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今年五月中旬，美國商會華盛頓特區總部發表報告，在全美二十五個熱門創業城市中，將波士頓評選為新創能量最強的城市，矽谷只排名在第二。

啟示一：醫療IT業崛起

硬碰硬創業文化，比矽谷更能解難題美國商會是全美最大、資金最多的遊說團體，對政府、國會的影響力最為驚人。這份報告指出，新時代已經來臨，網路發明以來，簡單如App等創新應用已陸續被提出，未來各產業都將開始挑戰更困難議題。雖然矽谷的新創公司數量、市值仍高居第一，但波士頓卻領航更具未來性的生技醫療，且更有能力硬碰硬解決難題。

換句話說，波士頓即將成為矽谷接班人！而波士頓的成功法則，更是未來全球創新公司需要注意的。

為什麼說波士頓更有能力解決難題？

答案就藏在與矽谷大異其趣的生技創業文化。為了了解波士頓為何能擁有全球最強的創新能量，《商業周刊》採訪團隊特地飛越一萬二千公里，走訪當地取經。

每個到矽谷朝聖的人，一定會去拜訪惠普(HP)公司發源的小車庫，因為克難創業是矽谷創業象徵，那波士頓的象徵呢？

「學校的實驗室!」全美創辦了最多生技公司、被封為發明王的MIT(麻省理工學院)寇克癌症研究所(Koch Institute)教授蘭格(Robert Langer)說。

大學輟學生賈伯斯，二十一

歲時在車庫創造了蘋果電

腦，中斷了博士班課程的布林(Sergey Brin)與佩吉(Larry Page)，則在二十五歲時，於租來的車庫裡創造了Google.

「我估計，生技創業家們至少大他們十歲，而且大多數都擁有博士學位。」《富

比世》北極星創投管理合

夥人納夏特(Amir Nashat) 這麼說。

他分析，科技業的年輕小夥子可以因為播放影音、玩遊戲的不夠方便，重新設計一個新的運作方式。但在生技業，科學家必須在實驗室待很多年，才能搞懂癌症是怎麼運作的。「矽谷有很多天才，能用成熟技術創造顛覆的商業模式;但波士頓偏向挑戰真正困難的科學問題，是不同的做法，」他說。

輟學天才與多花十年讀書的博士天才，形塑出新舊矽谷迴然不同的文化。而向來以高科技為馬首是瞻的台灣，想要好好發展生技業、醫療IT(資訊科技)業，更應該向波士頓模式取經。

啟示二：兼差經理人撐全場學者不做俗事，

研發新藥竟能全外包

正因為生技研發難度極高，在波士頓，看不到如賈伯斯這般既能設計iPhone、又具有明星演說魅力、還能擔任公司執行長的全才。在波士頓創業的生醫科學家，並不像矽谷創業家要學管理、學財務、學行銷，甚至要學當明星。這裡的科學家大都想繼續專注做實驗，不想煩惱雜務。

如蘭格，開了三十家公司，依然守著自己那座全球學術界規模最大的生醫工程實驗室。

波士頓沒有明星執行長，這裡只有擔任首席科學長、或是不在公司上班、甚至只當董事或科學顧問的創業家;這裡，「藥比人有名，」MediVector生物統計總監、新英格蘭玉山科技協會前會長康麗雪舉例說：「有誰知道推出威而鋼的那位

CEO是誰嗎？」

那麼，公司誰來經營呢？

「你可以叫我part-time(兼差)執行長!」目前身兼三家公司的執行長的達爾(Thomas Dahl)說，他想了一下才決定要給我哪張名片。曾任大學醫學院教授的他，因為熱愛生技業的挑戰性工作，轉行成了專門輔導初創公司的專業經理人。由於小公司資金少，聘不起全職執行長，他身兼三家可讓公司省錢。

達爾分析，他的工作就是讓科學家完全不用管俗務，包括徵才、找適合的財務長、規畫到醫院做臨床試驗、與負責審查藥證的FDA(美國食品暨藥物管理局)官員接洽，他都能找來適合的團隊打點一切。等將公司養成到一定階段後，他再找適合下一階段發展的執行長接手。

他說，藥物開發階段有不同的專業，而且大多數生技公司最終選擇被購併，執行長自然也不需要跟著公司從一而終。

台裔哈佛醫生李柏勳更有

趣。他將自己創立的公司交給別人經營，改當生技公司Proteostasis首席醫務長，以醫學專業打動投資人，讓公司在今年二月風光上市，「因為我的專長更適合這個位子啊!」他覺得這個選擇很合理。

