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餐廳炒青菜為何貴？

為何大學畢業生成批湧向初創公司

如果問一批近年來畢業的大學生——他們目前在哪裡工作的話，有相當一部分人會回答說：「在一家初創公司工作。」「初創公司」曾經是一個指代小企業的行業術語，但現在卻讓人聯想到一種令人興奮的具有企業家精神的生活方式——越來越多受過大學教育的年輕人正在選擇這種生活方式。

目前，Y世代(Generation Y，又稱千禧世代，通常指在1980年代初至2000年代初期間出生的年輕人——譯者注)有47%在員工人數少於100人的公司工作。對於千禧世代而言，創業研究是受歡迎程度排名第三的專業，千禧世代攻讀創業專業的比例是其他幾個世代的1.82倍。據紐約市經濟發展局(New York City Economic Development Corp)公佈的數據顯示，僅在紐約市，自2007年以來就有82家初創公司獲得了超過1,000萬美元的融資，而紐約州勞動廳(New York State Department of Labor)指出，過去五年以來高科技就業人數增長了10%。

在移動支付初創公司Venmo擔任安卓應用開發員的羅恩·夏皮羅(Ron Shapiro)說：「常春藤聯盟院校的許多大學畢業生最終進入銀行業和諮詢業，而且許多人最終喜歡這些行業，但我沒發現有許多人像我那樣興奮地談論自己目前在哪裡工作。」他今年5月份畢業於哥倫比亞大學(Columbia University)。

在《福布斯》雜誌最近發表的一篇文章中，德勤會計師事務所(Deloitte)首席執行官(CEO)巴裡·薩爾茲博格(Barry Salzberg)引用了達特茅斯學院(Dartmouth College)一位在校本科生所說的話，這位大學生把投身於金融業和諮詢業的決定稱作為「一個浪費才智的悲劇」。

薩爾茲博格解釋說：「千禧世代想要知道，如果他們加入貴公司的話，那麼他們將會如何在世界中產生一個積極的影響。」

我曾交談過的許多近屆畢業生都選擇去初創公司工作，因為他們覺得這樣做會讓他們能夠為公司做出有意義的貢獻，同時也能看到最終結果——這是諮詢顧問很少有機會做到的事情。他們還指出初創公司不按職位等級劃分的組織結構，許多人表示，這使他們能夠非常迅速地學會涉及範圍廣泛的一系列技能，而不是像入門級金融職位那樣只允許專門負責一個領域。然而，最重要的是，他們提到自己希望能產生影響，以及渴望在他們及其他人的生活中創造價值。

夏皮羅解釋說：「我認為，能夠在一家你覺得正在對世界產生一定影響的公司工作，會讓你為之感到興奮。你能夠成為對世界產生一定影響那個故事的一部分。」

現在，許多受過大學教育的20多歲年輕人都在初創公司的生活選擇上留條後路，而夏皮羅只是其中的一員。有些人，比如布朗大學(Brown University)校友、優質設計交易網站Consignd聯合創始人剛畢業就創辦了公司。其他人，比如凱特琳·斯特蘭德貝格(Caitlin Strandberg)，先在精明的CEO手下做學徒，然後跳槽從事其他業務領域。

斯特蘭德貝格說：「大學畢業後，只要你擁有強烈的進取心以及真正願意提升自身價值的話，那麼你就可以做自己在21歲時沒有理由做的很多事情。」她是康奈爾大學(Cornell University)2010屆畢業生，先在設計初創公司Behance和個人理財網站LearnVest工作，然後加盟風投公司——飛橋資本合夥公司(Flybridge Capital Partners)。

電子商務網站Consignd聯合創始人蓋布里埃爾·弗雷特曼 (Gabriel Flateman)是布朗大學2012屆畢業生，他說：「有許多因素——其中許多是技術突破，使得現在幾個小孩加上一個創業構想就能有望實現創業目標。」

梅賽德斯·本特(Mercedes Bent)是哈佛大學(Harvard University)2010屆畢業生。他目前是紐約創業培訓機構General Assembly的產品經理，該公司在全球八個地方為學生開設有關移動開發和網站設計等熱門主題的一系列課程。他說：「能夠對許多不同的行業進行調查是General Assembly真正吸引我的地方。」本特曾在高盛(Goldman Sachs)工作過兩年，然後在2012年突然轉行——跳槽到General Assembly。

本特說：「跳槽到一個薪酬較低而且不太穩定的工作似乎根本不像跳崖般落差巨大。」

斯特蘭德貝格回憶說：「在2010年，幾乎沒有這麼多人在談論進入初創公司。我是在不到一年前才開始聽到『初創公司就業熱』這個詞的，那時我才真正開始注意到各大高校把更多的精力投放在創新實驗室上。」

據《華爾街日報》(Wall Street Journal)報導，許多大學正在增加對創業精神的支持力度——紐約已推出或正在形成之中的高校創業孵化器已達13家，而紐約大學(New York University)今年夏天開始實施其第一項創業加速器計劃。

普林斯頓大學(Princeton University)2005屆畢業生阿維·米爾曼(Avi Millman)是旅遊初創公司Stray Boots創始人，該公司已銷售了10萬份遊覽服務。他說：「在申請我們公司工作崗位的人當中，有許多是剛剛畢業的大學生。我認為現在我們正在經歷創業精神有點渲染化的進程。」

斯特蘭德貝格認為，千禧世代必然會被初創公司所吸引。

斯特蘭德貝格說：「我們都是隨著互聯網和電子郵件的發展而長大的，我們在即時通訊平台上學會了鍵盤輸入——對於我們而言，為科技所吸引完全合乎常情，因為科技一直是我們生活中的一部分。」

