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國美電器發行20億元國內債券 用於線上線下業務擴張

國美電器控股有限公司(00493.HK，下稱國美電器)5月11日晚公告透露，將在國內發行20億元債券，主要用於擴張連鎖門店和電子商務業務、建設物流和售後服務平臺以及優化提升內部管理的ERP系統。

這次債券發行，主體是國美電器的全資子公司“國美電器有限公司”;票面利率為每年4%-4.5%，期限為6年;在第三年末發行人有權選擇調整票面利率，投資者有權向發行人回售未償還的國內債券。

國美電器表示，發行國內債券將為集團的業務發展提供更多的資金來源，提供更多的財務靈活性以及優化集團的債務架構。

中國家電商業協會副秘書長吳鹹建向第一財經記者分析說，國美電器此次在國內發債，一是為了解決現金流問題，利用金融杠桿，加快轉型發展;二是也從側面看，香港資本市場的融資環境可能不太理想，在香港上市的另一家連鎖企業“匯銀”也有在國內發行債券。

據國美電器此前公告，2016年第一季度，國美電器的凈利潤預計將同比減少50%-55%，如扣除非經營因素，調整後的利潤同比將減少約30%-35%。因為按照“全渠道、新場景、強鏈接”的戰略規劃，國美電器今年開始進入轉型的實施階段，電子商務持續高速增長以及一級市場門店轉型，對整體毛利率有所拉低，但國美電器的綜合毛利率預計仍達17%。

今年一季度，國美電器線上線下交易總額(GMV)預期同比增長超過12%，其中線上電子商務的GMV預期將增長超過100%;國美電器的銷售收入預期同比增長超過5%，其中線上電子商務自營部分的銷售收入預期增長超過90%;此外，線下門店的銷售收入預期同比基本持平，其中整體可比門店銷售收入預計同比出現3%-3.5%的負增長，然而二級市場的可比門店銷售收入預計同比增長1%-1.5%。

國美電器預計，戰略轉型完成時將為集團帶來業績的提升。國美電器剛剛完成對大股東非上市零售資產的收購與交割，被收購的資產與業務的財務數據將在2016年第二季並入國美電器上市公司。

“80後”家長催熱鋼琴經濟 韓國三益來華擴張

“我以前以為韓國的家長是對教育孩子的熱情是最高的，來中國後我發現韓國這點遠比不了中國。”說這話的是韓國三益樂器株式會社(下稱“三益集團”)董事長李炯國。5月15日下午，位於北京朝陽公園附近一處兒童教育培訓中心，他代表三益集團與國內素質教育企業星空創聯簽約，宣布後者將成為其高端鋼琴品牌科倫金堡的中國區總經銷商。

三益集團1958年成立於韓國，目前是韓國最大的樂器綜合制造商，也是世界最大的鋼琴出口公司。該公司旗下鋼琴品牌包括三益、賽樂爾、柯納比、普拉姆伯格、科倫金堡、伯恩斯坦以及克諾伯。此次與星空創聯合作的科倫金堡鋼琴創立於1896年，有120年歷史，一直是美國鋼琴品牌常青樹。1989年，三益收購了科倫金堡品牌所有權、制造技術以及生產設備，為保持其制造精髓，收購後繼續在美國的工廠制造。

三益中國官網信息顯示，作為全球最大的樂器制造業之一，三益在中國、韓國、美國、日本、德國、印尼等國家均設立了分公司或音樂中心，三益產品進入中國市場已長達十年之久，涉及樂器、腳輪、教育、機械設備及木材加工等眾多行業領域，特別是在樂器行業，近年來持續穩步發展。該公司之所以選擇在中國市場擴張鋼琴業務，與中國居民消費能力提升、中國家長越來越重視兒童素質教育有關。李炯國用漢語回答第一財經記者的提問時稱，從歐洲到美國再到日本、韓國，沒有一個市場比中國市場更大，目前中國市場占比高達75%，是全世界最大的市場，中國素質教育市場有近2億兒童用戶群體。另據星空創聯提供的數據，中國目前兒童素質教育市場規模在350億元左右，並保持30%的複合增速。新出生人口的逐年遞增以及“80後”家長觀念的轉變，是兒童教育市場發展的主要驅動力，兒童教育支出占家庭收入比重呈逐年遞增趨勢。

選擇與本土公司合作，是三益拓展中國市場的思路之一。李炯國透露，之所以選擇星空創聯，是因為該公司旗下的星空琴行目前有長期付費會員上萬名。星空創聯提供給媒體的資料顯示，其前身、創新型鋼琴教育連鎖機構星空琴行成立於2012年6月，創世團隊均曾供職於阿里巴巴。2013年8月，該公司獲得雷軍順為基金的A輪投資;2014年9月，美元基金藍馳創投領頭B輪，順為跟投;2015年6月，嘉禦基金以2000萬美元領投C輪，藍馳創投、順為繼續跟投。

星空創聯創始人、CEO周楷程曾是阿里巴巴大區經理，他對記者表示，星空創聯目前已經決定明年提交材料，申請在創業板IPO。關於此次與三益合作，他表示，這是國際著名鋼琴品牌首次將獨家代理權交與中國本土企業，對星空創聯而言，是對上遊供應鏈的大膽嘗試，未來公司不僅計劃在琴、棋、書、畫、舞蹈等全品類領域開拓市場，還將縱向打通供應鏈到終端的服務體系。

提前三年布局迪士尼 如家未來要國際化擴張

近期，“和頤事件”讓如家方面頗為困擾，大家似乎忽略了如家剛剛完成私有化。作為本土最大的酒店企業之一，如家究竟在未來如何與首旅酒店進行整合？

5月17日，如家酒店集團首席執行官孫堅接受第一財經記者采訪時透露，其相信如家在私有化完成後會進一步完善多品牌戰略。未來，合並入首旅酒店的如家的目標是從單一功能的住宿轉變到可滿足住客多功能、多樣化的服務需求。

孫堅同時透露，上海迪士尼樂園對酒店行業拉動極大，如家已經為此布局籌備三年，未來將開發更多與迪士尼相關的酒店、交通和餐飲服務衍生品。

整合進行中

“我們希望將顧客價值最大化。互聯網時代對於顧客價值的理解與原本的概念有所差別，原本的顧客價值是在封閉的業務範圍內，而現在隨著互聯網的發展，今天我們所說的顧客價值會更加開放，我們可以通過和其他業者的合作來增加對顧客的服務價值。我們希望可以為顧客提供更多服務，開發更多顧客價值。”孫堅告訴第一財經記者。

