彭博新聞社援引知情人士稱,今日中國央行已開始對浦發銀行到期的MLF開展續做。此次對浦發銀行的續做量高於到期量。該知情人士沒有向彭博新聞社透露具體操作金額和利率。另據新浪財經,今日興業銀行到期300億MLF,續作500億。
華爾街見聞網站此前提到,市場上流傳約2800億元到期MLF(中期借貸便利)於1月13日得到續做,《證券時報》從國有大行及數家股份制銀行人士處證實了此消息,當時報道引述不願透露姓名人士稱,此次央行針對到期資金的繼續投放操作,主要是“一對一”面向中信、浦發等股份制銀行,總量約在2800億元人民幣。
華爾街見聞曾提到,受到去年10月央行投放的中期借貸便利(MLF)本周到期、新股密集發行等因素影響,1月中下旬資金面迎來緊平衡的預期悄然增大,而在1月公開市場到期為零的情況下,後續基礎貨幣投放仍主要依賴央行主動“作為”。
央行在去年三季度創設並開展了MLF操作,9月曾通過該工具向五大行投放基礎貨幣共5000億元。去年10月,央行又向部分股份制商業銀行、城市商業銀行和農村商業銀行等金融機構投放基礎貨幣共2695億元,期限均為3個月,利率為3.5%。
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這是我一直想表達的思想:世間萬物,起承轉合,七十二般變化,終究是建立在一個普世基石之上的。我現在還無法用一句話總結這個具有普世意義的邏輯,但已經頗有感受,多少能在自己的人生中實時思已致用。
這本《參與感》,其實涉及的都是最基本的思考邏輯。如果是一個具有廣闊胸懷並善於思考的讀者一定不難活學活用。
摘錄及發散(雙引號部分為原文摘錄/括號部分為自己思考):
一、序言:
1、“創辦小米的時候,我的想法就是,不管公司未來能做多大,我們一定要把小米辦成一個像小餐館一樣,能讓用戶參與進來的公司。老板呢,跟每個來吃飯的客人,都是朋友。這種朋友的方式,才是可以長期持續發展的方式。”
2、“凡事要‘順勢而為’”
二、參與感篇:
1、“金山時期,我們講究‘風暴式營銷’,將就‘海陸空’三軍並進。”.....“比如‘紅色正版風暴’、‘’龍行世紀”、‘秋夜豪情’、等,先把概念做足,再通過市場投放把聲音放大,做成聲勢浩大的營銷事件。”----P4
2、“參與感三三法則/三個戰略:做爆品、做粉絲、做自媒體。三個戰術:開放參與節點,設計互動方式,擴散口碑事件。”......“做爆品是產品戰略。產品規劃階段要有魄力只做一個,要做就要做到這個品類市場第一。”.....“擴散口碑事件,先篩選出第一批對產品最大的認同者,小範圍發酵參與感,把基於互動產生的內容做成話題做成可傳播額時間,讓口碑產生裂變,...”-----P19-20
三、產品篇:
3、“用戶模式大於一切工程模式”-----P25 (看到這里我參與感和我自己邏輯體系里的“榮譽感”“存在感”產生了共鳴。我一直強調要給別人以這兩種感覺,然後通過一種“儀式感”表現出來。為人做事先搞清楚別人的最大訴求,盡可能去滿足他們,然後大家就會以主人翁的姿態為你站臺,這是一種良性循環。當然,如果你懂了這個道理,還想事半功倍的話,就要把麻煩留給自己,把輕松獻給別人。這也就是這本書里寫到的“盡量減少用戶參與成本”。)
4、“用戶體驗就是‘好用好看’。翻譯成設計語言是UI/UE的話題,但是,‘為誰設計’是最重要的先決條件。”-----P35(這里是我開篇引子里寫到的5W理論的一個小的實踐。為誰設計即who,好用好看即how。)
四、品牌篇:
5、“不是劈開腦海,而是潛入大腦。”-----P59(所謂用戶習慣培養一定不是憑空出現的,從恐龍時代到現代社會,每個改變都是有跡可循的,這句話再次印證我的這個思考。由此,想要獨樹一幟務必先要潛入到目標用戶腦袋子,深入“敵人”內部,尋找突破口,爭取一招致命。)
6、“經典品牌定位理論是指開創並主導一個新品類,如何在潛在用戶的心智中與眾不同。小米品牌的勝利,首先是‘互聯網手機’這個新品類的勝利。”-----P59
7、“看看在其他領域的品類殺手,把它們曾主打的廣告語仔細研究下,都不是做簡單的營銷而是強化品類的教育。”-----P60(好的廣告我喜歡看,因為他們都會給到你一些啟發。成功的品牌宣傳,從最早的“羊羊羊”到“送禮只送腦白金”.... 能被大家記住並傳播,這背後正反應了用戶的某一種心理,大可把每一個類別找幾個代表,沒準兒哪個就適合自己呢。PS:最近看了Levi's的那個廣告,余文樂做的,從文案到創意都很好,他在傳遞的是這個服裝所代表的生活方式。)