然而，按照記錄來看，在所有初創公司當中，有75%是以失敗告終。許多初創公司的員工面臨一個不確定的未來，而且這種生活方式自身存在諸多不利因素。

本特說：「我認為，許多人肯定會去[初創公司]工作，因為他們認為初創公司富有吸引力，而且令人嚮往。但我經常在儲藏室裡接聽電話，因為公司沒有會議室。」

《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)指出，初創公司支付的平均工資往往會比市場標準低30%。

米爾曼回憶說：「當我們最初創辦公司時，我和我的聯合創始人都搬回各自父母家去住。朋友們相繼結婚了，而你沒有錢與女孩約會——這是一種壓力。」

信不信由你，自己當老闆也面臨自身的諸多挑戰。

Consign聯合創始人尼爾·帕瑞克(Neil Parikh)說：「我認為，對於一家初創公司而言，最困難的事情，就是早上醒來，沒有人告訴你該做什麼事情。「

「但是，一年之後，我們是否想要像我們的朋友那樣——只是影響力有限的銀行高級職員呢?在這裡，我們今天可以創建一家未來員工人數將達到5,000人的公司。」

【小敗局】大公司的子項目失敗之謎：什麼都不缺為何長不大？

2013年七月，網友在微博爆料，人人網旗下的皆喜網業務已經停止， 已裁員解散。皆喜網是人人網旗下的一站式婚禮籌備服務平台，於2012年7月全新改版上線。

這已經不是人人網旗下第一個失敗的子項目了，更早之前依託於人人網平台的風車網，希望依託於人人網平台做社會化旅遊的探索。在成立不到半年就失敗，而就在今天人人網旗下的糯米網又傳出出售的消息，人人一些列的關於子項目的探索都難以收穫一個成功的。

大公司推出子項目不成功的，人人網並非是第一個，也不會是最後一個。2007年，百度宣佈進軍電子商務，同時由李明遠擔任總經理，擁有巨大流量的百度希望自己能在電商市場分得一杯羹，2011年百度有啊做出調整，宣佈C2C業務關閉，並讓賣家轉移自己的業務，這個電商平台即使在擁有百度這樣的母公司，也依然難以做起來。

當然百度的例子也不是大公司做子項目失敗的孤例，騰訊旗下的電商再將易迅全資收購之前，也難言獲得成功，其先後嘗試了QQ團購，QQ網上商城多個項目，但是在電商領域依然未能殺出一條血路。QQ網購更是號稱要投入20億來殺入這個學海市場，但是時至今日。QQ網購在電商這個領域依然沒有市場影響力，而更早之前騰訊的拍拍網和淘寶相比較，所差的也不是一個量級了。

說完了國內這些失敗的業務延伸的案例，再來看看國際上著名的案例，谷歌做為世界上頂級的互聯網公司，它曾經推出的基於主業務的延伸業務也依然難言成功。最著名的產品當然是谷歌+了，這個谷歌野心勃勃的產品，已經事實上被認為失敗了，同社交巨頭facebook相比，影響力可以忽略。

這樣的例子還可以舉出一長條，很多人不得不問，為什麼，這些巨頭為什麼不能在其他領域像他們的主業一樣所向披靡攻城掠地呢?

一種說法認為，這是因為這些項目沒有受到足夠多的重視。但是這個例子顯然佔不住腳。這些項目剛出生的時候無不是受到萬千寵愛的金寶貝。百度有啊被傾斜了大量的流量，並且將現在百度如日中天的李明遠委任為總經理，也可以看出百度對這個項目的重視，而在流量導入和排名支持上百度也做出了很大的努力。騰訊的拍拍網在用戶基礎上並不少，基本上數億QQ帳號都開放給了拍拍。這些巨頭都認同長尾理論，所以在資源和流量上基本都敞開供應，所以，不受重視的項目是少數，畢竟多數項目還是很轟轟烈烈的。

還有一種觀點認為是基因論，比如認為百度只有搜索和技術基因，騰訊只有社交基因，所以所有產品只能做社交，而阿里也只有電商基因論。更有人認為一個企業初創的十八個月決定企業的基因與方向。但是這個基因論並不能完全證明正確，三星和西門子在做現在主業務之前都並非這個領域的，如果基因論能夠成立，那理論上三星和西門子也就很難成功了。

或許我們可以從風車網項目負責人曾經的反思之中，找到一些大公司子項目失敗的共性，風車網ceo陳曉峰曾經在他的反思之中認為內部創業在於內部合作很關鍵，就是怎麼協調內部的資源。

由於每個大的公司都會是一個利益體，所以，每一個新的項目注定都會遭遇到資源的協調。本質上新項目都需要與老的利益體係爭奪資源，一塊蛋糕，兩個人分肯定就不願意分給三個人。新的項目上馬一定會涉及到人員的調配，如果大牛被帶到新的業務，原來的部門當然不會高興，所以，這些業務往往面臨的問題都是內部資源爭奪的問題，阻力巨大會成為這些子項目失敗的因素之一。

當然因素肯定不只是這麼簡單，有些子項目通過領導者的強大個人意志已經實現了與母公司分離，依然難逃失敗，這裡面的原因就只能從品牌學和業務協作的角度分析了。

人人網旗下的項目，最初都是希望能夠與人人有很強的協作性，都是具有高關聯度的項目，甚至於想法上也十分合理的，在社交平台上面用戶一定會有不同的需求，他們需要旅遊，需要結婚，需要購物，需要看視頻，需要找工作，於是圍繞著這一平台來滿足不同需求的項目應運而生。但是人人網忽視了一個最大的問題，就是用戶到這個平台上到底是來做什麼的。答案是社交，而你想引導用戶通過社交平台去做這些，用戶只能把它當做第二選擇，這樣流量雖然可以導入，但是轉化率卻會低的可憐。

