間企業自行成立的民營銀行，也是全中國發出第一張信用卡的銀行，如今中國的招商銀行在中國金融市場的地位，有如中國信託在台灣消費金融市場的龍頭地位一般，領導創新的能力，遠超過同業。 「我已經數不清是第幾次來台灣了。」儘管掌握這家在中國擁有六百個據點的最大零售銀行，但在馬蔚華的心中，始終把台灣擺在第一位，因為在中國，恐怕沒有一位銀行家像馬蔚華一樣，與台灣金融市場的淵源如此之深。 人脈深厚 與台灣銀行巨頭皆莫逆 近二十年來，馬蔚華幾乎年年來台灣，有時一年來好幾次，公開、私下拜訪的行程不一，他在台灣金融界的友人，幾乎比許多台灣本地的金融人士還熟悉。 例如這次他唯一的私人午餐空檔，就是和華南銀行董事長林明成敘舊，雖然在大中午，但兩人喝起陳年高粱，據說連酒量頗佳的林明成都喝到滿臉通紅。喝完酒，下午行程依舊滿檔的馬蔚華，繼續氣定神閒地和媒體對談，甚至緊接著參加電視台錄影，完全察覺不出一絲酒味。 馬蔚華的台灣友人當然不只林明成，同一天的晚上，馬蔚華就是中信金董事長辜濂松家裡的座上嘉賓，而馬蔚華與辜濂松兩人從認識到現在，幾乎等於是一頁兩岸的金融交流史，交情超過二十年。 一九九九年三月，馬蔚華剛剛從中國人行調派到招行擔任行長，當時的招行只是一家不起眼的小民營銀行，沒人知道未來會如何。 當時才到任不久的馬蔚華，就接下一個「超級任務」，和台灣的中國信託展開神祕又富挑戰性的兩岸金融合作，這也是兩岸金融的「首航之旅」。 人才輸中 開啟兩岸金融首航之旅 中國信託當時輸出至少二十多位的高階專業人員和技術，把台灣信用卡的經驗複製到招商銀行，讓招行的信用卡發行量快速成長，從此奠定招行在中國金融零售市場的龍頭地位。 雖然近幾年招行因為規模不如中國工商銀行等大型銀行，信用卡的發行量被超越，不過論創新力、市場的前瞻性，馬蔚華「中國消費金融之父」的領導地位，無人能撼動。 也因為如此，儘管這項破天荒的合作，後來因故未能成局，但馬蔚華早已是全中國第一位「親身體驗」台灣優秀金融人才的銀行家。 「台灣人才太棒了！」馬蔚華說的絕對不是場面話，不只中國信託為招行打下第一根堅固的柱子，包括招行過去最重要的信用卡部總經理，就是由中信金大陸事業執行長羅聯福子弟兵仲躋偉出任多年。 雖然仲躋偉後來因身體不適退出，但馬蔚華親口證實，至今光是招行總行大樓裡，就有十幾位「來自台灣金融業的專業人才」，例如招行現任私人銀行處總監，也是來自中信銀副總的陳昆德。 尤其這幾年來，招行也跟隨台灣銀行業發展的腳步，重心逐漸從信用卡轉往財富管理業務，目前招行位在深圳的整個財富管理部門，幾乎是由台灣人撐起半邊天。 如果說，招商銀行有今天在中國金融市場的地位，信用卡與財富管理業務是最重要的兩根柱子，那麼無疑地，台灣的金融人才絕對是最重要的奠基之一；如此馬蔚華對台灣金融業的情感，豈能不深厚？ 一路走來，馬蔚華當然最是領略心頭；因此，當時空轉換，如今中國金融業早已不可同日而語，招商銀行也在二○○二年、○六年，分別在上海與香港掛牌上市，但馬蔚華始終沒有疏於經營和台灣金融業的關係。 每年定期的造訪，已經是馬蔚華的家常便飯，只要有台灣金融高層到深圳，他一定請吃飯；就連與台灣媒體對話，也不像其他行長來訪時處處小心，需要隨行助理不斷提點。馬蔚華從容不迫，要大家儘管問，談笑風生間，連台灣的媒體關係都經營得服服貼貼。 這位和台灣關係最好、也最密切的中國金融家仍寶刀未老，馬蔚華精準地掌握局勢，借力使力，將自己和中國招行一起推向高峰，也為兩岸金融的發展寫下歷史。 馬蔚華 出生：1949年 現職：中國招商銀行行長 經歷：中國人民銀行海南省分行行長學歷：西南財經大學經濟學博士 美國南加大榮譽博士 成績：中國金融零售市場之父；帶領招商銀行成為中國第六大商業銀行 |
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Email已經存在於我們的生活40年了，據 Radicati Group報告，每天1448億封郵件被發送， 預計在2016年將達到1922億。全世界累計34億Email使用賬戶，3/4屬於個人用戶。不過comScore數據顯示，2010年後很多年輕人把 Facebook當做他們的Email，年輕人使用Email的幾率下降了59%，但為什麼人們在社交媒體橫行的年代還要用Email呢？
