一家年營收不到新台幣十億元的中小企業，它的產品卻像是無所不在，從台積電深達數公尺的化學原料槽，到路邊的投幣式咖啡機台，都少不了它。這家公司，就是專門製造物液位感測器（Level sensor）的桓達科技。

物液位感測器，是測量各種儲存槽中還剩多少原料的感測器，大多數的各種自動化工廠中都需要它。要是沒有這個感測器，台積電將沒辦法準確的製造出晶圓片，大成長城的飼料廠也無法做好庫存管理，並順利出貨。從高科技、石化業到食品廠、飼料廠，都有它的存在。

一支產品開發十二年 客製化！平均毛利逾五成

十一月即將上櫃的桓達科技，它的物液位感測器市占率目前是亞洲第一，勝過中國與日本的同業，平均毛利率超過五成。當年桓達之所以轉入這領域，全因不想讓自己的生意受他人宰制。

桓達科技創辦人兼總經理吳定國，出身宜蘭農家，民國六○年代末原本做的是研發、販售農牧業飼料工廠自動化的控制系統，而物液位感測器，正是農牧業工廠自動化系統中不可或缺的一環。

吳定國回憶，當時每一次做生意，都需要用到物液位感測器，每次都要跟代理商買，東西從下訂到交貨最少要兩到三個月，是賣方市場，「對方開什麼樣的條件，就得接受。」為了不想再受制於人，他自己跳下來研發、製造，後來才發現，和工廠自動化控制系統相比，物液位感測器的競爭對手更少、利潤更好，於是他便逐漸將生意重心，全數轉移至物液位感測器。

在吳定國剛投入感測器市場時，歐美與日本廠商還是市場上的領導者，但經過三十多年後，桓達市占率卻已超過日本以及多數歐美廠，甚至後來大力投入市場的中國廠商，至今也無法超越桓達。

當中關鍵在於，桓達掌握了少量多樣的產品開發能力，又能把交期壓縮得比同業短。

在感測器領域中，全球市占率排名在桓達之前的，多是年營收達百億美元以上的國際大廠，如西門子（Siemens）、愛默生（Emerson）等等，他們多主攻大型公共工程標案，客戶數少，出貨量大，毛利率也僅有兩成到三成。

而桓達這間不到五百人的公司，卻要常態性的服務六千多個客戶，經常性交貨的產品達十萬種以上，而且幾乎一半以上的訂單，都須客製化。其中有些產品，連國際大廠都開發不出來，但桓達卻能做到。

「這一支感測器，我們前後開發了十二年。」採訪時，吳定國指著桌上一支小型球狀的雷達式感測器。相對於常見的超音波感測器，雷達式感測器能不受空氣中揚起的原料顆粒或粉塵干擾，更準確的測量物液位，能適用的領域更廣。

吳定國透露，這個技術連國際大廠愛默生，自行開發六年都宣告失敗，最後直接將瑞典航空機械製造商Saab擁有該技術的部門買下。而桓達靠著跟交通大學的產學合作，歷時十二年，合作教授指導的三個碩士生與一個博士生都畢業了，才自行開發出這個雷達式感測器。

交貨時間只要對手1╱6 模組化！少量多樣也難不倒

除了開發產品的能力，桓達市占率能超越亞洲其他對手的另一關鍵，則是交貨期快速——桓達的交貨時間只有競爭對手的六分之一不到。

與桓達合作近三十年的大成長城副總經理郝立人表示：「國外廠商你跟他訂貨（感測器），交貨期至少要超過一個月或一個半月，但桓達不到一個星期就可以出貨。」且桓達價格又能比大廠平均低兩成，量測品質仍一樣精準。

通常越是少量多樣、客製化程度越高的產品，意味著生產製造的時間也將拉長，為了改善這一點，桓達從近十年開始推動製程的模組化，平時先製作好基礎的半成品，待接單後，再依據客製化需求加工，縮短交貨期。「就像是電腦軟體把很多功能套件化、模組化，接到訂單之後再依照不同的公式加工。」吳定國譬喻。