新矽谷不打明星牌，這裡的靈魂是團隊。而組團隊在波士頓不成問題，由於這裡的生技聚落實驗室密度全球最高，到處都能產生頻繁的人才交流，你去這附近生技業愛去的咖啡屋坐坐，就會聽到每一桌不是在談癌症新療法，就是在分享哪個RNA(核糖核酸)研究突破。在當地最夯的早午餐店flour用餐，你也能遇上今年因為CRISPR基因編輯技術而聲名大譟的華裔科學家張鋒。

由於波士頓產業鏈非常完整，所以完全沒有全職員工也可開公司。除了兼差執行長、兼差財務長，也有各式各樣的外包，可以外包委託做臨床試驗、委託進行資料統計。兼職CEO達爾與出身台灣的哈佛榮譽退休教授陳良博合作，竟然沒有任何全職員工，就一路將新藥做完二期臨床人體試驗，正著手準備進行第三期臨床。

啟示三：專人做利益迴避

哈佛設部門保護，隨時提醒別觸法這裡，簡直就是生醫科學家的「無痛」創業天堂!但資金哪裡來、怎 技轉給業界？在台灣，前中研院院長翁啟惠正因為浩鼎案的利益衝突迴避問題，身陷風暴。

但在波士頓，科學家根本沒在怕。

「科學家並不了解法令，一不小心容易誤觸法網，」哈佛醫學院前基因治療中心副主任、現於波士頓創業的李政欣分析，所以美國大學很積極保護科學家，例如哈佛就設立專門的技術轉移、利益衝突迴避辦公室，聘了好幾個律師，不只能搞定與創投、業界的授權談判，每次只要政府法規修改，哈佛馬上有專人請科學家更新利益迴避資料，「科學家只要follow(遵循)規則就不會出事。」啟示四：籌資比矽谷更多元找病友團體投資，變研發新趨勢根據Tufts醫學院最新研究估算，由於新藥越來越複雜，成功讓一個候選藥物通過動物實驗、人體試驗，最後拿到藥證上市，平均要花費二億六千萬美元，而且平均每十個候選藥，只有一個能成功。一旦失敗，投資金額皆付諸流水。「不論是生技公司、大藥廠、創投，都不想單獨承擔這個風險。」在美國創立生技公司的前工研院生醫中心主任蘇新森說。

所以，在波士頓，資金來源比矽谷的網路業更多元。

這裡的新創公司有的預先賣出產品授權、接受大藥廠資助。例如蘇新森創立的癌症新陳代謝療法公司Agios，二〇一〇年拿到大藥廠Celgene的兩億美元經費，接著掛牌向大眾募資，今年又拿到第二筆兩億美元研發經費，未來若獲准上市，將授權給Celgene銷售。

新的趨勢則是病友團體資金襄助，例如福泰製藥(Vertex)與遺傳疾病囊性纖維化病友基金會合作，接受該會超過五千萬美元的投資，推出全球第一款能治此病的藥物。而病友基金會不但因此有了救命藥，也大賺投資收益。如今這個模式已成了罕見病新藥開發業者的效法對象。

啟示五：做好公眾溝通

面對市民反彈，曾做長達兩年宣傳而另一個常被忽視，卻對生技產業非常重要的，是與民眾溝通。這個特點來自四十年前的一場教訓。諾貝爾獎得主夏爾

普拿出老照片回憶：

原來，當時DNA(去氧核糖核酸)重組技術甫問世，在大波士頓區的劍橋市有好幾個實驗室準備動工。但市民擔憂實驗將會製造出科學怪人，走上街頭抵制實驗室設立。經過長達兩年的公聽會，夏爾普等科學家也上街擺攤宣傳，在充分溝通下，反而建立了公眾對生技產業的認識，造就波士頓對生技研發友善又有制度的管理。

「調查顯示，波士頓創業家與大學、研究機構、各種市民團體都有良好的互動，」美國商會報告指出，這是波士頓勝過矽谷的原因之一，未來要挑戰困難議題，與社群對話能力將是關鍵。

換句話說，波士頓生技社群用高度分工、高度分散風險，以及更緊密的社群交流，塑造讓頂尖科學家專心應付高難度問題的環境，「這是跟IT業非常不同的投資結構，很不同的想法。」夏爾普說。

他分析，科技業系統是開源、可容錯，投資兩年就想見到成果;醫療業卻是極重視安全，接受政府高度監管，一個新藥往往需要十年的投資。想要學習如何應付難題，「IT業者必須來這裡學習我們的文化，所以，他們來啦!」「在紐約，在意的是多有錢。在費城(美國「獨立宣言」簽署地)，在意的是家世。」美國大文豪馬克.吐溫的名言曾說：「在波上頓，人們在意的是一個人有多少知識!」這座有全美最老大學——哈佛大學的城市，在意的是硬碰硬的知識、扎扎實實的研究。

隨著知識經濟的發展，未來的產業的知識含量只會更多不會更少。新矽谷的成功法則大不同於過去的科技業模式，值得想布局下一世代新科技的台灣仔細搞懂!

