以下是一位成人教育培訓行業創業者面臨著企業轉型及擴大生源的困惑，「黑馬師兄」深圳市全程教育文化發展有限公司創始人王首沖從客戶、營銷、管理等方面給出了詳細的解答。
【成人教育培訓行業創業者 周洋】
問：
老師，您好!目前我們公司主要是做成人學歷，職業資格考試培訓。現在很多企業或事業單位需要學歷，或者職稱。但是一個人在學歷提升之後就不會再來提升，回頭率很低，加上現在高校擴張很多高中畢業就讀了大學，而學歷低的只讀了中專就出去工作了。現在很困惑，這個產業是夕陽產業，我想請問老師我們在教育行業應該怎麼去做轉型或者在有限的時間內把生源做的更好!
【黑馬師兄】深圳市全程教育文化發展有限公司 創始人 王首沖
答：
1)首先參加培訓的年輕人都是上進青年,培訓屬於精神層面的需求,所以必須抓住客戶的心理,培訓絕對是講品牌的,品牌的直接體現就是價格,所以要絕對敢對學員喊高價,就好比黑馬營,如果收費很低就直接損害了品牌的形象;有了高收費就要對應高水平的師資,要與優秀教師簽署獨家授課協議,避免同行挖牆腳,同行競爭對手沒有相同師資時,你就有了定價權;
2)營銷是核心: 網絡營銷佔30%;口碑營銷佔30%;示範課營銷佔20%;傳統的宣傳模式佔20%, 要捨得按比例投放相應的成本;
3)要通過科學的管理手段,合理的股權結構,打造團隊建設,激發團隊的潛力;
4)成人培訓的成果就是要轉化成就業,所以要與經濟發達地區的大型公司建立培養學生定向就業協議;
5)成人培訓必須要運用連鎖經營的模式;
6)客戶的需求都是商家引導出來的,所以要善於創造打包產品,學員首次交費後就要引導其消費其他產品;
7)要善於利用政府及高校的資源,積極參與政府或高校組織的公益活動,對於提高品牌的知名度是個捷徑;
8)成人培訓的選址很關鍵,也有規律可尋,主要是有政府背景的文化場所,比如圖書館,書城或商業中心;
9)成人培訓絕對不會是夕陽行業,各行各業都需要培訓,就看你怎麼設計培訓產品了.
2013年9月2日，微軟宣佈斥資70億美元收購諾基亞的手機業務，在移動通訊史上曾經無比輝煌的諾基亞王朝自此終結。曾幾何時，諾基亞是手機行業無可爭議的王者，它在1998年成就霸業之後，執掌江山長達14年，其品牌幾乎成為移動電話的同義詞。雖然近年來問題頻出，但是直至2012年上半年，它仍保持領先地位，而且在換帥後雄心勃勃，志與蘋果和谷歌決戰天下。但短短一年之後，這個龐大的手機帝國竟然分崩離析。
芬蘭代名詞
諾基亞，這個家喻戶曉的名字，在1865年創立於芬蘭，至今已有150年歷史。最初其以造紙為主業，後來進入發電行業。一戰後，因瀕臨倒閉被芬蘭橡膠廠收購，其後芬蘭電纜廠加盟。1967年，三家企業整合成為今天的諾基亞公司。多年來，諾基亞經營類目繁多，是個名副其實的大雜燴企業。直至上世紀80年代後期，因為業務太過龐雜及電視部門的虧損，諾基亞遭遇嚴重財務危機。在當時CEO奧利拉（Ollila）的力主下，1992年剝離其他所有部門，只剩下通訊業務。這成為諾基亞歷史上的重要轉折點。
此後，諾基亞全力投入手機業務及GSM技術的早期開發。它基於GSM標準開發出的手機提供高質量通話、國際漫遊和短信服務，一經推出就極受歡迎，在全球範圍供不應求，不但幫助諾基亞在1998年成為全球最大的移動電話製造商，也為全球移動電話的蓬勃興起奠定了基礎。在最輝煌的2000年，諾基亞的市值高達2500億美元，僅次於麥當勞和可口可樂。到2012年為止，它共有員工10萬人，業務遍佈150個國家，是一個真正的全球化企業。諾基亞這個品牌，在很長一段時間內，都成為芬蘭這個北歐國家的代名詞。可惜的是，強大的諾基亞帝國在經歷多年盛世後卻一朝覆滅。
