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如果參投新三板的馬雲馬化騰們有朋友圈，應該會是這樣的·····

如果參投新三板的馬雲、馬化騰們有朋友圈，應該會是這樣的·····

據全國股轉系統統計，截至到2016年12月1日，新三板掛牌公司達到9,779家，總股本5,576.40億股，其中無限售股本2,254.45億股，總市值達37,454.00億元。掛牌公司股票成交66,874.30萬元，其中做市方式轉讓的股票成交37,811.74萬元。

過萬家的預言幾近實現，但實現轉板、降低門檻、公募進場、私募做市、大宗交易等二級市場期待的政策還未完全落地，新三板市場仍舊面臨流動性不佳的現狀。

從目前這些互聯網大佬在新三板的投資情況來看，更多看重的並非短期收益，而是出於戰略考量，完善產業鏈。尋跡這些大佬投資的新三板掛牌企業，可以發現其眼光各有側重：騰訊系參股公司多集中於互聯網金融領域和互聯網技術；阿里系致力於文化娛樂及體育市場；百度系則在O2O領域多有布局；小米系則集中在互聯網技術；樂視系則集中在酒業和文化產業方面。

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如果你成為了一艘“沈船”的CEO，這里有份百日生存指南

經緯創投 2016-12-02 11:41

本文系經緯創投（微信ID:matrixpartnerschina）授權i黑馬發布。

無論你是一家市值數十億美金上市公司的 CEO，還是中型規模企業的CEO，如果你希望改變公司面臨的困境，都是困難的。

面對順境時，一切的阻力“看似”都不存在；但處於逆境之中，一切都會變得艱難起來——這個時候，你的世界可能彌漫著焦躁不安的氣息，身邊的每一個人都急於從自己的枷鎖中解放。

如果說，管理是一家公司的基本器官和功能，這個時候你需要順應它，也需要挑戰它。你需要明白什麽是賦予你改變現狀的力量，比如做好收入；也需要明白如何與阻力共存，並最終將之化為助力，比如如何打破體制所帶來的困擾。以下，Enjoy：

試著在腦子里描述這樣一個場景——在一個晴朗的早晨，剛剛成為 CEO 的你坐在自己的辦公室里。這時，董事長走進來告訴你，全公司都指望著你去推動一個“創新計劃”來拯救整個公司。

股東們屏住呼吸，期待著你在短短的幾個月內可以創造奇跡，並由此來證明你就是 CEO 的最佳人選。那麽，問題來了：你將何去何從呢？

在我們討論這個問題前，不妨先來回顧一下幾家企業有關創新的歷史。手持設備制造商 Palm 的首席執行官 Ed Colligan，2006 年曾經發表過對 iPhone 的看法：

“我們在過去幾年中，一直在想法設法弄明白如何創造一臺近乎完美的手機。致力於研發電腦的人們是不能理解這些的，也不會試圖進入這個領域。”

IBM 董事長 Louis Gertsner 談到亞馬遜時是這樣說的：

“在大家眼中，亞馬遜當然是一個非常有趣的零售商，直到你看見沃爾瑪正在準備做的事時……與所有頂級互聯網公司的總和比起來，IBM 正在產生更多的收入和利潤。”

從歷史的角度來看，這不是一幅清晰、美好的畫面。曾經，摩根大通的 CEO Jamie Dimon對他的同仁說：“矽谷要來和我們搶飯碗了。”初創企業對大型公司造成的影響越來越明顯，董事會有充分的理由擔憂這一切，現在就需要你來證明他們任用你做 CEO 是明智的。