「因為沒有一個社交媒體服務可以彌補Email的空間， 專門面對特定的用戶。 社交工具就像一個廣告牌，具有時效性。但是Email具有時差性，在你發送後，你可以待會再看，你不用坐在旁邊等著回覆。 但是即時消息工具你就不能這麼用了，如果對方不在，你就不會發什麼消息；如果你發了，你就會一直惦記著你發過的消息有沒有獲得回應。 」Emai之父如是說。
Email的誕生：
1971年，Tomlinson 在 Bolt Beranek and Newman (BBN)當工程師，和承包商們一起開發交流網絡ARPANET，以便科學家和研究員一起分享每個人計算機上的資源。 當年秋天的時候，Tomlinson發出了第一封網絡郵件，採用SNDMSG程序（在TENEX 分時程序上運行，專為數字PDP-10計算機設計的），通過調整CPYNET文件傳輸程序，然後將它附加到SNDMSG，用戶終於可以將信息 （Email）從一台機器傳送到另一台遙遠地方的機器。第一封郵件已記入歷史了，同時還有第一次使用的@符號。
Tomlinson表示：「當時Email主要是電話的代替品， 你可以得到一個間接的回覆。在不同的時區，你不用半夜爬起來接電話，就為了不錯過那幾句信息。」
Email的今天：
40年後的今天，郵件使用已經大幅上升，但是2011年前三季度統計顯示88%—90%的郵件是垃圾郵件，例如，微軟Hotmail每天處理80億封郵件，但只有25億是真正發給用戶的。
但是對付垃圾郵件的辦法只有兩個：阻止發送黑名單郵件的域名；只允許特定域名的郵進來。
過去的郵件僅有的是那個特定的地址，今天的郵件可以用別名、多個賬戶、甚至是機器人交流，是否應該實名制是個值得思考的問題。但是方便性、實用性、功能性是一直存在矛盾的3個方面，如果沒有實名制，你發起來更方便。
Email的將來：
Email的將來已經擺在那兒，SMS短信開始隱退、即時信息有一天會被遺忘，Facebook的線下信息模式相當於Email。不管這名字會不會改變，Email相當長時間會存在，也許你會發現其他的交流功能會跟Email 合併，但你發了一個即時消息若沒人回覆，它就是不受干預狀態下的Email。
俗話說，玩物喪志。可是，香港有位家喻戶曉的外國人，用「泡」的理念建立了自己龐大的商業帝國。
他叫盛智文(Allan Zeman)，是中國香港籍猶太人。他旗下的產業都與吃喝玩樂有關。他是香港蘭桂坊控股有限公司創始人、主席，被坊間稱為「蘭桂坊之父」;還是永利(澳 門)的副主席。此外，他在泰國、美國和內地還有度假別墅和酒店項目、電影發行公司和幾個蘭桂坊項目。2003年開始，盛智文分文不取出任香港海洋公園的董 事會主席，因業績常打敗迪斯尼樂園，而被稱為「米老鼠殺手(Mouse Killer)」。
這樣一位所有生意都離不開「吃喝玩樂」的商人，會不會是一副放蕩不羈的模樣?
8月28日，記者走進盛智文的辦公室，暢聊其構建商業帝國的來龍去脈，之前的所有臆想化為烏有。
他將辦公室安在蘭桂坊鬧市中一棟高樓裡。走進辦公室，首先映入眼簾的不是辦公台和電腦，而是造型各異的陶器、陶瓷雕塑、毛筆字幅和中國農村攝影作品。整個辦公室簡單而清爽，像一個乾淨的家。白襯衫、黑色西裝褲，盛智文的穿著樸素而不失高貴。
盛智文說，這些東西全是他從各地一件一件淘回來的，這些簡單而有創意的藝術品常常是他創意的來源。
問他，財富在他心裡的定義。他說，追逐財富從來不是他工作的動力，財富是伴隨快樂而來。
一個細節是，2003年的一天，盛智文接到時任香港特首董建華的電話，問他能否擔任海洋公園董事會主席。
2001至2002年度，海洋公園年度盈餘為1530萬港元，此前一年度虧損8050萬港元。2002年該園的旅客僅340萬人次，生存得並不輕鬆。
「當時我想，一個從沒做過主題公園生意，甚至沒去過海洋公園的商人，怎麼能去管理海洋公園呢?」盛智文那時覺得這是一件不可能的事。
為此，董建華給盛智文打了幾次電話，盛情難卻，最後盛接下了海洋公園董事會主席的職位，竟然一做就是9年，且分文不取。
在這位「米老鼠殺手」的重新定位策略下，目前海洋公園的年遊客已接近710萬人次，2011年度盈餘達1.05億港元;而香港迪斯尼樂園2011年入園人數為590萬人次，淨虧損2.37億港元。
從服裝大亨到「包租公」
盛智文是白手起家的典型。
他的父親在他童年時代就去世了，母親帶著他從德國到加拿大打工。高中畢業後，他加入一家服裝公司，並在19歲那年賺到人生的第一個100萬美元。
上世紀70年代初，他帶著100萬美元隻身來到香港。他坦言，在香港，除了嗅到了商業機會，低稅率政策也是吸引他的地方。