撰文者蔡靚萱

即使中國、印度、韓國複製了矽谷模式，催生出不少世界級公司， 許多破壞型創新仍然從矽谷誕生，再進軍全世界，最大的關鍵就是「創業者思惟」。

心元資本在美國矽谷參與的天使項目中，超高速鐵路Hyperloop One、物流創新 Flexport及航太衛星Astranis，近期受到高度關注。它們有兩個共通點：一、嘗試破壞性的創新，希望利用技術能力重新改造交通、物流及航太科技。二、在沒有任何樣品的情況下，不到一個月便融得逾五百萬美元的種子期資金，投資者都是矽谷最知名的機構及天使投資人。

矽谷常為人載道，談的不外乎是優秀人才、充沛資金與成熟的資本市場，這些的確建構起令人羨慕的創投生態圈。中國、印度，甚至韓國也複製了這些基礎，並藉著人口紅利和市場規模，催生如阿里巴巴、Flipkart、Coupang等世界級公司。儘管如此，十年來許多破壞型的創新仍然從矽谷誕生，再邁向全世界。當中除了人才、資金、生態圈等因素，還有一個關鍵，就是entrepreneurial mindset（創業者思惟）。

從以往經驗來看，這類新創公司如果出現在中國、印度或台灣，在沒有任何樣品的情況下，不僅融資困難，融到的金額大概就是五十至一百萬美元的規模。唯有矽谷，有足夠多的人擁有創業者思惟，能夠鼓勵優秀的創業者勇於做夢，並且獲得足夠多的資源去犯錯。

如果創投背後的投資人沒有創業者思惟，不願意放手讓創投投資高風險的公司；如果創投本身沒有創業者思惟，不願意支持創業者嘗試高風險的想法；如果政府沒有創業者思惟，不敢打造一個環境，讓創業者及投資人專注於破壞型創新；如果創業者本身沒有創業者思惟，無法開放地共享資源及合作，那麼，就算再多有能力的人才，他們也不會勇於做夢，不會有機會試錯，不可能有機會創造出改變世界的產品與技術，更不要提打造出具有世界影響力的公司。

不管是矽谷、中國或台灣，我們都盡全力成為新創公司的最早投資人，期望提供機會與資源，讓最優秀的人才去嘗試、去試錯、去找出未來的可能性。我相信這不僅僅是早期投資人的機會，更是早期投資人實踐創業者思惟應有的責任。

撰文 / 鄭博仁

矽谷值得學習的，不在廠房或園區建置，而是人才與資金的國際化及開放性，以及面對新興市場的機會與能力，還有勇於犯錯、支持創新的文化。

千禧年至今我造訪矽谷八次，目睹網路產業興起，也看到科技公司大舉徵才與薪資上漲的影響。一年半前，我參訪了谷歌、臉書、LinkedIn、推特、PayPal等網路巨擘，與員工或管理階層對談，更深刻感受到「矽谷是一種態度，而不是一個地方」（詳見文末QR碼）。

其實，若論硬體與環境，台灣早就有類似矽谷的地方。新竹科學園區當年就是仿照矽谷的工廠建築與街廓綠地而規畫。但為什麼歷經三十年，矽谷能從硬體業順利轉型為軟體與網路業，而我們依舊停留在硬體代工的產業範疇裡呢？

關鍵就是，矽谷不是美國政府打造的。矽谷是自己長出來的，產業轉型也是創業者與投資人驅動，就連「矽」產業當年也是被居民因為高汙染而趕走的。可以說，整個矽谷都充滿了「凡事自己來」的習慣與態度。

知名創業加速器Y Combinator創辦人Paul Graham曾說，全美許多城市都有傑出的工程師、許多地方也住著有錢人，但只有矽谷「同時」擁有許多想創業的工程師與願意投資的有錢人，而且這些有錢人幾乎都有創業經歷（願意犯錯、更可以指導創業者），因此矽谷才能成為一個完美的「創業生態系（Startup Ecosystem）」。

如果「人才、資金、市場、文化」代表了創業生態系的重要元素，矽谷值得學習的，不在廠房或園區建置（何況我們已經具備），而是人才與資金的國際化及開放性，以及面對新興市場的機會與能力，還有勇於犯錯、支持創新的文化。