那麽接下來，你需要註意些什麽呢？

言多必失

如果有人問你——如何看待如何將“創新”融入公司戰略，以及你要如何用創新驅動整個公司？

請保持緘默。創新是件難事，改變整個企業氛圍更是難上加難。

控制住你的舌頭——許多很棒的公司都在創新上栽過大跟頭。你要做的是與核心團隊反複推敲斟酌未來藍圖，直到拿出一份可執行的、清晰的計劃。

組建核心團隊

如果你已經對同事們足夠的了解，找到那些核心的人，將他們組合起來：要麽他們對核心產品極其了解，要麽他們是隱藏在基層團隊中的人才。無論是哪一種人，他們的共通點都是有著極強的學習和適應能力，曾經打過仗，經受過種種市場或產品的考驗。

如果你剛剛來到這家公司，花足夠的時間去了解員工們。如果必要的話，也可以引入一些外部人員，他們應該是在目標領域里有一些經驗，並且有著“創始團隊血液和氣質”的人。

不要放棄“搖錢樹”

企業創新不是一蹴而就的，如果你還想多撐些時間，那就別做傻事，不要放棄你的王牌項目——正如亞馬遜不會為了追求 AI 和 Alexa 就放棄他們的電子書業務。雖然你可能對於目前的核心業務十分不滿，但如果你不給自己留後路或是準備替代方案，那麽生存將會變成一個大問題。

即使在變革的時候，也不要忘記做收入。實際一點吧！即使董事會讓你全權決定與創新相關的事宜，也會在收入一落千丈的時候對你產生質疑。

精簡層級

這是很有必要的。創新最大的阻礙之一，就是如何應對固有的層層體系。在最初，各個層級的建立是為了更好地管理，但隨著公司發展和雇員越來越多，層級產生的阻礙也越來越多。

層層的管理制度會導致公司陷入惡性循環的怪圈，會創造一種滿足於現狀的惰性，因此最重要的事就是盡可能早地取消一些層級。

循序漸進

好了，在完成上一步後，你已經擺脫了管理體制的束縛。新的挑戰又來了，體系內的人們開始“出於尊敬”提出各種爭議，這是你作為領導者面對壓力測試的時候。請記住我們此前說到的要點三：“做好收入，嚴控支出”。

將創新打造為文化，而不是項目

如果將創新當成一個項目，就會變成幾個人各做各的，或者僅僅將創新變為“CEO 的事情”，整件事情顯得面目模糊，而無法形成“合力”。

讓他們真正地運轉起來。當然，你並不能在一夜之間完成所有這一切。創造一種文化是需要時間的，無論這種創造最終被人們接受或是拒絕，都需要時間——請耐心一點，並且持續努力，去打破舊的壁壘。

創造緊迫感

現在你已經設定好議程，擺脫層級困擾，顯示出你的領袖氣質，並且嘗試著創造文化。現在是時候引起大家的緊迫感了。通過更頻繁的溝通向大家發出“多多嘗試”的信號，通過更緊湊的會議安排來創造緊迫感，在事情進展不順的時候及時調動人員配置。

付出一切努力，並將公司打造成你想要的樣子。

無論你是一家市值數十億美金上市公司的 CEO，還是中型規模企業的CEO，從某種角度來說，試圖改變公司面臨的困境和現狀，去創造一種創新文化，你們面對的挑戰和困難是相似的。

也許這個過程的確有些漫長，但一切都是值得的。

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每經影視專訪┃傳奇東方影業CEO、《長城》制片人羅異：《長城》如果失敗了 接下來很多年就不會再有這樣的電影

每經影視記者 李菲菲/文

每經影視實習編輯 溫夢華 

灰衣灰褲黑框眼鏡，結束了上一場采訪的羅異(Peter Loehr)起身向每經影視（微信號：meijingyingshi）記者問好。作為《長城》最大投資方美國傳奇影業中國區負責人，同時又是電影制片人之一，羅異的行程排得滿滿當當。    

面前這位中國話比每經影視（微信號：meijingyingshi）記者還流利的外國人就是羅異，一個在中國做了十多年電影、被大家稱為“中國影壇最佳外援”的美國人。

傳奇東方影業CEO、《長城》制片人羅異

2016年下半年的電影市場頗有些不溫不火，年末的賀歲檔成為“票房保衛戰”的最後一劑靈藥，其中由張藝謀執導，匯聚了馬特·達蒙、劉德華、張涵予、景甜等一眾著名演員的《長城》無疑是重中之重。