而百度和騰訊們的業務延伸卻是不太相關的去延伸，比如百度主業是搜索，而做電商和搜索的用戶群理論上不具有匹配度，這個就是屬於真正的利用資源另起爐造，屬於徹底的脫離原有的商業話語體系，利用資源去鍛造新的商業話語體系，如果舉一個例子的話，如果說人人是從一棟大樓中連著建一個大樓，讓A樓的人去B樓通道通過去購物，而百度和騰訊們基本就屬於在市中心有一棟自己的樓，然後在A樓掛上廣告牌，讓用戶們去郊外的B樓消費了。

這兩種作法都是過度的相信了自己的客戶資源，所以才會失敗，那麼用戶為什麼不買賬呢?

答案是用戶習慣和心智定律決定用戶不會同時通過一個應用去滿足所有需求。心智定律認為，某一個公司在用戶心中永遠只會有一個形象，百度不管在品牌建設上做多少努力，依然不會改變自己是中文搜索應用第一選擇的局面。阿里再怎麼努力，在品牌特性上還是依然會被認定為電商服務商，依然會是購物的第一選擇，而騰訊等於QQ，用戶去買書就會想到去亞馬遜，這就是用戶習慣的養成，而這種用戶習慣養成了滯後，想要輕易的扭轉這種用戶習慣，就像運動鞋就會想到耐克阿迪，在互聯網之中，品牌延伸的心智定律依然起作用，用戶只會依靠用戶習慣選擇，依靠最小的選擇代價去選擇產品。

當然除了品牌的慣性，還有一種原因就是專業性決定項目成敗的原因。每個成功的大公司都會有自己最擅長的地方，比如三巨頭各有所擅長的，但是並不代表這些巨頭就能擅長所有東西。他們對其他領域的理解的確就會差一點。如果讓這幾個巨頭躬身去做O20這樣的苦項目，巨頭們根本沒有辦法去做這樣的線下項目，最終失敗也就並不令人奇怪了。

除了這些因素，還想借用一下西遊記中的例子來剖析巨頭的子項目為什麼會失敗。生長在溫室環境的項目受到了太多的關愛呵護，就像是生長在溫室之中的孩子，不能經歷風雨的摧殘，而很多單獨創業的公司與項目，面臨的生死存亡不得不搏命，大公司的創業項目，對於內部創業來說，成了固然很好，就算萬一不成也會有大把的機會回去繼續做職業經理人，這就是為什麼孫悟空有時候幹不過創業的野妖怪的原因。

當然老闆的意志也是這些子業務與子項目是否可以成功的關鍵因素。老闆有多大決心很關鍵。也許這個項目此時在老闆心中還很關鍵，但是轉眼就不能獲得支持，不得不夭折。而同時老闆做這個項目的初衷也是這個子業務成敗的關鍵因素，老闆做子業務一般會存在以下幾個心態：

1 田忌賽馬的思考。大家都看過田忌賽馬的文章。老闆做某個業務並不是真心的想要做大他，只是有時候只是用一批劣馬來拼掉對方的上等馬，即使拼不掉，也要損敵八千，挫挫對手銳氣，這樣的情況下項目的成長很多都是看戰略任務完成沒有。

2 試試看，追隨心態。別人做了，我們也要做，這是一般老闆的心態，看別人掙錢，我們也要做這個掙到錢。這樣情況之下，做項目會急功近利，短時間內無成果會死掉。

3 佈局產業鏈。這是為了保證主營業務發展，而在這個基礎上做的補充，這類項目由於關聯度高，有些甚至在未來會成為新的主營業務增長點，如果創始人足夠重視，成功機會會很大。

所以老闆做子項目與子業務的心態將決定這種大公司的延伸業務是否可以成功，而以上幾條只是失敗因素中的拋磚引玉，只要還有大公司的存在，這樣失敗的敗局還會一次次循環。

黑馬簡評：百度為何斥資5000萬美金，買下UUCUN？

問題一、UUCUN是一家怎樣的企業？

UUCUN是一家成立於2005年的企業。當時主做的就是基於手機端的搜索引擎業務。後來伴隨著移動互聯網的崛起，該公司經過發展，該公司又適時地提供AppStore解決方案（比如，它可以把一家從來沒有搞過互聯網的企業，做一個體驗流暢的APP）。客戶包括長虹、TCL、波導、康佳、海爾等近百個手機廠商開發和運營android商店的公司。隨著用戶的累積，它同時還經營者一個大型的無線廣告平台，平台聚集1000家廣告主、5萬家開發者。

這些數據都告訴我們，這是一家主要從事2B業務的企業。這也是它被收購的原因。

問題二、百度為什麼會買它？

百度收購UUCUN是為了可以更好地在移動互聯網實現卡位的目的。

1、91無線只是百度移動互聯網戰略的一環。百度收購91是獲取分發渠道，買市場。而收購UUCUN則是為了獲取它對企業提供專業服務的能力。

誰都知道百度的盈利模式是經典的CPC，但是由於移動互聯網的特殊性，移動端的關鍵詞買賣，演變為APP的推廣排名和下載上。事實上企業在移動互聯網時代的營銷仍然需要APP應用等手機端產品實現。百度買91就是用錢買市場，買91的海量用戶。有了用戶就不怕沒有企業和開發者為百度的廣告和推廣服務買單。