1975年，盛智文在香港成立了Colby，專營成衣貿易。因為生意關係，他認識了許多外國買家。他們常向盛智文抱怨，在香港沒有像樣的酒吧能光顧。
那時的蘭桂坊還是一條短小、狹窄，名不見經傳的斜坡小巷，基本被花店、肉攤等佔據。但這條小巷坐落在香港最繁華的商業中心——中環旁邊。
盛智文從中看到了商機。上世紀80年代，他先是在蘭桂坊開了一家加利福尼亞(Califonia)餐館，本想用作招待他的客人，結果業績卻超出他的預期。
因看到了商機，20多年前， 盛智文以不到兩億港元, 買下了蘭桂坊的加州大廈及毗鄰的加樂大廈。
2010年，他決定將這兩棟大廈拆卸，合併發展重建成樓高28層的全新大廈California Tower(加州大樓)。
這座新大廈將於明年底落成，並引入食肆、酒吧、會所及高端健身中心等悠閒生活設施。目前，大廈的市場估值約為40億港元。
如今，小小的蘭桂坊巷裡，已開滿了100多家餐廳和酒吧，而盛智文的蘭桂坊集團約持有這些物業七成業權。蘭桂坊街區物業的租金水平，約為每月每平方呎85至250港元。單憑租金，蘭桂坊集團每個月的收益就不菲。
蘭桂坊進軍內地：只選二線城市
如果說讓蘭桂坊從「貧民窟」變成他的「金礦」是好的開始，打響蘭桂坊的品牌則是決定這個集團未來發展決定性的一步。
如今，蘭桂坊已經成為香港夜生活的代名詞。在TVB的劇集裡，蘭桂坊頻頻出鏡，這裡是影視明星、社會名流云集的地方。現實生活中，蘭桂坊則是各地遊客到香港旅遊必到的景點之一。
蘭桂坊集團將自己定位為一家經營住宅及商業地產併購、開發與管理，同時兼營高級餐廳酒吧的企業。也就是說，它的商業模式與許多商業地產商類似，其每進入一座城市，勢必會擁有一批尾隨而來的商家。
這種模式深得追捧。
2010年，蘭桂坊成都街區落成。不僅如此，目前已有大概15個內地城市政府官員向盛智文伸出了橄欖枝。
盛智文笑言，蘭桂坊進入成都是源於成都市錦江區政府官員的「三顧茅廬」。「三年前，成都錦江區官員電話我，希望我能在那裡開一個蘭桂坊。」他說，此前自己從未去過成都，對在那裡開蘭桂坊心存疑慮。政府領導主動與他接觸了三次，他最終被打動。
對於蘭桂坊在內地的選址，他有著「雷打不動」的三個標準。
首先，規劃地塊必須靠近中心商務區(CBD)，這樣才能保證人流;其次，這塊地方必須是淨地，言外之意，他不希望這塊土地會因居民拆遷等其他原因帶 來麻煩;最後，地價合理。以上三個標準還有個大前提——中國內地二線城市。他認為，一線城市的娛樂設施已被過度開發，市場競爭飽和。二線城市的娛樂消費力 方興未艾。
目前，蘭桂坊在海口與觀瀾湖打造的旅遊項目將在明年開業。未來幾年，蘭桂坊還很可能在無錫、青島、寧波和重慶設點。
盛智文估計，內地每個蘭桂坊項目，均需要投資約2.5億美元。他坦言，希望能以融資形式設立基金來解決內地蘭桂坊發展的資金問題。5年之後，待項目步入穩定收益期，集團會考慮香港上市計劃，預計籌資8億美元。
他透露，目前已與數家投資銀行接洽，探討引入機構投資者參與投資這些項目的可行性。
子承父業
今年，盛智文已經62歲了。步入耳順之年的他，也在悄然部署自己的帝國傳承計劃。
一向對妻女保護有加的他對記者透露，最近他剛把在蘭桂坊工作了近9年的兒子Jonathan Zeman從首席運營官的職位升至首席執行官。
盛智文有一兒一女。他們在大學畢業後，都加入了父親的蘭桂坊集團。大學學服裝設計的女兒目前已不太參與蘭桂坊的運營工作。她創立了自己的服裝品牌和公司，這家名為「nude is rude」的服裝店亦坐落在蘭桂坊。
盛智文自豪地說，自己與兒子Jonathan的性格很像，都是務實的人。兩人在工作中是非常棒的合作夥伴。
他還得意地告訴記者，兒子與其妻正是在蘭桂坊的餐館裡「一見鍾情」，並定下終生的。
對於家族產業繼承問題，他只淡淡地說，「我會隨他的意願。只要他做得好，也喜歡，就可以把這個帝國交給他。」