朝代變更 模式過時
諸多原因造成了今天諾基亞的沒落。最關鍵的是，它沒有把握住朝代變革的脈搏，而被新技術浪潮徹底吞沒。在傳統手機時代，諾基亞以簡單易用的產品縱橫天下，所向無敵。但在1994年，IBM開發的智能手機樣品開啟了一個新時代。其後由RIM在1999年推出的黑莓智能手機風靡全球，將移動通訊帶入智能時代。儘管如此，諾基亞的領袖地位仍然不可撼動。因此，它無視智能手機的威脅，繼續大力開發傳統手機。直至2007年，蘋果推出iPhone，真正敲響了諾基亞帝國的喪鐘。谷歌隨後在2008年推出安卓手機。這兩家銳意進取的技術先鋒並肩完成了移動通訊史上的朝代變革，傳統手機從此而成為明日黃花。當全球用戶如潮般放棄傳統手機而投入智能手機的懷抱時，諾基亞的王朝已經開始坍塌，其勢一瀉千里，無法挽回。
作為稱霸多年的手機帝王，諾基亞實力不可謂不強，但在引領智能時代的蘋果和安卓前卻潰不成軍，原因其實很簡單，新時代需要新的商業模式和經營心態。諾基亞賴以成名的運作模式和管理方法已經過時，所以，它在和代表先進經營模式和理念的蘋果和谷歌競爭時捉襟見肘，力不從心。在傳統手機時代，制勝的關鍵是在研發支持下高效率的硬件生產製造和物流管理。這恰好是諾基亞這個工程師文化根深蒂固的企業之所長。尤其是在1995年，諾基亞為應對供不應求的良性危機成功重塑了自身的全球生產及供應鏈系統後，種類繁多、簡易耐用的硬件產品和高效精準的運營物流管理，就成為克敵制勝的法寶。
但在智能手機時代，遊戲規則完全改變。用戶需要的不再是精益求精的多種硬件，而是不斷更新的軟件和服務。更準確地說，用戶只需要一個高質量的硬件平台，用於消費種類繁多的應用軟件和服務。正因為如此，企業的競爭法則也發生了深刻的變化。過去，硬件質量、種類和成本是競爭的基礎。因此，諾基亞佔壓倒性優勢。而在新時代，應用軟件和服務的質量和種類成為取勝的關鍵，蘋果和谷歌在這方面遙遙領先。
更為關鍵的是，在智能時代，因為用戶需求太多樣，而且市場變化太快，一個企業已無法獨立打造市場需要的完整硬軟產品體系，需要大批第三方開發商，尤其是軟件和服務開發商協同作戰。換句話說，企業制勝的關鍵遠非是靠若干硬件產品，而是一個完整活躍、生生不息的企業生態系統。簡而言之，在舊時代，用戶需要的是手機，諾基亞的硬件商業模式稱雄。在新時代，用戶需要的則是具有通話功能的微型電腦，蘋果和谷歌的企業生態系統商業模式決定成敗。
朝代的變革，決定了市場競爭完全展開了一個新的篇章。它其實是不同企業生態系統之戰，真正進入了企業集團軍對抗的時代。諾基亞顯然對這個朝代變革的核心特徵沒有深刻的認識，多年來還在開發傳統手機並在硬件開發上投入主要精力，戰略方向完全錯誤。它沒有全力培養自身打造企業生態系統的意願和能力，無法為第三方合作夥伴提供必要的支持，以至於圍繞自身智能手機的生態系統遲遲無法建立。在蘋果和安卓兩支聲勢浩大的企業集團軍面前，諾基亞幾乎還是單兵作戰，如同用過時的弓箭長矛對抗先進的堅船利炮。朝代變更後，曾經強大無比的諾基亞顯得如此脆弱，潰敗自然不可避免。
