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農商行生存困境：貸款成本高 客戶被大中型銀行搶食

“去年以來特別是今年，原來農商行的既有客戶被四大行、股份制銀行搶走，我們的客戶流失非常嚴重。”華北地區農商行信貸部總經理劉勇智(化名)對第一財經坦承。

面對資源和成本優勢明顯的大中型銀行同業競爭，農商行只能“以退為進”，在既有市場定位基礎上進一步下沈，將小額貸款推向更接近農民、居民的地方。在經濟下行期，小額貸款反而遭受經濟周期影響較小。

農商行困境：大中型銀行客戶下沈

劉勇智所親歷的農商行經營環境變化，正是銀行業已經打響的市場化改革戰役。

2015年推動了近20年的利率市場化改革進入“最後一公里”，央行連續五次降息，並於10月24日取消了存款利率上浮管制，自此，利率市場化基本完成，商業銀行攬儲自由定價、充分競爭。同年5月1日，存款保險制度正式實施，商業銀行、農信社、農村合作銀行等銀行機構須繳納存款保險基金，這意味著銀行不再“大而不倒”。

金融改革急風驟雨對銀行經營形成倒逼，商業銀行“坐吃利差”的盈利模式倍受沖擊。與此同時，在經濟下行、結構調整的進程中，實體企業信用風險暴露，銀行不良風險持續飆升，截止到今年2季度，銀行業不良貸款率1.75%。

誠然，經營環境變化是銀行業共同無法避免的“風雲變幻”，但在銀行陣營中，相對於五大國有銀行、股份制銀行，以城商行、農商行、農信社為代表的中小銀行經營管理、抗擊風險能力更弱。記者多地調研發現，在一地區的客戶市場格局，已經形成了四大行服務大型央企、國企、政府平臺，股份制銀行差異化定位中型企業、特色產業，城商行瞄準地方性國企、小型企業和城市居民，留給農商行和農信社則是被“瓜分”之後的中低端客群。

如今，這一“食物鏈”卻正在重新進行分配。除了銀行業普遍經受的經營壓力，農商行確實面臨更嚴峻的發展困境。“我們的很多高端客戶被四大行搶走，因為他們本身有業務、利率成本優勢。”劉勇智說。

自去年利率市場化完全放開以來，市場競爭愈加激烈，當地四大行、股份制銀行的客戶策略向下延伸，原來被排除在外的“長尾人群”納入大中型銀行的“盤中之物”，搶走了農商行很多的既有客戶群體。

在一家農商行營業部網點，記者隨機采訪的一位正在等待辦理貸款客戶表示：“哪家銀行門檻低我們去哪兒做(業務)，哪家銀行方便去哪兒做(業務)。”相對當地四大行而言，在農商行貸款業務的門檻較低，但貸款成本高。

事實上，客戶所說的農商行貸款率高也是“情非得已”。劉勇智解釋稱，農商行由於網點多、人員多，本身運營成本和管理成本高，因此貸款定價要高於四大行，一般客戶從農商行貸款利率成本在8%左右，而在四大行利率成本僅5%—6%，對比下來，2%—3%的貸款成本對於任何客戶都不容小覷，客戶自然選擇成本低的銀行。

除了來自銀行之間的同業競爭，農商行的經營環境更是隨著金融主體的多元化而日益艱難。 近年來，小額貸款公司、農村資金互助社、村鎮銀行等基層金融組織深入農村金融市場，給農民貸款提供了更多的選擇空間。隨著互聯網金融的崛起，以宜信為代表的P2P平臺、網商銀行等新興民營銀行專門推出針對農村市場的金融產品，紛紛開拓出以線上貸款技術和大數據風控模型的路子，來破解農村信貸市場信息不對稱的長期頑疾。

中國農業大學金融系主任何廣文表示，在利率市場化的情況下，銀行利差收窄，而且農商行面臨的競爭越來越激烈。不管是在發達地區還是欠發達地區，除了銀行之外還有其他的金融機構，特別是隨著互聯網金融的發展，競爭越來越激烈。

農村金融還有多大空間？

面對資源和成本優勢明顯的大中型銀行同業競爭，農商行只能“以退為進”，在既有市場定位基礎上進一步下沈，開辟農村金融、社區金融——這些大中型銀行觸角尚未延伸的空白市場。

事實上，如何進一步開辟農村金融市場，對農商行而言是一個緊迫的命題。從現有的存貸款數據來看，農商行在體量上還不是服務“三農”的主角。截止到今年3月末，農商行涉農貸款余額4.9萬億元，較2007年增長262%。盡管農商行在近十年間涉農貸款以超過20%的年均增速快速增長，但對比銀行業整體涉農貸款金額，截止到3月末，銀行業金融機構涉農貸款(不含票據融資)余額26.8萬億元。農商行在涉農貸款體量還不如整個銀行業水平的零頭，占比僅為18.28%。

眼下，進一步服務下沈，深耕農村金融市場，已經成為農商行生存發展沒有選擇的“選擇”。

但情況也並不那麽悲觀，在劉勇智看來，農商行在網點和服務下沈，可以給農戶服務更細微，將服務延伸到國有大行不可能覆蓋的鄉鎮甚至村。在農村，村鎮銀行目標客戶與農商行定位有交叉，但村鎮銀行實力與農商行無法抗衡，不在一個量級。

農商行由農信社和農村合作銀行轉制而來，由於農信社被定位於主要為農戶提供服務的合作金融機構，轉制成功的農商行體制機制變化，但沿襲了服務“三農”的使命基因。

小額貸款是雞肋還是甜頭？

既然堅持服務“三農”的定位始終未變，為何有著貸款需求的農民與資金供給方之間總是遙遠呢?

一位有著多年農村金融經驗的西北農商行副行長對記者表示，第一，獲取農村的信用很難，很多農戶都是信用的白戶，單靠一家銀行建立起農村的信用體系非常困難;第二，在農村設立銀行經營網點相對於農村的金融密度很低，相較於城市，在農村建立網點的經營成本很高，投入與產出不成正比。

這一問題反映了目前農商行發展農村金融面臨的普遍瓶頸。

記者從山東某農商行了解到，對於投入產出問題，該行利用風險評級和業務貢獻度的權重對農戶貸款定價，其中風險評級權重占比60%，業務貢獻度權重占比40%。一名鄉村信貸員的人力成本年均5-6萬元，在當地農村每2000名村民由一名信貸員維護。在貸款品種上，該行側重采取抵押、擔保方式，保證類貸款占主體。

可現實問題是，一直以來，農民貸款的主要問題是抵押物不足、缺乏信用數據、受自然災害影響大、現金流不穩定等。銀行本身是經營風險的機構，如何在農村信用體系不健全的條件下控制風險，擴大農村市場呢?

“在農村地區，商業銀行很難通過一種產品或服務，同時協調貸款存在的信息不對稱、經營成本高、風險大之間的矛盾。”上述西北農商行副行長告訴記者，他所在的西部省份本身土地廣袤，有的偏遠地區一個信貸員騎摩托車跑一天只能跑一個牧民，如此下來，銀行服務年均貸款需求幾萬元農民的成本很高。而在農村主要以農戶開展貸款單位，難以采取規模化、批量化的授信方式。

在農村小額貸款實踐中，逐步形成了農戶之間的信用擔保模式，即農戶互聯互保，這種經驗主要依托於一個小範圍內家族、氏族、群族的社會，這種方式天然適用於農村。

以某農商行推出的“農戶擔保+互助金模式”為例，5名農戶之間互相擔保並組建互助金，每戶根據貸款額度繳納5%的保證金，簽訂保證金協議，規定一旦有人發生風險，其他農戶共同擔保以保證金償還貸款。

除了針對農村金融市場的農戶貸款，在城市，小微企業、個體工商戶也是農商行另一重要客戶群體。大企業貸款規模大、批量化運作，但農商行畢竟很難拼得過成本和資源強勢的大行、股份制銀行，小額貸款的農戶、居民和小企業主類客群更像是農商行門當戶對的選擇。