桓達科技總經理特助林豐章表示，歐美廠商之所以無法壓縮交貨期，是因為歐美大廠接到的多數訂單，都是大量生產的標準化產品，因此生產線的產能調配，比較難配合少量多樣的產品。相較之下，生產線專為少量多樣的需求所設計、具備多種生產線形態的桓達，反而在少量多樣產品的生產效率上具有比較優勢。

延攬歐美專業經理人銷全球！營收連年增20％

由於桓達的產品應用領域廣，客戶分散，不受單一產業的景氣循環影響，因此創業以來，桓達的營收每年平均以二○％的速度成長。近年，更因聘請歐美的專業經理人，了解歐美客戶不同於亞洲的使用習慣，逆勢打入歐美市場。「例如歐美不喜歡我們把整個感測器組裝好再送過去，偏好部分零組件由他們自己配裝，以前我們真的不知道。」吳定國說，自己也從當中學到一課。

桓達科技經驗，證明即使是中小企業，只要打深一口井，持續研發並改善製程，就會在世界上找到屬於自己的舞台。

「我們只問你一句話，是敵是友？」二○○八年北京，和碩剛成立，董事長童子賢與執行長程建中，去拜訪客戶聯想電腦，但對方高層一踏進會議室大門，劈頭就這麼問他。

這只是童子賢當年碰到的窘境之一。華碩因為兼具代工與品牌的身分，讓客戶有機密外洩疑慮，二○○八年選擇把代工業務分割出來到和碩。華碩保留了最賺錢的品牌業務，而和碩所分到的就是一堆不賺錢的子公司、被外界視為日落西山的代工生意，以及客戶的質疑。

分家後的負面訊息，就像滾雪球般接踵而來。

客戶不信任他們是真的分割，除了聯想質疑他，原本將變第二大客戶的戴爾（Dell），也一次抽掉兩百萬台筆電的訂單。

母公司不要它，先是占和碩總營收達五成的母公司華碩，訂單琵琶別抱，然後在童子賢辦公室旁的小會議室裡，曾經情如師徒的施崇棠告訴他：「以後，就切得乾乾淨淨吧（編按：雙方股權完全切割，互不持有）。」

同業也圍堵它，筆電代工市場第一與第二大的廣達與仁寶，偷偷調整超過兩百萬台以上的筆電訂單，報價都壓得比和碩低，以防它坐大。

連員工都看壞自己，「孤臣孽子，人心惶惶」是和碩人當時的寫照。當市場傳言，華碩要把和碩股份釋出給對手鴻海，員工跑來對童子賢說：「我為什麼要跟著你？我直接去（鴻海）工作就好了，我幹嘛變成拖油瓶被賣到他家？」

連股票市場都潑冷水，凱基證券分析師郭明錤發現，跟當年緯創與宏?痐嶽a相比，緯創掛牌後一週漲幅逾一成，和碩上市後一週卻是跌幅近兩成。時任高盛證券科技產業研究主管的金文衡在報告指出：「投資人不想要分到二線代工廠的股票。」

童子賢握著一手爛牌，論管工廠效率，和碩拚不過廣達；論全球設廠的機動性，拚不過鴻海；再談成本，廠房位居上海的和碩，光是人均薪資就比鴻海的河南基地高出三成（依兩地基本工資計算）。

在最慘的谷底，他一面要聽客戶客訴員工「不識相」，因為和碩員工以前在華碩習慣做品牌，客戶下單時，和碩員工竟吐槽對方：「ㄟ，你們開這個規格怎麼可能做得出來。」一面還要被媒體探問心情，因為二十多年前，是他讓出董事長的位置，請施崇棠進入華碩，但此刻他卻被迫離開。