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高齡九十四歲的喬治．米契，用他一生的經歷，告訴我們「一個人能有多大的力量」。 他孤獨奮戰十六年，堅持到最後一刻，終於突破所有障礙，順利開採出頁岩氣，改變全世界。 撰文‧乾隆來 美國德州石油開採商喬治．米契（George Mitchell），《富比世》雜誌稱他為「頁岩氣之父」，《經濟學人》報導頁岩氣引發的能源革命時說：「革命得力於許多因素，例如政府、資本市場、深度的能源產業結構、新科技的突破……，但是，最大的關鍵來自於一個人，喬治．米契。」今年九十四歲的米契，是個極為陌生而神祕的名字，除了捐助母校德州農工大學，以及休士頓地區的公益活動之外，極少在公眾場合曝光。 希臘移民的美國夢 父親改名打拚 讓他念到頂尖大學但是，米契徹底顛覆了能源產業。頁岩天然氣近百年來只是存在教科書內的理論，沒有任何人、任何一家公司，有能力將深鎖在既厚又重的岩層下的天然氣釋放出來。一直到米契研發出關鍵的「水力裂解技術」，頁岩氣才從教科書的想像，落實為白花花的鈔票，也為百年能源產業找到了回春仙丹。 米契從一九八二年以自有資金涉入頁岩氣開發，一直到一九九八年第一口井噴出天然氣，有十六年的時間，政府不支持、石油公司視為笑柄、公司員工像走馬燈般流動。根據《經濟學人》的報導，在漫長的挫折當中，「所有人，包括政府、石油業者與員工，都告訴米契，他只是浪費時間與金錢而已。」但是米契越挫越勇，打死不退，不斷試驗新的開採技術，最終突破了「水力裂解技術」的障礙。 二○○二年，當時已經高齡八十三歲的米契，將畢生的心血賣給Devon石油集團，公司作價三十五億美元，他個人擁有四六％的股權，一次兌現超過新台幣五百億元，名利雙收。 這種近似好萊塢電影情節、化不可能為可能，進而改變世界的英雄事蹟，卻是從一個身無分文的窮小子開始的。 米契是希臘後裔，他的父親沙瓦．巴拉科夫普里斯（Savva Paraskivopoulis）在希臘老家是窮苦的牧羊人。二十世紀初，數百萬歐洲移民漂洋過海，看著自由女神像，通過紐約埃利斯島的移民審查，窮盡一生積蓄，才能踏上美國土地尋找「美國夢」。 但是，美國夢的真實面貌極為殘酷，沙瓦只能從最基層的勞工做起，而且紐約、芝加哥這些大城市，已經被先來的移民占住了，他一路向西，落腳在貧窮的阿肯色州，做鋪設鐵路的工人。 又臭又長的希臘姓名在美國很不討喜，一名火車站的站長叫不出沙瓦的希臘姓名，對他說：「你這名字鬼才念得出來，這裡是美國，從現在開始，我就叫你麥可．米契（Mike Mitchell）。」從此，希臘勞工沙瓦改用愛爾蘭姓名走天下。他往南打工到熱鬧的休士頓，有一天，他在希臘文的報紙上看到一張女生的照片，竟然費盡心力找到這個女生，而且在她訂婚之前橫刀奪愛，搶回來做自己的新娘。婚後，他在休士頓附近的小鎮開了一家擦鞋鋪，兼賣雜貨。一九一三年生下長子，一九一九年生了次子喬治．米契。 老米契一直叮嚀小米契，讀書是窮人翻身的最好途徑，而米契也展現讀書的天分，在二次大戰爆發之前，就已經讀到休士頓最頂尖的德州農工大學。 窮小子的翻身大計 打零工完成學業 與哥哥踏入石油業當時，米契家裡還是不寬裕，米契必須打零工、端盤子，勉強支應自己的三餐，但是繳不出四十九美元的學雜費，他寫信回家請爸爸想辦法；老米契厚著臉皮向鎮上的賭場老闆借了一百美元，「我父親向賭場老闆說，這個兒子念了大學，將來前途無量，他畢業後一定能還你這一百美元。」「但是，我爸爸只給我匯了五十美元，另外五十美元，他就自己留著用了。」米契在成功之後，透露他身無分文的父親如何在美國落地生根的故事，老米契面對未知卻從不害怕，而且展現樂觀、機靈的生存本能，不斷推進自己的人生。 米契在德州農工大學念地質系，學習系統化的石油探勘技術，畢業後與大他六歲的哥哥強尼．米契，一起踏入石油行業。當時，石油大亨洛克菲勒呼風喚雨的石油壟斷世代已結束，美國石油產業整合，只剩德州還有幾家零星的獨立石油開採公司。在哥哥的帶領與來自父親什麼都不怕的遺傳下，米契沒有進入大石油集團，而是與哥哥合組了獨立石油公司，成為「野貓開採者」（Wildcatter）。 一百多年前，美國人很喜歡用俚語「野貓」（Wildcatter），來稱呼那些不受政府規範的投機客，例如地下金融就稱為野貓銀行（Wildcat Bank）。石油探勘業的野貓業者，基本模式就是到處吆喝，在人潮洶湧的酒吧、街上擺攤，號稱某處有重大的新油源，如果真的挖到石油，就能暴富分紅，萬一挖到的只有沙子，則腳底抹油開溜。 兩兄弟的豪賭創業 從「野貓公司」變《財星》五百大公司二次世界大戰後，米契兩兄弟開始他們的石油生意，走的就是野貓模式。哥哥強尼在城裡西藥房的一角擺攤，印發傳單，強調他弟弟是德州農工大學畢業的地質專家，能夠用科學方法找到石油。有興趣的投資人每股三到五千美元，收到足夠的鈔票，兩兄弟就去挖一口油井賭運氣。 米契說：「那時候紐約的證管會還管不到休士頓的野貓石油業，我哥哥會做生意，我會看石頭，我們就一搭一唱，一個井挖過一個井。」