《長城》投資1.5億美元，由傳奇影業、環球影業、樂視、中影聯合投資制作，羅異對每經影視記者透露，傳奇影業為最大的出資方，投資比例約50%。談起這部從開機之時便引來一眾矚目的電影，即便對曾經成功運作出《侏羅紀公園》《哥斯拉》《蝙蝠俠》的傳奇影業來講，也是一次不小的挑戰。

“這是一次跨越性的嘗試”，羅異直言：“如果你讓我預測《哥斯拉2》的票房，那我還可以回答，但你要問我《長城》（的票房），我只能說這是傳奇影業最大的一次嘗試。”

故事主線全部發生在中國，電影中80%以上的人物是中國人，再加上25%的中文對白。如此的《長城》對於習慣了好萊塢大片操作模式的傳奇影業實謂不小的挑戰。在羅異看來，投資1.5億美元的《長城》是一眾投資商的一場賭局，嘗試的意義已超越輸贏。

今年1月，萬達集團宣布以不超過35億美元現金（約230億元人民幣）收購傳奇影業，刷新了當時中國企業在海外並購的數額。事實上，在與萬達結緣前，傳奇影業與中國影視公司“早有交道”。從起初橙天嘉禾投資入股到如今與萬達一同講述中國故事，傳奇影業的“中國緣”從未斷過。

《長城》海報

“這麽多年，沒有真正意義上的制片人幫張藝謀”

每經影視：相較於傳奇此前擅長講述的“超級英雄故事”，在您看來，此次公司在對《長城》進行創作開發時有怎樣的突破？

羅異：這是一個中國故事，全部情節都是在中國發生，電影里80%以上的人物也是中國人，有25%的中文對白，這是傳奇此前從未嘗試過的。從投資風險來講，之前沒有任何案例，而有這麽多中國元素和中文對白的電影在全球發行也是原先沒有過的。

里面的“長城”並不是真正意義上的城墻，它有點像一個航母，有怪獸和武器。對於傳奇和環球影業來講，我們比較適合做外國的市場，講好萊塢的故事，而如何去講中國的故事並不是我們所擅長的，但卻是我們一直想去做的，所以我們也請來張藝謀導演，用他講中國故事的經驗去做好片子。

每經影視：當初是如何與張藝謀導演結緣的呢？

羅異：劇本最初是我們的老板托馬斯·圖爾構思出來的，他先寫了一個故事梗概，2012年底有新的編劇進來。後來我和另外一位制片人第一次跟張藝謀接觸，在2013年做出了第一稿劇本。

張藝謀導演是我們第一個選擇，從他開始看劇本到最後決定合作事實上只有五六個星期。張藝謀導演很靈活，他這麽多年做了很多出色的作品，但其實沒有真正意義上的制片人幫他，其實很多年以來他既在當導演也在當制片人。所以他懂如何管理一個劇組，面對任何問題他都會有一手、二手、三手、甚至四手方案，他獲得的尊重比90%的美國導演都多，因為這個題材包括他的獨特性讓我們少了很多擔心。

每經影視：1.5億元美元的投資額，會不會擔心盈利回收的問題？

羅異：這個更多要看老板的勇氣，很多年前他就想拍一部中國大片，希望在全球受到歡迎。他本身就很喜歡這個電影，喜歡這個故事。這個事情是他先想好的，我只是去執行。如果他對了，那麽就會有很多人來模仿這個模式，如果不成（失敗了），那麽接下來很多年就不會再有這樣的電影。美國很多大型電影公司比如六大，都沒有去嘗試做這樣的事情，所以我們也是先邁出一步，先看吧。沒有案例的事情是很難判斷結果怎麽樣的，對傳奇來講也是一個跨越性的嘗試。