談及業界頗為關心的私有化後的整合進程，孫堅表示，對於如家而言，私有化已經結束，整合也在積極籌備中。

“我們現在已是一個多品牌的全系列酒店管理公司，合並入首旅酒店後，我們未來會有更多的細分化酒店產品供給市場。更重要的是會員，隨著品牌的增加，我們要給予近8000萬會員更多的選擇。”孫堅告訴第一財經記者，非標準化的民宿是如家未來細分化領域研究的方向，今後，在蘇州吳江可能會出現如家系的移動酒店基地。

“未來，我們可能會走向亞太地區甚至在全球市場進行擴張，這些都是未來更戰略化的目標，從長遠來看，我們希望成為全球化的酒店集團。”孫堅表示。

同時，孫堅也坦言，現在酒店行業的確存在設施設備和一些規範化方面的問題，其希望通過與國際化企業的合作，更好地規範化市場，促進轉型。

迪士尼商機

隨著6月的臨近，上海迪士尼樂園的開幕成為關註焦點。

對此，孫堅表示，迪士尼對於整個休閑旅遊有很大推動，如家當然是最直接受益的企業之一。

“我們從三年前就開始布局如家系的‘迪士尼酒店’，我們在上海迪士尼樂園附近區域已經有近30家酒店，我們在上海一共有300多家酒店，就是為了抓住迪士尼所帶動的休閑旅遊商機。我們公司在今年1月就成立了專門的迪士尼工作小組，這也是未來如家關於主題公園景點的消費研究和酒店布局的專項小組的基礎。”孫堅進一步告訴第一財經記者，如家目前還在布局一些和上海迪士尼樂園相關的交通服務、餐飲服務等，還有未來如何為親子遊家庭客戶提供附加服務。

“其實迪士尼樂園是一個載體，通過迪士尼樂園如何開發顧客附加價值服務才是互聯網時代的關鍵。”孫堅認為。

商旅合作

就在5月17日，如家與HRS集團正式簽署戰略合作協議，今後全球各地的用戶都可通過HRS的網站或App直接預訂如家旗下近3000家酒店。這些酒店遍布中國355個城市，並將與HRS的酒店預訂系統實現直接對接。

“HRS是我們的重要戰略合作夥伴，其在全球旅遊市場尤其是商旅市場有著舉足輕重的地位。與HRS的合作將幫助我們提升在全球範圍內的客戶覆蓋面，並吸引更多的商旅客人。”孫堅說。

HRS集團首席執行官托比亞斯•萊格表示：“我們對於這次合作感到由衷高興。如家旗下酒店品牌分布廣泛，從中高端到商旅型，可以為我們的全球商旅用戶帶來更多住宿選擇，並以更具吸引力的價格為企業帶來更多成本控制的機會。”

HRS大中華區董事總經理施南飛在接受第一財經記者采訪時透露，在2015年下半年，中國的商務旅行支出總計1530億美元，超過美國同期1450億美元的商務旅行花費。中國已經超過美國，成為全球最大商旅市場。

《HRS全球酒店采購調研》白皮書顯示，在目前全球經濟形勢嚴峻，企業面臨持續增長的壓力，對成本控制和管理的需求將會提升，這將為商旅市場帶來新的增長驅動力。商旅成本是企業第二大可控成本，全球商旅酒店市場還有巨大的成本節約潛力尚未被發掘­——大約有290億美元。專業差旅企業通過整合與數據分析，深度挖掘企業商旅成本的節約潛力。

HRS指出，近年來有一個值得註意的現象：“千禧一代”逐漸成為商旅的主流。他們伴隨著互聯網長大，喜歡用電子設備來處理工作和生活中的各種問題，包括出差酒店的預訂。他們不願意一味地遵守條條框框的商旅規則，習慣最後一刻才進行酒店預訂。

對於這一群人，以往自上而下的命令式的商旅管理已經無法湊效。對於企業來講，如何對崛起的“千禧一代”進行很好的商旅管理，讓他們自願遵守商旅規則，並對他們的移動端預訂行為進行整合管理，將成為一個重要的命題。同時，2016年已經是“互聯網+商旅”年，商旅管理的智能化趨勢繼續加深。對於商旅行業來說，如何實現有效聯動，共同推進產業鏈向智能化、數字化轉變將成為整個行業共同的命題。

名創優品：在非議中快速擴張

實體店銷售快速萎縮之時，一家連鎖零售店“名創優品”連鎖用了不到三年的時間在全球開了1300余家店，並放話五年內不會上網銷售，這家連鎖店的自信從哪里來？其聯合創始人、賽曼控股集團董事長葉國富在接受第一財經專訪時說出了5字發展秘訣：把產品做好。

受日本百元店啟發的這一實體零售店，2013年同時在日本與中國創立，其產品與發展模式與日本大創等百元店十分相似。歷史悠久的日本百元店品類豐富且物美價廉，名創優品就是借著這種模式發展了化妝品、飾品、日用品、數碼產品、零食等品類，基本賣10元、15元一個。

降低成本 經受質疑

名創優品的發展並不是一帆風順的，快速擴張中也遭到了抄襲、高仿、虛假宣傳的質疑。但諸多非議並沒有阻礙名創優品的開店步伐。

雖自稱是日本品牌，但名創優品在日本只有四家店，而且80%的產品“Made In China”。這一點讓名創優品招致極多虛假宣傳的非議。但毋庸置疑，這確實是一家跨國公司，名創優品在日本、新加坡、迪拜等地都有門店。作為跨國公司的背景也為名創優品在國內采購上獲得了一些便利。

“中國的某些企業信譽太差，在中國賣東西要會收賬。”葉國富接受第一財經記者采訪時說道，東西賣出去，錢不一定能收回來，“跟外貿打交道簡單，不請客吃飯，不喝酒。所以很多外貿廠商根本不願跟國內企業合作。”

名創優品通過在日本以外企的方式下單，將大部分的貨物直接運送到廣州倉庫，再於國內其他地區售賣，只有少部分才會送到海外銷售，這種方式使名創優品直接獲得了大量低價優質的外貿商品。當與外貿公司合作時間更長後，彼此建立了良好的信任關系，再從國內下單就比較容易。

名創優品有哪些產品是進口的？葉國富告訴第一財經記者：“日用品由中國生產，化妝品主要來自韓國。”然而，進口眼線筆護手霜10元一個，關稅問題如何解決？實際上，名創優品進口的只是化妝品原材料而非成品。