“這輪經濟結構性調整，信用風險暴露誰也跑不了。”劉勇智告訴記者，銀行業的不良壓力困擾著農商行，由於經濟調整尚未見底，下半年或者明年不良壓力持續加大。

不過，硬幣的另一面是，小額貸款在經濟下行期更耐得住考驗。劉勇智解釋，本輪經濟周期對每個市場主體的影響客觀存在，企業流動性普遍收緊，但對小企業影響並不大。而農商行貸款主要是小微企業和個體工商戶這些小額貸款群體，一般小額貸款額度20萬—30萬元，最高50萬元，基礎產業受經濟波動影響相對較小。

【社會把脈】“物質追求”與生存憂患

“物質追求”與生存憂患 攫取名利可以給人一種擴大生命的幻覺。但沒有愛、美、信仰的照臨，生存的憂患恒不得解。

看過幾次反腐成果展覽，能總結出些套路。總有大貪官在事敗懺悔的時候，提到自己是貧苦家庭出身，後來經不起物質的誘惑雲雲——似乎原先還挺高尚的，後來才被“物質”吸引得墮落了。然而，報章上提到解決各種矛盾，總要歸為發展物質生產，提高人民群眾的物質生活水平。“物質”既值得追求，又會讓人“墮落”，好為難也！

糾結來自對“物質需要”認識不清。維持生存所必需的物質其實很有限。一簞食，一瓢飲，一間屋子容身，人的身體所求於物質的無非如此。但真要活得如此簡陋，人往往不堪其憂。低等生物才會滿足於維持最基本的新陳代謝，人還有安全感、自尊感、成就感等等心理需要。心理上的匱乏感，也會被錯誤地歸為物質不足。在現代城市生活里，沒有人當真會被餓死，也幾乎沒有人露宿街頭，但人們還是常說擔心自己“喝西北風”和“睡到大街上”。

以心理上的匱乏感驅使的“物質追求”，導致永無饜足的占有欲和攀比心。

長期掙紮在溫飽線上的人，都想在下次饑荒到來之前多占有一些生活必需品。而過強的占有意識卻能無視現實條件的改善，成為一種獨立的力量。唐大歷年間宰相元載的例子很有畫面感。據說抄沒其家產的時候，僅胡椒就堆滿了一整個院子。元載可能比較嗜好胡椒，但他竟積攢了八百石之多，相當於六十四噸！長安城的百萬人口敞開吃這些胡椒，一輩子也吃不完。當今的貪官家里堆積的鈔票多得也會把點鈔機燒壞，古今一也。

占有欲會轉化成攀比心。有人說，自己並不在意山珍海味，重要的是跟誰吃、在什麽地方吃和坐在什麽位置吃。這種心態不只權貴有，平民百姓里也普遍。十幾元的小吃也要聲稱“天下第一”，還說是乾隆爺宣布的。欲望的目標越是社會化，就越無法通過發展物質生產力來滿足。無論物質如何極大豐富，主席臺能落座的人數總是有限，正中央都只有一個位子。

占有欲和攀比心都永無止境。在不斷的追求中，欲求本身固化為一個現實與期許之間的常量。假設現實條件與欲求目標之間的比值是1比10。現實中有1分，期許的就是10分。當現實條件終於達到了10分，期許值卻提高到100分。從1到10可能不難，從10到100恐怕永難達到，而失去則更容易，所以中產往往比小市民更焦慮。苦出身的貪官不是後來才墮落的，正是不自知的貧窮心理造就了現實與欲望之間過大的比值，導致欲壑難填。

精神生活的富足，可以在很大程度上降低現實與物欲之間的落差。但要認清問題的根源，還要追問欲望從何而來。老子說“大患若身”，欲望從憂患來。

維護身體需有物質的支持，求舒適、求誇耀的追加要求則需要更多的物質。我的房子、我的車子、我的衣服、我的包包，都為“我的生活”構造了一個框架。而如何構造“我的生活”，則主要比照著“別人家的生活”。商品房和家用車的廣告常渲染一種合家歡的美好畫面：事業有成的爸爸、體貼的媽媽、伶俐的孩子、銀發和藹的老人還有一只乖巧的狗，山清水秀，陽光明媚。仿佛讓自己和家人活成理想畫面的樣子，生活中多少不堪和茍且也算值得了。

“大患若身”還有更深一層意思。身體終會在時間的洪流中消逝，“存在”的歸宿必然是“不存在”。“物質欲求”就是用占有“身外之物”來逃避對於自身死亡的恐懼。在各個文化中，歷久不朽的黃金、寶石都是“物質追求”的最終目標。“鉆石恒久遠，一顆永流傳”可謂廣告語里的絕唱。國人還有更高級的玩法——摩挲玉石、硬木的表面，讓自己皮膚上的油脂滲透進去造成一種圓潤晶瑩的效果，行話叫“包漿”。把玩之中，好像自己的存在也跟這些歷時久遠的物體融成了一體。

沒有愛、美、信仰的照臨，生存的憂患恒不得解。恐懼無常，是以物欲不止，在對名利的追逐中加速著生命的流逝。這個悖論常被忽視，因為占有物質、攫取名利可以給人一種擴大生命的幻覺。張愛玲擅長用故事來呈現物的堅實與生的脆弱之間的反差。短篇小說《花雕》描寫了一個久病的女孩的世界。令人感喟的是小說的結尾：

川嫦把一只腳踏到皮鞋里試了一試，道：“這種皮看上去倒很牢，總可以穿兩三年。”

她死在三星期後。

（作者為中國戲曲學院教師）

古永鏘：內容和制作將進入全民參與的時代，合者才能生存

張曉軍 2016-09-11 23:45

i黑馬訊  9月11日消息，在昨天舉辦的2016合一集團開放生態大會上，合一集團CEO古永鏘發表了題為“為合而來”的主題演講。

在演講中，他表示，從2015年開始，在未來十年文化娛樂產業正進入一個大爆發的黃金時代，在這個時代里面，隨著技術的變化，90後、00後的崛起，以及行業的成熟等，“全民參與時代”已經到來了。

談及合一與阿里的合作，古永鏘認為，合一這樣的體量可選擇的生態並不多，在私有化里合一融入了阿里生態，主要考慮了三個元素。一、多元性。二、互補性。三、前瞻性。在新的時代里，合者才能生存。

以下是古永鏘演講內容，經i黑馬編輯整理：

歡迎大家光臨2016合一集團開放生態大會，我們在2015年8月6號開了我們首屆的開放生態大會，當時我們圍繞文娛產業做了一年甚至十年行業發展趨勢的預判。今年的主題是“為合而來”。

對於未來發展趨勢的預判

先從發展趨勢角度來講，我們在首屆生態大會里面跟大家分享了幾個觀點。

一、文化娛樂產業的“全民參與時代”已經到來

從2015年開始，在未來十年文化娛樂產業正進入一個大爆發的黃金時代，而且在里面圍繞內容、圍繞用戶平臺、圍繞變現，三個緯度趨勢的預判，我們當時認定了內容和制作已經進入了全民參與的時代，在這個時代里面，隨著技術的變化，隨著90後、00後的崛起，隨著人們的習慣，包括所有行業的成熟等，我們認為“全民參與時代”已經到來了。

2016年我們看到確實如此，自頻道快速崛起，包括在行業里面大家熱議的“網紅”也好、“全民直播”也好，包括許多爆款的網綜、網劇等，都見證了網上內容大崛起的時代。像我們首屆生態大會里面亞馬遜一樣，看到許多新物種的出現，這是我們當時的判斷。

二、全球互聯網將進入“全屏即無屏”的時代

從我們合一2005年創辦的時候，到了2015年進入真正多屏的時代，我們看到在未來十年會繼續演變，我們人為到2025年無論是VR的虛擬現實、AR的加強現實跟混合現實MR，這些趨勢都會一個一個在全屏即無屏的時代展開。

2016年VR這個領域大家可以看到，全球很多VR公司都在推動這個行業的發展，包括在國內VR也是一個熱門的話題。我們可以看到從AR和MR的趨勢是更根本、更革命性的變化。我們認為這十年里面，這三個趨勢都會先後、叠代的發生，而且產生很多的機會。