硬件文化 轉型乏力
作為過去數次成功轉型的全球頂尖企業，曾經善變的諾基亞面對智能時代的到來卻不再與時俱進，任由時代潮流將其拋棄，原因令人深思。
其實，不為人知的是，曾帶領諾基亞在1992年深度轉型的總裁奧利拉很早就看出傳統手機在2000年左右會遭遇瓶頸，並開始推動下一代產品的研發。其結果是，諾基亞在1996年就曾率先推出第一款智能手機諾基亞9000，具有電郵、傳真和上網功能，而在2000年就開發出類似iPhone的觸屏式智能手機，並於2004年推出成品。可惜的是，雖然方向正確，但其智能機的可用性和穩定性不佳，沒有獲得預期的市場成功。面對投資者紛至沓來的質疑，2006年卸任的奧利拉開始動搖。其繼任者、諾基亞財務總監克拉斯沃（Kallasvuo）則過度關注財務狀況，將智能和傳統手機部門合併，盈利的傳統手機重新成為諾基亞的主導。就在智能時代的華麗篇章正式開啟的前一年，諾基亞竟然違逆浩蕩的時代潮流，開始倒退。這個巨大的錯誤終於在不遠的將來徹底終結了諾基亞王朝。
造成此致命錯誤的深層原因是諾基亞以工業製造為主的硬件文化和心態。作為一個龐大的製造型企業，諾基亞最關注的是效率、成本和生產製造的確定性。因此，它從本質上不喜動盪的變革，也不願承擔太多風險。而且，多年的成功讓諾基亞對自身的運營模式和方法過度自信，以為賴以稱雄的加工製造能力在新時代仍然可以無堅不摧。因此，它大大低估了智能手機對自身的威脅。當iPhone推出時，浸潤在硬件文化中的諾基亞工程師們片面地從硬件角度出發，認為蘋果機生產費用高，採用落後的2G技術，也無法通過諾基亞嚴格的防摔實驗，只能成為小眾產品。他們自身智能手機的失敗似乎更佐證了這個錯誤的觀點。而這種誤判則導致了整個企業缺乏深度變革的意願。
當然，變革乏力的另一個關鍵原因是深度變革本身的困難。以前的諾基亞之所以善變，只是因為當時規模尚小，也並未實現全球化，而且部門剝離要遠比部門替換容易。現在的諾基亞則今非昔比，規模龐大，遍佈全球。它的文化、組織機構、生產和管理流程，包括人力資源都是圍繞製造手機硬件而形成。生產智能手機需要關注於軟件並打造企業生態系統，這種徹底的轉型幾乎需要一個企業從根本上改變其DNA，這對於以硬件為綱的龐然大物諾基亞無異於涅重生，難度極大。其他曾稱霸天下的大企業集團如微軟、英特爾、惠普、戴爾、雅虎和思科等也都在掙扎中轉型。同時，轉型就意味著放棄現有的核心盈利部門。開發智能手機無疑會衝擊甚至替換諾基亞長期盈利的傳統手機部門。此等壯士斷腕顯然絕非易事。因此，諾基亞對深度轉型一直猶豫不決，行動緩慢。這也正是柯達、摩托羅拉和RIM等企業滅亡的真正原因。
不可否認的是，變革乏力和諾基亞缺乏強有力的領導人有關。如果奧利拉堅信自己的判斷，力排眾議，繼續開拓智能手機市場，今天的諾基亞王朝一定依然強盛。但可惜，他不是雄才大略的喬布斯。其後的諾基亞總裁們也都較為弱勢，無法力挽狂瀾，給風雨飄搖中的諾基亞指引一條清晰的前進道路。高科技行業瞬息萬變，需要企業快速反應，隨時變革。只有強權駕馭企業才能使之長盛不衰。而芬蘭整個國家的文化過於民主，很難培養企業強人，日本企業如索尼等也是如此。所以，它們在危機中猶豫搖擺，長期無法走出泥潭。而三星就依靠強勢領導，高度集權，近乎軍事化的管理，善變而高效，在與它們的競爭中佔盡優勢。