兩兄弟終其一生都是緊密的事業夥伴，強尼在一九九六年過世，享年八十三歲。他們在一九五二年成立的米契能源公司（Mitchell Energy & Development Corp.），後來吸引休士頓的富豪家族投資，成為紐約證券交易所的上市公司，年營收十七億美元，是列名《財星》五百大的能源股之一。至○二年公司賣給Devon石油集團為止，米契總共挖了一萬多口油井，包括一千口早年的「野貓井」。 《休士頓紀事報》在米契出售公司後曾報導：「大家都想要在石油集團謀得一份肥美的差事，只有喬治．米契，能憑著一己之力，毫無畏懼地與環伺的巨人競爭，進而成為石油產業的領袖，他絕對是一位稀有的英雄。」米契在○九年接受《富比世》雜誌專訪，說明他為何能夠堅持開發頁岩氣十六年。「跨國石油集團動作很慢，像我們這樣獨立的石油商就能做快速的決定。」他說，「所有人都知道頁岩下面有非常豐富的天然氣蘊藏，只是需要破解的技術。現在跨國石油公司必須花一億美元，在波斯灣的海底挖一萬公尺深的井；我在德州只要花四百萬美元，就能挖到二五○英尺(約七十六公尺)的天然氣或石油，這種生意，為什麼不做？」 一個人的堅持力量 開採頁岩氣、造新市鎮 終得甜美果實《華爾街日報》也以「頑固的老頭」來形容米契。除了堅持投注在頁岩氣之外，米契還窮畢生的精力，在休士頓北邊五十公里處造鎮，獨力打造兩萬五千英畝、大約一百平方公里、約三分之一個台北市面積的新市鎮──「森林市」。 森林市是米契與太太愛的見證，一九七四年，米契用累積二十餘年的石油利潤買下這塊土地，用他太太娘家的姓Woods做市鎮的名稱；經過將近四十年的發展，森林市成為環保城市的新典範，擁有六千英畝綠地、一百座森林公園，還有四處可見的湖泊，有水上計程車聯繫城市內的各個商業與住宅區。如今森林市已經有將近十萬人口，還被《富比世》雜誌選入「全美二十五座最佳移居城鎮」。 一個世紀之前，米契的父親一無所有到了美國；五十年前，米契與哥哥抗拒石油集團的誘惑，選擇自行獨立開採探勘；三十年前，米契賭下所有身家在頁岩氣的開採與森林小鎮的開發；今年高齡九十四歲的米契，親自告訴我們「一個人能有多大的力量」。在人心虛弱、怨言四起的二○一三年，米契的故事，鼓舞著包括你我在內、所有徬徨無依的人！ (作者為紐約大學金融碩士，曾任金控公司副總經理)喬治．米契（George Mitchell） 出生：1919年 經歷：米契能源（Mitchell Energy）創辦人學歷：德州農工大學地質系家庭：已婚，育有一子受惠頁岩氣的台灣神祕家族除了台塑美國，頁岩氣的最直接受惠者，還有一個來自台灣的神祕富豪家族──和王永慶一起創辦台塑的台塑前總經理趙廷箴家族。1986年，趙家赴美國德州創設西湖化學（Westlake Chemical）的乙烯工廠，因為頁岩氣而大發利市。 趙家來自江蘇，早年的黨政關係非常好，1954年時，王永慶靠著趙廷箴的牽線才得以順利創辦台塑，趙廷箴也當了整整10年的台塑總經理。後來因故拆夥，趙廷箴另創華夏塑膠，輾轉被如今的台聚集團收購。而趙家將公司取名「西湖」頗有懷念家鄉的味道。 物換星移，如今在紐約交易所掛牌上市的公司西湖化學，市值高達新台幣1700億元，乙烯產能比台塑美國還要大。因為公司就位在頁岩氣礦區密集的德州，得以就近取得便宜的天然氣，生產成本大幅下降，因此近幾年獲利節節攀高，目前股價都在80美元以上，2012年獲利很可能超過新台幣100億元，還被《富比世》雜誌評選為最值得信賴的公司。 趙廷箴在2008年過世，比王永慶早走了幾個月，他的兩個兒子趙元修、趙元德繼承家產，目前分任西湖化學的董事長與執行長。趙元修還是台灣政商大老辜振甫的女婿，娶辜振甫次女辜懷箴為妻；夫妻倆都篤信佛教，是佛光山星雲法師的重要弟子，經常出現在弘揚佛法的場合。 或許因為家鄉的緣故，西湖化學近年回上海設廠，但趙元修兄弟從小在台灣長大，和台灣的關聯很深，去年趙元修還曾回來台灣工研院，和副院長劉仲明討論頁岩氣的相關問題。 （劉俞青）
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【i黑馬導讀】作為最成功的移動互聯網產品之一,《憤怒的小鳥》樹立了一個移動互聯網時代成功的典型，而「憤怒小鳥之父」Peter Vesterbacka在今天的GMIC2013大會上分享了自己的經驗。
地點：國家會議中心GMIC大會現場
時間：2013年5月8日