但是，移動互聯網還是有相當門檻的。絕大多數的中小企業並不具備開發能力，而大批與移動互聯網緊密結合的大公司，它們想要利用移動互聯網去做營銷推廣或者服務創新時，遭遇了很多困難，需要很多的專業服務和支持。

因此，面對這個巨大的市場群體，91無線單獨是吃不下來了的，而且也不是它的優勢。而對於百度自身來說，PC端的服務方式和移動端的服務並不相同，它連一個91都做不出來，又怎麼能指望它僅憑自己的能力搞定移動端的客戶服務呢？因此搞定UUCUN就變得很有必要了。

UUCUN用它的數據說服了百度，它讓百度相信它們具備服務這些企業的能力，它在移動互聯網上服務只是需要更多的資金和渠道支持。

2、UUCUN擁有相當數量的高附加值用戶，並擁有服務它們的經驗和數據積累。仔細研究UUCUN會發現這家公司的主要客戶都是有相當數量APP維護任務的企業。這些硬件公司未來在移動互聯網時代只會與移動互聯網連接地更加緊密。它們的存在可以確保UUCUN收益的穩定。

由於長期處在服務這些高附加值客戶的第一線，UUCUN瞭解它們的需求，懂得如何根據它們的需求開發產品，這些都是百度缺乏的。

3、UUCUN一旦與91結合可以實現互補。UUCUN的專業服務能力，會因為91和百度的支持而放大。對於投資者百度來說，這種收購得到的價值是可預期的。也只有得到百度的支持，UUCUN自身的價值才能最大化。

另外，創始人們搞了這麼多年，也需要一些退出的機會吧，畢竟UUCUN自己要上市估計也得等很多年吧。

至於收購為什麼那麼順利的原因，我覺得無法就是企業基因比較接近等等因素的作用。

其實，真正應該思考地是，百度還會收購那些移動互聯網公司，來進一步完善自己的移動互聯網閉環呢？

黑馬哥和你一起繼續關注下去……

一個律所合夥人的思考：法律服務為何電商化？

手機通訊錄，為何能成為下一個移動互聯網入口

手機通訊錄App早已經存在：為什麼現在會成為爆發點?

自從智能手機興起，圍繞手機通訊錄的各種APP層出不窮，巨頭們也在其中試水，比較有代表性的是「QQ通訊錄」、「來電通」等。但是，這些通訊錄App卻日漸衰落了，究其原因，是因為這些通訊錄App只是作為工具而存在，本質只是為了「改善原生通訊錄用戶體驗」。在Android4.0推出之後，原生通訊錄用戶體驗已經優化得很好，而以「改善原生通訊錄用戶體驗」為目的通訊錄App自然不再有生存的空間。

新型通訊錄「通訊錄+」的創始人楊維全認為，以前的通訊錄App，只是作為工具存在，而現在的「微信電話本」、「通訊錄+」等新型通訊錄產品，在形態上其實是一個「平台」，是以用戶電話號碼社交關係為基點，引入各種服務的平台。

通訊錄關鍵的爆發點：通訊錄中社交關係強大的可擴展性

巨頭們對通訊錄顯現出的渴望，是源於他們窺見了手機通訊錄中社交關係強大的可擴展性。

保存在用戶手機中的電話號碼，其背後關聯的是用戶最緊密的社交關係。而在智能手機中，只要方法得當，用通訊錄App去「套現」手機通訊錄中的社交關係成為可能。

以微信為例，因為揉入了社交元素，使得打飛機這款製作三流的古老遊戲成為最受歡迎的手游之一。而通訊錄App中的社交關係一旦「套現」，便可以引入遊戲、網絡電話等服務，其擴展性十分有具有想像力。以「通訊錄+」為例，其已經與手游廠商、網絡電話等企業達成分成合作，有望在今年內實現收入，甚至成為新的分發渠道。

通訊錄或許不是巨頭的機會

現在通訊錄App們「套現」社交關係的方式也有所不同。微信是直接從海量的用戶中沉澱;易信是通過與運營商合作，用開放的方式讓用戶直接邀請通訊錄中的好友;而「通訊錄+」是走手機廠商預裝路線。

楊維全告訴我，因為互聯網巨頭們開始搶佔手機入口，試圖壟斷移動端的服務，這讓很多傳統手機廠商開始感覺到恐懼。因為硬件的利潤遠遠低於軟件服務，他們害怕自己最終成了「為巨頭們做嫁衣」的冤大頭。

在手機廠商們抵禦巨頭入侵自身軟件服務，並且軟件開發能力有限的時候，創業者可以用第三方的身份去進行合作，以補充手機廠商軟件服務中所存在的不足。在這個三方博弈關係中，創業者能夠獲得與手機廠商合作預裝的好機會。而如「通訊錄+」這樣的通訊錄App，正好可以用這個機會去排擠巨頭，贏得先機。

中國大米供應充足 為何將成為全球第一大進口國？

中國大米收成接近紀錄水平，供應充足，然而，預計中國今年大米進口仍將大幅上升，並將首次超過尼日利亞，成為世界上最大的大米進口國。

2012年，中國進口了290萬噸大米，相比之下尼日利亞的大米進口量為340萬噸。今年中國預計將從國外市場進口300萬噸大米，將超過尼日利亞240萬噸的進口量。

（圖片來源：FT）

歷史上，中國一直是世界上最大的水稻生產國和消費國。除了個別年份因惡劣天氣導致農作物歉收外，中國始終是水稻淨出口國，多餘的水稻被運往亞洲和非洲。

美國農業部數據顯示，1998年，中國是世界第四大的大米出口國，出口量佔全球市場的14%。然而過去三年裡，中國變成了大米淨進口國，積極從越南、巴基斯坦和緬甸等國進口水稻。