三、視頻的純媒體時代已經終結

這個是怎麽去理解呢？純媒體時代是“一對多”，看內容為主，廣告是主要的收入來源的純媒體模式已經在改變，無論是從用戶的習慣，包括技術的改變、內容的生產，會進入多對多，不斷可以看，還可以玩、參與進來的時代。以及在用戶收入的多元化方面會呈現。去年我們跟大家分享在自頻道里面的“十大武器”，從變現而言看到很明顯的變化。

在2016年我們十大武器從硬廣--內容營銷這樣廣告緯度以外，有很多用戶收入都在崛起，這一點我們跟阿里生態 聯合在一起，無論是電商、金融等，產生很多協同的效應。所以純媒體時代通過合力可以產生各種可能性。一年以前說過的行業趨勢，在一個黃金時代里面都已經在展開了。

真正的內容獨樂樂不如眾樂樂

在這種展開里面，我們如果去說，當時我們預判的真正內容獨樂樂不如眾樂樂的時代已經到來了。2016年上半年，我們看到很熱點的趨勢，網紅、AR、VR、直播，這些都是大家熱議的話題。但是大家註意到了嗎？在今年下半年好像風向有點變化了，好像這個行業大家的輿論開始出現了一些裂痕，這些領域之間有一些不確定的因素了。

直播為例，8月份我跟偉東圍繞優酷和（來福）直播的發布里面，針對上半年圍繞“直播”這個詞很熱的時候，下半年有很多抱怨，全民直播的內容很單一，這個熱度好像比較難能夠長期持續，以及它的變現比較受局限。

直播這種大家關註的趨勢，大家也在反思，覺得這個領域必須要升級，在內容、社區、生態都必須要突破才可以產生真正的直播世界的突破，所以可以看到這個行業在變化，如果說在去年的第一屆生態大會看到各種物種產生--亞馬遜的世界，我們認為，今年進入新的時代--海洋世界，是能夠沖浪的時候，世界在變，是大浪淘沙的時代。

在這樣一個時代里面，我們必須要適應這個環境，因為只有適者生存。在海洋世界里面有很多機會，有很豐富的生態，有很多的暗湧、風浪等，如何克服這樣的多變環境？也是我們今天要跟大家分享的話題。

我們從森林世界到海洋世界、海底世界的時候，究竟要怎麽定位？你希望你是誰？這是一個很重要的話題。想做小魚還是孤獨的大魚？是希望可以在魚群里很快的活著。我們判斷，小魚在海洋里是無法生存的，一條大魚也是活得很辛苦的，只有在魚群里面，大家互動，才能一起活下去，才能成功。

在“海洋世界”里，如何去賦能？

在這樣一個時代里面，我們想要什麽？我們在這里面，在一年內合一的團隊和很多自頻道的生態公司在交流的時候，我們總結了三個方向，名、利、能，這里面圍繞宣發的能力，圍繞變現的能力，以及各種後臺的職能，合力去“賦能”，今天我們在海洋世界里面怎麽合力、怎麽去賦能？這是很重要的。

偉東會跟大家分享宣發、傳播--名方面非常好的消息，顧思斌會跟大家分享在變現模式方面的進展，以及在大數據、學院、服務體系等方面賦能，今天下午的大會里面，都會圍繞賦能這個主題展開。

這個賦能里面，除了我們自己的平臺以外，還有很重要的就是首屆生態大會里面投資的賦能，我們剛開始投了五個項目，當時投了《羅輯思維》、《暴走》，今年聯合阿里和《羅輯思維》投資，產生很多行業成功案例。

今年合作投資的一些公司，比如說《火星情報局》、《了不起的匠人》，這都是我們今年投資的公司，我們投資的公司蠻多的，從變現模式，包括內容爆款方面，圍繞生態公司不斷延展。我們已經投了30家公司，走共投了12億。我們希望跟我們的生態夥伴以及投資夥伴，持續打造爆款，持續創造行業里面最新穎的宣發以及變現的模式，在一起合力賦能才能成功。

什麽是成功的樣子？我們今天給它一個定義，這個定義就是“紅金魚”，我今天穿的T恤衫是紅的，上面有兩只魚的。這是什麽定義呢？紅很容易理解，就是人氣，要產生宣發的能力，有賦能的時候，要有很強的能力。金方面就是變現，為什麽是魚呢？

我們做文娛，肯定要做一條有能力的魚。有能力，在宣發方面做到紅，可以變現做得好，才能做到紅金魚，在海洋世界里面才能夠更好的發展。

合者才能生存

在海洋世界里面如何生存？成功很重要，但是先要生存，這是底線，同時我們認為，在現在這個世界里面，只有“合者”才能生存，只有“合”才合適，才適合現在的海洋世界。“合者生存”是在現在每一個文娛生態里面大家必須要考慮的問題，適應、適合現在的這個時代，必須要--合。

這個不單純是在中國，去分析世界互聯網行業，已經進入GAFAT時代，現在互聯網千億級美元的生態里面可以看到美國的谷歌、亞馬遜、Facebook，中國有阿里和騰訊，加起來就是GAFAT，現在就是一個常態，在這個時代里面大家要共贏，就必須考慮合。

我們在4月份的時候私有化里面合一也融入了阿里生態，合一這樣的體量可選擇的生態並不多，也要慎重。我們當時考慮的時候有三個元素。一、多元性。二、互補性。三、前瞻性。

總結一下阿里的生態，從電商和金融起步，進入雲計算、大數據和物流的體系，阿里上市以後，文娛以及健康方面都有涉及，圍繞上個三個方面，阿里是我們找到最好的合作夥伴。現在進入了合者生存的時代，合一進入阿里生態，不僅對合一也好，而且對合一的所有合作夥伴都是最好的。這樣的宣發能力、內容能力、變現能力已經表現出來了。

海洋情報局我們去看為何而來？很簡單的可以回答，為“合”而來。合有三個意思，一、合者生存。二、合力賦能。三、合作共贏。只有做到這三點，才能成為在海洋世界里面飛出來的紅金魚。

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世界頂級品牌在中國的生存法則：直營和降價

原本熠熠生輝的奢侈品世界的光輝變得黯淡無比，此前的成功現在似乎遙不可及。

“它們現在正在受罪。”此話乃中歐市場營銷學兼職教授、法國馬賽商學院副院長Michel Gutsatz日前在中歐上海校園舉辦的第八屆頂級品牌高峰論壇上的開場白。他指的“它們”是那些大名鼎鼎的奢侈品品牌。

先來看一下數據。旗下擁有卡地亞、萬寶龍、江詩丹頓、積家等品牌歷峰集團在今年4月的銷售額下滑18%，前5個月的銷售額同比下跌14%，上半財年的利潤最多可能下跌45%;普拉達2015年的凈利潤為五年的最低水平，較2014財年銳減26.9%，比2013財年低了接近一半。2016年上半年，其銷售額同比下跌15%;而香奈兒呢，2015年營業利潤下滑23%，總收入下降17%。

“今年它們宣布的結果是以前從來沒有過的。”Michel Gutsatz說。

整體奢侈品市場銷售疲軟，但幾乎所有的行業內的相關人士依舊對於中國消費者抱有極大的期望，仿佛後者是可以拯救這一行業超級英雄。

歷史總是驚人的相似。大約是二、三十年前，那時候，成群結隊的日本有錢人飛到美國的夏威夷、拉斯維加斯等地揮霍購物。如果用今天的時髦話來形容，也算是“爆買”。現在輪到了中國人。隨著海外旅遊熱潮的到來，中國遊客的消費半徑也迅速擴大到了世界各地。根據咨詢機構貝恩的調研顯示，中國人在全球奢侈品銷售收入中的占比高達29%，但中國大陸市場僅貢獻了12%。這意味著中國消費者60%以上的奢侈品都是在海外購買。

體量上，中國已經超過了日本，排在前面的只剩了美國。不過，這顯然是不夠的。對於那些奢侈品品牌來說，排隊爆買商品的中國消費者並不是的優質客戶。

貝恩大中華區消費品及零售業務主席Bruno Lannes觀察到，中國的消費者到海外消費奢侈品最關心的“不是這個產品的歷史、手藝、工匠精神，而是價格。在海外買，他們能夠享受多少折扣。”他說，“很多的中國的消費者都是討論打折。”