8、“用戶對品牌的真實感很在意。”----P62(如果你不想幹一票走人,千萬不要試圖隱瞞或者誇大產品的實際效果,如果你把消費者當做傻子,最終會發現最傻的是自己。最好的辦法就是老老實實把產品做好,讓用戶在拿到產品的時候有一種物超所值的驚喜。)
9、“傳統行業的品牌路徑是,先砸知名度,再做美譽度,最後是維護忠誠度。互聯網企業由於產品即品牌,所以通常是先做美譽度,然後做知名度。”......“小米做品牌,一開始只專註忠誠度,通過口碑傳播不斷強化這一過程,到了足夠的量級後,我們才投入去做知名度。”-----P65(這條理論也是創業者在跟我尋求市場PR策略時,我著重強調的一部分:創業公司的錢不是自己的,我建議大家把錢花在刀刃上,這樣永遠都會被動。所謂刀刃在B輪之前無疑是產品,品牌主要靠產品本身去建立能夠口耳相傳的知名度,如何不花一分錢讓大家幫你傳播,首批忠實用戶就顯得尤為重要。這也正是小米的品牌策略。)
【這里可以多說一點,不管你的產品和創業項目是什麽,我都建議大家先選出幾個你的主打領域,然後每個領域抓幾個有代表的狂熱粉絲代表,建一個小型內測群,給予他們足夠的尊重、話語權和回饋,這也是粉絲經濟一個很好的活學活用,你要相信,在這些人身上花精力、時間和金錢,未來他們會以不知道多少倍的高回報讓你驚喜。】
10、“去中心化的互聯網,未來將分化出無數的興趣族群。”-----P70(以興趣為中心聚集的人群遠比以概念、猛砸錢獲得的忠實。前段時間有幸和著迷網的創始人聊天,談到過這個話題,當看到這里的時候,我忍不住給他發了個微信,再次表達我對於這一理念的認同。為什麽人類講圈子?無非就是興趣,誌趣相投才有話聊,你說的東西才能讓一個原本不熟悉的人相信。)
11、“每個產品都需要屬於自己的木盒子,需要找到自己的爆破點。”------P98(差異化營銷是讓別人記住你的最佳捷徑。比如一對雙胞胎,你要想讓別人輕松記住你,最簡單可以把自己頭發染色,當然這是最膚淺的爆破點。不過道理沒差,有了自己的明顯差異化優勢,想不火也難。創業雖然也是千軍萬馬,但他不是標準化流水線,反之,如何迅速找到自己的優勢1、2、3才是秘密武器。)
12、“發布會時長不要超過90分鐘,因為這是聽眾疲勞感的閾值。”------P102(這種常識性的東西看似很細節,其實往往很關鍵。沒辦法總結,全靠自己用心。)
13、“比如花500萬元邀請一位明星代言卻只花了1000萬媒介投放,其實媒介投放資源5倍甚至於10倍於代言費,要不然就是蜻蜓點水,一槍打出在無後招。”-----P105(這也是常識性問題,沒因為一些小錢誤了效果。)
14、“互聯網公關要練不生氣功。”-----P115-117(這幾頁大家務必要重點看一下,我對於無聊吐槽的回應一律是"不反駁、不回應"。人在江湖被說幾句又不會掉肉,除非你擅長雇水軍湊熱鬧,否則不建議摻和進去。中國人向來喜歡湊熱鬧,這是沒有道理可講的,清者自清,如果自己沒問題實在無需這個問題上糾結。)
本文作者:sandy( 微信公眾賬號:我是創業者),作者聯系郵箱:[email protected]
本文不代表本刊觀點與立場。
Wil Tidman住在美國加利福尼亞州,2014年美國的首場大雪對於他剛出生的孩子Quincy來說是第一次關於下雪的體驗。
在過去,父母們往往會手持一臺小型DV攝像機,跟在孩子的屁股後面跑來跑去,記錄孩子的成長過程。現在Tidman不用那麽幹了。他在家門口的斜坡上開辟了一條滑雪道,將Quincy放在滑雪板上,再把一臺GoPro攝像機安裝在滑雪板的前面—它會拍下這個從來沒見過和滑過雪的小朋友從不安到大笑的過程。
Nick Woodman在自己小孩出生的時候,也在胸口掛了一臺GoPro來記錄下自己當上爸爸的重要時刻。Woodman是這家出售運動攝像機的公司的CEO。簡單來說,GoPro是一個比火柴盒略大的方形攝像機,它可以通過手柄、頭盔和手腕等各種輔助工具安裝在身體的各個部位,通過不同的視角來記錄你覺得有意思的畫?面。
GoPro的誕生和Woodman是個沖浪愛好者多少有點關系。兩次創業失敗之後,2002年他在印度尼西亞待了5個多月,只為能夠盡情沖浪。Woodman當時把他的柯達一次性相機固定在手腕上,為的是在浪頭打來時將它拍下來。這個簡陋的裝置實現了他長久以來的期待—拍下自己沖浪時的情景,再向朋友們炫耀。