化妝品成品進口繳納的關稅、增值稅和消費稅加起來約在57%~197%之間。名創優品選擇進口原材料回國組裝，使稅率大大降低。實際上這並不是真的原裝進口。在連鎖店內，它有許多與資生堂、屈臣氏、雅漾等品牌相似度極高的化妝品，進口原料自行組裝也有弊端，因此有人質疑名創優品在提供物美價廉產品時也存在抄襲。不過葉國富似乎並不在意，“物美價廉，化妝品的銷量極大且口碑不錯。”

對於選人用人上，葉國富也頗有一番心得。他說，每家店擁有約15名員工，全球接近2萬人。葉國富說：“很多人願意來我們公司，招營業員只要年輕陽光踏實就好，初中文憑的員工就可以了，平均工資3000元/月。”連鎖店在全球擁有約200名買手，主要工作是發現新產品。公司目前較為缺乏的人才是店鋪管理人員。

名創優品的產品都是些日常生活用品，定價大多都在10~15元之間。賣的都是些最便宜的產品。葉國富告訴第一財經記者，國內低端產品零售商有一個真空，所以名創優品發展特別快。由於高端市場已經被無印良品所占據，近期內將不會做高端市場。

薄利多銷 快速周轉

這1000多家店的商品，平時存放在哪里？名創優品一共只有8個倉庫，7個在國內，1個在國外。葉國富表示，大部分的商品都存放在店里，每15天就可以周轉一次庫存。

為快速周轉貨物，名創優品把門店全部都開在大型購物中心和主流步行街，因為這些地方人流量最多，商品賣得快。快速周轉不僅降低了倉儲成本，也使得公司現金流較為充裕。

優越的店鋪地理位置帶來巨大的租賃成本，名創優品南京路店面年營收為2000多萬元，其中租金為300多萬。葉國富稱，公司單店平均投資成本為300萬，年營業額約600萬，約有8%的毛利潤。

為滿足顧客自由挑選的心理，名創優品要求營業員不許主動去向顧客推銷產品，只需踏踏實實送貨補貨打掃衛生，只有等顧客主動詢問時才向顧客介紹。在商品種類的選擇上，他也緊跟消費者的喜好，堅果、幹果、護膚品、數碼產品這一類年輕人的最愛，使得銷售比例增加。“網上那些賣得好的堅果，我們要多賣，就賣10元一包。”他說道，“不管用什麽思維，什麽套路，回歸到商業的本質，不過是物美價廉。”

開這麽多家店，錢從哪來？他表示，主要來自於自有資金和合作夥伴資金。在融資問題上葉國富的態度也十分堅定。“我們不融資，找了風投你就要為股東們做事，要以提高利潤為主要目的，我們想做自己的事情。”雖然名創優品不打算融資，在上市問題上也沒有具體計劃，對未來發展仍舊野心勃勃，其龐大的發展規劃是2020年在全球開上6000家店。

Airbnb宣布獲得10億債務融資 向房屋租賃以外領域擴張

甄不多 2016-06-16 18:53

i黑馬訊 6月16日消息 據彭博社報道，知情人士透露，旅行房屋租賃社區Airbnb已經從美國數家大型銀行鎖定了10億美元的債務融資，以幫助其研發新服務並為增長提供資金支持。

知情人士表示，摩根士丹利、花旗集團、摩根大通和美國銀行領導了此輪貸款。

這筆融資將為Airbnb的全球增長戰略，向房屋租賃以外業務領域擴張提供更多資金。Airbnb正在建立新的旅行服務業務，目前正在通過電視廣告進行宣傳，希望通過這種昂貴宣傳方式獲取用戶，並使之成為公司新的利潤增長點。

Airbnb尚未宣布立即進行首次公開募股(IPO)的計劃，但投行通常會為一些成功的未上市企業安排債務融資，借此希望建立關系，贏得未來IPO承銷業務。

目前， Airbnb 最新估值為 255 億美元，並在去年完成了 15 億美元融資。

摩根士丹利、花旗集團、摩根大通和美國銀行均未對此置評。

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創辦之初擁有5萬創業者會員，方糖小鎮的擴張步伐過快了嗎

甄不多 2016-06-20 16:14

方糖小鎮運營一年多以來，已經擁有18家社區門店、1萬個工位，總建築面積達到5萬平方米。這種擴張速度在聯合辦公市場很少見。而且，其創始人萬里江還在加速擴張步伐，他們計劃今年在北上廣深成都等城市開拓70個網點。

資本寒冬之說盛行之下，這種擴張速度是否過快？萬里江認為這個速度對方糖小鎮來說非常保守，“我們看十幾個地方才能定下一個網點，每開拓一個網點都要確保盈利。”

據萬里江透露，他們前期的擴張速度也是在行業內領先的，而這是因為他在做方糖小鎮之前，曾用7年時間做出了中國文化創意園區領域的領軍企業德必集團，積累了大量空間運營經驗。他認為，這種租賃型的辦公場所運營經驗和開發商開發大樓是完全不一樣的邏輯，“與那些開發商出身的創始人不同，我對這個行業非常熟悉，大概看一眼，我就能知道這塊網點能不能開拓，社區該怎麽運營，工位該怎麽銷售，這是一套非常成熟的打法。”

他進入聯合辦公市場的另一個底氣在於，在創辦方糖小鎮之前，萬里江參與創辦了WorkFace創業社群，這個社群在全球20多個城市擁有5萬以上的新興行業初創企業會員，為方糖小鎮早期獲客提供了良好的用戶基礎。目前，入駐方糖小鎮的企業大概有三分之一來自於WorkFace社群。

萬里江告訴i黑馬，最初創辦方糖小鎮也正是因為發現了這些社群會員的創業痛點：有很多會員經常為找到一個合適的辦公場所感到困擾，也有很多會員惺惺相惜，他們覺得除了需要每周的線上交流外，也需要線下的溝通。“我們做這個聯合辦公應該算是應運而生。”萬里江說。

在用戶的選擇層面，方糖小鎮面向的企業範圍更為廣泛，許多聯合辦公空間只吸納一些初創公司，而他們也會選擇一些大企業入駐，最高可以入駐一個500人的企業，對此，萬里江的解釋是，方糖小鎮想做一個完整的“生態系統”，如果只針對最早的初創企業，那就像森林里只有小草一樣，不能稱為一個生態系統，只有當森林里同時擁有小草、灌木、小樹、大樹等等，才能形成一個完整的生態系統。