進口量增長的背後，一個主要推動因素是中國政府對糧食價格的支持導致糧食價格居高不下，促使中國的糧食加工廠採用廉價的外國大米。

北京東方艾格農業諮詢有限公司農作物分析師馬文峰表示：

「對企業來說，收購國內大米的成本遠高於進口大米的成本，因此他們寧願進口大米。」

為鼓勵農業生產，中國一方面向農民提供補貼，一方面為特定的糧食作物設定了最低收購價，以減少國內大米市場的波動。然而，這意味著某些農產品的國內價格與國際市場「脫鉤」。

中國政府為國內的長粒大米設定的最低收購價是每噸420美元，而這種大米的現貨價格達到了每噸大約600美元，這比越南的大米基準價格高了大約50%。

美國農業部高級經濟學家Fred Gale表示：

「中國大米進口在很大程度上是一種政策驅動現象。為了維持農民的利潤率，中國政府動用了價格支撐政策，以確保水稻的價格不會下跌。」

「未來大米進口量取決於出口國的價格是否會繼續低於中國國內價格。」

假如近年來全球水稻產量沒有增長，中國在世界水稻市場上不斷增加的重要性可能會令水稻交易商擔心。今年，全球農作物預計會出現大豐收。根據美國農業部的數據，2013-14農事年的全球大米總產量預計將達到創紀錄的4.79億噸，這部分是由於印度和泰國等大米出口大國政府的補貼政策。

為增加泰國農民收入，泰國官方將大米儲備量定在1700萬到1800萬噸，接近世界大米貿易量的一半，這增加了水稻價格的下行壓力。由於泰國將在10月份迎來新的收割季節，泰國政府將需要處置現有庫存，為新一輪收購籌集資金，由此產生的銷售預期將對大米價格造成壓力。

FT引述部分分析人士指出，大米進口增長的另一個原因是最近的鎘污染恐慌情緒。由於擔心湖南和廣東省的糧食受到土壤污染影響，進一步促使人們從海外市場進口糧食。

目前，中國是世界上最大的大豆進口國，而中國從國外進口的玉米也在逐年增長。而在這個農事年，部分小麥產區的強降雨意味著，中國將成為繼埃及之後的第二大小麥進口國。

然而，面對著不斷增長的農產品進口量，中國開始出現糧食自給和糧食安全方面的擔憂，中國國內媒體上出現了關於中國農業部門缺乏競爭力的文章。還有一 件事表明中國官方對此產生了警覺：今年年初，農業部一份報告指出了農產品價格「倒掛」現象，即國際和國內食品類大宗商品的價格差距在不斷擴大。

不過，雖然中國對大米進口實行關稅稅率配額制度，但是實際上存在大量糧食走私。最終決定中國大米進口量的將是國際大米價格。

馮侖為何愛講葷段子 東方愚

「沒想到馬云和柳傳志陷入那麼大的輿論漩渦」，馮侖坐在沙發上側了一下身子說，「像老柳說的『不談政治』，多大點事啊。」

這是2013年7月26日凌晨0：20。在西安出差的馮侖飯局結束回到酒店，接待了幾撥來訪的客人後，絲毫沒有倦意。在我坐下來跟他聊之前，他剛給下屬們慷慨激昂地講了一堂課，期間毫不例外地用到葷段子。

沒錯，任何嚴肅命題到老馮嘴中，都能變得形象生動。他喜歡用飲食男女那點事，來解構週遭的一切，尤其是政商關係：「萬通要做夜總會裡的處女」 「政治家鬧洞房，企業家打呼嚕。有時在洞房裡的動靜太大，我們會提醒他們小聲點，他絕對沒有想過進到洞房」「企業家和政治家應該只是精神戀愛」……

又如馮侖在陳可辛電影《中國合夥人》中原本是沒台詞的，但他主動要求加上一句，慨嘆中國商人不易：「在外頭混其實是『小姐心態、寡婦待遇、婦聯追求』。」這句話老馮之前其實常講，分別指的是服務至上、沒人疼愛、響應號召。

馮侖最愛張藝謀電影《金陵十三釵》中玉墨這一角色，被人欺負過、誤會過，但形象從灰暗到偉大。

馮侖為什麼愛講葷段子？這個問題跟「中國導演為何愛拍古裝戲」屬於同一種範疇。《中國企業家》雜誌去年採訪於1993年最早當選全國政協委員的23位企業家中的幾位，問其生存智慧，「講政治」是異口同聲的回答。講政治是企業家的第一要務，就像拍戲是導演的第一職責，關鍵問題在於怎麼個講法和拍法。

馮侖用看似庸俗的方式來闡明態度、表達憤懣。有時你可能會覺得他打的比方有些過，但他自己清晰邊界在哪裡。他是老江湖，他懂得邊界，不會輕易得罪人，深諳如何做到八面玲瓏卻又彰顯個性。

不過說起來也挺可悲的，二十年前中國商人成為政協委員被視為地位提高的一個標誌性事件，但在此前不久，劉永好兄弟還曾試探政府：如果「上面」有需要，我可以把企業所有權交給國家，自己只保留經營權，結果令人「興奮」，他們後來成為了中國首富。

二十年過去了，如今另一位「中國首富」、三一集團創始人梁穩根卻仍然在說：如果共產黨需要三一，我很高興把它交出去，「我的生命都是黨的，何況廠子」。

與其說梁穩根對執政黨的感情有多深厚，不如說一些中國民營企業家對「安全感」一詞的理解發生了變化。這個時代人人缺乏安全感。不過有人理解的安全感是私有財產權，而有人視人身安全為頭等大事，這至少是種次優選擇，或者說是中國特色的「帕累托最優」。