Peter Vesterbacka：大家早晨好!我希望大家都睡醒了，非常高興又參加GMIC的會議，兩年前開了會，非常高興又和大家見面了。我也見到一些新面孔，每次來都能見到新面孔，結識新朋友。兩年之前，我們在中國業務剛剛開始，當然在過去兩年，我們過去的成果也是非常卓越的，不僅在中國，世界其他地方也一樣。
回顧兩年之前，我們當時還是一個專注於遊戲的公司。大家現在聽到Rovio就想到憤怒的小鳥，我們的現在比較關注兩塊業務，一是我們的粉絲，還有上億的粉絲，中國也是有很多的粉絲，粉絲對於我們來說是最重要的人。二是我們的品牌，品牌和粉絲這是我們現在最最關注的兩件事情。當然這兩個事情，也非常的簡單，一是粉絲，二是品牌，如果給我們粉絲打造最好的體驗，我們就使我們品牌更加的有利，這就是我們Rovio公司經營的理念。
過去三年的成就，憤怒的小鳥三年前推出的，這個時間說短不短，說長不長。三年多時間，我們可以看到有17億次的下載，所以這個數量非常多。實際上這個下載的人次超過了中國的總人口，光下載人次就足可以打造比中國人次還多的國家。當然下載的人次不能告訴你們所有的故事，在去年12月份有2億6千3百萬粉絲在玩我們的遊戲，我們2億6千3百萬的玩的數量比中國人口要小，我們還有很大增長空間。我們看一下Rovio公司，我們是一個遊戲公司，我們有各種各樣的版本，我們有憤怒的小鳥，憤怒的小鳥太空大戰、憤怒的小鳥1、2、3等等，每個遊戲都有非常好的下載和溝通等等。我們不只是做遊戲，我們在很多領域都有涉足，我們已經拓展到周邊消費品。中國現在還沒有，但是在世界其他地方都已經開始賣周邊產品了。
在去年，我們差不多營收45%都是來自於周邊產品，比如說ipad保護膜，還有我穿的帽子衫，我們45%的收入都來自於周邊的產品，都是一些物理實物產品。大家可以想一想，在我們行業有許多企業和公司，他們幾年之內，他們未來100%的業務都是數字的，但是我們發現幾年之內，我們其實轉向實物的商品，這對Rovio和憤怒的小鳥的特點，我們是打造潮流，引領我們自己的潮流，我們在所有的領域都有涉足，我們不僅做玩具、衣服，我們還建了憤怒的小鳥的主題公園和活動公園，我們在歐洲芬蘭建了小公園，在英國也建了公園，我們在中國也要開憤怒的小鳥小型的活動公園，所以我們希望給粉絲創造非常實在的，看得見，摸得著的體驗。我們建活動公園不僅僅是為了玩，是想給我們粉絲非常好的娛樂體驗。這是品牌實實在在的在線物，我們希望在中國各個地方都建憤怒的小鳥小型活動公園，既有公園，也有玩具，還有各種各樣的周邊產品。
兩年之前，我們收購了動畫片的製造公司，我們在3月份的時候，我們實際上做了一個憤怒的小鳥的動畫片。現在他已經成為北歐最大的動畫公司之一，每個星期都有一個新的一集2分鐘45秒的動畫片，我們不僅有一個動畫片系列。我們實際上還創造了最大的視頻分銷網絡。我們推出憤怒的小鳥動畫片之後，大家看到我們的遊戲，我們知道在過去三年之內，我們不是說有17億下載量，我們上面加了一個動畫片的按紐，如果你現在玩過遊戲，你直接按按紐就直接進入動畫片頻道，就能夠看我們動畫片。最初推出動畫片前六週，我們有了1億5千次動畫片點擊和瀏覽量，這是今年年初的數據，而且增長在加速，所以我們有大量用戶玩家，實際上在過去幾年當中，我們在YouTube有了10億次的動畫片觀看量。我們是非常有願景的企業，我們用自己的遊戲打造全球最大的視頻分銷網絡，我們做的不僅限於遊戲了，現在遊戲比較像變成了我們的分銷渠道了，未來會有更多的平板、智能手機，更多聯網智能電視，他們都可以成為我們渠道進入點，包括像三星推出智能電視了，這上面也有我們憤怒的小鳥動畫片頻道。而且這種分銷是非常迅速的，沒有必要通過各種各樣不同的電視的廣告商，廣播企業，在未來如果我們想轉播歐洲的球賽都可以通過我們的渠道去看，這都可能。所以，我們的卡通做得非常成功，未來在這個方向有更多的動作，遊戲、動畫周邊的產品，還有公園。
我們也很關注廣告，我們有專門媒體廣告團隊，品牌團隊，他們不是做傳統手機廣告，也不存在傳統的手機了，手機本來就是新的。我們提供所謂手機品牌體驗，我們希望我們的粉絲能夠感受到我們廣告的價值，也就是說，我們推送的不僅僅是一則廣告，這個廣告本身要給粉絲一種體驗，這是我們兩年之前就開始做的事情，我們當時做了憤怒的小鳥的「里約版」，大家知道我們有一個Rovio動畫片的廣告，那一年也是動畫片非常高的票房。而且那個動畫就是相當於動畫電影的廣告，它是以遊戲的形式出現的，一個電影讓大家願意花錢買它的廣告。