另外，針對大城市上班族租房困難，方糖小鎮與魔方公寓合作，希望打造一個樓上居住、樓下工作、工作與生活一體化的社區，入駐方糖的創業公司員工可以拿到八折優惠與魔方公寓簽約。

目前，方糖小鎮的盈利模式也具有了新的探索方向，他們開始從租金收入為主向服務收費轉變，希望未來服務費能占據盈利的三分之二。“我們降了租金，但是入駐企業必須要接受服務費，否則就不能進來。”被問及這種轉變是否困難時，萬里江表示，這是在探索期，是一個從0到1的過程，而且聯合辦公並不會局限於此，最終，方糖小鎮希望打造成一個相互信任、彼此扶持的“生態系統”。

以下是方糖小鎮創始人萬里江對聯合辦公市場的看法：

i黑馬：中國的聯合辦公市場規模有多大？

萬里江：我覺得只要我們能改變傳統辦公室里面的人的觀念，從傳統辦公市場上占有10%的份額，那就是一個上萬億的市場。

i黑馬：您是否認為做聯合辦公市場本質上是一個賺差價的生意？

萬里江： 我覺得完全忽視或者只註重房租差價都是不對的，這個市場的想象空間很大，否則WeWork也不可能估值到160億美金。房租盈利很重要，但它是第一步的事情，我們首先要將這個基礎打牢，然後再談提供服務和營造社區，但最終，方糖小鎮還是希望營造一個相互信任、彼此扶持的微生態環境，讓大家可以相互幫助和自由交易。

i黑馬：中國和美國的聯合辦公市場有什麽不一樣的地方？

萬里江：中國和美國的客戶基礎不同。美國自由職業者已經占到職業群體的34%，正是因為自由職業者的蓬勃發展，才造就了WeWork這樣的企業，但是中國的自由職業者還是相對較少，租共享辦公室的客戶大多還是快速發展的新興互聯網公司。

而且，中國企業存在的一個問題是誠信度低，交易成本高，而聯合辦公空間的模式正好能對此進行改善，我希望在方糖小鎮營造的環境里，只要同樣是會員，我和你之間就互相信任，能快速地達成交易與合作。

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美的收購意大利空調企業八成股權 海外擴張再下一城

6月24日下午，美的集團(000333.SZ，下稱“美的”)對外宣布，美的已於6月21日與意大利著名的中央空調企業Clivet正式簽署協議，美的收購Clivet 80%的股權。

這是今年繼收購日本東芝白色家電業務、要約收購全球四大機器人公司之一的德國庫卡公司之後，美的發起的第三個國際收購項目。

從左至右：Clivet S.p.A.董事長Bruno Bellò、美的集團中央空調事業部總經理田明力、Clivet S.p.A.現任CEO Stefano Bellò

收購Clivet 80%股權，不僅將進一步提升美的中央空調在歐洲市場的影響力及綜合競爭力，也標誌著美的全球經營戰略穩步推進、海外擴張再下一城。

成立於1989年的Clivet，總部位於意大利，以大型冷水機組產品研發、生產、制造為主，主要產品包括冷水機組、熱泵、空氣處理及凈化系統等，是歐洲領先的商用空調企業。

Clivet不僅在意大利擁有42個銷售辦事處及100個售後服務合作夥伴，而且在俄羅斯、英國、德國、西班牙、荷蘭、印度及阿聯酋等國設有子公司，以及在全球設有超過40個銷售辦事處。

目前，Clivet約占意大利水機市場份額的5%、歐洲大型水機市場份額的3%、全球水機市場份額的1.4%。2015年，Clivet實現銷售收入約1.2億歐元。

在簽約儀式上，Clivet董事局主席布魯諾貝洛表示，對與美的的合作十分期待。他說：“我們將從美的全球業務中獲益，Clivet S.p.A.將成為一個為客戶提供舒適、節能整體方案的歐洲技術創新中心。與美的的戰略合作將創造巨大的產業協同效應，進一步釋放Clivet意大利工廠的產能，為公司及所有的合作夥伴創造更大的價值。”

美的集團中央空調事業部總經理田明力表示：“這是一項雙贏的戰略合作。美的和Clivet互補性的資源和優勢將在產品、市場、供應鏈以及制造等方面產生巨大的協同效應。”

雙方沒有公布這次收購的金額，估計金額不大，因此美的也沒有就此發布上市公司公告。

2015年以來，美的不斷加大在中央空調領域國際化布局的力度。2015年3月，國際中央空調巨頭開利入股美的中央空調的重慶基地;同年4月，美的中央空調先後和德國博世公司、日本希克斯公司成立合資公司，在一年內實現戰略布局“三大跳”。

業內人士認為，此次美的收購Clivet後，雙方將形成優勢互補與資源協同，在品牌、技術、渠道及生產制造等方面，進一步提升美的中央空調在歐洲市場的影響力及綜合競爭力。根據產業在線的統計數據，2015年美的中央空調實現銷售收入126億元，國內市場占有率達到18.5%，已連續三年位居中國中央空調行業第一名。

第一財經記者在6月6日的美的臨時股東會期間獲悉，以家電產品起家的美的，目前正把業務從B2C領域向B2B領域擴張。在美的集團2015年近1400億元的營業收入中，B2B領域的收入約有300多億元，包括約200億元的空調壓縮機業務收入和100多億元的中央空調業務收入。今年發起對庫卡公司的要約收購，以及此次收購Clivet公司八成股權，都意味著美的將進一步擴張利潤相對穩定、競爭相對沒那麽激烈的B2B業務。

Line上市股價過山車 國際化擴張阻力重重

布朗熊和可妮兔的故事，隨著日本社交軟件Line本月14日在紐交所上市（東京同步上市）進一步傳遍世界。但這對深受粉絲喜愛的好朋友眼下面臨著新增用戶疲乏和國際化拓展緩慢的尷尬。

在華爾街，Line股票是以一個比IPO發行價3300日元（約合32.84美元）溢價27.9%（42美元）的姿態開盤銷售的，最高一度沖上44.49美元，投資者的熱情還讓它啟動了“綠鞋”機制（超額配售權）。但僅兩個交易日後，其股價報收於39.45美元，表現不穩。

據Line招股書披露的財務數據顯示，其當前月活用戶數（MAU）為2.18億。但進入2015年下半年，其月活用戶僅以每季度100萬-300萬的速度緩慢增長，明顯低於此前；且遊戲業務Line Game的月活用戶數自2015年開始連續下降。遊戲業務在其營收中占比約四成。