現在，我們依然習慣製造出口的經濟模型。

台灣不需要更多園區，也不缺廠房與工作空間。我們缺乏的是對創業者的包容與支持，還有適合國際人才與資金進場、讓創業者能帶兵出國打仗的法規與資本市場。連紐約、新加坡還有新竹都無法複製矽谷了，重點真的不是預算與園區。

人，才是創業與投資的主體，而非廠房與設備。矽谷不是一個地方，而是一種文化，一種「把人當作主體、一切都自己來」的文化。

（本專欄由詹益鑑、鄭博仁、客座作家群共同主持）

撰文 / 詹益鑑

來自台灣的創辦人王奉民，以矽谷開放創新精神打造安霸，躋身全球影像處理技術龍頭廠， 他衷心希望台灣也可以懷抱著開放胸懷，鼓勵創業者，給他們更多機會。

美國GoPro的運動攝影機、中國大疆的無人飛機、德國博世（Bosch）的安全監控器、Google最新二十四鏡頭虛擬實境（VR）相機，這些看似不相關的產品，都有個共通特色，它們最核心的影像辨識晶片，都來自美商安霸（Ambarella）公司。

二○○四年成立於矽谷的安霸，如今已躋身全球影像處理技術的領先者，毛利率長期維持六成以上，市值十七億美元，是全球IC設計中最受關注的高成長企業。更值得注意的是，這家公司的創辦人兼執行長，是來自台灣的王奉民。

王奉民從台大電機系畢業後，一九八七年就赴美國哥倫比亞大學修讀電機博士，就學期間曾到當時藍色巨人IBM實習，但他很快發現自己不適合待在研究室，於是，拿到博士學位後，便從紐約搬到矽谷，開始他精采的矽谷之旅。

首次創業雖鎩羽而歸

技術至今仍為甲骨文重用

一開始，王奉民加入一家小公司當工程師，但公司一年後就收攤，接著他加入了全球首家數位影音晶片設計公司C-Cube，他領導的團隊研發出全球第一個MPEG Encoder（動態圖像解碼）晶片。在C-Cube，王奉民遇到他後來的創業夥伴、安霸技術長賴高恩（Les Kohn）。當時，王奉民被指派負責一項全新計畫，高恩是他雇進來的第一位員工。「我認識他時，就很清楚他是天才，比我懂太多了，我這輩子在技術上永遠都贏不了他。」被王奉民稱為「老賴」的高恩，十九歲就從大學畢業，後來加入英特爾，成為設計i860晶片的首席架構師，是王奉民眼中最聰明的猶太人。

「遇到這種天才，對我是一個不小的打擊，」但王奉民念頭一轉，「既然他做得比我好，那我乾脆朝行銷與做生意方面轉型，做他不能做的事。」這個想法的改變，讓他從一位工程師蛻變為經營者。

此後，這兩人搭檔聯手創造了C-Cube成長最快的部門。直到一九九九年離開時，王奉民領軍的事業部擴增到一千人，貢獻全公司三分之二的營業額。二○○○年，兩人決定創辦Afara公司，特別避開老東家的產品，選擇回到CPU領域。Afara開發出的多核多緒（multi-core and multi-thread）技術，至今都是極為領先的技術。然而，第一次創業，網通泡沬及九一一事件接踵而來，Afara資金無以為繼，於○二年被迫賣給昇陽，日後再併入甲骨文（Oracle），至今Afara的技術，仍是甲骨文高階伺服器CPU晶片的關鍵基礎。

二度出擊成功獨占市場

人才與供應鏈多仰賴台灣

○四年，王奉民與賴高恩二度出擊，創立安霸，這次，兩人回到最熟悉專精的影像晶片，不少從C-Cube時代共事的夥伴都加入陣容。王奉民說，創業最重要的就是團隊，目前安霸公司的組成有如聯合國，財務長是美國人，行銷與業務是英國人及法國人，研發團隊更橫跨矽谷、義大利、台灣、深圳、上海、日本、韓國等地，把世界各地與影像有關的一流人才都含括進來。

安霸的創業過程，台灣在人才與供應鏈上，都扮演了很重要的角色。公司創立第一年，王奉民就來台灣開分公司，目前安霸全球六百五十名員工，矽谷總部只有一百人，而新竹的研發團隊則高達三百人，是安霸的研發重鎮。

儘管在矽谷創業，王奉民深知如何善用台灣資源，也高度仰賴台灣IC設計研發人才；迄今，安霸若想找任何合作夥伴，都優先回台灣找看看。

安霸早期在摸索產品線時，台灣供應商也扮演關鍵角色。就以○五至○六年期間為例，當時流行的攝錄一體機（camcorder），幾乎人手一台，而且只有日本廠商做出來，但日本公司從來不用外部晶片，因此安霸即使晶片做得出來，也賣不進日本客戶。