總結來說，中國的奢侈品的消費者大多數還是以價格為導向，並未對某個品牌保持有忠誠度，只要降價厲害，他們很容易就會調轉頭去購買另外一個“更加便宜”的品牌。

對奢侈品品牌而言，最理想的優質客戶是購買時不看價格。當然也不能太土豪，如果像買白菜一樣將產品買回去(銷售們自然會熱烈歡迎，這與他們的績效掛鉤)。但這樣會讓那些設計師、創始人的神經受不了，“買家根本不知道他們買的這件貨品背後的意義和故事。”“買家不尊重自然也不會珍惜這些寶貝。”

但，還是回到現實的商業社會來吧。實話是，品牌公司需要拉升年度業績，給股東們一個交代。那麽，就需要通過一些營銷策略來刺激中國本土消費，畢竟能坐著飛機出國消費的人相比留在本土的人還是少數，一個人的行旅箱內統共也裝不了幾只包包。推算下來，本土的消費力簡直無可限量。

Bruno Lannes稱，目前的趨勢是各大品牌商決定改變這個現象，他們開始實施全球定價。

香奈兒算是首個因中國外匯和關稅差而降價的世界奢侈品大牌。當然，之前也有一些其他的高檔的手表品牌在中國香港默默地降了價，但並沒有像香奈兒一樣引起巨大的關註。直到2015年初，這兒法國品牌在中國市場推行降價策略，幅度達20%，同時宣布要在歐洲市場上調價格。當時香奈兒集團的時尚部門總裁Bruno Pavlovsky表示，集團降價策略使中國市場業務雙位數增長，同時也對中國國內代購灰色空間形成打擊。這一舉動一度讓中國各大城市的香奈兒門店門口大排長隊。這種場景盛況空前。要知道，在此之前，走過那些商場里的大牌店鋪，看到的多半是銷售人員因生意冷清無所事事地低頭玩手機，而並非在招呼顧客。

這一行為引發了奢侈品同行的效仿，然後是卡地亞、古馳、普拉達直到最近的博柏利。

9月開始，博柏利在中國市場進行調價，價格下調幅度達20%-25%。這樣的降價被認為是這個英國老牌的又一個戰略革新的一部分。在最新的一系列革新措施中，博柏利的創意總監Christopher Bailey在去年年末宣布，集團的三大品牌Burberry Prorsum、Burberry London和Burberry Brit會在2016年底前逐漸退出歷史舞臺，所有產品類別將統一整合為單一的“Burberry”主品牌。而鑒於博柏利的全球銷售有40%的顧客來自中國，遠高於行業平均水準，從2010年，博柏利就著手從其經銷商的手里收回股權。經過六年的努力，到了今年8月，博柏利終於擁有了其在中國100%的經營權。而這一回收行動讓其付出了1.24億英鎊的代價。

Bruno Lannes還總結了在本土消費的好處，當然這也是顯而易見的。諸如如果你在比較近的地方買時裝等等，會比較方便，因為你可以試穿、試戴。有些生活服務的需求，也可以比較方便地解決。但如果跑到海外去買，出了一些問題，就很難再到海外去維修，所以這也幫助了更多的中國人在國內消費。

上述品牌的策略最終可以拉動多少本土消費還尚未體現在其最終的財報上。不過樂觀的是，“2016年我們做了一個預計，在中國內地的(奢侈品)消費會有所增長。”Bruno Lannes透露，“我目前接收到的消息，也是證明了這個預期。”

而那些奢侈品品牌，是否觸底?何時反彈?Prada 集團今年上半年財報發布後的一份聲明中表示，2016年將會是公司的轉折點。Prada的董事長 Carlo Mazzi 表示：“我們預計今年過後，我們的銷售而和利潤都將重新實現增長。”

杉杉股份轉型造車之困：生存空間可能極其狹窄

8月底收購智利上市公司Pampa Calichera股份的計劃告吹，讓杉杉股份轉型計劃受到嚴重打擊。

盡管公司名稱依然保持著“杉杉股份”（600884）的舊稱，但隨著旗下資產的整合以及服裝資產進行分拆上市近日獲得許可，這家以服裝業務上市的公司在今年已經徹底告別服裝業務，成為一家以鋰電池材料及新能源汽車產業鏈為主營業務的新能源企業。同時，此次服裝業務板塊的剝離，意味著杉杉股份的第一次轉型已經完全結束。

杉杉股份的第一次轉型始自1999年。作為A股上市的第一家服裝類公司，當時杉杉股份正處於發展的巔峰時期。但就在這個時候，杉杉股份的管理層已經意識到，服裝產業的業績天花板清晰可見並且近在咫尺。1999年9月，杉杉股份相中了正在研發“中間相碳微球”（即“鋰電池負極材料”）的鞍山熱能研究院，在該年連人帶技術全部收購，在上海成立上海杉杉科技有限公司。

2001年，以此為基礎的杉杉股份中間相碳微球項目投產。2003年，杉杉決定涉足鋰電池正極材料。但在杉杉股份管理層看來，2003年才是杉杉股份正式開啟轉型大幕的一年。按照當時的計劃，杉杉股份希望在鋰電池行業每一個環節都完成布局，這包括正極、負極、電解液、銅箔和隔膜五大板塊。而從2003年之後，杉杉股份進入了馬不停蹄的收購和資產整合期。

從上個世紀90年代開始的杉杉股份在轉型前除了鋰電池，還有金融業務板塊，後者包括城商行、保險以及創投公司。時至今日，新能源電池材料已經成為杉杉股份最重要的業務板塊，如今，杉杉在鋰離子正極、負極、電解液等綜合材料方面已成為全球最大的供應商，進入蘋果、奔馳、松下等跨國公司供應鏈。

而金融投資板塊發展成為杉杉股份最關鍵的利潤來源。公司原本的主業——服裝業則如同當初預計的一樣，在市場競爭中，業務不斷的萎縮，虧損幅度開始逐年擴大——從2012年開始，杉杉股份公司服裝板塊業績大幅滑坡，並於2013年、2014年連續虧損。直到2015年上半年，才扭轉虧損局面。但杉杉股份的第一次轉型，實際上並未為杉杉股份形成新的業績支撐。

啟動第二次轉型

在能源電池材料板塊，杉杉股份在此前的十余年時間中一直處於虧損狀態，直到近兩年新能源汽車興起，杉杉股份才在業績上實現增長。但從上市公司業績構成來看，杉杉股份的這兩年主要是營業收入增加，但凈利潤卻沒有獲得相應的大幅度的增長。從2014年第四季度開始，隨著鋰電池行業競爭加劇，杉杉股份的歸屬凈利潤同比增長率一直在大幅下滑。

杉杉股份中報顯示，2016年上半年其營業收入約21.5億元，同比增長15.16%；而同期實現的凈利潤約為2.09億元，同比大幅下滑65.72%，其中投資收益超過50%。綜合前兩年來看，杉杉股份2014年凈利潤3.48億元，同比增長89.58%，其中投資收益達到4.14億元；2015年凈利潤6.6億元，同比增長91%，其中投資收益共計6.15億元。

導致杉杉股份在新能源汽車板塊業務利潤提升的難點是上遊原材料供應商對價格的把控。今年年初，杉杉股份下屬公司曾言辭激烈的發文，指責上遊供應商價格提升過快。而對於零部件利潤較薄弱的現狀，杉杉股份提出的解決辦法是——從單純的部件生產，進入核心零部件乃至整車制造。這也就是杉杉股份的二次轉型。

進入二次轉型的杉杉股份已開始從鋰電池原料供應商角色，升級到新能源終端整車制造者。今年4月，杉杉股份宣布，下屬子公司寧波杉杉電動汽車獲得了國家專用車生產資質。目前，杉杉已在15個城市布局，完成充電樁3000個，運營新能源車600輛等。至此，杉杉建立了完整的新能源汽車產業鏈，並在動力電池、動力總成、電容、充電樁、整車制造、儲能梯次利用、汽車運營等方面均形成了布局。