上市後，這家以日本為主要市場，對外僅輻射到臺灣、泰國、印尼的社交軟件將國際化作為一個未來方向。但面對Facebook及其旗下社交軟件的強勢，秉承慢公司文化的布朗熊和可妮兔不得不想辦法提速快跑。

試圖變身生活服務平臺

身為韓國門戶網站Naver旗下的移動聊天軟件開發商，Line開啟的是今年全球科技公司中最大的一樁公開募資，算上“綠鞋”啟動的超額配售，它一共在市場上募集13億美元。IPO後，母公司Naver對Line的持股比例從100%降至83.3%。

按照上周五的收盤價計算，Line當前市值為83億美元。難以想象，上一次全球科技領域更大一次IPO要追溯到2014年9月的阿里巴巴上市。實際上，兩年前市場還曾傳出阿里欲聯手軟銀收購Line的消息，但被後者否認，當時Line正在忙著為IPO準備材料，其估值約100億美元。但當年IPO計劃擱淺後，就一直拖延到兩年後的今天，估值已縮水。

根據Line遞交給美國證券交易委員會的F-1招股書顯示，Line的收入來源主要依靠通訊（實際為賣表情貼圖）、內容（遊戲）和廣告這三方面，三者2015年全年營收占比分別為23.9%、40.9%和30.2%。

一位在日本生活的中國代購人士劉明（化名）對第一財經記者說，日本二次元文化和漫畫文化發達，發消息時添加表情貼圖很有市場，且日本重視版權保護，用戶付費意識較強。這使Line在賣表情貼圖方面的營收保持穩定。

但在Line營收占比中最高的遊戲業務卻遭遇下滑窘境。

據招股書顯示，2016年一季度遊戲營收占比為35.5%，2015年同期為42.9%，且營收數字也較2015年同期出現下降。另一個數據顯示，Line在今年一季度的總體月付費用戶數（MPU）為840萬，與2015年四季度的880萬出現環比下降4.5%，其中遊戲MPU增長乏力。創新不足以及遊戲類型偏單調讓Line正在失去用戶對其遊戲的熱情。

與遊戲的低靡相對應的是Line的廣告業務的增長，其廣告營收占比從2015年一季度的29.7%擴大到2016年一季度的35.5%。Line在廣告收入形式上已經覆蓋了官方賬號推廣服務收入、贊助式表情收入、Line Points 廣告，並在去年年底上線了類似於微信朋友圈廣告的Timeline廣告，按展示收費。廣告業務被視為Line的未來增長點。

在主營業務之外，Line的宏大計劃是將自己塑造成一個生活服務領域的綜合平臺，它已經推出了支付Line Pay、音樂、漫畫、外賣等服務。但易觀分析師馬世聰在接受第一財經記者采訪時稱，從單純的通訊工具發展成綜合服務平臺，有賴於移動互聯網生態大環境以及場景的豐富度，這方面日本弱於中國。相比之下，得益於中國O2O環境，微信在生活服務領域做得更重一些。

Line在今年3月份推出開放平臺戰略，意圖以App為入口，連接像優惠券、電商、O2O等更多樣化的服務接口，讓用戶更大範圍地觸達第三方商戶。顯然，這一腳步已經明顯慢於微信。

國際化擴張阻力重重

中國人用微信，韓國人用Kakao Talk，日本人用Line，世界其他地方的人用Facebook Messenger、Whatsapp、snapchat等，全球移動社交的格局正在沈澱固化下來，使用習慣和語言差異讓新市場的擴張越來越難。

但Line在其招股書中透露，國際化將是其今後拓展方向之一。它的國際化思路是先進軍亞洲市場，再向歐美滲透。可現實是，單一個亞洲市場就已經讓Line舉步維艱。

2014年年初，Line曾在上海地鐵大面積鋪設廣告，清新的綠色Logo和布朗熊與可妮兔的呆萌形象讓都市白領一族印象深刻。一時間，印有這兩只卡通形象的T恤衫流行起來。但到了2014年年中，中國手機用戶發現用Line發不出消息了，與之相伴的是Line的中國區業務戛然而止。2015年，它開始回收戰場。

招股書顯示，今年一季度Line擁有2.18億月活用戶（MAU），其中日本6100萬，同比增速13%，但與上一季度環比增量只有300萬；臺灣、泰國、印尼合計9100萬，同比增速30%。核心市場（四地）MAU為1.52億，總體占比70％。

如果橫向對比，Facebook 月活為16.5億，同比增速15%，微信WeChat 今年一季度月活用戶數為7.62億，增速為39%。Line還差了一個層級，從營收角度看，Line有七成營收集中在日本市場。在自家的Messenger之外連續收購了Whatsapp與Instagram的紮克伯格，無形中給Line的國際化擴張挖了一條很深的溝壑。

中歐商學院教授陳威如曾對第一財經記者說，社交軟件是一個典型的同邊網絡效應，拿微信來說，使用它的人越多，微信越好用，哪怕其他小眾的社交軟件采用補貼等形式拉新，也無濟於事。Line的國際化也逃不出這個定律，怎樣在沒有同邊網絡效應的新市場拓展用戶？

品牌溢價或許是Line曲線救國的一個策略。拿中國市場為例，目前在成都、北京等城市，Line開設了線下商店，主要售賣體恤、水杯等衍生品，據生活在當地的用戶稱，“來店里看的人不少”。此外，Line還與優衣庫等服裝品牌合作，在衣服上印上它的卡通形象，這與Kakao Talk在韓國向服裝品牌出售版權的做法如出一轍。不過，布朗熊和可妮兔在粉絲心里的價值有待進一步深挖。