當時，陳振田創辦的天瀚科技從中看到商機，便與安霸合作推出二九九美元的數位攝影機，遠低於索尼（SONY）一五○○美元的高價產品，大受市場歡迎，第一年就賣了一百萬台。「當年的CES（消費性電子）展，許多日本廠商都來安霸與天瀚的攤位一探究竟，到底是怎麼做出來的？」安霸就此一炮而紅，晶片也陸續打進三星、索尼等大公司。

不過，台灣人才與供應鏈的優勢似乎正在式微，王奉民透露他的憂慮，他說，從二○○○年開始迄今，公司徵才就沒有再收到過台灣留學生的履歷表了，「台灣過去三十年的發展，就是因為有許多優秀大學生留學再回來，但現在電機資訊系學生都不出國了，對台灣競爭力會有衝擊。」對安霸而言，真正業績大躍進，要從○七年起，拜YouTube影片分享及iPhone智慧型手機的普及，帶動影片大量拍攝與分享，○九年後又有行車記錄器、運動攝影機、無人機及家用安全監視器等應用推出，讓影像市場快速成長，安霸幾乎在每個分項領域都具有獨霸地位，除了少數幾個領域面臨像索尼或華為的挑戰，但也都屬中低階產品，安霸在每個領域都至少取得七成以上的獨占地位。

一二年十月，安霸在美國上市，起初掛牌僅六美元，隨著每年業績成長都超越預期，股價最高曾經漲到一二四美元，足足漲了二十倍。即使今年第一、二季受到主力客戶GoPro的庫存調整，營收出現下滑，依然維持每季獲利。

緊扣市場發展趨勢

瞄準無人機、自動駕駛

王奉民也緊扣市場發展，隨著自動駕駛、人工智慧等新趨勢崛起，安霸從影像辨識推進到影像分析，這個趨勢必須整合最先進的人工智慧技術。去年，安霸宣布購併全球最先進的自動駕駛軟體技術公司VisLab，這家位於義大利的公司，負責人Alberto Broggi是國際知名教授，旗下有三十位博士，如今已成功完成自動駕駛車從義大利開到上海的測試。「包括無人飛機或自動駕駛車，行進間要面對各種狀況，且必須在很短時間內做出正確決策，牽涉到非常複雜的演算法，絕不只影像辨識技術就足夠。」王奉民說，目前安霸軟體與硬體工程師數是五比一，也顯示未來在IC產業競賽中，軟體實力才是勝負關鍵。

王奉民也邀請了台積電前技術長胡正明及華登創投董事長陳立武（Lip-Bu Tan）擔任安霸董事。其中，陳立武是他眼中全世界最頂尖的兩大創投者之一，更從安霸創立的第一天，就支持迄今。「Lip-Bu這麼忙，還同時擔任美商益華（Cadence）（編按：益華為全球第二大電子設計自動化大廠）執行長，但只要我有事請教他，他一定立刻回電。」陳立武說，當初會投資安霸，主因就是對這個團隊深具信心，「王奉民與高恩等人的團隊，當年在C-Cube表現早已有目共睹，因此當他們告訴我想創辦安霸時，我很快地就決定投資，也相信他們一定能建立最強的團隊。」去年七月，王奉民返回台大參加校友畢業三十周年，並協助安排以空拍機拍攝校園美景、還有同學們擺出NTUEE（台大電機系）的動態，同學中還有聯發科副董事長兼總經理謝清江，兩人堪稱是這屆校友中，最受矚目的企業家。

事實上，聯發科與安霸，泛屬IC設計領域，卻走出兩個完全不同的發展路徑。聯發科是從台灣出發，以低價白牌商品，轉攻中國，再進軍全世界；安霸則直接從矽谷出發，以利基產品，瞄準尖端市場，進而打進全世界。在聯發科遭逢「中資能否投資台灣IC設計業」亂流之際，或許王奉民立足矽谷的經驗，可以給台灣一些啟示。

王奉民

出生：1963年

現職：安霸（Ambarella）

董事長兼執行長

經歷：C-Cube家用媒體部門

總經理、

Afara創辦人兼執行長學歷：哥倫比亞大學電機博士、台大電機系安霸靠影像晶片拚佳績 穩坐霸主地位！

長期毛利率維持在６成以上！

近4年營收成長逾1.5倍，2015年營收破３億美元！

從上市至今，股價從６美元最高漲至124美元，漲幅高達20倍以上！

在行車記錄器、運動攝影機、無人飛機及家用安全監視器等市場，每個的市占率都至少超過７成！

整理：林宏文

撰文 / 林宏文

重視人才培育、積極引進國際競爭型企業，是旅居美國矽谷的無名小站創辦人簡志宇，對「亞洲矽谷」政策提出的建言。

編按：二○○五年，以不到三十歲年紀創辦無名小站，○七年後，以約八億元高價出場，讓無名小站創辦人簡志宇成了青年創業典範。如今簡志宇轉戰矽谷，是雅虎創辦人楊致遠旗下創投基金成員，幫助創業家逐夢。