我們還非常關注書籍和學習團隊。在去年我們出版了數百本書，今年會出版更多的書，我們這些書已經翻譯成中文了。有翻了50本，這書很好叫做神鷹傳奇，當然這裡面得做一個小廣告，這是非常好玩的書，因為這本書都是有各種各樣動畫的形象，這是老鷹的形象，其中有一個故事關於中國的中秋節。為什麼要講中秋節這個故事呢?中國人都知道中秋節，如果你們走出國門，你問一個老外中秋是什麼?老外肯定不知道。我們會有專門中國節日的元素進入我們品牌的體系，比如說過去幾年在中國推出了憤怒的小鳥月餅，有一些粉絲慶祝中國中秋節，可以買我們品牌的月餅，這種月餅的營銷活動，我們發現中國國外的許多的老外，他們也是首次聽到，還有所謂的中國的中秋節月餅節。這樣的話，就使我們公司成為了最大的中國文化出口企業。主要是由於我們粉絲的渠道非常大，我剛才說過17億次遊戲下載量。我們不僅把品牌帶入中國，同時把中國介紹給世界。有多少公司能夠實實在在做到這件事情呢?我覺得這件事情確實是一個非常好的機會。
中國有許多非常有意思的故事，中國有幾千年文化的積澱，不缺美妙的有意思的故事。兩年前我來GMIC大會，我當時還不認識中國人，我們希望要比中國的企業更中國，我們要比中國做得更中國。當然我變不上中國人，我也說不了中文，我可能也要學一些中文。我們現在有20個中國員工，他們跟我一樣在上海穿著我這樣的紅衣服上班，我們上海的公司是芬蘭之外最大的辦公室處。我們知道中國市場容量之巨大。所以，我們無論進入任何一個市場，我們都特別的關注，我想沒有任何另外企業做到我們的機制，我們不是說說而已，我們要說到做到，我們投入很多錢，如果大家想參與我們企業的話，應該跟我們聯繫，我們總是希望吸收非常有才華的人，如果你想穿我這件衣服的話，也要來找我，如果你成為我們的員工，我們就給你發一件紅色的外套。
大家可以跟我們聊一聊，我們怎麼對待中國的市場?實際上這不是一百天的企業，我們要打造百年老店。我們進入中國也就兩三年時間，我們現在的工作百年老店工作剛完成3%，我們現在憤怒的小鳥工作剛剛開始，也就意味著在中國可以做很多的事情。我剛才說過書籍這一塊，在中國直接出版發行書籍，我們可以找到一些出版商合作，而且為中國市場打造一些非常有意思書籍內容，就是本土打造和發行。我們對進入中國的話非常嚴肅的，我們說過要比你們做得更中國。
下面，我可以回答大家一兩個問題，因為我們現在做得的是互動娛樂的業務，我也想和大家互動互動。我不想變成一言堂，聽聽大家的問題也會很有意思。
Q：非常好的介紹，我們現在收入到底多少?
Peter Vesterbacka：我們收入都是公開，去年營收1億9900萬，差不多2億，這是我們去年營收的數據，現在增長不需要籌資，自有資金就夠了。像Rovio公司，我們是2003年建立的，我們過去這些年一直很努力，在憤怒的小鳥之外，我們推出了55個遊戲，後來憤怒的小鳥一夜爆紅。在你成功之前，還有一段非常堅韌的，堅持的階段，而且要相信自己。這一點一定要記住，而且你要堅持一段時間，才有可能取得成功，我們現在這份工作剛剛開始而已，我們期望未來有更多更大的成功。
Q：我的問題是說因為你們現在有越來越多的線下業務，線下業務會牽扯到很多人力和物力，好比你們做線上遊戲開發，你們怎麼處理這個問題的?
Peter Vesterbacka：我們在中國也有辦事處。線下的業務雖然是挑戰，但是我們不怕面對挑戰。它不是我們專門要做的事情，我們百分之百關注我們品牌憤怒的小鳥，以及粉絲，至於線下的產品和體驗只是服務於這兩個產品，包括數字產品和周邊玩具、公園、動畫片等等，這些只是為了服務於剛才這些目的，但是他們每個方面都要保證最高的質量。因為我們出版每一本書，不是隨便有一個標籤就行了，我們每本書都要保證它的製作質量的。我們現在關注是品牌和粉絲，其他服務於這兩個目的，都是圍繞我們憤怒的小鳥的品牌，這是我們做的工作，這是一個國際會議，我不能搶佔別人的時間，如果大家想和我聊的話，我們會私下聊，我會多說一點或者給大家提出的一個問題留給大家。這個房間裡誰會創造下一個憤怒的小鳥呢?好，大家都不敢舉手，我總是問這個問題，如果您看憤怒的小鳥，我們現在工作剛剛開始，我們也很成功，但是你必須要想清楚，我們在取得成功之前，我們開發了55個遊戲，而且實際上是一個學生提出的概念，是一個叫尼爾森的學生。一個學生就能夠做出這麼火爆的遊戲，沒有任何理由阻止在座的各位打造下一個憤怒的小鳥下一個成功的遊戲，也許明年大會還會再見大家，謝謝!