十年一覺擴張夢武鋼，逃不脫的重組宿命

2016年3月19日，湖北省武漢市，武鋼體育公園，大量前武鋼職工在助推武鋼轉型的招聘會上尋找合適的工作崗位，部分求職者仍穿著武鋼工作服。（視覺中國/圖）

寶鋼武鋼兩大央企正在走向雙方一直拒斥的合並重組途中。回顧過去，武鋼針對小鋼廠的一系列重組均未成功，整個鋼鐵業也鮮見重組成功案例。

武鋼十年來為避免被重組的命運，開始了瘋狂擴張，但擴張的結果則是處處虧損。非市場化決策的惡果如今顯現無遺。

武漢鋼鐵集團（下稱“武鋼”）在2016年6月26日宣布，武鋼、寶鋼正在籌劃戰略重組事宜，兩家上市公司停牌。這個一年多前的傳言，最終被證實。

在此十天前，武鋼董事長馬國強還在股東大會上否認同行間的並購重組，並稱“沒有太多的機會”。

雖然重組消息讓外界詫異，但南方周末記者從多位武鋼退休處幹和一線職工口中了解到，大家對此沒有一點意外。

2013年7月，50歲的馬國強剛調任武鋼總經理時，這個傳言就已出現。不過後來武鋼專門就此事進行辟謠。

馬國強來自寶鋼，被稱為寶鋼“管家”。他上任武鋼總經理時，掌管武鋼十年多的武鋼集團董事長鄧崎琳，仍是真正“拍板”的人。不過，鄧崎琳2015年9月落馬，馬國強也在此前的6月扶正。

7月19日，南方周末記者致電兩家上市公司董秘辦，雙方態度一致，均稱沒有進一步信息公布。對於重組的細節，目前仍是個謎。

1958年成立的武鋼，曾一度是武漢的“驕傲”，當年搶著抱住的“鐵飯碗”，如今面臨去產能的任務。從去年下半年開始，武鋼開始裁員分流，讓數萬武鋼人回家另謀生路。

退休的武鋼工人付平對南方周末記者說，“兒子一直埋怨我，當初為什麽讓他進武鋼。”當年，女人以嫁給武鋼人為榮，但今天，付平在為30歲的兒子找不到媳婦發愁。

“推進洞房”

“這需要給我一個做卡耐基的環境，沒有的話，我要做卡耐基，還沒做成，我就死了。”

2015年10月，馬國強從鄧崎琳手中接過來的是一個燙手山芋。2015年，武鋼以虧損75.15億元取代2014年虧損45億的鞍鋼，成為鋼鐵行業上市公司新的“虧損王”。而此前一年，武鋼還盈利16.8億。

從2013年開始，鋼鐵行業的產能過剩就顯現出來，新一輪“去產能”也拉開序幕。但實際上，這個詞從2003年就伴隨鋼鐵工業的發展，年年被中央提及。鋼鐵行業的通常做法是“上大壓小”“做大做強”，去掉的產能永遠趕不上新增的規模。

不過2015年有了變化。中國鋼鐵協會的數據顯示，2015年全國粗鋼產量達到8.04億噸，同比下降2.3%；鋼材實際消費量6.64億噸，同比下滑5.4%，為1996年來首次下降。

2016年2月，國務院下了“死命令”，接下來五年時間壓減粗鋼產能1億噸到1.5億噸。而壓減產能，其中一個方式就是加快兼並重組。新的《鋼鐵產業調整政策》要求，到2025年，要形成3到5家在全球有較強競爭力的超大鋼鐵集團。

目前，最具實力的國有鋼鐵企業非寶鋼莫屬。世界鋼鐵協會的統計數據顯示，寶鋼以2015年年產粗鋼3493.8萬噸位列全球十大鋼企第5名。但另一個數據顯示，寶鋼日子也並不好過——2015年寶鋼旗下上市公司寶鋼股份凈利潤僅10.13億元，創下18年來新低，同比下降82.51%。

為達到上述超大鋼鐵集團的目標，寶武一旦合並，將超過河北鋼鐵集團成為中國最大、世界第二的鋼鐵集團。

不過跟國外的鋼鐵企業通過市場方式兼並重組不同，中國鋼鐵企業間的兼並重組歷來都是政府“拉郎配”，2005年那一輪鋼鐵行業的兼並重組浪潮如此，這一輪寶鋼和武鋼的合並也是如此。

“拉郎配”之後效果如何？行業內的共識是少有兼並重組的成功案例。就連寶鋼董事長徐樂江去年在接受《財經國家周刊》采訪時也說，寶鋼對其他鋼企的重組是“滿篇苦澀”。“我們花了17年時間，才基本解決了上鋼、梅鋼十幾萬人的安置問題。人的問題解決了，文化融合也很難，目前還在破這個題。對八一鋼鐵、韶鋼的重組中，同樣存在這個問題”。

寶鋼遇到的這些問題，其他鋼鐵企業同樣會遇到。武鋼曾經並購了鄂鋼、柳鋼、昆鋼等，大多是各管各的那一攤事。一位處級幹部在接受媒體采訪時透露，柳鋼和武鋼只是在財務報表上合了一下，“玩一個數字遊戲而已”。

徐樂江曾經在2013年的一個鋼鐵論壇上透露，當時中國工信部部長苗圩給他寫了一封信，建議寶鋼要充當中國鋼鐵業兼並重組的主力軍，並希望徐樂江做中國的卡耐基（曾經的美國鋼鐵大王）。

看似一塊大蛋糕，可是徐樂江婉拒了。他回信稱，“這需要苗圩部長和國務院給我一個做卡耐基的環境，沒有的話，我要做卡耐基，還沒做成，我就死了。”

政府在鼓勵，但企業沒動力。

直到去年，他還通過媒體說，鋼鐵企業推進兼並重組的動力不足。2015年一季度全行業虧損，行業兼並重組的時間窗口已經打開，但還沒有到最佳時點。

不過就是一年多的時間，寶鋼和武鋼就宣布合並，或許從時間點可以看出一二。5月18日，國務院總理李克強在召開央企“瘦身健體提質增效”會上要求，今明兩年央企要率先壓減10%左右的鋼鐵和煤炭產能。5天後，他在武鋼集團考察期間，現場拍板，將武鋼集團納入鋼鐵行業去產能的試點。

一個月後，寶武合並消息傳出。緊接著國家發改委主任徐紹史6月26日在天津參加夏季達沃斯期間也對“寶武”重組作出回應，“武鋼和寶鋼重組，是基於鋼鐵去產能的考慮。”

紅鋼城是武鋼最早的職工居住地，這里許多是一家三代武鋼人，飯館門口的廣告語提醒著青山人，武鋼曾經是他們的鐵飯碗。（南方周末記者 張霞/圖）

被迫大裁員

“當年紅火的時候，兩年不開工都有得吃，而如今卻沒活幹要倒閉了？”