目前，杉杉股份的“整車制造”只是專用車的制造，但杉杉股份對新能源汽車的設想，應該不會僅僅停止於專用車的制造。杉杉股份高層在一次投資者溝通會上曾言辭含糊的指出，“整車方面，現階段我們以滿足特定客戶需求為主，提供差異化和定制化的整車產品”。而下一個階段會如何，尚無法獲知。但從行業來看，進入利潤更高的乘用車制造領域，一直是零部件企業的終極夢想。

在零部件行業，多氟多、萬向、江特電機等上市公司在近兩年都提出了乘用車生產計劃。盡管有一些因為技術或者資金等現實原因已經放棄，但零部件造車已經成為趨勢。杉杉股份的策略則是，一方面打破上遊原材料供應商對價格的把控，另一方面向下遊市場推進，打通整個產業鏈。某種程度而言，這種思路與比亞迪模式十分相似。

造車的風險

但與比亞迪相比，杉杉股份無論是在資金實力還是技術儲備上都弱了很多，這使得其風險變的巨大。杉杉股份在今年試圖收購智利上市公司Pampa Calichera股份，以獲得全球鋰業巨頭SQM的股權（Pampa的主要資產為其所持有的SQM約23.02%的股權），但該次交易在今年8月宣布失敗。這對杉杉股份的轉型路徑形成了較大的負面影響，這也被認為是其突破上有降低成本嘗試的階段性失敗。

而在整車制造上，2015年初杉杉股份以寧波杉杉電動汽車技術發展有限公司為主體，與內蒙古第一機械集團、北奔重型汽車集團共同成立合資公司“內蒙古青杉客車有限公司”，今年4月該公司獲得專用車生產資質。在2015年5月，杉杉股份發布定增預案，宣布用34.56億元資金押寶新能源汽車，資金被使用在關鍵技術研發及產業化、鋰離子動力電池材料項目及補充流動資金上。

杉杉股份進入專用車制造的目的是簡單而直接的，申請電動車單一生產資質並非易事，多數非整車企業選擇收購有資質的汽車企業，以此獲得進入新能源汽車領域的“船票”。除此之外，另一方式便是申請專用汽車生產資質。通過生產新能源汽車專用車，逐步升級到電動汽車（乘用車）。然而，杉杉股份選擇造車來突圍轉型的風險是清晰可見的。

作為一個汽車零部件制造企業的原材料供應商，盡管占據著世界前列的市場地位，但杉杉股份在核心零部件上並未有相應的經驗和優勢。觀察者認為，杉杉股份在電動汽車關鍵的三大部件——電池、電機、電控上，並未掌握完全獨立的技術，這使得其在成本上承受巨大壓力，同時在市場競爭中也無法獲得足夠的優勢。

而其在造車上選擇的合資對象也是汽車制造的“非主流企業”，這給杉杉股份未來產品的競爭力打上問號。而從國家政策層面來看，政府對新能源汽車，特別是客車、專用車的補貼力度在迅速下調、補貼標準和行業準入標準卻在迅速提升。而這些小企業賴以生存的“地方保護”，也已經成為新能源汽車發展的障礙清理選項，未來類似於杉杉股份這樣的企業如果無法獲得技術支撐，其生存空間可能極其狹窄。

專訪葛洲壩集團董事長聶凱：絕不做靠國家補貼生存的環保公司

近期，葛洲壩(600068.SH)100億元可續期公司債正式公開掛牌交易。作為以傳統建築業起家的葛洲壩集團，近年來一直致力於轉型升級、結構調整、科技進步和改革創新。此次發行永續債所融資金將重點開拓環保產業、國際市場、PPP等新興領域。

作為全國排名前五位的工程承包商，葛洲壩集團轉型之路並不容易。在沒有資源、完全市場競爭的環境下，葛洲壩集團如何在短短三年時間內實現從單純的建築商變身成為投資、環保、建築、房地產、水泥、民爆、裝備制造和金融八大業務板塊全產業鏈布局的改頭換面?帶著一系列問題，第一財經記者近日專訪了葛洲壩集團董事長聶凱，聽他講述葛洲壩集團的轉型故事。

葛洲壩集團董事長聶凱

第一財經：葛洲壩集團是從什麽時候開始意識到公司要發展就必須轉型升級的?頂層設計方面，做了哪些部署?

聶凱：我是2013年5月出任葛洲壩集團董事長的。上任伊始，就遇到宏觀經濟下滑、建築行業產能過剩等問題，就開始研究怎麽能將國家結構調整、轉型升級的一系列方針政策與葛洲壩集團的實際情況相結合，為企業未來重新做全面布局與規劃。

隨後，葛洲壩集團《關於促進集團公司戰略實施的指導意見》出爐了。《指導意見》從戰略的高度對企業的發展進行重新定位、規劃。接著，我們進一步對戰略體系、組織結構、業務結構、治理結構、商業模式等進行了一系列調整，開展了推動金融創新、推進文化創新等一系列有的放矢、張弛有度的改革創新，為葛洲壩集團未來實現質的飛躍奠定了制度基礎和體系保障。

第一財經：公司戰略轉型以來，取得了哪些階段性成果?

聶凱：在戰略轉型以前，集團原本有37家子公司，轉型過程中，我們破釜沈舟砍掉了15家子公司，把落後產能基本砍掉了;建築業也基本放棄承接小型項目，都是接一些有影響力的大型項目，配上產融結合降低成本。水泥這個汙染嚴重、產能過剩的產業被我們做成了環保標桿，年產能達2430萬噸的水泥基本做到零庫存。

與此同時，我們又新成立了一批子公司，涉及水務環保、固廢垃圾處理、汙土汙泥治理、新型道路材料、分布式能源等環保領域。

比如水泥窯協同處置業務，就是依托葛洲壩水泥所屬水泥窯線企業，采用國際先進的水泥窯協同處置固體廢物系統集成技術及工程化應用技術，開展水泥窯無害化協同處置生活垃圾、市政汙泥、汙染土壤及危險廢物等服務，變廢為寶，化解垃圾圍城的環境危機。

以葛洲壩水泥老河口水泥窯協同處置垃圾示範線為例，該線可日處理500噸城市生活垃圾，每年處理生活垃圾約15萬噸，每年節約土地約40畝;同時，通過垃圾代替燃料可減少因燒煤產生硫化物和氮氧化物在20%以上，總有機碳減排40%以上。此外，生活垃圾預處理系統提供的每2~3噸輕質可燃物，可替代1噸實物煤，實現了資源的有效利用。如此計算，每年可節省約1.4萬噸燃煤，節約3.1萬噸粘土質原料。

2014年，葛洲壩集團各項經濟指標在國家經濟下行壓力增大的嚴峻形勢下，逆勢攀上歷史新高：資產總額同比增長21.51%;完成合同簽約同比增長26.64%;實現營業收入同比增長21.45%;實現利潤同比增長49.92%;營業收入利潤率達到5.45%，居中央建築企業首位。

2015年、2016年，戰略轉型帶來的成效進一步顯現。2015年，公司實現營收823億元，同比增長15%，實現凈利潤27億元，同比增長26%。2016年上半年，公司實現營業收入392.76億元，較上年同期增長16.09%，實現凈利潤14.42億元，較上年同期增長14.85%。

第一財經：我們註意到，《指導意見》提出要“鞏固傳統業務，促進新興業務”。新興業務方面，公司格外重視環保板塊，所屬投資公司、綠園科技公司、水泥公司都在大力進軍環保市場。未來環保業務會占據集團主營業務的半壁江山嗎?