“充滿熱情的業余沖浪者非常想被拍得像高手那樣,但誰會去拍他們呢?”Bradford Schmidt說道,他是一位攝影和沖浪愛好者,“沒人想用笨重的長焦鏡頭去拍攝另一個人,我們都想到水里去。”Schmidt如今已是GoPro的創意總監。
Schmidt和Woodman就是在印尼的海灘上認識的。當Woodman向他說起自己手腕上的玩意時,他們都覺得這會是一個機會。“為沖浪者制作的手腕相機,”Woodman說,“就是這樣,一筆漂亮而簡單的小生意。”兩年之後,第一代GoPro產品在一場運動用品展覽會上首次出現。
現年39歲的Nick Woodman發明的GoPro眼下已經成為年輕人最熱衷的裝備,它不再是沖浪者的專屬。無論美國有名的韋爾山滑雪場、南非草原上的徒步探險區,還是韓國與中國的真人秀節目當中,這些售價在200至400美元的攝像機被固定到了沖浪板、吉普車車頂或者娛樂明星的身上。
雖然智能手機搶了傳統便攜式攝像機的風頭,但人們還是需要一臺可以固定在任何地方的攝像裝置記錄那些自認為了不起的時刻。它最好能夠防水,足夠小,還得便宜。GoPro滿足這些條件。特別是2014年9月第四代產品Hero 4發售時,它的重量只有一臺iPhone的2/3,超廣角鏡頭固定在相機正面,機身密封在防水外殼中,錄制只需要按下一個按鈕,還能拍攝專業級別的4K內容,價格也只有400美元。
說到這款產品從小眾變得主流的原因,依然是社交媒體幫了大忙。“我們正在打造全球最令人興奮的消費品牌之一,而這在很大程度上取決於我們的消費者利用GoPro創造出來的內容。”Woodman這麽說道。他所說的這些內容,你現在全都可以在YouTube的GoPro頻道上找到。
Tina Marchman是GoPro的一名員工,她的工作就是在社交網絡上收集所有用GoPro拍攝的素材,取得作者許可之後再進行編輯配樂,在片頭和片尾加上GoPro的Logo,最後上傳到YouTube的GoPro頻道。整個過程就好像制作一支投入成本很低的廣告。
Woodman也會花數百萬美元去贊助一些極限運動員,把GoPro安裝在他們身上,讓GoPro這個名字與那些動魄驚心的時刻聯系在一起。如果你還記得2012年,奧地利運動員Felix Baumgartner從39千米高的平流層跳下並成功放出降落傘安全著地的大膽嘗試,那麽現在你應該知道在縱身一躍的時候他身上裝載了5臺GoPro。
如今在這家有700名雇員的公司里,一個20人的GoPro原創制作團隊(GoPro Original Productions)在做著類似於編導的工作。他們每天都會在YouTube和Facebook這樣的社交媒體上,發布從全球各地搜集來的GoPro拍下的內容。
2013年這家公司賣出了385萬臺GoPro,而2014年上半年銷量就達到了475萬臺。
在這樣不錯的銷售業績下,這家總部位於美國加利福尼亞州聖馬特奧的硬件公司於2014年6月27日成功上市,首日股價上漲了31%,成為這幾年美股技術板塊表現最好的公司之一。
“沒錯,視頻內容是一個很棒的推廣GoPro產品的方式,可以強化品牌形象,”James McQuivey對《第一財經周刊》說,他是市場研究公司Forrester的副總裁兼首席分析師,“但不會有太多人為這些內容付費,至少它不能夠像硬件產品那樣給這家公司帶來太多盈利。”
Woodman對於現狀也不太滿意,他希望更多人看到這些內容,哪怕他們最終並不打算買一臺GoPro。他甚至想把GoPro變成一家媒體公司。
GoPro先是把YouTube上的內容搬到了微軟的Xbox One上,還有維珍航空(Virgin America)的機艙電視機里。在今年的國際消費電子展上Woodman還宣布了與LG的合作,GoPro頻道將出現在LG的4K智能電視上。
2014年11月Woodman還從數字媒體公司Guggenheim挖來高管Zander Lurie,他目前在GoPro擔任負責媒體業務的高級副總裁。在GoPro的招股書中你也可以發現這樣的句子,“我們相信GoPro產生的內容會令我們成為第一家能夠吸引GoPro愛好者的媒體公司。”GoPro的副總裁Jeff Brown則覺得自己像是在1980年代的MTV工作。
但靠廣告盈利的方式GoPro還沒有輕易嘗試。“我們將繼續嘗試不同的創收模式,並確保在深思熟慮後才采取行動。”Lurie在上任後這麽說道。
憑借積極的市場推廣,這款運動型相機經歷了由專業到大眾的成長路線,但眼下是否足以支持這家公司的未來也存在疑問。