可是，拱手獻出自己的企業你就一定安全甚至換取到信任嗎？榮毅仁式的傳奇是不可能被覆制的。當然舉榮氏家族的例子也不是太妥當。

馮侖對梁穩根的姿態頗有微詞，但卻表示理解，「在中國，政治主導很多事，連床上事都要主導，能指望它不主導商業嗎？」他的這句話中透著無奈。和許多別的企業家的一樣，他能做的，就是通過結構設置及海外投資等一些安排，來規避風險，防患於未然。

就好比戲裡的周星馳是喜劇大王，而戲外的星爺其實很刻板一樣，許多企業家的真實形象和心態遠與我們看到的不一樣——王石身上的標籤是灑脫、挑戰極限，其實他有著極強的控制慾，而且一直有著成為政治家的夢想，只是屢敗屢戰、心灰意冷。因為無奈而灑脫，和與生俱來性格上的灑脫，是完全不同的。

馮侖亦然。他愛講葷段子也是近些年的事。他對政治也曾熱衷過，他其實想過成為在臥室「鬧洞房」的人，而不只是在客廳「打呼嚕」的人。況且，他根本睡不著，談何打呼嚕？就算打呼嚕，也是假寐而為。他的耳朵通宵豎著，去仔細聆聽、分辨洞房聲音中暗藏和不經意洩露的各種契機。第二天早上起來，他若無其事，講著別人的葷段子。娛樂了大眾，又博得了洞房中人一笑。

如果把過去二十年一分為二，我們會發現2003年至今的十年，是中國民營企業家最為糾結的十年。2003年孫大午事件的焦點是私有產權，2008年黃光裕事件的關鍵詞是政商結盟，2009年杜雙華事件則是國進民退潮的一個縮影，2013年馬云和柳傳志的兩起風波則緣起「談不談和怎樣談政治」 ……這些代表性事件加總起來，是關於企業家在財產保護、政商關係、產業競爭、民眾期望等諸多方面都走向迷失或迷惘的一幅畫卷。

於是許多人緬懷上世紀九十年代的野蠻生長。「你看現在北京CBD一半是當年海南的皮包公司蓋起來的。」馮侖在一次談話節目中這樣說。潘石屹聽了做嬌嗔狀，可謂得了便宜還賣乖。可是如果時間在九十年代停留，雖然野蠻人也會有創新，但生長成什麼樣就很難講。該爆發的問題總會爆發，越延後其破壞性越大。

從某種意義上來講，企業家們今天的焦慮和迷惘其實是正常的。改革開放35年，從沒有一個時刻像今天一樣整個信任與信仰匱乏、危機和戾氣瀰漫。我挺贊同經濟學家許小年的一句話。他說，社會由經濟、制度和觀念三年子系統組成，但現在的情形是經濟子系統發生了重大變化而制度和觀念基本是舊的。

另一個很重要的因素，則是一直以來從傳媒到大眾甚至到企業家，都沒有把企業家群體當成「普通意義上的人類」來看待。沒錯，企業家是推動經濟與社會進步的重要力量，但他們絕非超級能量體。在政治和多元的社會思潮面前，每個人都是平常人。

馮侖的葷段子用戲謔的手法把企業家視為平常之人、庸俗之人，這原本是他自己的一種生存技巧，現在許多企業家感同身受，正引發漣漪效應。從這一個角度來說，老馮是個活雷鋒。

此時此刻，我們看見的是中國企業家正集體變得謹慎，甚至玩起躲貓貓，看不見的是他們可能發生新一輪的蛻變——從價值觀到方法論的蛻變。若樂觀一點，則可說這是企業家精神重塑的一次機會，但若悲觀而言，更多的「棄業家」則可能湧現。

為何喬布斯和蓋茨都選COO接班？

鮑爾默趕在週末前發出了自己即將離職的公開郵件，郵件裡大塊頭表示這是一個「傷感而且艱難」的決定，「為了公司的利益」，他決定將權力轉交給一個「能在微軟轉型中發揮長期作用的CEO」。同時他也表示「自己本來準備在微軟轉型進行過半的時候再離職的」，不過已經「沒有比現在更好的時候」說再見了。華爾街對此的回應是積極的，微軟股價順勢上漲9%，一掃Q2財報發佈以來的頹勢。

33年忠心耿耿的服務被資本市場認為不值一錢，這樣的結果是殘酷的。新浪科技的同事翻出來大塊頭在電視廣告中賣力推銷Windows的視頻，表達對這位老兵的敬意。也有媒體搬出來喬布斯語錄，說「銷售人員領導科技公司是災難性的，不同於技術人員，他們永遠搞不清狀況」。然而正是這位一貫正確的喬布斯，堅定不移地把運營出身的庫克推上前台。

COO不擅長創新，卻能將創新變現

庫克是蘋果曾經的COO，鮑爾默雖然未擔任過COO，但其在微軟的職責相當於COO。微軟現任COO特納就曾表示，鮑爾默是一個非常出色的COO，但是並不適合現在微軟CEO一職。鮑爾默在郵件中談及自己對微軟的貢獻時，避開了股價，而是提到了微軟銷售額的猛增。回顧鮑爾默13年的領導，這張圖可以看得非常明白。在股價持續疲軟的情況下，微軟的銷售額翻了兩番。這也是為什麼雖然鮑爾默飽受指責，但是董事會卻沒有理由炒掉這個固執的CEO。同時鮑爾默也有一些神來之筆，比如收購Skype還有Xbox遊戲機的成功。鮑爾默最大的敗筆是未能完成向移動端的轉型。同時，批評者認為鮑爾默沒能領導微軟在桌面系統、云計算和企業服務方面有重大創新。