從創業者變身創投，從台灣搬到矽谷，簡志宇對創業有了更深入的了解。過去一年，他曾和台北市長柯文哲、國發會副主委龔明鑫、行政院前院長張善政在矽谷相見，討論台灣產業升級，與矽谷重新鏈結等議題。

「未來是人才的戰爭。」簡志宇認為，矽谷對人才的渴望非常強烈，並且大量引進技術移民。在矽谷七百萬人口之中，有五一％在家不講英文，而矽谷高科技公司的創辦人團隊中，有四四％含括了非美國出生的人。

台灣想要學習矽谷，最重要的精神就是重視人才招攬和培育。簡志宇指出，「人才就像校花，必須努力追求。」同時，他針對「亞洲矽谷」政策提出看法，以下為重點紀要：大部分矽谷創業成功的人，都經歷過大企業洗禮。這些人看過谷歌（Google）、臉書（FB）怎麼營運公司，當創投看到他們出來開公司時，說是臉書前員工，創投什麼都不用做，因為他一定有人脈，看過國際化公司運作，而且在機會成本（指薪水待遇）這麼高的情況下，仍願意出來開公司，創投就會直接加碼投資。

為什麼不讓臉書、谷歌這些國際競爭型企業搬到台灣、開研發中心？他們也會到國外，像是愛爾蘭、以色列，為什麼不來台灣？

改善低薪 引進國際競爭型企業吸引國際競爭型企業，也是二十二K的解方。柯文哲來矽谷時，他說，台灣薪水沒漲，是因為產業升級失敗。

但這是最主要的原因嗎？

回到MBA第一堂課，經濟學教的是，有價值的東西都可以簡化成供給和需求。價錢會上漲，代表需求增加、供給沒有增加，或供給來不及應付需求。舉例來說，谷歌對大學畢業生的最新聘書是年薪十二萬美元，加上分紅獎金，就有十八萬至二十萬美元，而且還不是史丹佛畢業的，是UC聖地牙哥。

薪水高，是因為矽谷非常欠缺人才，有很多國際競爭型企業在搶這些人才。台灣沒有需求，為什麼？因為沒有國際競爭型企業。

如果國際企業來台灣，你不用去矽谷，進這家公司，你就看到、學到國際架構。我們對外商已有十年沒做租稅優惠了。半導體每一家公司都有租稅、油電優惠，如果這些優惠同時開放給外商公司，為台灣訓練更多人才，才是真正的愛台灣。

政府照顧慣老闆（編按，網路用語，指要求多又不願意付錢，對員工苛刻的老闆），不如照顧年輕人，因為年輕人創造的經濟價值遠大於慣老闆。

你要有個土壤，讓年輕人去碰撞。大部分矽谷成功的新創公司都有大企業的養成。台灣有很好的種子，但沒有土壤，沒有像谷歌這種每天做一堆有國際競爭力的項目和產品，讓聰明的人去碰撞，變得更聰明，更懂得看機會、開公司。

做好基礎 不要單押任何產業但，想要吸引國際競爭型企業來台，單單開放不夠，那是很懶惰、被動的作法。相反的，你要親自出去向人家拜託，就像新加坡總理李顯龍。

「亞洲矽谷」政策瞄準物聯網，但，物聯網是個市場嗎？現在什麼都可以連上網，它真的有供應鏈？我們切得進去嗎？可以賺到錢嗎？

就政府角度，去賭任何產業，然後撥出大量資源，都是吃力不討好的行為。

政府應把基礎架構弄好，其他的讓創投和企業家來做就好，他們會自己找出下一個機會。所以，政府把土壤弄好就好了。

台灣應該成為「亞洲人才交流中心」，政府要主動出擊，到東南亞推銷台灣的環境多好，看到優秀的學生就給全額獎學金，吸納國外人才來台。

人才就是血液，我們要讓血液流進矽谷這個大動脈，就必須從大學校園開始，把台灣人才送到矽谷念書，他們畢業後，進矽谷大公司工作，掌握趨勢脈動。當他們升上高位，有一些人會回來，有一些人留下來，繼續保持脈動，才是血液上的鏈結。

台灣以前就是這樣成功的。過去，半導體人才在矽谷做出成績後回台，打造台灣半導體王國，讓台灣有了一段榮景。這就是，血要流進去，而且用培養人才的方式去做，才有機會創造矽谷那種五十年光景。