突圍：派一軍到邊陲市場放著筆電不賺，連賠三年磨iPhone細工

無路可退的童子賢，只能把目光放在眼前，想辦法帶著這十七萬人突圍。

「我不在主戰場（筆電）跟你決戰！」他沒走九九％的人會選的路——努力降成本，或是把廠搬到內陸，以殺價競爭；相反的，他選擇一個邊陲的市場：蘋果手機代工。

回頭看五年前，這個決策的風險不可謂不大。當時，筆電市場出貨量仍以每年二三％的速度增長，一年出貨一億多台，仍有征戰空間；然而蘋果剛推出的iPhone手機，一年才一千多萬支的規模，僅是筆電的十分之一；而且蘋果還被定位為電腦廠商，能不能站穩通訊設備領域，都還是未知數。

iPhone，正是所有筆電廠商眼中的邊陲地帶。

但在童子賢的眼裡，整個產業就像是一張世界地圖。當時，所有對手都在PC代工的草原上，而iPhone代工市場，就是位於遠方的邊陲地帶。如果廣達要前進邊陲，就要冒著行進途中，獲利兩百億元的筆電業務流失風險，因為手機領域有太多未知變數；對仁寶而言，放下手上既有的全球最大客戶聯想與宏?眴q單去遠征，根本不合乎邏輯。

「如果（廣達總經理）梁次震（跟底下人）說，你看住這（原有筆電業務）不要動，我來開拓蘋果、我親自領軍去，那和碩就倒閉了。」童子賢舉例。

「我是置之死地而後生。」和碩只是全球筆電第五大製造廠，「包袱」輕便。他的算盤是，若前進邊陲敗了，和碩就繼續當個二線小廠；成了，就能走進一個比PC大三倍的市場。

這是段痛苦的過程，九九％的人只會派二軍去探索新領域，讓一軍穩住本業。童子賢卻直接抽派一軍，當時如蘇州名碩總經理許世奇、曾為宏?眳酗U首筆蘋果訂單的和碩發言人姚德慈、研發大將徐衍珍等，都全力前進新領域。

「他們有些就是做品牌，呼喊別人慣了，突然去當細漢仔（小咖），去給人家（蘋果）呼喊，很不習慣。哭的哭，啼的啼。」

無數場員工大會，童子賢對不安的人說：「這條路可以走……，如果會沉，我最後一個下船，我護送你們上岸……。」「像傳教士，一直講。」

和碩承接蘋果訂單最慘的時候，做出來的一半產品都報廢，一年報廢掉新台幣三十多億元，如果以iPhone平均一支約兩萬元換算，等於丟掉十五萬支手機。和碩做蘋果手機，到第三年才賺錢，被郭董笑：「有廠商在後面殺價搶單，卻做不出來。」

代工蘋果產品有多難？技術專家指出，如果你細摸iPhone5的背蓋，會發現機殼與光亮的蘋果Logo字樣是一體成型，沒有任何凸出。這背後經過的流程極其複雜：

先要把機殼拋光到比鏡子亮十倍，只要有一點瑕疵，就要報廢；然後再用印刷方式蓋住所有光芒、只露出蘋果Logo；為讓機殼摸起來有質感，還要噴沙，是用時速幾百公里噴出去的那種細沙，細到奈米單位，比牙膏的顆粒還要細，所以噴出來就像霧，如果不小心噴到Logo，也只能丟掉。

整軍：收16家公司、砍逾10名主管不容許貪污，寧家醜外揚也要告員工

做一支蘋果手機，就像是做精品，這些是和碩人原本不懂的金屬、化學材料等技術。

為了讓隊伍迅速前進，這群移動的獅子像是游牧民族一樣，常要在辦公室裡搬家、換座位。因為童子賢把十七萬人的龐大組織改組四次，不讓部門重複研發產品、浪費資源；他還解散了做連接器的康碩、做電源供應器的綠碩、做PC板的百碩等，將手機貼牌的兆碩重組釋出給華碩，並出售做纜線的聯碩股權，總共收掉約十六家公司。

童子賢甚至砍掉超過十名高階主管，層級達到副總經理以上。「你不真正擺平這個，年輕一輩的都完全沒有辦法提拔，組織會動彈不得。」

「我前面說你（高階主管）要照顧他（部屬），等到我一離開，他（主管）就打壓他（部屬）。如果我再警告一次，他還是聽不懂，第三次我就跟他講，你辦公室搬到二樓，他大驚失色說『我不是幹得好好的嗎？』我說你幹得好好的那是過去，但是未來大概你會把事情搞砸……。」