GoPro想走得再快一點。每個季度都有12%左右的收入會被Woodman用於創新研發,而規模顯然大很多倍的蘋果公司在一個季度的投入僅占收入的3%。但GoPro尚未建立起成熟的生態系統,就像蘋果公司早期一樣。它目前在iOS和Android上的應用都相對初級,編輯視頻的軟件功能也還沒達到專業用戶的要求。
“相比同類的技術公司,這確實是一個激進的研發預算,GoPro這麽做的原因是要維持自己的競爭力。”美國技術咨詢公司Creative Strategies總裁Tim Bajarin對《第一財經周刊》說道。
這或許可以解釋剛剛過去的1月13日發生的情況。當天GoPro股價下挫多達12%,根據技術博客Patently Apple報道,因為蘋果公司一項關於遠程遙控相機系統的專利被美國專利商標局通過。它的性能和使用場景都和GoPro極為相像,雖然最終不一定會有產品出現在市場上,但也足夠令資本市場擔憂。
“當蘋果、Google或其他技術巨頭進入到這個領域,並提供簡易的視頻編輯制作服務,而把硬件僅作為商品出售時,我們就會對GoPro的前景不那麽樂觀。”摩根大通分析師Paul Coster在郵件里如此回複《第一財經周?刊》。
Woodman在談到這一點時也有些猶豫。除了對媒體公司的憧憬,無人機和中國市場也在他未來的計劃之中。“一些跡象顯示,我們有充分的機會在中國取得成功,我們的市場戰略在那里也應當會奏效。”Woodman在CES上說。
在2014年年末,與YouTube類似的中國視頻網站優酷上低調地出現了GoPro頻道,目前關註者和觀看次數僅為千人規模。雖然GoPro可能無法在這里借YouTube式的推廣策略迅速風靡—那些內容其實都來自用戶—但很多中國的消費者對GoPro並不陌生,這也讓Woodman意外。
GoPro在中國認知度的自然增長來自國內電視臺的真人秀節目。
2014年夏季以來,全球各地的著名遊覽點出現了一支支攝制團隊扛著攝像機跟著幾個中國明星跑來跑去的場景。見鵬也在其中,他是一名獨立攝影指導。2014年他參與的幾個項目都是真人秀節目,30臺GoPro是他團隊工作時的標準配置。
“GoPro對我們而言相當於一個特種工具。它防水,體積很小,容易安裝在各種東西上。”見鵬說,“在一切特殊情況下或者攝影師容易出鏡時我們會使用它。不過經常會遇到死機的故障。”
從2013年開始,攝制組就開始大量采用GoPro,中國消費者有了更多感受它的機會。盡管如此,GoPro在中國市場還沒有任何官方銷售渠道,僅僅建立了一個中文官方頁面介紹自己的產品。
GoPro公關專員Rick Loughery在CES上向《第一財經周刊》明確了中國市場的重要性。或許是沒有做好充足準備,他不願透露具體計劃。但中國顯然在它的關鍵詞內。
除了中國,GoPro也在尋求其他市場的機會。Loughery在這個展會上就遇到了許多其他國家的GoPro愛好者。Mohammad Yousef便是其中一個,他來自阿拉伯地區。“運動相機我只聽說過 GoPro,”Yousef說,“我剛剛買了Hero 4和其他一些裝備,潛水時會戴著它。”他還在自己的iPhone上安裝了GoPro的App,用來和朋友分享視頻與照片。
GoPro目前一半的銷售額來自美國市場,而2015年全球消費電子市場預計將僅增長1%。它得盡快采取一點行動,無論更像個媒體,還是更激進地在海外找到更多像Yousef這樣的擁護者。
本文為i黑馬版權所有,轉載請註明出處,侵權必究。
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黑馬說:傳統媒體通過人員的內孵模式轉型成功後,是否意味著企業從從此進入了安全期?隨著企業重握話語權,轉型也進入了深水期,三大隱憂提醒創業者,警惕“內部孵化”這柄雙刃劍,不可無內患意識。
文/亂世小書僮 投資總監
編輯/卡西
2014年被稱作傳統媒體轉型新媒體的元年,在這一年里全國的各大傳統媒體都進行了大規模的轉型試驗,主要使用的手段包括在資本層面的對外投資並購模式、業務層面的與互聯網公司的合資合作模式以及人員層面的內部孵化模式。其中,在人員層面的內部孵化模式作為最重要的融合轉型的方式被各個傳統媒體所倚重,畢竟人的轉型升級才是最重要的轉型升級。
2015年初,部分傳統媒體在轉型升級上均取得一定成效,一眾新媒體項目已經取得了較好的用戶基數及市場認可,一些通過內孵業務產生的新媒體項目已經重新搶奪回了本地化垂直行業的話語權,人員層面的轉型升級同樣取得了階段性實質成功。
然後呢?