「沒有創新」同樣也是蘋果現任CEO庫克接班以來收到最多的指責。這位供應鏈上為蘋果立下汗馬功勞的前COO，上任之後蘋果的銷售額實現了翻番，他任上銷售的每一代iPhone，都獲得了之前iPhone銷量的總和。長袖善舞的庫克還說服富士康部分改善了中國工人的待遇，幫助蘋果摘掉了「不重視中國市場」的帽子，包括「售後歧視」、「iPhone觸電」等事件發生後，蘋果都第一時間發佈了針對中國消費者的新政策。最新消息顯示蘋果和中國移動達成協議，全球最大的運營商開始向其七億用戶出售iPhone。

資本市場對這些同樣不買賬，兩年前號稱要衝破1000美元的蘋果股價一度跌破400美元。蘋果幾度從市值第一的寶座上被拉下來。喬布斯最後的歲月裡，每年都有新產品帶給市場驚喜。消費者已經把這種驚喜當做習慣。然而很多人忽視了，喬布斯2001年發表了iPod之後同樣沉寂多年，那段時間裡蘋果公司的策略就是發佈各種功能、顏色、造型的iPod，價格從50美元到499美元不等。和庫克現在推出iPad mini，廉價iPhone如出一轍。

偉大的創新者不僅珍視創新的重要性，也深知創新的不易。革命性的產品出現後，要做的事情並不是迅速用另一件革命性的產品去替代它。庫克曾經回憶說，喬布斯叮囑我做決定的時候不要想喬布斯會怎麼做，而要考慮自己應該怎麼做。選擇了鮑爾默接班的蓋茨也早早遠離了微軟的決策讓他放手去幹。庫克在每屆WWDC大會上都不斷重複AppStore下載量、開發商分成、銷量猛增這些數字，鮑爾默離職郵件也不忘表示「微軟股東得到的收益和現金是其他任何一家公司都無法企及的」。這些正是他們的特長。你能想像桀驁不馴的喬布斯去和循規蹈矩的亞太供應商一家一家談判，只為多收那「三五斗米」嗎?

科技公司內的文武之爭

文無第一，武無第二。科技公司內技術人才通常桀驁不馴，沒有超強技術背景的管理者通常需要鐵腕才能維持自己的威信。一直被認為是CEO大熱門的Windows和Office部門負責人辛諾夫斯基去年年底離職，傳聞就是鮑爾默感受到的辛氏的威脅。而被稱為「小喬布斯」的iOS設計者福斯特爾拒絕為蘋果地圖道歉，因此被庫克認為是「Political Guy」而捲鋪蓋走人。

技術領導人願意為更酷的產品不惜血本投入，通過壓倒性的用戶體驗來搶奪市場。運營主導的公司常常根據市場需求來指定產品迭代計劃，願意核算成本、傾聽用戶意見。這兩種路線並沒有高低之分，但是卻有長期與短期效應的不同。

經過的十多年的運營，微軟開始需要一位可以驅動創新的領導人，蓋茨拿下了鮑爾默這位親密的戰友，筆者相信沒有人比蓋茨更懂微軟，他會指導董事會選出合適的人選。然而多年以後，如果庫克的運營不再奏效，失去了喬布斯又失去了更多技術天才的蘋果還能選出來正確的接班人嗎?

【週末彩蛋】老闆為何為情所困？

【導讀】每個老闆都有一個眾人皆知的想法：身邊有一群人緊緊追隨他的步伐，把自身企業做大做強做到世界500強。然而，每個老闆還有另外一個不為人知的想法：用精神食糧來統領緊緊追隨自己步伐的這一群人，而不是所謂物質上的回饋。這便是老闆的經營哲學，可似乎很少老闆能把這經營哲學淋淋盡致地給詮釋出來。

筆者早些年在深圳便遇到了這樣一位老闆，是個離了婚的40歲中年男人，他把公司情感管理視為基督徒眼中的聖經。公司是做燈具加工的，加上老闆20個人不到，除了老闆和一個光學工程師、一個結構工程師、三個銷售員、一個生產主管，其它都是流水線作坊的廉價勞動力。這家公司的盈利能力一般，只能算作是勉強過得去。可是老闆卻是極為大方，經常隔三差五就叫上工程師和銷售員出去吃飯喝酒泡吧，給他們灌輸「不是僅僅打工、而是大夥一起做大事業」的意識，幾個人也似醉非醉豪言壯語願追隨老闆把公司做到上市。

而那個跟隨了老闆近三年的生產主管則經常和其它十餘個員工一起加班生產產品，和老闆溝通交流較少，但工作態度和能力極為出色，經常趕在客戶的約定期限前完成產品生產，且質量也都及格。可是在筆者進入公司不久後，生產主管就辭職了，一時半會兒找不到合適的生產主管，產品流水線停了，公司陷入了慌亂。

他為何辭職？

想必大家和筆者的疑問是一樣的，他為何辭職？僅根據上面的有限信息，恐怕我們都很難找出答案，請允許我再來說說這家公司。

這家公司做燈具生產和銷售，那麼自然而然，兩個工程師是屬於產品研發設計人員，處在公司業務前端，銷售員自然是處在公司業務終端。老闆經常請工程師和銷售員吃飯聊天，難道處在公司業務中端、負責生產的主管就被老闆也忽略掉了?