他不容「獅群」前進時心有旁騖。二○一一年，他揪出了內部貪污員工，以一個一年採購金額三千億元的企業來說，這類事情多少都有；但童子賢寧願家醜外揚也要告上法庭，只為建立紀律。

一個會去關心流浪狗、外勞人權，當愛滋關懷之家志工的企業家，跟眼前自述「殺人的時候，殺得血流成河」的他，沒錯，是同一個人。

「（執行長）程建中說，這樣砍，底下人心惶惶，我跟他講，不會！你不要相信那些壞人的話……。」

童子賢這樣解釋：「要布局長線，必須建立文化，需要一○○％的執行力，」華碩後期的溫情主義文化，已經不適用做代工的和碩，尤其是在轉型的關鍵時刻。

但多數時候，童子賢跟「鐵血」兩個字是絕緣的。他不會讓員工罰站，跟他多年的秘書，甚至沒看他罵過人、拍桌子；他會在上班時間，吆喝設計部門的員工去騎水上摩托車；但，一旦員工越過他最介意的道德界限，他絕不容忍：「幹部看我開除人跟告上法庭都很害怕。」

二○一○年，和碩接iPhone訂單，被人笑稱是「吃毒蘋果」；苦熬了三年，去年iPhone 5C的手機訂單更成熟，但市場接受度不高；直到今年，iPhone 6開始大賣，讓今年和碩獲利預估將比去年成長近五成，算是真正收成。

和碩人，終於揚眉吐氣，短短四年，市值成長一倍。

視野：喊的盤和別人相反別人搶做品牌，他說代工大有可為

郭明錤分析，其他人要跟進，至少要再花兩年虧損代價。但是與此同時，和碩的轉投資卻進入開花結果期，成立才四年的F-鎧勝金屬機殼業務，已緊追在成立二十多年的鴻準、可成之後，股價上看兩百元。

不只如此，隱形眼鏡廠晶碩，預計明年就能掛牌貢獻收益；成功切入利基市場的大型電視牆系統商捷揚，每年則至少賺半個股本。

現在，和碩員工跟分家時相比，已經有一半臉孔不同，股東結構也有八成不一樣。

一些年輕員工，甚至不知道華碩跟和碩當年慘烈分家的歷史。

童子賢這樣定位自己在這場復活之戰做對的事：喊盤，而且態度堅決的導引。

雖然，他喊的盤，跟多數人恰巧相反。 當多數人一窩蜂想搶進品牌，他說，代工，大有可為。

「OEM（原廠委託代工）其實很好賺，毛三到四（編按：指毛利率只有三％到四％）那是假的。」

他要員工不要被表面的低毛利迷惑，「營收把它除以三，然後把毛利率乘以三，比較接近真實。」因為代工業營收有一部分是買進賣出零組件材料所創造，是虛的；真正的附加價值在於整合材料、製程與檢驗，全世界沒幾家公司做得來。

他拿出數字推算，整個產業約有十兆元規模會出自OEM，如果把實際毛利乘以三去看，毛利率有一四％到一五％，「其實很不錯的一個產業，」「平均十年來台灣代工的ROE（股東權益報酬率），一定比品牌高。」

當多數人忙著「專注本業」，他說，邊陲戰場也是好選擇。

他口中的邊陲戰場，是台灣廠商過去不習慣到達的領域。像他選擇進入的隱形眼鏡市場，過去幾十年都是被嬌生等大廠占據，但他沒有從表面判斷，它不屬於資訊產品，就扼殺，而是看到自家的光學與自動化設備做得來；當員工抱怨，這個領域的節奏太慢，他反而高興的說，太好了，只要積極一點，不就能擺脫電子業快速殺價的節奏。

「奇異愛迪生開始創立的時候，是做發電跟燈泡，誰規定它不能做金融財務或飛機？」他說。

「世界很大，真的什麼都有可能……，可以做的事還好多，」「我們可以不要人云亦云嗎？」

採訪時，他要我們抬頭看上面的LED電燈，「LED燈裡面，每一顆燈用的LED電源最高就3V，你（電壓）的一一○跟二二○要降成3V，要無數個regulator（電源調節器）……，市場一年也有三、五千億元……，機會到處都是。」

人生，不會只有一個主戰場，視野多廣，決定活路能有多寬。這是童子賢告訴我們的故事。

跳出框架並不容易，「要不慌亂、不失去理想。因為，規模競賽、虛榮面子、金錢誘惑、頭銜榮耀……，迷惑你的美麗事物太多，」他說，但若堅持到最後，收穫也會比想像甜美。

採訪告一段落，童子賢送了我一句他欣賞的價值觀：舞蹈家許芳宜的「不怕我和世界不一樣」。?