一、轉型進入深水區
隨著轉型進入深水區,可能一些以前沒有被暴露出來問題即將被充分的暴露出來。
1、升級後,人員的定位問題
在這場內部孵化行動中核心目的即是將傳統的記者編輯升級為新媒體產品經理,而一旦記者編輯完成了新媒體產品經理的升級,其對新媒體的認識及駕馭能力都都將大幅提升,其角色定位將從一個內容生產流水線上的操作工,變成了一個市場化環境中的獨立小分隊小隊長。
然後問題就來了,一個小隊長還願意繼續幹操作工的事情領操作工的薪水麽?
2、升級後,組織的定位問題
隨著內孵行為的進一步成功和深入,被內孵的各個小團隊將從一個內容生產小組逐步升級為垂直領域小工作室直至事業部(過去報刊的專刊部)、子公司,隨著這個小組織掌握了越來越多的資源和能力,並且承擔更大的責任和義務時,就該考慮一下這個小組織的人事權和財務權的問題了。
3、升級以後的財富分配問題
傳統媒體的商業模式是新聞+廣告,記者編輯負責產生的是內容,因此拿的是死工資+崗位績效+車馬費紅包,而到了新媒體的商業模式是資訊+社區+服務,此時媒體人已經升級成為了自媒體人,其除了參與內容生產還參與到了傳播及直接的流量變現及服務變現中,因此原來的傳統媒體收入分配方式必然要被打破。
二、一些更加悲觀的可能性
傳媒機構除了標準現代企業應有的行政、財務、法律、後勤等標配部門外(其他中國特色部門不舉例),其主要核心有三個體系組成即內容生產部門、經營廣告部門、技術支撐部門,而這三個部門在長期的演進過程中都形成了其獨特的文化,在我詳細解釋為什麽會出現更加悲觀的可能性之前,我們先來了解一下傳統媒體的這三個重要部門的組織結構,因為悲劇往往是因為組織結構造成的。
1、技術支撐部門的秩序分工文化
技術支撐部門在傳統媒體部門是最弱勢的部門,其長期承擔的是技術支撐和服務保障工作,即使在互聯網企業大行其道、心懷改變世界的極客們滿世界做夢的時代在傳統媒體體系內,技術部門的地位和定位事實上並沒有發生過根本性變化,並且由於工程師程序員們天然的理性及邏輯性驅動以及馬馬虎虎的薪酬待遇和偶爾的接點私活,他們更加傾向於低調的保持秩序與合理分工,當然部分理工男們並不擅長也不喜歡線下社交也是造成這種情況的原因之一。
2、經營廣告部門的半軍事化管理
經營廣告部門在傳統媒體部門屬於第二序列的部門,他們承擔經營指標,享受努力完成指標後的獎勵,基本上是只要肯幹就能多賺,因此這個團隊一般采用半軍事化管理方式,上級部門下達明確的業務指示,執行單元努力完成自己領域的任務然後領賞,當然偶爾也會有互相搶業務的事情發生,但總的來說是相對簡單而粗暴的生活方式,大家遵守契約分享利潤。
3、內容生產部門的天然領袖氣質
毋容置疑,與互聯網企業不同,在傳統媒體組織內內容部門就是一線部門,這是不可動搖的,因此每個記者編輯都具有一定的意見領袖夢想,他們守望著新聞理想從事著一份有追求的工作。但近十年來的TMT行業高速發展,使得信息的傳播方式、玩法和渠道有了翻天覆地的變化,媒體人的收入及地位被一群心懷改變世界夢想的產品經理超越。
隨著互聯網思維及技術發展路徑的基本定型,媒體人有機會再次成為大眾意見領袖,而當他們再次成為領袖的時候,或許除了意見領袖以外他們還成為了財務自由的資本家,二千年來的中國統治者通過儒家思想使得文人集團不懂經濟不會賺錢不屑賺錢,除了貪腐基本上無法獲得巨額財富,因此古往今來一直有句話叫做秀才造反三年不成。可是在互聯網時代,當文人集團在天然擅長掌握影響力的前提下同時有能力通過智慧和正能量掌握財富時,他們或許就真正崛起了。
然後:實體組織的解構與虛體組織的重構。
原來的文人都被圈養在一個個官辦傳統媒體內,領著一份還算體面的薪水,在新聞理想和現實生活之間很有分寸的玩著平衡木遊戲,由於他們本身缺少獨立大規模創造財富的能力,這種包養關系微妙的持續著。
然後隨著內孵模式的大規模展開以及第三方技術服務的標準化,使得傳統媒體人轉型升級為了有理想有能力能獨立賺錢的新媒體產品經理,但此事配套新型人才的新型體制及新型財富分配方案卻貌似一時半會兒無法出臺,結果會怎麽樣呢?看看風起雲湧的自媒體聯盟和以及已經下海並成功轉型的那些媒體出身的創業者們就一清二楚了。
一個小八卦:
據說S報業集團由於是個特別有新聞理想的集體因此實際上這些年一直被特別關照,在這場轟轟烈烈的傳統媒體轉型的大潮中主管部門希望以轉型失敗的方式使其由於迅速萎縮的收入而被消弱。
但是如果我們深一度想想,機構可以轉型失敗,但是優秀的人才也一定會轉型失敗麽?或許轉型成功的概率會更高,然後本來那群還需要偶爾為五鬥米折腰的新聞理想者被迫脫離了原來的組織,被迫獨立創業或者加入互聯網企業。
或許計劃中解決該實體組織的問題確實達到了,但是組織的價值觀卻可能如火種一般四散各地,然後一個有著共同理想及價值觀的虛體組織或許就該誕生了。這個組織既有優勢內容生產能力又脫離了圈養模式,甚至組織中一部分人轉型成了資本家開始供養或贊助其他一部分擁有共同的強烈新聞理想的原來的同事們去完成他們共同價值觀的事業,可能某些被特別關註的事情就因為一個意想不到的錯誤決定反而奇葩的成功了,並且類似的虛體組織或許會走上合作化、聯盟化、組織化、社團化、宗教化的發展路徑。
三、或許可以嘗試的傳統媒體轉型方法
1、與互聯網公司的合資與合作
互聯網公司本質上還是一個比較純粹的商業機構,因此與其結合形成新的媒體平臺及股權合作是一種路徑,通過合資公司的方式來解決財富分配的問題。
2、資本層面的對外投資並購
對於更多優秀的媒體人,通過對外投資以及未來的並購,將他們從員工升級成合夥人,在他們有創業沖動的時候就為其提供資金與系統服務,與其共同成長,使其不至於脫離組織。
然後,或許還有然後。
本文作者亂世小書僮,為某投資機構投資總監。本文2015年2月11日寫於CA1730旅程中。
本文不代表本刊觀點和立場。
本文為i黑馬版權所有,轉載請註明出處,侵權必究。
據上海證券報獲得的一份融資推介資料顯示,螞蟻金服首輪融資正在緊鑼密鼓地進行,首輪融資金額為200億-250億人民幣,對應公司10%的股權,“所有股權僅開放給國資背景的投資機構參與認購。”該資料稱螞蟻金服IPO擬於2017年在A股上市,並已選定中金公司擔任其IPO的財務顧問。
這表明,螞蟻金服估值預計為2000億元人民幣-2500億元人民幣(約350億美元-400億美元)。
上證報稱,這份推介材料出自國內知名PE鼎暉。在該次募資中,鼎暉是產品的代銷機構,投資者將通過認購上海金融發展投資基金二期(壹)的有限合夥份額參與螞蟻金服項目投資。據介紹,上海金融發展投資基金是國內首家以金融產業為主要投資對象的產業基金,總額度200億元人民幣。二期(壹)目前意向認繳規模為30億元人民幣,其存續期為6年,其中投資期為4年,管理及退出期為2年。
資料還顯示,螞蟻金服現有股東僅兩名,為杭州君瀚(有限合夥)和杭州君澳(有限合夥),持股比例分別為57.86%和42.14%。杭州君瀚的LP是馬雲和謝世煌,杭州君澳的LP是劉振飛、吳詠銘、陸兆禧、彭蕾等阿里高管,其共同的GP是馬雲控制的雲鉑投資。
根據這份資料,螞蟻金服截至去年9月底,年活躍用戶數量超過3億,成為全球最大的第三方在線支付公司。以下是上證報摘錄的有關數據:
截至2014年9月底,螞蟻金服動態年活躍用戶數量達到3.26億,已超過全球主要第三方支付平臺PayPal的年活躍用戶數(1.6億),成為全球最大的第三方在線支付公司。支付業務貢獻了螞蟻金服超過70%的營業收入,其收入主要來自提供第三方支付服務收手續費及支付平臺所產生的備付金利息收入。支付寶是中國占有率第一的互聯網第三方支付,占有率超過50%,遠超第二名財付通19.4%的市場份額。在移動端,支付寶錢包動態年活躍用戶數達1.89億,在移動支付市場份額超過80%,占有絕對領先地位。
除此之外,螞蟻金服旗下還有現金管理、理財、融資及其他業務。其中,現金管理業務主要以余額寶為代表,截至2014年9月,余額寶存量用戶數達4442萬人,是全球活躍用戶數最多的現金管理工具;理財業務以2014年5月推出的招財寶為代表,以海量客戶的碎片化資金去匹配並滿足來自中小微企業為主的碎片化融資需求,截至2014年12月31日,累計交易金額達339億元,月環比增長100%;融資業務主要包括針對小微企業的貸款業務和針對個人的信用貸款業務。
除了以上成熟的業務板塊外,螞蟻金服還在探索諸多的金融模式,包括眾安保險(開發適合互聯網經濟的保險產品,例如運費退貨險)、芝麻征信(利用互聯網大數據進行風險定價)、網絡銀行等,這些業務未來極具想象空間。