每經影視記者專訪羅異（每經記者嶽琦/攝影）

“越大的電影，票房占總收入比重越小”

每經影視：從早年的《蝙蝠俠》到去年的《魔獸》，傳奇影業制作發行了一系列超級IP的優秀電影，而公司的IP優勢也是萬達收購時所看重的。公司目前握有版權的IP有哪些？有哪些正在計劃中的項目？

羅異：下一個發行的電影是《金剛》，預計明年3月上映，下來就是《環太平洋2》，明年我們有1部電影上映，後年有4部。IP開發方面除了此前IP的持續開發外，我們也在購買一些熱門的版權。最近我們也拿到了口袋怪物的版權。對於傳奇來講，我們計劃做一個“怪物系列”，比如哥斯拉遇到金剛，想要把所有的怪獸弄到一起，就像漫威的超級英雄系列一樣。

每經影視：傳奇影業的營收構成是怎樣的？其中電影票房占怎樣的比重？

羅異：電影票房只是我們營收構成的一個小部分，傳奇有很多老IP每天都在賺錢，衍生品、主題公園、網絡下載等。每個電影制片廠的盈利模式都不同，比如迪士尼，那有可能票房更不重要了，因為迪士尼樂園每年收入是很大的。

對於傳奇影業而言，每個電影的盈利模式是不一樣的，越大的電影票房占（總收入）的比重越小，對傳奇影業來講大部分的營收是不靠票房的。

每經影視：起初與萬達達成收購協議是看重其哪方面的優勢？目前還和哪些中國影視公司有合作？

羅異：我之前在CAA的時候就和萬達有過合作，傳奇最終被萬達並購也是看中了萬達在很多地區的資源優勢，特別是中國及國外的院線資源，萬達在全球都有院線。除此之外，王健林先生很多戰略方面的計劃很打動我們的高層，當然也包括我。

此前和中影有過三年的合作協議，中影想要和我們一起合作開發一些大型的合拍片，包括進口大片和合拍片，今年的《魔獸》和《長城》都是合作項目之一，而目前和中影的合約也快結束了。

（關於羅異先生的更多詳盡采訪，請關註每經影視2017年1月5日推出的年度電影特刊）

如果只能通過一個技能改變命運，我選它

Spenser 2017-01-06 14:07

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如果只能通過一個技能改變命運，我選它

Spenser 2017-01-06 14:07

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瓜子二手車楊浩湧：如果你不願改變，這個東西早晚會回來狠狠地抽你

經緯創投 2017-02-28 12:54

本文由經緯創投 (微信ID:  matrixpartnerschina）授權i黑馬發布。

今天的文章來自經緯的一次內部創享匯，主講人是瓜子二手車的 CEO 楊浩湧。他從競爭、資本、調整和團隊四個角度出發講述了兩次創業背後的實戰經驗。這其中包括如何有效地推進線下品牌營銷、如何從用戶角度出發做好產品、如何在勢均力敵的情況下獲得更多的市場占有率、如何招到牛人並管理團隊等。

他也非常坦誠地分享了兩次創業之間的差異與得失，這里既有成功的案例也有慘痛的教訓，但無論從哪條路出發，無疑都為我們帶來了全新的思路與啟發。

作為創業公司的創始人，你需要走出舒適區去不斷提升自我、把握每個關鍵的時間節點、和誌同道合之人創造企業文化......這條路需要創始人和團隊一起不斷探索和深挖，因為所有一流的創業者都是成長出來的。

最後有句話，出自浩湧，我們也想分享給大家——做時間的朋友，不要在當下去判斷這個事到底好還是不好。讓時間幫你做判斷，讓時間讓你成為一個贏家。以下，Enjoy：

今天這些思考更多是實實在在發生的故事，我講四點：第一，競爭；第二，資本；第三，創始人本人需要做的調整；第四，團隊。

未來的廣闊市場占到 90%，創業者現在和你們的競爭對手拿到的市場份額應該不到 10%。這是什麽意思呢？——在現在階段拿到的領先優勢其實是沒有用的，未來在這個市場誰隨後能勝出，在這 90% 里面你能拿到 50%、60%、70%？