【延伸閱讀】創業3大高峰，登上股王、品牌王、代工黑馬 ——童子賢大事紀

■第1次高峰：未滿30歲就創業

●1960年/0歲六月出生，父親為鐘表師傅

●1975年/15歲升高中考試全校最高分，為了分擔家計，選讀五專

●1982年/22歲台北工專電子科畢業

●1989年/29歲服完兵役後，進入宏??創立華碩，擔任董事長兼總經理

●1993年/33歲找來「前師父」施崇棠擔任華碩董事長兼總經理，自己退居副董

●1996年/36歲華碩掛牌上市，身價近百億股價榮登當年台股股王，最高達三百三十八元

●1997年/37歲投資誠品（第二大個人股東）帶華碩團隊發展筆電品牌

●1998年/38歲到北科大就讀電腦通訊與控制研究所碩士班，三年後取得學位

■第2次高峰：打造台灣筆電龍頭

●2002年/42歲帶領華碩筆電登上台灣市占率第一名

●2004年/44歲華碩躋身全球前十大筆電品牌、前五大筆電製造商帶領華碩筆電營收衝上八百二十三億元，首度超越主機板規模

●2007年/47歲華碩、和碩宣布分家，隔年與另一創辦人徐世昌離開華碩、進入和碩

■第3次高峰：分家後變兆元企業推手

●2010年/50歲和碩與華碩股權正式切割，股票上市購併F-鎧勝前身日騰

●2011年/51歲和碩前兩季虧損，但年底翻轉為正目宿媒體所拍紀錄片《他們在島嶼寫作》問世

●2012年/52歲和碩完成轉型，年營收逾八千八百億元，成長率達四七％，創新高

●2013年/53歲擔任台北市電腦公會理事長F-鎧勝上市，首年EPS達十八．一元，主要生產iPad mini機殼，另拿下三星、聯想手機訂單

●2014年/54歲預估和碩今年營收將首度破

資料來源：IDC、公開資訊觀測站、《數位時代》、華碩、和碩聯合科技

整理：蔡靚萱、曹淳誠

【延伸閱讀】非典型老闆！他不追求當第1，不要員工死命加班——童子賢另類經營語錄

■當別的老闆認為：追求第1與經濟規模他說：大，不一定是好！第1名通常不快樂，第2名才自由。

■當別的老闆認為：企業以賺最多錢為考量他說：別這麼貪，你沒有付出貢獻給社會和消費者，憑什麼要獲利幾百億？

■當別的老闆認為：親自操盤才能掌握大局他說：我的目標是「享受大權旁落的快樂」。

■當別的老闆認為：股價很重要他說：如果整個社會就是你在弄股票，那你就是欺負在努力的那99%的人。

■當別的老闆認為：瞄準競爭對手他說：不用想敵人，真正敵人不是你眼前看到的這些（代工同業）。

■當別的老闆認為：做事業要全心投入他說：左腦跟右腦又沒有互相衝突。（2008年華碩首次遭遇虧損，公司正在分家，但他同時在籌拍文學家紀錄片）

■當別的老闆認為：代工業沒有機會他說：別人眼中的北風北，才是我們的機會。

■當別的老闆認為：要員工努力工作他說：早點下班啦！去關心流浪狗，看那些社工怎樣為信念而工作。

■當別的老闆認為：獲利與正義難兩全他說：好人有好報，壞人有惡報。

■當別的老闆認為：跟著趨勢走就對了他說：先想清楚做這事真正original（原始）的想法是什麼？你得快樂，而不只是被一個制度、被一個趨勢、被一個潮流帶著跑。

整理：曠文琪