聶凱：目前，新興產業占比已經有了明顯的提升，今後應該會有更大的突破。2015年，葛洲壩集團的環保板塊營業收入有65.6億元，占總營業收入的7.97%，已經成為繼建築板塊之後的第二大板塊。環保業務將成為促進企業跨越發展的新支撐。

需要強調的是，葛洲壩集團進軍環保市場，靠的是技術創新、多板塊協同發展和強大的投融資能力，我們絕不做靠國家補貼生存的環保公司。

以水務板塊為例，2015年初，葛洲壩投資公司以近5億元收購以色列泰合集團全資子公司凱丹水務75%的股權，進入水務環保領域，擁有了52.5萬噸/日的水處理能力，開始了從“水利”到“利水”的戰略轉型。

凱丹水務將會帶動葛洲壩集團水務建設、服務、裝備和運營等多板塊協同發展，讓我們擁有一個投資潛力巨大的業務平臺。海南南渡江、浙江溫嶺、湖南海川達等一批水務項目相繼落地，進一步壯大了葛洲壩在水務行業的體量。

今年以來，不僅在國內水務並購市場屢有斬獲，同時我們在水源、城市汙水處理、海綿城市、地下管廊等方面均開展了密集的市場調研和洽談，先後與湖北、四川、山東、江蘇、海南等地方政府簽訂了合作協議，預計年內可實現水務投資建設和並購5起以上。

第一財經：隨著國家“一帶一路”、京津冀協同發展、長江經濟帶等戰略的持續推進，葛洲壩集團將如何迎接新一輪的機遇與挑戰?

聶凱：“十三五”期間，國內海綿城市建設、地下綜合管廊、農村汙水設施建設等水務環保市場將會產生2萬億的投資規模。財政部PPP綜合信息平臺的數據顯示，目前涉及水務領域的PPP項目有1400多個，占比約18.5%。這表明PPP模式在水汙染防治等方面大有可為。而葛洲壩集團在PPP項目方面先發優勢明顯，在貴州、雲南、河北、海南等地利用PPP模式參與了地方政府基礎設施建設。接下來，我們將繼續加大加快水務板塊並購和PPP項目業務，大力培養專業人才，加強與行業龍頭和世界名企合作，積極開拓中國乃至全球的水務市場。

海外投資方面，今年上半年，公司設立了中國葛洲壩集團海外投資有限公司，作為公司的海外投資平臺。公司擬出資468.8萬美元，收購環球電力投資有限公司100%的股權，以獲得巴基斯坦安紮德帕坦水電項目開發權。在蒙古投資建設額根河水電站項目，投資金額9，831.63萬美元;投資建設哈薩克斯坦水泥項目，項目計劃總投資17，802.78萬美元，年產水泥設計能力為100萬噸，主要產品為通用水泥及油井水泥。

明年將會是葛洲壩集團收獲改革收益的一年，新興業務與PPP的協同效益將進一步顯現，環保業務的利潤水平也會大幅提升。

美團點評收購錢袋寶背後：一個被巨頭擠壓的生存空間

周路平,李霞 2016-10-22 08:46

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【撒哈拉啟示錄之一】創業可怕的是對邊界的無知：傲慢是生存的障礙

林恩民 2016-11-26 12:40

INK（銀客）集團 林恩民

這是【撒哈拉創業啟示錄】第01篇文章  

在飛往撒哈拉的萬米高空，望著機窗外深藍夜空中閃爍的星辰，時差與心底的興奮讓我一時無法入睡，我回憶起此次決心穿越撒哈拉沙漠的那次“機緣”。

幾個月前，我去拜訪漢能投資集團董事長陳宏，請教他關於創業路途中的建議，他說，希望我能更清楚自己的能量有多大。創業過程中，最可怕的是：不知道邊界在哪。

自我的邊界

與陳宏總那次深入對談，讓我警醒。

特別是身處的互聯網金融領域，我必須時刻清晰的知道團隊的能力邊界，公司權利的邊界。就如大劉（劉慈欣）《三體》里那句經典名言“弱小和無知不是生存的障礙,傲慢才是”，在創業的“黑暗森林”中，最可怕的不是業務發展停滯，而是自我迷失，而這個對邊界的迷失，往往來自創始人自身。

當一個人有成時，他會想要征服很多事情，甚至覺得自己是萬能的——這是許多積累了一定財富和社會地位企業家們心里的魔鬼。

事實上，你我皆是凡人，人的能量有是有限的，企業家如果不專註，以為自己無所不能，那他就會在“無人區”失去方向，失去判斷力，我們都明白一艘船迷失在茫茫大海，一個人迷失在無垠沙漠的可怕，你儲備的“物資”將會在徘回中消耗殆盡，最終只有走向死亡。

那次交流對我啟發很大，所以當我從朋友那兒得知有一個企業家穿越撒哈拉沙漠無人區的活動時，我第一反應是：我必須去！花多少時間、吃多少苦我都得去！

當企業到達一定階段，創始人的判斷，對自我的認知往往會出現偏差。縱觀中國商業史，從德隆系、愛多DVD到現在的O2O倒閉風潮，歷史往複，皆是一個個創始人內心對邊界的迷失。我需要警醒，去撒哈拉觸碰自己的邊界。

因為創立INK（銀客）集團，加於我的財富（現在更多是紙面富貴）和社會地位，在撒哈拉無人區的環境下，將會完全被拋棄荒野。在那個腳底只有沙漠、頭頂只有天空的廣闊世界，我將成為最真實的“林恩民”，我需要給自己補充水分，我需要克服艱險，依靠自己的意誌力前行。

我們常說“你的能量超乎你想象”，感覺很酷，但事實上自然界有很多規律、商業有很多規律，創業者需要在精神力量與現實世界中找到平衡點。在商業上，我們不能因為階段性的成功就覺得自己可以違背商業規律，在沙漠中，人類也將觸碰自然規律，遇見最真實的渺小與偉大——我們的潛能究竟多大？我們在極端環境下的應急反應是什麽？我們的邊界在哪兒？

長時間埋頭前行，我需要這樣的時間、空間和緯度，用旅途去認真丈量自己的內心。

同行企業家打趣的說我們這是“回老家”，因為非洲是人類的發源地，我很慶幸有機會能去探索人類的起源、思考人類的發展歷程。很多時候沒有親身經歷永遠無法感知自然的力量，有幸能踏上世界上最大的沙漠，征服它，穿越它，相信會豐富我們的視野，讓我們更加廣闊。

“回老家”還有一層意思是，撒哈拉的殘酷與我們的創業環境相同——如果說這世上還有比中國商業競爭更殘酷的環境，撒哈拉一定是其中之一。

文明的邊界

在進入沙漠之前，我們到北非重要樞紐，摩洛哥王國補充物資。

到達摩洛哥的前夜，我特意上網看了著名電影《卡薩布蘭卡》，雖是阿拉伯國家，但摩洛哥有著深遠的多元文化碰撞歷史，二戰時期大量的歐洲人逃離了自己的國家躲避納粹的鐵蹄，而鄰濱北大西洋的摩洛哥北部的城市卡薩布蘭卡，成為從歐洲到美國的重要中轉站。各種文化的碰撞，讓卡薩布蘭卡顯得即傳統，又與時俱進。

在經濟方面可以看出，摩洛哥作為相對開放的阿拉伯國家，也很重視經濟發展，但永遠無法繞過宗教上的制約，這也是宗教超越自己邊界，對經濟與社會的“侵蝕”。

以前我被很多專家洗腦，認為中國是個沒信仰的國家，是很可怕的。但在這里，我的認知有了反轉。

宗教是一種文化，任何文化都是時代的產物，只要是時代的產物就總有過時的一天，因此，最好的文化環境是就是沒有文化，最好的信仰環境是沒有信仰。也許就是老子所說：“天長地久，天地所以能長且久者，其不自生，故能長生。”

在卡薩布蘭卡，我與同行的企業家遊覽了世界上最高的宗教建築——世界第三大清真寺哈桑二世清真寺。在清真寺外面，是卡薩布蘭卡最熱鬧的主幹道。

伊斯蘭教每天要做五次朝拜，那條主幹道上擠滿了車和朝聖的人群，雜亂無章但也顯得欣欣向榮，在卡薩布蘭卡的大巴紮（市集），我們能見到各色人種，以及各國商品，街道上年輕的婦女大多數已經不包頭巾，多種宗教共存，在宗教沒有超越自身邊界的多元文化銜接地，讓這個阿拉伯國家沒有走向極端。

（位於北非的卡薩布蘭卡）

今天世界主流文化來自歷史“短淺”的美國，今天宗教堅實的國度總是充斥著極端組織和戰亂。無論是文化、歷史還是宗教，這些文明不分高低貴賤，但如果突破自身的邊界，反而要自食惡果。