2011 年時，是整個市場的轉折點，2011 年我們跟 58 同城都拿 6000 萬美金融資。在那時 6000 萬美金（是）非常大（的融資金額），現在很多家（創業公司）能拿到這樣的錢。

拿到 6000 萬美金後我們開始打廣告，很多人記得“姚晨騎小毛驢”的廣告，非常經典。我們（當時）打了 3000 多萬的廣告，我們可能也是互聯網里面少有的在線下打廣告的，後來這個經驗被很多家公司學習了。

最近瓜子也打了很多廣告，在目前這個市場上“ App 紅利也沒有、互聯網紅利也沒有、移動紅利也沒有”的時候，通過線下的品牌營銷其實是一種非常好的方法。在座的各位如果公司收入到了千萬級別，之前也是靠口碑去推廣有獲得一定的流量、有一定的用戶、收入到了千萬，我覺得帳上還有大幾千萬美金是適合（這種方法的）的。

在（當年）6 月份我們打那個廣告的時候，58 就跟進了。這個跟進他們是非常簡單的，因為我們是 2 月份先打的——分類信息每年的旺季在春節，打完以後我們的流量從 100 萬跑到 400 萬。我們可能是少有的打品牌廣告，能把品牌流量能打出來的效果。漲到 400 萬以後 58 當時急了，他們開了董事會。

我跟姚勁波後來有複盤，所有這些事要不是我說的，要不是他和我說的：這個事他們當時很緊張，我 2005 年開始創業，我其實是典型的技術出身的產品經理。我一直認為自己的產品做得很好，趕集的用戶體驗是高於 58 的。我們也一直認為只要用戶體驗做得好一定能夠打敗對手。

雙方開始廣告戰的時候，我做的是產品經理，姚勁波是一個銷售，姚勁波的銷售其實做的是很好的。當時對我來說作為一個產品經理，公司管 100 多號人已經相當有挑戰了，雙方發現分類信息是需要線下掃街。

我們開始在北京、上海、廣州、深圳招人，我們的增加也非常快。但我沒管過團隊，任何一個技術去管幾十個人、上百號人，當你喊不出這些人名字的時候，這都會變成非常大的挑戰。

姚勁波他是銷售出身，他對於團隊的管理明顯強於我——兩個創始人一個是產品技術出身，一個是銷售出身；當時兩個人現金流不斷補血時他就占了上風。

到 2011 年底我發現我們帳上沒錢了，當時很多投資人在看，說：你的公司是在空轉，你的收入剛剛養活你的人，2000 萬廣告打出去，廣告費不打就什麽都沒有了，只有 6 個月就沒錢了

當時團購已經開始興起了，大家都覺得分類信息跟團購是非常近的一個領域。然後投資人說，浩湧你做團購我就繼續給你投錢，你不做不給你投，所以我們也做了團購。

做了大概 6 個月，58 也做了，所以在資本市場好時會有很多誘惑，我們當時也沒抗住，犯了一個錯誤。

打起仗時眼睛紅了，到 2012 年開始剎車，到資本市場時融資（市場情況）已經不行了。我發現一個特點：開董事會的話，業績好呢一個小時就開完了；業績不好呢早上 9 點鐘開到中午 12 點，投資人說我們叫個盒飯吧，我們繼續討論這塊為什麽花這麽多錢，那塊為什麽花那麽多錢？

2011 到 2012 年大概每年有 3、4 個 VP 離職，不斷有人走有人進來。我們從 2500 人砍到差不多 900 人，撤了上海分公司；VP 不停地換，裁了無數人；2500 到 900 人這個公司基本被裁沒了。然後收縮，一個月從 2000 萬虧損到 1500（萬），到 1000（萬）到 800（萬）我們才活下來。