財務數據方面,螞蟻金服2014財年營業收入101.5億元人民幣,較2013財年同比增長91.6%;調整後凈利潤26.3億元人民幣,凈利潤率為26%。資料樂觀預測,支付業務、融資業務和理財業務的快速發展,將帶來公司2015-2017財年營業收入49.6%的複合增長,預計2015-2017財年凈利潤複合增長率為63.5%。
在2014年8月阿里巴巴上市前夕,阿里曾修改招股說明書,厘清阿里巴巴和支付寶之間的關系。更新的招股書顯示,阿里董事會、軟銀、雅虎、小微金服(螞蟻金服的前身)各方通過了新的協議:阿里集團每年將獲得37.5%的小微金服稅前利潤。一旦小微金服上市,阿里集團可以選擇“利潤分享”終止,從而一次性獲得IPO時小微金服總價值的37.5%。新協議還約定,小微金服IPO時的估值需超過250億美元,融資金額超過20億美元。
從螞蟻金服首輪融資的估值情況看,顯然會遠遠超過250億美元。這意味著,螞蟻金服IPO時估值越高,阿里巴巴屆時就能分得更多的羹。
從A股市場現有IPO規則看,螞蟻金服上市還存在不少障礙。對此,推介資料也坦言,螞蟻金服現有業務涉及很多和阿里巴巴之間的關聯交易,在IPO之前需要征得相關監管部門的特批。此外,公司很多業務圍繞電商平臺開展,對阿里集團業務有較高依賴,且整個收費定價機制和阿里的業務發展策略都將影響公司的關鍵財務數據。
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希臘報紙《Kathimerini》週二援引消息人士稱,中國將參與希臘下一次國債標售。中國在上一次希臘國債招標中買入1億歐元國庫券。
若希臘銀行業沒有買入額外發行的國庫券,歐洲央行不介意希臘國庫券餘額增加。因涉及立法問題,希臘尚未動用約5億歐元的希臘金融穩定基金。
希臘政府亦無法動用社保基金在商業銀行的約20億歐元存款,因此前社保基金管理層已將存款凍結。希臘政府3月份預算赤字約為10億歐元。此前希臘於3月4日標售了11.4億歐元的26週期國庫券。
希臘政府與各債權國上月剛剛達成協議,歐盟將對希臘的援助將延長四個月。希臘將可以在4月底前詳細制定出改革計劃,以換取未來的援助,否則希臘將面臨債務違約。
本月希臘必須償還15億歐元IMF的貸款。希臘有三筆貸款分別於本月13日、16日和20日到期。上週日,歐元集團主席迪塞爾布洛姆稱,希臘的「錢箱幾乎是空的」。
目前希臘和債權國之間就如何償還即將到期的70億歐元債務還未達成一致,因歐元區禁止希臘向公開市場發行債務,希臘唯一的融資途徑便是歐洲央行的緊急流動性援助計劃(ELA)和國際貨幣基金組織(IMF)。
去年10月,黃楊在搜索自己的原創文章時吃了一驚:這篇題為《狗血的2014中國城市分級名單(正版)》的作品被幾百個微信公眾賬號和網站轉載,絕大多數沒有完整地註明作者和來源,其中甚至包括官方媒體賬號。
“我的版權意識就是從那時開始覺醒的。”黃楊是人文類自媒體賬號“異見”的擁有者,從2013年7月起開始運營,發布的文章均為個人原創或約稿。這件事之後,異見的每篇文章末尾都註明了“轉載請註明作者和來源”的聲明,黃楊也開始對非法轉載進行舉報,但依然阻止不了前赴後繼的抄襲者們。
近日,黃楊和“花邊閱讀”的運營者侯俊謀將兩家侵權微信公眾賬號告上法庭,各自索賠上萬元。值得註意的是,本次維權中兩位原告均通過了一道網來對接專業版權律師,不僅如此,一道網提供的公益協助還包括承擔維權中的所有時間成本和金錢成本。
一道網公益維權項目的發起者、資深媒體人連清川表示:“版權權力在任何平臺都應受到尊重。”
根據問卷網的調研,65.82%的自媒體人表示自己的原創內容曾被抄襲。對於抄襲,58.97%的人表示毫無沒辦法,另外四成會尋求各種渠道維權。然而,即使在有公益組織幫助維權的情況下,依然有39.27%的人表示“怕麻煩,算了”。
一邊是依靠抄襲高質量原創迅速吸粉、賺取高額廣告費的賬號,另一邊卻是疲於維權的原創自媒體人。造成這種狀況的真正原因是較低的侵權代價和較高的維權成本。
根據《微信公眾平臺運營規範》的相關規定,微信公眾平臺的處罰措施是,第一次侵權將刪除文章並警告,第二次則封號7天,第三次封號14天,第四次封號30天,第五次將永久封號。那麽,僅靠上述規範能遏制侵權嗎?