我認為，只有讓老百姓吃得起飯，養得了家，病有所醫，老有所養，能有尊嚴有追求的生活，才是好的文明。如果中國能像放下宗教信仰一樣，再放下歷史，那麽創造和引領世界的文明一定是可期的。

這恰恰也是我們做企業的使命，讓同胞們能更好地過生活是我們努力的方向。

做事的邊界

在摩洛哥，我們遇見了兩個中國企業，華為與OPPO，因為相對開放的環境，華為非洲總部就設在卡薩布蘭卡。在摩洛哥王國的另外一個城市馬拉喀什，我發現一個有意思的現象：

核心區滿街都是OPPO手機店，旁邊只有一家三星。

在線上眾手機品牌霸占市場的時候，OPPO用線下渠道與全球化破局成功，我下意識地在心里想，創業者總在絕境中尋找生機，這是我們應該學習的，有OPPO的地方也應該有我們銀客，讓北非人民也增加收入，提升幸福感。

摩洛哥有著傳統宗教國家常見的貧富差距，當地人告訴我，馬拉喀什的人口有150萬，優質房產高達3000美金一平米，但是這個國家的GDP還不足北京的三分之一，每年GDP增長不足5%，人均GDP為3000美金，這種經濟狀態下卻還保持了這樣的房價，讓我心生感慨：如果說北上廣深的地產是泡沫，那全世界都在洗泡泡浴。

在路上我們遇到了許多貧苦的孩子，我們試著贈予他們食物和零錢，但卻被同行的法國領隊Jimmy制止。他說“這會讓他們養成不勞而獲的習慣”，我想，這就是企業家在創業過程中磨練的“本能反應”，做事的邊界。

我們需要從更長遠的為全局考慮問題，好壞的邊界往往並不從眼前考慮，例如在互聯網金融行業，銀客必須做到“克己”，瘋狂補貼短期讓流水增長誘惑了許多同行，但我明白這只會讓公司更快失控，而練好內力，在風控做到極致，才能走得更遠，你需要把事物看得更深遠。

摩洛哥的經濟文化與中國有巨大的差別，我在這里見識到了迥異的風情和生活狀態，他們也反哺了我對世界和事物的認知。

旅程的剛剛開始，異域的環境與文化對我們已造成了心理和身體上極大的沖擊。初見北非之後，我們將踏入無人區。

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如果你成為了一艘“沈船”的CEO，這里有份百日生存指南

經緯創投 2016-12-02 11:41

本文系經緯創投（微信ID:matrixpartnerschina）授權i黑馬發布。

無論你是一家市值數十億美金上市公司的 CEO，還是中型規模企業的CEO，如果你希望改變公司面臨的困境，都是困難的。

面對順境時，一切的阻力“看似”都不存在；但處於逆境之中，一切都會變得艱難起來——這個時候，你的世界可能彌漫著焦躁不安的氣息，身邊的每一個人都急於從自己的枷鎖中解放。

如果說，管理是一家公司的基本器官和功能，這個時候你需要順應它，也需要挑戰它。你需要明白什麽是賦予你改變現狀的力量，比如做好收入；也需要明白如何與阻力共存，並最終將之化為助力，比如如何打破體制所帶來的困擾。以下，Enjoy：

試著在腦子里描述這樣一個場景——在一個晴朗的早晨，剛剛成為 CEO 的你坐在自己的辦公室里。這時，董事長走進來告訴你，全公司都指望著你去推動一個“創新計劃”來拯救整個公司。

股東們屏住呼吸，期待著你在短短的幾個月內可以創造奇跡，並由此來證明你就是 CEO 的最佳人選。那麽，問題來了：你將何去何從呢？

在我們討論這個問題前，不妨先來回顧一下幾家企業有關創新的歷史。手持設備制造商 Palm 的首席執行官 Ed Colligan，2006 年曾經發表過對 iPhone 的看法：

“我們在過去幾年中，一直在想法設法弄明白如何創造一臺近乎完美的手機。致力於研發電腦的人們是不能理解這些的，也不會試圖進入這個領域。”

IBM 董事長 Louis Gertsner 談到亞馬遜時是這樣說的：

“在大家眼中，亞馬遜當然是一個非常有趣的零售商，直到你看見沃爾瑪正在準備做的事時……與所有頂級互聯網公司的總和比起來，IBM 正在產生更多的收入和利潤。”

從歷史的角度來看，這不是一幅清晰、美好的畫面。曾經，摩根大通的 CEO Jamie Dimon對他的同仁說：“矽谷要來和我們搶飯碗了。”初創企業對大型公司造成的影響越來越明顯，董事會有充分的理由擔憂這一切，現在就需要你來證明他們任用你做 CEO 是明智的。

那麽接下來，你需要註意些什麽呢？

言多必失

如果有人問你——如何看待如何將“創新”融入公司戰略，以及你要如何用創新驅動整個公司？

請保持緘默。創新是件難事，改變整個企業氛圍更是難上加難。

控制住你的舌頭——許多很棒的公司都在創新上栽過大跟頭。你要做的是與核心團隊反複推敲斟酌未來藍圖，直到拿出一份可執行的、清晰的計劃。

組建核心團隊

如果你已經對同事們足夠的了解，找到那些核心的人，將他們組合起來：要麽他們對核心產品極其了解，要麽他們是隱藏在基層團隊中的人才。無論是哪一種人，他們的共通點都是有著極強的學習和適應能力，曾經打過仗，經受過種種市場或產品的考驗。

如果你剛剛來到這家公司，花足夠的時間去了解員工們。如果必要的話，也可以引入一些外部人員，他們應該是在目標領域里有一些經驗，並且有著“創始團隊血液和氣質”的人。

不要放棄“搖錢樹”

企業創新不是一蹴而就的，如果你還想多撐些時間，那就別做傻事，不要放棄你的王牌項目——正如亞馬遜不會為了追求 AI 和 Alexa 就放棄他們的電子書業務。雖然你可能對於目前的核心業務十分不滿，但如果你不給自己留後路或是準備替代方案，那麽生存將會變成一個大問題。

即使在變革的時候，也不要忘記做收入。實際一點吧！即使董事會讓你全權決定與創新相關的事宜，也會在收入一落千丈的時候對你產生質疑。

精簡層級

這是很有必要的。創新最大的阻礙之一，就是如何應對固有的層層體系。在最初，各個層級的建立是為了更好地管理，但隨著公司發展和雇員越來越多，層級產生的阻礙也越來越多。

層層的管理制度會導致公司陷入惡性循環的怪圈，會創造一種滿足於現狀的惰性，因此最重要的事就是盡可能早地取消一些層級。

循序漸進

好了，在完成上一步後，你已經擺脫了管理體制的束縛。新的挑戰又來了，體系內的人們開始“出於尊敬”提出各種爭議，這是你作為領導者面對壓力測試的時候。請記住我們此前說到的要點三：“做好收入，嚴控支出”。

將創新打造為文化，而不是項目

如果將創新當成一個項目，就會變成幾個人各做各的，或者僅僅將創新變為“CEO 的事情”，整件事情顯得面目模糊，而無法形成“合力”。

讓他們真正地運轉起來。當然，你並不能在一夜之間完成所有這一切。創造一種文化是需要時間的，無論這種創造最終被人們接受或是拒絕，都需要時間——請耐心一點，並且持續努力，去打破舊的壁壘。

創造緊迫感

現在你已經設定好議程，擺脫層級困擾，顯示出你的領袖氣質，並且嘗試著創造文化。現在是時候引起大家的緊迫感了。通過更頻繁的溝通向大家發出“多多嘗試”的信號，通過更緊湊的會議安排來創造緊迫感，在事情進展不順的時候及時調動人員配置。

付出一切努力，並將公司打造成你想要的樣子。

無論你是一家市值數十億美金上市公司的 CEO，還是中型規模企業的CEO，從某種角度來說，試圖改變公司面臨的困境和現狀，去創造一種創新文化，你們面對的挑戰和困難是相似的。