從武漢高鐵站就可以看到，武鋼的高爐冒著白煙。武鋼總部占據了青山區1/4的面積，如果開車在武鋼外圍繞一圈要一個小時。

作為總部在武漢的大央企，整個青山區幾乎70%的人都跟武鋼有關，這里只要是帶“鋼”字的小區，住的全部是武鋼人，這樣的小區達到了127個。

房地產是武鋼非鋼產業的一部分，此外，武鋼的非鋼產業幾乎包含了武鋼人生活的方方面面。在一位武鋼人的家里，南方周末記者發現，武鋼還有自己的電視機頂盒、電視臺，以及武鋼人最愛喝的汽水“鹹夥計”。

歷史最悠久的紅鋼城是武鋼當年最早建造的居民樓，這里分布著一幢幢四層高的紅色蘇式樓房，如果從天上俯瞰，這些紅色樓房剛好組成了一個“喜”字。現在這個“喜”已經不存在，當地多個老街區已經被拆遷改造。

其中，四街坊是為數不多的非紅磚樓，這是一個用鐵柵欄圍起來的大院，里面住著的全是曾經或者現在的處幹以及一些高級工程師。

在剛進大門左手邊的三樓，當地居民告訴南方周末記者，1980年代的武鋼總經理黃墨濱就住在這里。去年，這里很多人搬到了新建鋼花社區的別墅里，那里專門為更高級別的幹部們修建了白色的別墅。

非鋼產業是前任武鋼董事長鄧崎琳為武鋼定下的發展重點。而如今，不管是鋼鐵主業還是非鋼產業，都沒有多少利潤。曾經的機修廠廠長劉福一直想不通，“當年紅火的時候，兩年不開工都有得吃，而如今卻沒活幹要倒閉了？”

今年年初，剛退休的武鋼耐火材料有限公司經濟師張平分，在退休前寫了一封公開信給馬國強，他在信中舉例說，耐火材料公司的原經理陳家唯在1997年—2002年，盲目投資1.4億上馬九個項目，但全部失敗，內部職工戲謔——九杠不開花。

他對南方周末記者說，“2003年的時候，我們廠新領導上任，財務上只剩25塊錢，一個有幾億資產的廠只剩25塊錢，那是什麽境地？”

他算是正常退休的一批人之一，還有一批人是屬於“居家休養”的。馬國強2015年6月接替鄧崎琳任武鋼董事長之後，就開始在武鋼實行減員措施。

“女職工滿45歲，男職工滿55歲，全部回家，不走也得走，領導可以晚一點，職工必須走。”在老幹樓的大門口，一位在職但希望匿名的幹部告訴南方周末記者。“現在，馬上又要第二波減員，接下來是1964年（52歲）和1976年（40歲）的。”

從去年下半年開始的這一輪裁員，武鋼股份早前出臺的方案是，到2016年2月底裁員6196人。根據2015年報，武鋼股份共有在職員工27328人，這意味著此次裁員幅度超過兩成。

一個剛剛被裁下來的高級技師告訴南方周末記者，他所在的火車運輸公司，此次裁員走了七百多人，還剩一千七百多人。照此計算，武鋼集團裁人要以萬計算。

馬國強的目標很清楚，在今年兩會期間，他說，武鋼將從8萬人減至3萬人。

在青山區，下崗的這批人根據不同的工齡領取1500—2000多的居家補貼和一次性買斷工齡的補貼。如今，這些人分別在企業、高鐵站當保安，還有去做心理咨詢師的。上述這位高級技師找了一家新公司管理電器。

像他這樣稍微有點技術的人都被居家休養了。

2010年8月15日，來自巴西的首船1.2萬噸鐵精礦運抵武鋼港務公司一號碼頭進行卸裝作業，隨後通過傳送帶運往倉庫。（視覺中國/圖）

瘋狂擴張的代價

“如果在我任上，把整個武鋼的名字給抹掉了，沒法交代。”

武鋼如今這個局面，雖然與經濟降速和行業周期有關，但更多是來源於其過去十多年的無序擴張。

從2004年12月，鄧崎琳開始執掌武鋼帥印，直到其2015年6月下臺，十年半的時間，鄧把武鋼帶上了一條大規模擴張的道路。他先後提出了中西南發展戰略、走出去戰略以及非鋼產業拓展等戰略，在武鋼內部，稱之為“第三次創業”。

前兩次創業是1958年剛建廠時，興建新中國第一個鋼都。到1974年，武鋼從原聯邦德國、日本引進一米七軋機系統，系統升級後開始第二次創業，當年的口號是“走質量效益型發展道路”。

一位機修廠的老廠長告訴南方周末記者，當年口號喊得響亮，大門口和廠子里到處拉著橫幅，全國的冶金工廠都要向武鋼學習。

鄧崎琳前任武鋼“一把手”劉本仁，是從1993年到2004年掌管武鋼。劉本仁時代以“質量”和“工人”為標誌的“基本路線”，在鄧崎琳上來後，逐漸發生改變。

在鄧上臺前，國資委在2003年成立，第一任掌門人李榮融曾在次年提出“三三原則”（三年之內要做到行業前三名）。他曾經在多個場合不止一次對央企表態，“三年之內要做到行業前三名，否則國資委給你們找婆家”。

這句話簡直是懸在各大央企頭上的達摩克利斯之劍，也正是從這個時候開始，各大鋼企開始四處尋找優質資產兼並重組，包括寶鋼並購馬鋼、八一鋼鐵、韶鋼，河北將唐鋼、宣鋼、承鋼合三為一，成立河北唐鋼集團，一躍成為中國最大的鋼鐵企業之一。

在鄧崎琳剛上任總經理時，武鋼的鋼鐵產能還不到900萬噸，而當時寶鋼產能已達3000萬噸。這樣的規模不得不讓他害怕。 他後來接受新華網采訪時提到，當時國資委規劃局一位局長受主任委托跟他溝通過一次，向其詢問寶鋼和武鋼能不能合並。鄧崎琳口頭上說，“我同意”，但同時回答“時機不對、不合適，能不能讓我們雙方醞釀一段時間，什麽時候合適，我們以後再說”。

上述機修廠老廠長告訴南方周末記者，後來鄧崎琳在武鋼內部會議上說，“如果在我任上，把整個武鋼的名字給抹掉了，沒法交代。”

因此，為了不被兼並，他做的第一件事就是擴大規模，“第一把火”就是重組鄂鋼。作為湖北省政府的獨資企業，鄂鋼的效益並不好，主要生產市場競爭激烈的線材和螺紋鋼等。據《經濟觀察報》當年引用武鋼內部人士稱，武鋼重組鄂鋼完全是湖北省政府的意思，幫助鄂鋼技術改造。