其實事實並不是那樣簡單。後來筆者同生產主管一次交談中才知道一些具體的情況，當然這次交談是發生在筆者和那位主管都辭職後的某一天。

老闆和那位生產主管可謂是忘年交，兩人年齡相差十五歲，在一次展會上認識。老闆很欣賞這位年輕的小夥對工藝製造的嚴謹態度，又敢於吃苦，於是給他開了高價(是他當時工資的兩倍)從別的公司挖過來了。剛開始老闆是一個人負責產品設計和銷售，而他則帶領五個員工搞生產，設備不多，但兩人配合的很是默契，也經常出去吃飯泡吧，經常聊共同建立一番事業的話題。

大概兩年後，公司業務有了很大發展，老闆也依據他的建議採購了一些更為先進的生產設備，為其配備了更多的員工。當然，老闆也從其他公司挖了兩個優秀的工程師，三個業績不錯的銷售員，這也才慢慢找回老闆的感覺來。但是那個生產主管除了年底老闆多發了一個月的工資給他，並沒有給他漲工資，工資和兩年前一樣。

生產主管也是格外理解老闆，認為公司新採購了設備，又擴大了公司人員規模，且內心也願意和老闆幹一番事業，於是就並沒有和老闆聊過漲工資的事。可是有一年過去了，老闆和工程師和銷售員打得火熱，和他的深入交流越來越少了。這讓生產主管很是不解，又迫於自己即將結婚的壓力，他萌生了辭職的想法，於是很快去了下一家同類型的公司，也獲得了更高的工資收入。

那個生產主管說，後來老闆找他聊過，老闆說真的很信任他，也計劃在三年後將公司的股份分給他不少的一部分。老闆之所以對工程是和銷售人員那麼好，那是因為這些人只能通過比較物質的東西才能暫時留住，但也不是長久的。果不其然，半年後，工程師和銷售也都離開了這位老闆，固執的認為這個公司沒啥前途。

情感管理還能持續多久？

我們的職場經歷中，有一個人，他講起感情來很有感情，給人寬懷給人力量給人希望，那個人很有可能就是我們的老闆。可事實上，大多數老闆的情感管理總會伴隨著更多的情感誤會。老闆該如何打好情感這張牌?

處在創業階段的公司老闆，對人才自然是求賢若渴，甚至願意和員工在寒風中一同喝啤酒吃燒烤，真是把心都掏給員工看，彷彿在說：你跟著我肯定沒錯。而往往這個時候，員工也是極容易被感動的，內心也欣喜自己遇到了貴人，畢竟老闆是已經脫離了溫飽線步入小康的，而自己還處在溫飽線上掙扎，這無形中會把對老闆產生的「知遇之恩」放大到無數倍。

每個講感情的人心裡都懷揣著一把放大鏡，無論走在哪裡，遇到一個人就拿出來瞧瞧彼此。員工的一臉感激和赤誠，經老闆的那把放大鏡裡一照，也會相應放大，大到甚至可以把原本最該考量的一些專業技能等給掩蓋了。這往往會造成公司裡招聘了一些浮於表面功夫的人進來，浮於表面功夫的人往往不是很重感情，他們比那些踏實刻苦的員工更看重物質回報。如果把這些人放在合適的地方倒也能人盡其才，給公司帶來效益。可大部分創業階段的公司真的就需要這類員工麼?是招進來內耗儲備，還是招聘一些有真才實幹的員工，這需要每個老闆自己去權衡。

還有一種情況，是公司處在快速發展階段，老闆面臨的繁雜事務也會越來越多，這個時候老闆的情感管理又是個怎樣的情況呢?公司快速發展自然需要更多的人員補給，這個時候如果老闆依然懷揣著他內心的那面情感之鏡來物色人選，公司的人才鏈條會陷入青黃不接。已經習慣了這個環境的老員工也基本上在行為和思考能和老闆在同一個頻率，也能切實為老闆分擔一些具體事物。而新員工很有可能只是某一瞬間被老闆看上了，可能實際工作技能並不理想，被招進來很難及時融入公司業務的快速發展，也就只能跟隨老闆左右，聊聊感情聊聊將來。而那些敬業的老員工心理多少是有些埋怨的，因為自己的工作量並沒有被有效分擔，反而增加了公司的運營成本。這會加速老員工與老闆的分道揚鑣。

老闆的情感管理往往錯在了在第一步招聘員工時，對求職者動了「惻隱之心」，即使你再渴望人才，也應該估量著自己是泥菩薩還是觀世音?因為你的情感會讓員工在後期的共同工作中，不能夠淋淋盡致地表達他最真實的想法，只會讓更多多小誤會累計到一發不可收的地步。

筆者覺得，每個求職者對於職場都有自己的判斷，有的是為了工資，有的是為了一個平台，真正為了跟老闆一塊兒創業的想法幾乎沒有。君就是君，臣就是臣，職場中也應該有這種事實的觀念存在。員工的心往哪裡走，是否緊隨老闆的腳步，內心萌動了誓死追隨的豪言壯志，那可能是因為在這個環境中，員工越發找到了適合自己的狀態，而心生依賴。絕不僅僅是因為老闆一開始的情感鐧，很可能跟那半毛錢的關係都沒有。

老闆的情感管理適用於彼此間共同經歷過一些事情的沉澱，彼此有了更多瞭解和信任，而不適用於和彼此初識階段。在共事前期，該給的物質回報要想辦法兌現，該化解的矛盾要及時處理，除非你真的只是在拿感情當令箭。你的情感管理其實只是用於員工已經不看重自己工資收入，不看重外界面包有多誘惑，而是看重你這個人，否則，你的情感輸出於對方就是徒增壓力罷了。