簡志宇

出生：1981年

現職：美國AME Cloud創投成員經歷：無名小站創辦人、雅虎奇摩資深總監學歷：美國史丹佛大學MBA、交大資工系

撰文 / 鄧麗萍

全球一片瘋新創的氣氛下，你也有創業夢嗎？殘酷的是，新創多、陣亡也多， 陳兆慶這一路卻安然在高峰離開、高價出手，年紀輕輕已實現三個創業夢。

在全民瘋創業的氛圍下，越來越多人在學生時期就躍躍一試，但有多少人能在大學剛畢業就獲得投資人的青睞？來自台灣家庭、美國長大的陳兆慶做到了。

二十一歲那年，他與兩位高中同學共同創辦的FiscalNote，不僅被美國《CNN》列為二○一四年最佳新創企業，更吸引《華爾街日報》、《富比世》，甚至英國《經濟學人》等知名媒體關注。再仔細檢視那份豪爽的投資人名單，可以發現在列的投資人個個赫赫有名：雅虎創辦人楊致遠、NBA小牛隊老闆馬克．庫班（Mark Cuban）、新加坡淡馬錫控股，甚至包括中國的社群龍頭人人網。人人網執行長陳一舟接受《華爾街日報》專訪時提到，「這是 一家顛覆性的公司，面對的市場非常巨大。」

大數據創業：

預測立法走向，準度94％FiscalNote究竟有何能耐，吸引眾多投資人及媒體的青睞？在大數據盛行的年代，企業紛紛將大數據應用投入消費者行為預測、精準行銷等，但陳兆慶看到的卻是一個截然不同的應用──「預測立法通過的可能性，協助企業因應新法規的衝擊」。這背後所涵蓋的商機，是相當於九十億美元的法律分析市場。

「我們的價值，在於解決客戶真正的痛點。」在舊金山接受《今周刊》專訪的陳兆慶解釋，FiscalNote布署了上千個程式，會自動到美國國會、聯邦及州政府網站抓取最新的立法資料，利用自然語言解析草案對產業的影響，使企業即時掌握最新的立法動向。

最厲害的是，它能根據立法者過去投票的歷史紀錄，判斷出立法者對草案的立場，進而預測草案通過的可能性，且準確率高達九四％。

未來，還會進一步分析社群網站的留言，將輿論的影響一併納入考量，甚至能根據法院文件和法官過去判例的紀錄，預測法庭案件的判決結果。

它吸引的客戶橫跨傳產、科技及金融等產業，其中不乏大型知名企業，包括紐巴倫、西南航空、摩根大通、愛力根及近來受關注的Uber及Lyft等。「為解決立法判斷的問題，企業以往請律師當顧問的費用，遠遠超過支付給FiscalNote的金額，」陳兆慶說。

根據美國行動論壇統計，自二○○八年歐巴馬執政以來，已推出兩萬五千條法規，光是計算業界因應新法規調整的金額，就讓美國經濟付出七千三百億美元的成本，並耗費四億六千萬個小時處理相關文書作業。大量的立法資訊往往又散布於各級政府之間，極度欠缺整合。企業若忽略了某條法規，可能會面臨重罰，近來在各國頻頻受阻的Uber就是一例。

FiscalNote的成功並非偶然，而有著亞洲面孔的陳兆慶，從求學到創業的過程也絕非一帆風順。陳兆慶的父母於七○年代到美國，當時人生地不熟，英文也不算精通，第一份薪水甚至低於當地的實習生，工作上也受盡差別待遇。

類似的遭遇，即便是美國出生的陳兆慶也不例外。「在白種人為主的環境中，你永遠不會是要角。」他回憶求學階段，「恨不得自己能變成白人，我會刻意與白人混在一起，希望隱藏自己是亞洲人的事實。」「問題是，我的膚色永遠都不是白色，我就是亞洲人。」談起當時大環境的歧視，他內心充滿感觸。

這樣的大環境，不只是在校園，連原本以為相對成熟的商業界，陳兆慶也因一次募資時的惡質經驗而有深刻體悟。

二○一四年，為了募集A輪資金而向投資人簡報時，投資人提的問題與公司毫無關聯，反而不斷問他，「你真的是在美國出生的嗎？」「你有公民資格嗎？」過程令人極度挫折。面對不友善，陳兆慶謹記母親的告誡，「永遠要客氣對人，即使你不喜歡，未來有一天，那個人可能會反過來幫你。」這句話，在他往後的創業過程中不斷應驗。