但此後，鄂鋼生產經營並沒有好轉，一路虧損。到2008年11月，孫文東進入鄂鋼接任總經理，鄂鋼虧損繼續增加。2011年、2012年，鄂鋼分別虧損5.99億元和7.73億元；隨後兩年雖然略微盈利，但很大程度上，鄂鋼拖累了武鋼股份的整體盈利能力。2014年下半年，鄂鋼被置出武鋼股份上市平臺。

在當年重組鄂鋼之後，武鋼在2005年底，又重組了廣西的柳鋼，接著在半年後，又兼並了雲南的昆鋼。2008年，完成和柳鋼的重組後，武鋼的產能從900萬噸升至近4000萬噸。

武鋼重組柳鋼，是為了共同開發廣西防城港項目。這個項目是劉本仁在2004年12月連續兩次考察後，在調離前兩天和廣西政府簽訂的合作項目。彼時，寶鋼已經確定了和廣東湛江結盟。

防城港鋼鐵基地項目雖於2012年5月獲得國家正式核準，但據《廣西日報》報道，廣西壯族自治區主席陳武去年和馬國強會面時就說，“項目總體建設進度仍不盡如人意。”

馬國強對防城港的表態是，“對武鋼來說，防城港項目意義重大……武鋼絕對不會放棄，只是建設的順序和思路有所改變”。

武鋼的官方微信透露了防城港項目的最新消息，6月28日，第一卷鍍鋅板成品已經下線，這說明，至少前面填海的那些數十億資金多少有了一點產出。

武鋼集團之所以投資廣西防城港項目，一方面有廣西政府對稅收和就業的考慮，另一方面，武鋼自身也想建立沿海生產基地。由於武鋼的鐵礦石對外依存度高達八成，因此國外來的礦運到海港碼頭後，還要輾轉送到本部武漢。這樣一來，單運費就比其他鋼企每噸高出100塊左右。

鄧崎琳曾經在2012年股東大會上說，每年“丟”在長江里的物流成本高達二十多億元。相比同樣都是丟在江海里，在廣西建新廠在他看來更劃算。

不過有意思的是，直到鄧崎琳被抓，他也沒能看到防城港項目軋出來的鋼。

此前，重組的鄂鋼在孫文東被抓後，也深陷泥潭。柳鋼也在2015年9月8日晚間，退出此前與武鋼合資成立的廣西鋼鐵集團，這段貌合神離的跨地區“姻緣”沒逃得過“七年之癢”。

其“分手”的主要原因，中國聯合鋼鐵網總編胡艷萍分析，就是利益分配不均，因為涉及不同的區域，還涉及稅收分配，還有就是誰來主導、誰說了算的問題。

賠本的海外礦石生意

武鋼在海外的鐵礦石項目多數已經停止開發或者停產。

過去十年間，武鋼一方面打造中西部的鐵三角，同時還將觸角延伸至海外。到海外買礦，是鄧崎琳如今備受批評的事。

鄧崎琳曾多次說，武鋼“走出去”完全是被鐵礦石無序漲價逼的。2005年年初鄧崎琳剛一上臺，2月下旬，日本和巴西方面達成“新日鐵－CVRD”價格，鐵礦石價格猛漲71.5%，這讓中國鋼企進口一噸鐵礦石要多支付近四十美元。

說漲就漲，談判桌上中國企業並沒有過多的話語權。身處內陸且以進口礦石為主的武鋼難以承受高昂的成本，因此，在那時鄧崎琳就已經萌生海外找礦的念頭。

公開資料顯示，武鋼最早是在2005年成立了澳洲公司，並參股澳大利亞威拉拉鐵礦合營企業。

武鋼真正在海外買礦是從2008年開始，到2012年，先後通過投資入股、項目合作等方式投資了37個海外項目，其中涵蓋鐵礦項目15個、海外貿易和深加工項目12個、煤礦項目9個和鋼鐵生產項目1個，武鋼對外稱已鎖定海外礦石資源400億噸，成為全球鐵礦石資源儲量最大的鋼鐵制造商。

可是好景不長，數百億的資金砸出去，但是海外項目卻面臨各種問題，錢也收不回來了。南方周末記者通過公開資料梳理發現，武鋼在海外的鐵礦石項目多數已經停止開發或者停產。

位於加拿大的Otelnuk礦，武鋼至今仍占股60%，但是在鐵礦石價格下跌的行情中，目前該項目已經停止開發；巴西MMX礦2014年宣布破產；加拿大Bloomlake鐵礦也已在2015年停產。據財新報道，直到去年，只有位於澳洲的威拉拉鐵礦項目和利比里亞的邦礦在維持運營。

從中國企業海外並購來看，海外的路走得並不順暢。中國重汽駐坦桑尼亞的魏俊傑，常年在海外負責開拓市場，他告訴南方周末記者，中國公司在海外往往對當地的政策了解不夠全面，還要面臨當地政府政策風險。

2012年，武鋼在巴西一筆50億的投資計劃運作近三年後，武鋼方面認為風險太高，撤銷了投資計劃。

其中，巴西在環保方面的審查，給武鋼的巴西鋼廠項目帶來巨大的資金壓力。《21世紀經濟報道》曾引述武鋼內部人士的話說，巴西比國內的環保標準高出一大截，將增加武鋼的投資成本。

在當前的鐵礦石價格處於低位徘徊的時候，武鋼此前在海外布局的項目，即便能夠正常運營，也大多是巨額虧損。

武鋼曾經密集收購和參股海外礦石的項目是在2009年前後，當時的市場礦價一度高達190美元/噸。但從2012年，鐵礦石價格一度下挫至88美元/噸。直到2015年，鐵礦石價格更是跌出40美元/噸，而且其收購的礦山大多是只有20%品位的貧礦，與淡水河谷的礦山相比，礦石品質相對較低。

如今，海外買礦已經砸出去數百億資金，多位接受采訪的武鋼老職工都對武鋼海外買礦嗤之以鼻。

目前，武鋼實施的“一三五”的轉型發展戰略，主要推進鋼鐵主業、相關產業、防城港項目和“走出去”這四條戰線。

不過，目前馬國強要解決的問題還是如何帶領武鋼扭虧為盈。對於和寶鋼的重組，因為馬國強此前曾經在寶鋼工作多年，在溝通方面將會比較順暢。但兩個大體量的央企合並，未來如何走，如何去產能、人事安排、文化融合等等，都是二者需要解決的問題。

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