此次訴訟的代理律師朱斌告訴記者,據其了解,很多公眾號背後都有職業的營銷公司掌控,一家公司掌控了若幹個粉絲數量很大的公眾號,全職運作,相互推薦轉發。“今天封了這個號,明天我再新開一個號,然後通過關聯號猛推,很快就能達到被封掉的那個號的粉絲數量級。對於這些職業運營系列公眾號獲利的人來說,如果侵權的後果最嚴重只是被封號,那麽侵權幾乎不存在任何成本。”
“花邊閱讀”的運營者侯俊謀也透露,被告公司運營的多個微信公眾號均抄襲過“花邊閱讀”的文章,防不勝防。
而諷刺的是,由於版權維權成本高企,而預期得到的賠償卻很少,大部分著作權受到侵害的原創者對司法維權並不積極。據朱斌介紹,訴訟需要投入時間精力,而按照現在法律規定,這部分成本無法得到賠償。況且大部分微信侵權案件還涉及到管轄地的限制,原先還需要到常住城市以外的地方起訴,差旅費也無法主張由被告支付。
此外,網絡版權案件中,法院能支持的律師費並不多,導致律師代理此類案件的積極性不高。“按照2009年上海制定的標準,律師費是3000元,已經很低了,但有些地方連這個標準都不支持。”
朱斌認為,目前法律法規對包括微信等自媒體原創作品的著作權保護有不足之處,主要體現在以下兩點。第一,法院酌定的賠償金額過低,現在施行中的著作權法規定,如果權利人的損失和侵權人的獲利都無法確認的話,賠償金額由人民法院根據侵權情節酌定,最高不超過50萬元。第二,對於著作權侵權賠償金額的確定,目前我國司法實踐中普遍遵循的原則還是填平損失,而不像西方發達國家那樣除補償性賠償外再加上以一定的懲罰性賠償。
而被告方通過廣告、軟文等獲取的金額無法確認,因此原告的損失也不能確認,只能由法院酌定。依據過去的經驗,此類案件的賠償並不高。如果賠償還不足以支付先期投入的各種成本,自媒體人的維權意願自然會被澆滅。
一般來說,大多數人理解的抄襲是指不註明原作者的名字,而事實上,未經許可轉載也是一種侵權。“很多人都沒有意識到,個人的原創作品未經許可轉載其實構成了侵犯信息網絡傳播權。”朱斌告訴《創業家》,他受理這起訴訟也是希望借此做一次普法,喚醒大眾的維權意識。
微信是商業自媒體發展最蓬勃的平臺,大量自媒體人因為微信公眾號的繁榮而獲利。有些微信公眾賬號,擁有數十萬甚至上百萬的關註者,其平臺的流量已經超過某些地方性媒體或垂直類雜誌。如今,越來越多的自媒體開始獲得了諸如捷豹路虎、華為或香奈爾等知名公司的廣告投放。不但如此,大量的P2P金融公司、電影推廣及醫療產品等亦有強大的營銷需求。
正是由於微信的營銷價值凸顯,以至於幾乎所有的公眾號都需要高質量的內容來支撐自己的影響力,好內容稀缺,因此很多人選擇了抄襲這條“捷徑”。這類賬號多屬文摘性質,通過持續抄襲高傳播力的文章,運營並轉化出的粉絲和流量,其粉絲增長速率遠高於原創者的平臺。通過掠奪原創者的智力成果,非法轉載的賬號獲得的流量轉化成了源源不斷的廣告收入,相形之下大部分筆耕不輟的原創者則更顯貧寒。據問卷網關於自媒體人平臺營收的調研顯示,有58.47%的公眾賬號沒有任何收益。
基於自媒體人的維權困境,一道網開始摸索一條可持續的公益維權道路。一道網CEO,資深媒體人連清川告訴《創業家》:“此次訴訟中,一道網負責對接專業的版權維權律師,為自媒體人提供免費的版權維權咨詢服務,破除自媒體人對法律維權的抵觸。”
連清川表示,“一道網在訴訟中起到協助作用,來解決維權中所遇到的時間成本和金錢成本。維權獲得的賠償,除了扣除掉一道網所墊付的成本之外,賠償金全部返還給自媒體人。”他說,一道網協助發起此次維權活動,一來是喚醒那些深受抄襲危害的自媒體人,采取行動真正改變現狀,二來也是希望通過這種方式,保護自媒體人權益,促使正常版權交易市場的誕生。
本次訴訟的代理律師朱斌表示,自媒體人應該聯合起來,委托專人來協助著作權人進行維權,可以大大降低著作權人的維權成本。“當越來越多的作者加入到維權的隊伍中,侵權所要付出的代價遠遠高於取得合法授權所需要支出的成本,選擇侵權的人自然就少了。”