進矽谷廝殺：

20美元換到74萬美元注資事實上，直到進入大學後，陳兆慶才找到自己的身分認同，他發現學校有許多亞洲族群，並加入所有亞洲社團，包括台裔學生會、華人學生會，世界觀就此改變。談到此處，他毫不猶豫地表示：「我了解到我是台灣人，並引以為傲，我愛我的家鄉和語言。」大學是他開始以自己為傲的地方，也是開啟另一個旅程的階段，他想起有位朋友曾說，「小人物談大人物；中等的人談的是自己；但大人物卻是談理念，」而他追求的理念，是打造出偉大產品。

從大學一年級開始，他就一心想創業，嘗試做了五、六個產品，包括倉儲平台、品牌分析工具、醫療器材等，但是，不是乏人問津，就是技術門檻太高，皆以失敗告終。

由於當時父母離婚，母親須獨自扶養他與弟弟，昂貴的學費讓家裡每月入不敷出，他半工半讀幫忙分擔家計，忙歸忙，但心中隱隱存在的創業夢想，卻從來沒有放棄過。這時，機會上門了。

「有一天，韓國籍的高中同學提姆．黃忽然跟我說，想要打造一個政府分析網站。」很快的，陳兆慶就發現這是一個很棒的構想，主動邀請提姆一起參加學校的FISH Bowl創業競賽，雖然整套計畫還在「沒有產品、僅有概念」的空想階段，但他們竟然獲得了第二名，並且獲得評審大力支持。

不僅如此，光憑這套「概念」，他們也獲選進入矽谷知名的加速器Plug and Play，一面尋求資金、一面開發產品，「後來我們才知道，那一年共有七百九十家公司申請進入這個加速器。」來到矽谷後，他們住進了六號旅館（Motel 6），五個人擠進一間狹小房間，為了省錢，甚至把創業聚會上主辦單位提供的食物全數打包帶回作為儲糧。在矽谷的三個月裡，開發出了第一版產品雛形，也找了無數投資人做簡報，但多數投資人不了解法規相關的應用，最終都被拒絕。

直到有一天，他們抱著姑且一試的心態，寄了一封信給擁有NBA小牛隊的億萬富翁馬克．庫班。

「寄出去後，我們完全沒有多想，一夥人出門準備看場電影放鬆，但上路才沒多久就收到了庫班的回信。」他們又驚又喜，電影也不看了，一群人衝回辦公室，戰戰兢兢地圍在電腦旁回信。

結果，他們損失了二十美元的電影票，卻換來庫班的七十四萬美元投資。取得第一筆投資後，陳兆慶付給自己年薪四萬美元，並代替母親幫弟弟付了大學學費。陳兆慶的母親受訪時表示，「他從小就很懂事，從來沒有怨言。」

顛峰時歸零：

離開原戰場，轉進電商創業過程對陳兆慶來說並不容易，但卻改變他最多。「我以前不像現在有自信，總覺得每件事都是挑戰、很難完成，但現在我認識到，永遠都會有困難的事，但我知道自己可以完成。」去年十月，在FiscalNote最穩定、最接近成功的時候，陳兆慶選擇離開。「我真正想要的是回到創業一開始所做的事情，那讓我覺得自己更有價值。

現在公司已穩定、也很舒適，而我卻想再次挑戰自己」。

一個月後，陳兆慶加入台灣女生Christiana Chen創辦的電商平台OrangeNow，成為共同創辦人，三個月內，他打造出該平台獨有的物流系統。矽谷投資人看見系統的潛力，建議他強化系統延展性，並商品化成一個獨立的服務。接下來不到六個月，他們賣掉OrangeNow，獲數百萬美元，成立一家物流解決方案公司Pathover，年僅二十四歲的陳兆慶要打造下個偉大產品。

當問道為何要不斷地自我挑戰，他的答案令人印象深刻，「有時我們就是要去經歷不舒服或不確定的事物，當你不斷這樣做，就會創造各種可能的機會。最後，其中一個機會，會成為你追求的目標。」

陳兆慶

出生：1992年

現職：Pathover共同創辦人經歷：FiscalNote、OrangeNow共同創辦人

學歷：美國馬里蘭大學

從大數據到物流 他的創業三部曲21歲 FiscalNote 法規管理平台，以大數據預測草案通過的可能性，協助企業因應法規衝擊吸引楊致遠、淡馬錫控股、人人網等投資，金額達新台幣十億元客戶橫跨金融、科技、傳產、教育等產業，依企業規模收費23歲 OrangeNow 以亞洲食物為主的線上生鮮市集首創「庫存分配」技術，打破僅有大型量販店才能建構的物流網絡便宜、快速，2天內可宅配全美各地公司6個月內就轉賣成功，獲數百萬美元24歲 Pathover

物流解決方案公司

撰文 / 陳前康