說到文化，諾基亞的衰亡和芬蘭文化息息相關。芬蘭的民族性格極其鮮明，內斂低調，簡單直接，意志堅強，實幹少言。在工業化製造時代，他們是一流的工程師，這也是諾基亞興起的基礎之一。但在飛速變化的智能時代，他們卻顯得古板僵化，在朝代變革前不知所措。所以，諾基亞的覆滅雖是意料之外，亦在情理之中。其實，當今各個產業都在向智能化快步邁進，內容和軟件將主導消費體驗。硬件則會逐漸成為平台而邊緣化。強大的工業國家如德國，其優勢也會漸弱。奔馳、寶馬甚至保時捷這些頂尖品牌在將來也可能成為今天的諾基亞，而被以內容和軟件主導的電動智能汽車如特斯拉等所取代。在這個內容稱王的時代，雄才大略，開明包容，敢為人先的美國的優勢會更加明顯。
內鬥頻繁 研發難成
諾基亞的研發戰略也深受其硬件文化的影響，導致研發過程混亂，效率低下。這成為它由盛轉衰的一個關鍵因素。在高科技行業，絕大多數企業的失敗是因為不再創新，而諾基亞卻並非如此。其實，它在創新投入上一直名列前茅，過去10年投入400億美元，是蘋果的四倍。即便是在危機顯現的2010年，諾基亞的研發費用仍高達5億歐元，佔移動電話行業總投入的30%。儘管如此，諾基亞長期以來卻無法推出一款拳頭產品，在強大的競爭對手面前始終處於劣勢，這反映出它大規模製造模式的研發風格問題重重。
其實，諾基亞的研發能力不可謂不強。但它的硬件文化和製造型企業心態，強調嚴格的項目管理，確保了生產的準時和穩定性，卻導致了過度謹慎，即便是在創新方法上。奧利拉時代推動的美式員工績效考核方式，進一步降低了員工承擔風險的意願，激進式創新基本被扼殺。雖然諾基亞很早就開始智能設備的研發，但初期市場效果不好，它就輕易放棄。而且，最核心的戰略性研發錯誤是，當智能手機開始大行其道之時，它竟將主要精力放回傳統電話的研發中，本為規避風險，孰料卻自掘墳墓。
另外，硬件心態主導的研發過度強調硬件的性能多樣性，導致諾基亞同時開發太多產品，既使得研發精力太過分散，也使產品差異化較弱。如從2011年底，諾基亞共推出18款路密亞（Lumia）系列產品，卻無一制敵利器，可謂作繭自縛。而蘋果正好相反，它充分理解新時代已是內容戰，用戶只需一個硬件平台，但要無數內容和應用，所以只精心打造一款明星產品。在軟件上，諾基亞也長期同時開發和管理多個不同的操作系統，卻無一成功。
不但如此，諾基亞研發部門還內鬥頻繁。團隊之間競爭資源，爭權奪利，在政治鬥爭上花費大量時間，以至於完全偏離公司目標也在所不惜。內鬥不但導致大量資源的浪費，而且使得部門之間缺乏配合，研發工作混亂無序，喪失方向。更令人不解的是，曾經如此強大的諾基亞，其研發和市場化部門嚴重脫節，諸多良好的樣品無法轉化為產品，如它在上世紀90年代後期悄然開發一款如同蘋果iPad的觸摸式平板電腦就沒有上市。這些樣品成為諾基亞重研究、不注重產品市場化的犧牲品。其結果是，諾基亞專利數目不斷增加，業績卻不斷下滑。
微諾聯盟 前路渺茫
微軟和諾基亞都曾是高科技行業舉足輕重的領袖。它們的結盟看似強強聯合，但其實不然。在移動平台時代，這兩個企業都錯失了變革的良機，遠遠落在了競爭對手的後面。首先，微軟的操作系統至今沒有得到第三方開發商的大力支持，難以和蘋果iOS和谷歌安卓抗衡。諾基亞的手機更是潰不成軍。它們的結合實為弱弱聯盟。正如一位谷歌員工戲言，兩隻火雞加起來也無法成為一隻雄鷹。另外，微軟除遊戲機外，在開發其他硬件設備上均遭敗績，包括最近推出的平板電腦Surface。諾基亞複雜的供應鏈系統遍佈全球，管理難度極高，微軟恐難應對。而且，微軟自身正進行機構深層變革，也即將換帥，軍心不穩，順利整合諾基亞似乎難上加難。