也許這個過程的確有些漫長，但一切都是值得的。

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調研報告：初創公司生存狀態面面觀

戈壁創投 2016-12-08 11:40

本文系戈壁創投（微信ID:gobivc）授權i黑馬發布。

本次調查由 First Round  Review發起，向已獲得風投資本支持的初創公司核心層調查了各種問題，譬如融資環境、創始人間的關系、每英尺辦公室的價格等。數百名創始人對問題都予以了回應，並擁有超過一百萬人閱讀了調查結果。戈壁創投希望這份來自前沿初創企業的調查研究報告，對投資人、初創企業有所獲益。

今年的研究報告更新並優化了對整個科技生態系統中的創始人和初創企業的深度見解。並向初創公司的領導人詢問了多個同去年調查相同的問題，以跟蹤這兩年來的觀點和趨勢變化，同時也深入探索新領域，例如創始人如何選擇主要投資者，以及對多元化和包容性的看法等等。

2016年8月至9月，First Round  Review收集了來自700多位創始人（包括來自First Round社區內部和外部的創始人）的反饋，他們慷慨分享了他們的意見、觀點和經歷。下文是通過搜集的真實資料梳理而成的重要研究數據報告。

 泡沫正在消退。

受邀的700多位創始人被問及頻率最高的問題之一：我們是否身處泡沫之中？去年73％的回答是肯定的。盡管今年多數人仍然給出了肯定回答，但這個比例更像是隨機結果（57％），比2015年下降了22%。

是時候成立公司，揚帆起航。

雖然大多數創始人表示——我們身處泡沫之中，但90%的創始人認為現在是成立公司的大好時機，並時刻準備著。

接近20%創始人認為，他們正在培育獨角獸。

驅動創業者的極度樂觀精神仍然存在，尤其在科技領域：18％的領導者表示他們肯定會打造一家十億美元級的獨角獸公司，但這並不意味著前進道路上一帆風順。同等比例的領導者（18％）表示，他們的公司在去年實施了裁員策略。

更多的創始人看好退出的機會。

2015年，僅三分之一的創始人預期IPO市場將改善。今年，IPO市場已開放更多窗口；這一數字微幅上升至43%。創始人更看好收購，72%的人預測來年並購活動將增加。

  Alphabet當選初創企業心儀的最佳收購方。

受邀的創始人寫下希望自己的初創企業被哪家公司收購。在列出的150家公司中，Alphabet公司脫穎而出，成為最受追捧的收購方。

投資者在交易談判中占據上風。

調查詢問創始人，在未來幾年內的交易談判中，究竟是企業家還是投資者將占據上風？連續第二年，創始人表示投資者將掌控談判能力，而且越來越多的創始人認同這一觀點：三分之二的創始人認為投資者將具備更強的掌控力。去年，持類似觀點的受訪者僅占二分之一（54％）。

 男性和女性創始人，就科技行業多元化問題產生的原因持不同意見。

調查要求創始人指出女性和少數民族在科技行業中數量偏少的主要驅動因素。盡管男性和女性創始人一致贊同某些因素，但在其他因素上存在分歧。男性更傾向於將這種現象歸咎於技術本身；女性則更加強調無意識偏見和楷模的匱乏。

61%的創始人表示，董事會成員全部為男性。

隨著時間的推移，這種比例變得越來越來不平衡。在受訪者的公司中，處於發展後期的初創公司女性擔任董事的幾率僅為正常情況的近三分之一。

創始人預測，到2030年，科技行業的員工多元化狀態才能達到美國整體水平。

平均而言，受訪者認為：14年後，科技行業的性別和種族構成才能達到美國平均水平；超過四分之一的創始人認為，20多年後才能實現平等。

創始人最註重的是人才和客戶。

連續兩年，創始人都最為關註尋找和雇傭最優秀的人才。去年，創始人的第二大關註點是公司收入增長，然而到了2016年，他們更為關註獲取客戶。談到多元化和工作/生活之間的平衡時，約四分之一的創始人表示他們對此並不關心。

比特幣仍然高燒不退，農業科技未被足夠關註。

70%的創始人表示比特幣過於火熱——連續兩年來，創始人認為這種技術受到了過多的關註。然而，一半以上的受訪者表示，農業科技（54％）和生命科學（52％）並未得到應有的關註。

創始人依然崇拜埃隆·馬斯克。

調查要求創始人寫下他們最為欣賞的、目前健在的科技巨頭領袖，最終共有125人上榜。特斯拉和SpaceX公司的領導人埃隆·馬斯克遙遙領先（23％），隨後是傑夫·貝佐斯（10％），馬克·紮克伯格（6％）和史蒂夫·喬布斯（5％）；最受人崇拜的女性領導人是謝麗爾·桑德伯格，她的總體支持為1％，而在女性受訪者中的支持率達到5％。

完整的調查結果報告

上文重點介紹了十幾個調查結果，實際上，此次調查產生了許多有趣、令人驚訝且並非顯而易見的結果。查看下文了解全部結果，例如公司使用過渡貸款的頻率，多少創始人相信他們將在十年內繼續擔任CEO等等。調查同時還對700多位受訪創始人的人口統計數據和特征進行了歸類分析。

領導人方面

1.你們公司擁有多少名創始人？

2.如果您有至少一名共同創始人，您如何描述你們之間的關系？

3.您覺得10年後您還會擔任CEO嗎？

4.如果您並未獲得成功，那麽您覺得原因會是什麽？

市場方面

5.現在是成立公司的好時機嗎？

6.如果您計劃現在成立另一家公司，那麽您會選擇同一個行業還是不同的行業？

7.科技公司是否身處泡沫之中？

8.您是否曾經出售過任何所持股份？

公司收益方面

9.您更看好公司成長還是公司盈利？

10.相較於一年前，你們公司的資金消耗率有何變化？

11.您是否認為控制資金消耗率是一項需要優先考慮的重要事項？

12.您認為多少年後公司才會實現盈利？

員工聘任和解雇方面

13.未來一年內，您認為你們公司將雇傭多少人?

14.你們公司的招聘計劃是提前完成還是未能按時完成？

15.哪次高管招聘工作最為困難？

16.去年你們公司是否進行過縮編或裁員？

 薪酬方面

17.你們公司對員工出售二級股有何政策？

18.員工離職後有多長時間可行使期權？

19.你們公司的中層工程師能夠獲得多少股權？

20.你們公司的中層工程師收入如何（工資+獎金）？

辦公室和公司文化方面

21.今年你們公司辦公室每平方英尺的價格是多少？

22.你們公司非管理層員工的平均留任期為多少年？

23.您認為公司文化的主要驅動力是什麽？

24.大多數員工的下班時間為幾點？

多元化和包容性方面

25.你們公司是否有促進多元化和包容性的戰略？

26.去年你們公司是否進行過關於多元化和包容性的內部或外部討論？

27.你們公司董事會成員的男女比例如何？

28.整個公司的男女比例如何？

融資方面

29.你們公司的上輪融資屬於哪個類型？

30.你們公司上輪融資到現在有多長時間了？

31.最近一輪融資資整個流程花費了多少時間？

32.上輪融資中與多少家公司進行了洽談？

33.上輪融資中，最終募集金額多於還是少於預期金額？

34.你們公司是否進行過過渡融資？

35.未來一年中，您認為募集風投機構的資金會變得困難還是容易？

36.您認為未來一輪融資是否非常困難？

退出方面

37.如果你們公司計劃上市，您認為需要多長時間才能實現IPO（首次公開募股）？

38.同現在相比，未來18個月內……

39.未來一年內，初創企業並購案例會變得更多還是更少？

40.您有多大信心將公司打造成十億美元級公司？

投資者方面

41.您認為在過去數年中，權力總體是掌握在企業家還是投資者手中？

42.您認為在未來數年中，權力是會掌握在企業家還是投資者手中？

43.選擇主要投資者時，最重要的因素是什麽？

44.主要投資者提供的幫助是否滿足了您的預期？

受訪者方面

45.您是公司CEO還是創始人，或身兼兩個角色？

46.您的公司總部位於哪里？

47.您的公司成立了多長時間？

48.您的性別？

49.您的年齡？

50.公司如今擁有多少名員工？

51.下列哪個領域最為契合您公司的經營類型？

52.你們公司最為關註何種平臺？   

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