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五月中，對外，台灣與菲律賓的外交攻防戰打得激烈；對內，還有一場各縣市的「搶鴨大戰」正在上演。 五月二日，由荷蘭藝術家霍夫曼（Florentijn Hofman）創作的巨型橡皮鴨巡迴展抵達香港，與購物中心海港城合作，停靠維多利亞港。在相互競高的中銀大廈、滙豐總行大廈旁，六層樓高的黃橙橙「巨鴨」，與鋼筋建築組成的天際線相映成趣，開展一週就吸引超過百萬人次參觀，相當於每七個香港人，就有一人看過小鴨，周遭交通幾乎癱瘓。 周邊旅館餐廳爆滿》玩具製造商訂單增六成 小鴨吸引的，不只人氣，還有商機。此次負責策展的AllRightsReserved創意總監林樹鑫（SK Lam）透露，展覽期間，海港城餐廳天天爆滿，往返天星碼頭的「賞鴨船」遊客絡繹不絕；附近飯店甚至推出一夜要價新台幣上萬元的「賞鴨房」，同樣一房難求。製作「正常版」橡皮小鴨的香港玩具製造商Edeva Ltd.也表示，自開展以來，訂單暴增六成。 不過，最大的受惠者，莫過於人潮、錢潮雙收的海港城。其所屬的九龍倉集團，本月股價創上市以來新高，不得不歸功於小鴨帶來的「經濟奇蹟」，也堪稱是該集團有史以來最成功的行銷活動。 眼見小鴨在香港創造觀光話題，台灣各縣市政府也紛紛表態：「與其去香港看，不如把小鴨請過來！」做為率先邀請小鴨來台團隊之一的基隆市政府交通旅遊處副處長王英哲指出，小鴨一次的借展費為新台幣三百五十萬元，若含製作、宣傳等，初估可能上看七百萬元，「但比起小鴨帶來的觀光效益、基隆港的國際能見度，相信都是值得的。」 現在，包括基隆市、高雄市、台南市、新北市、台中市都加入搶鴨行列。不過，霍夫曼透露，目前已收到全球超過一百八十個團體邀請，小鴨的巡迴行程更滿至二○一五年，台灣的鴨迷，可能還要耐心等待。 究竟這隻大鴨子有什麼魅力，值得全球排隊等待？霍夫曼又是如何把藝術品，變成叫好叫座、動員全城的大型盛宴？ 不滿人類自大》把小動物放大，闖市中心 故事，要從二○○一年說起。霍夫曼取得碩士學位後，便醉心於大型公共藝術創作，「我喜歡像亂丟玩具一樣，亂放一個大動物在市中心，它聚集人群、讓日常風景變得不再一樣。然後我拿走作品、恢復正常，你會發現習以為常的景象，都不是理所當然、應該存在的。」 小朋友沐浴時玩的黃色小鴨，就在這樣的機緣下，在霍夫曼的腦子無限放大，大到浴室再也塞不下。二○○七年，橡皮巨鴨首次在法國亮相後，全世界的海洋、河流，都成為這隻巨鴨四處遊玩的大浴缸。 不只是鴨子，二○○三年起，舉凡跌坐在瑞典偉人雕像上的四層樓高大黃兔，躺在巴西聖保羅公園裡、由千支夾腳拖組成的大猴子，與四千個垃圾袋組成的大蝸牛等，都化作霍夫曼的足跡，一一走過大小城鎮。但是，為什麼一定要是動物，而且一定要「大」？ 「我喜歡反差，反差可以挑戰人們既有的規則與觀念。為什麼黃色小鴨一定要那麼小？人類一定要那麼大？」霍夫曼說，他討厭人類總認為自己能主宰一切，所以，他透過放大相對弱勢、溫馴的動物，來反諷人類的自大，也控訴貧富不均、環境破壞等議題。 拒變廣告看板》寧願少賺，也不放廠商名 如果問小鴨為何能如此受到歡迎，卻又不失藝術品本色？霍夫曼對免費、零商業化的堅持，就是他讓作品持續引發討論、雅俗共賞的關鍵原因。 很多人不知道，在小鴨圓滾滾、友善的外型背後，其實充滿了霍夫曼的繁瑣規定，只要違反任何一條，他就立刻收回展覽權，絕不妥協。 「我的原則有四個：一、小鴨必須免費供大眾觀賞；二、小鴨身上不得有廣告標語、商業標誌；三、牠一定要在水上；四、牠必須由當地團隊製作，因為每隻小鴨，都應該成為這個城市的共同記憶。」 「利用小鴨賺錢，我連想都沒想過！我寧願少賺，也不允許有人把牠當廣告看板，牠就應該是隻乾乾淨淨的橡皮鴨！」所以，就連主辦單位海港城，也不得動小鴨一根汗毛，除了坐落在海港城外，遊客在小鴨身上找不到任何一絲與海港城的關聯。不僅如此，霍夫曼的龜毛，還展現在挑選合作夥伴、選擇展出地點上。 以此次香港巡迴展為例，為海港城策畫展出的林樹鑫早在一年前，就開始與霍夫曼接觸。九個月間，為避免小鴨「所嫁非人」，霍夫曼仔細審核AllRightsReserved的團隊背景、行事風格，他透露自己甚至曾多次利用Google Map了解維多利亞港的地形、地貌，就是希望小鴨能在對的地方、對的人手上，傳遞出對的訊息。不過，對小鴨在香港無心插柳創造出龐大商機，霍夫曼也有一番幽默的解讀方式：「就像是去博物館看展，海港城像博物館一樣賣紀念品、賺賺飲料錢，也不是太過分吧？」 | ||||||