其實，收購諾基亞是微軟的無奈之舉，因為採用它操作系統的硬件廠商極其有限，超過80%的移動平台產品都來自諾基亞。如果諾基亞手機徹底覆滅或投入安卓陣營，將帶給微軟毀滅性的打擊。微軟應對朝代變革已經很遲，現在唯有亡羊補牢，硬軟整合，把自己從一個日益過氣的軟件公司轉型為設備和服務公司。雖然微軟知道自己購買的是一艘正在下沉的船，但它好像除了這孤注一擲的最後一搏，別無他法。
諾基亞其實有和谷歌合作的機會，如果選擇安卓系統，或許還有復興的可能。但一朝被微軟收購，敗局幾乎已定，這也是宿命使然。遙想當年，諾基亞雄姿英發，橫掃天下。在它全盛的10年裡，竟然貢獻了芬蘭全國經濟增長和出口的1/5，真可謂富可敵國。但它在朝代變革前猶豫拖延，固步自封，錯招頻出，最終由輝煌盛世變為明日黃花。
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在前有日、韓角逐，後有中國業者追趕之下，國內被動元件龍頭國巨腹背受敵，董事長陳泰銘啟動改造計畫，準備透過調整資本結構，讓國巨重回獲利成長軌道，他首度公開這次出手的盤算。 撰文‧周岐原 「我一定會把國巨公司帶回到獲利成長的軌道上。」國巨董事長陳泰銘說。 二○一三年十二月二十九日，台北市氣溫下探十度，陳泰銘接受《今周刊》專訪，說明他規畫國巨下市以來的心得。 二○一四年，對陳泰銘而言將是個變動的年度，因為六月分，知名私募股權基金ＫＫＲ（Kohlberg, Kravis, Roberts & Co.）持有國巨的可轉債即將到期。ＫＫＲ如何退場，對國巨股權結構影響重大。 調整首部曲 減資三成 業績逐漸好轉面對這個調整，陳泰銘首先拉高持股。資料顯示，陳泰銘個人持股已經從選任時的三．五萬張提高到十三．九萬張，相當於總股數九％，他藉此做好鞏固經營權的準備。 二方面，他也針對國巨規畫一套資本結構調整方案，這個計畫預期為時五年，一三年減資三成之後，未來四年將繼續領導公司轉型。 陳泰銘坦言，只要未來公司沒有整併事業的其他資金需求，他希望持續調整資本結構，讓資本市場重新認識國巨的競爭力，這也是上市二十年、身為國內被動元件龍頭的國巨，自一一年「下市案」未獲政府核准以來，最大規模的變革。市場正在睜大眼睛觀察，嫻熟資本操作的陳泰銘，這次再度出手，將有什麼盤算？ 從一三年前三季財報看來，國巨的業績有好轉跡象。例如一三年前三季ＥＰＳ（每股稅後純益）為○．五元，高於一二年全年的○．四八元；代表本業獲利的營業利益率，也高過一二年水準。陳泰銘指出，自從下市案觸礁以來，一直在微調國巨的經營策略，他認為成果將逐步浮現，「一四年，會更明顯。」然而，陳泰銘對於台灣電子業的前景，語氣依然審慎保留。 「以前葉國一（英業達集團會長）說，電子業是『茅山道士』（毛利率三％至四％），但我看，現在大概是二％。」陳泰銘頗為無奈。他指出，在早年高速成長時期，國巨曾連續多年配發高額股票股利，這讓「過去的股東很enjoy（享受）」，也因此逐步墊高股本；當獲利逐漸失去動能，勢必面對調整。 股權保衛戰 防對手買走ＫＫＲ持股 回顧六年前，國巨為何發行二．三億美元可轉債，引進ＫＫＲ？「我想靠ＫＫＲ的平台，它畢竟在國際上做過很多收購、重整，有它的reputation（聲譽）。」陳泰銘說。 他解釋：「（擴充）新產品、技術、通路，這些東西都不容易。我們看上的，不外乎歐美、日本公司，但前後談了幾年，真的很難突破。七、八年前的背景是，他們覺得Made in Taiwan還是比較低階，日本公司寧願賣給歐美，也不可能賣台灣人。」國巨因此另闢蹊徑，希望藉由ＫＫＲ這家全球最大私募基金入股，提高在海外尋找合作機會的能見度。 陳泰銘坦言，當初與ＫＫＲ提出下市案，原是準備讓員工入股，避免流動率過大，透過下市一次解決，以免在員工分紅費用化之下，「還沒享受利益，費用就先打個折扣。」不料，當主管機關明示「沒有必要」、下市案不予核准後，國巨立即面臨的挑戰是，連同七％持股，ＫＫＲ共持有國巨三成，若轉換為股權，將是公司第一大股東，陳泰銘必須著手因應萬一競爭者買走ＫＫＲ持股、搖身變成國巨最大股東的風險。這是他開始調整國巨資本結構的主要原因。 一三年減資三成，讓國巨股本縮減至約一五○億元。然而，ＫＫＲ一旦轉換手上的可轉債，則國巨的股本又會跟著回到二百億元；換言之，上一波減資三成的效果，無形中被抵銷了。以陳泰銘提出的改革角度研判，接下來，國巨應該還會持續減資，方能削減股本，使ＥＰＳ提高。 「減資讓ＥＰＳ可以維持一定程度，甚至更高。」投保中心處長趙順生分析，公司減資是將股本縮小、退還現金給股東，配息則屬於營利所得，對股東而言，兩者賦稅負擔不同。對小股東而言，減資後直接影響或許是持股成為零股，必須先湊足整數，才能以整張交易。在公司方面，在於公司縮小股本後，遇到資金需求時，就要舉債或是現金增資，但辦理增資正好與減資的用意相違背。 此外，減資後公司的營運現金流管理，就必須更加健全。因為面對經濟變化，資本縮減的公司必須自己想辦法募資，因應景氣變化能力相對受到限制。 以過去三年國巨的現金流量表來看，國巨的營業活動現金流入金額，落在四十億元至六十億元之間，一三年前三季累計則達到四十．八億元。本業現金流入逐步穩定，公司可以用減資後的現金規模，因應營運的變化，或許也是國巨選在此時實施減資的主要考量。 除了公司要轉型，陳泰銘不諱言，接班大計也在這次規畫之中。即將年滿五十八歲的他，到改造計畫完成時，大約是六十二歲，希望把公司效率拉高，同時尋覓合適的接班人選，「這也是為什麼，我現在急著調整布局及市場。」 廝殺激烈 三星電機和台商產品重疊 在晶片電阻產品，國巨做到世界第一的規模，但放眼被動元件市場，同業已進入肉搏戰，廝殺格外激烈，因此，國巨一點也不輕鬆。「韓國廠商（對台廠）的確有殺傷力，但我想我們可以克服；另一家順絡電子，獲利是我們的三分之一，但市值幾乎是我們的一倍，享有高本益比。」陳泰銘感嘆：「怎麼跟它打？不用政府出手，市場讓它籌的資金成本，就足夠它打了。」以市值觀察，被動元件領導廠、日商村田（Murata）的市值高達二．一兆日圓（約六千億元新台幣），規模比國泰金控還大；韓國三星電機（Samsung Mechanical）的市值，也達到一六九三億元新台幣，與第一金控不相上下。 令陳泰銘也忌憚的深圳順絡電子，則在購併南玻電子等公司後，坐穩中國第一大廠位置。受到Ａ股本益比普遍較高的助力，順絡電子的市值也達到二八三億元新台幣，同樣超過國巨。 一位券商研究員私下分析，目前台灣被動元件主要的威脅，仍來自三星電機。他指出，三星電機除了原有晶片電阻、ＭＬＣＣ（積層陶瓷電容）產品外，近年也積極發展電感產品，經營路線和台灣業者越來越重疊，當三星電機的產能持續開出，台灣業者的壓力也會逐漸加大。 面對這個現狀，陳泰銘一開始就試圖走合縱連橫的路來脫困。在上市櫃同業中，國巨先後轉投資奇力新、智寶電和旺詮，目前持股各約兩成左右。 橫向整合 透過轉投資延續產業壽命 「台灣產業都是這樣，往往惡性競爭、彼此殺價。所以當初我才想延續產業的壽命，不要惡性競爭。」陳泰銘說：「我為什麼做購併？當時兩家，買成一家（指國巨投資旺詮，但大毅投資案破局），我買了旺詮。經過調整，也看到旺詮的成績上來了。」陳泰銘解釋，被動元件產品的報價，每年平均下跌一五％，若整合其他業者，有機會減緩跌幅至一○％；再透過聯合採購原料，還能降低五％成本。一來一回，約可擠出一○％的利潤空間。「旺詮是這樣起來的。」一路走來，陳泰銘無論在資本市場或企業經營上，都受到各方不同評價。他對於電子業整合的呼籲，或許是台灣廠商開創新局的選項之一，只是國巨數萬名小股東最關心的，是國巨的轉型「最後一哩」，將在陳泰銘帶領下，展現何種成果。這一點，值得市場仔細觀察。 陳泰銘 出生：1956年 現職：國巨董事長 經歷：台灣阻抗總經理 學歷：成功大學工程科學系國巨轉投資同業， 區隔彼此產品 股票代號 公司名稱 持股比率 （％） 主要產品 2456 奇力新 21 電感2375 智 寶 21 鋁質電容2437 旺 詮 16.5 晶片電阻 資料來源：券商整理 陳泰銘：四年內要完成公司體質改造《今周刊》問（簡稱問）：近年你的經營感想是什麼？ 陳泰銘答（簡稱答）：對手一定會追上來！不是韓國（廠商）、日本上來，就是中國上來，差別在於對手坐大速度有多快。這跟你專利保護完善與否有關。其實，台灣多數產業都面臨同樣問題，走出去碰到日本和韓國，後面還有中國。 台灣電子業從最早的DRAM（動態隨機存取記憶體）開始，產業調整的週期已經越來越短。DRAM風光一陣子，鼎盛期前後大概七年；後來走到Panel（面板），三年，這都是銀行投很多錢進去的產業；再來到LED（發光二極體），兩年；最近的觸控面板，一年前的今天，多紅啊！轉下來，不過半年。也就是說，從它好，到大家忽然有點疑問，前後不過半年。產業的週期越來越短，當然也有個別公司表現很好的，像大立光。 我是覺得，我們（國巨）大概算是台灣比較可以在世界舞台上，有和韓國、日本一較長短的機會。我的個性是不喜歡安於現況，因為環境如此，我可以安安靜靜當董事長就好。但我覺得可惜，我一直要在這領域走出一條路，這個邏輯，跟我們引進KKR（私募基金）是有關係的。 問：你如何因應KKR各種退場模式的影響？ 答：還好啦，現在的我不會太擔心。當初下市案沒過的時候，就知道會面臨這個樣子（指市場傳言，KKR可能將持股轉讓給三星），所以我們也開始增加持股。 我一直強調，我理解KKR的立場，它想去賣個高價理所當然，也天經地義，這沒辦法有情緒的。大家就慢慢談，用大家可以接受的方式談。 問：你預計用多久時間完成公司體質改造？ 答：2013年是改造的第一年，2014年，我有信心，國巨可以重回獲利成長的曲線。在資金沒有擴充需要的前提下，我預期利用四年時間，慢慢把資本結構調整到理想情況，比較能得到市場的認同，這有助於提升本益比。 | ||||||