去融資時整個市場拿不到錢是非常慘的。那年春節我們沒錢打廣告了，58 的市場流量是我的 2 倍，銷售額是我的 3 倍。我把我們這個團隊拉到北京郊區找個酒店住下來，在黑板上寫做一個 SWOT 分析，所有優點在 58 這邊，所有缺點在我們這邊。

唯一還有一個機會，當時 58 要上市了，我們——寫對手不重視我們，就這一個（優勢）。

我再說勢能，競爭里面每個競爭對手要掌握勢能。勢能像在海浪里劃船，有勢能的公司有海浪推著你走，沒有勢能的公司在平靜的海上。

如果你能主動掌握到勢能，就會出現什麽情況？創業公司其實不怕打仗，所有人都說跟他拼了死掐，掐到最後的結果基本上是“殺敵一千自損八百”，戰爭是這樣的。

如果雙方勢均力敵，要怎麽贏得這個市場，我們可以打巷戰但不要打巷戰。不打巷戰的意思是獲得這個勢能。勢能是什麽？我舉個例子：如果有浪推著你走，你在船上，不要跟對手拼誰胳膊粗，要做到對手劃兩下你劃一下，一樣比他快。

58 流量是我們 2 倍時，當時我們非常痛苦。我們在市場上做調研，我們產品用戶體驗好，為什麽不用趕集用 58 呢？

用戶給了我們兩個答案：第一個答案是我用慣了不願意切換，這個場景在今天非常明顯。

問：為什麽用攜程不用藝龍？答：用習慣了。問：是藝龍的價格比攜程貴嗎？答：不是的。

這就是勢能。

還有一個呢？用戶給我們第二個反饋。第二個反饋，讓我們更無語——因為身邊的人都在用，所以我就用了。

對手是個大雪球你是個小雪球，當你們從同一個山坡往下滾時，他沾的雪比你多，所以你們的差距就會越來越大。這就是我說的勢能，我們倆站在同一個高度一樣去發力，我跑的比你快，沾的雪比你多，差距就會越來越大。

所以我們當時痛苦的是，從廣告效率營銷效率來說沒一個比 58 強的。大家花同樣的錢，拿到對手一半的效果，這就是對手拿到勢能的結果。

後來我們 2012 年開始追，一直追到 2014 年、2015 年沒有追上。最後我們找了差異化競爭，因為在分類信息里我們有 4 個分類，有房產、招聘、二手車、二手物品。藍領招聘是效果最好的，所以我們專註四年之內只打藍領招聘，把藍領招聘超過了 58，然後整體流量也跟他非常接近，我們藍領招聘銷售額占到了 60%——這是差異化競爭的道路。

其實現在很多公司只有一塊業務，沒有這麽好的運氣，在一個跑道里面還能找到差異化的競爭定位，還能去趕超，我們是運氣非常好的。

最關鍵的不單單是差異化定位，58 在 2012 年時選擇了上市，相當於對手暴露在你面前，隨時可以看到（他）下一步要出什麽招，這是給我們最大最大的好處。

我們當時的 SWOT 分析是對的，對手不重視我們，給了我們機會。他選擇上市，所以我們持續 2、3 年的大幅度廣告投入去做這個事情。每次開董事會時我都和董事說大家要做好思想準備，今年投 2 億廣告費只有 1 億效果；對手投 1 億廣告費可能有 1.5 億效果。

作為創業者這是非常幸運的機會，在任何公司如果雙方競爭時，有沒有關註到勢能？勢能是無所不在的。

勢能是在用戶、媒體行業提到行業時，是把對手放在前面還是把你放在前面？如果對手放在前面文章是自傳播的，高端媒體開始傳播大眾媒體開始傳播，當大眾媒體開始傳播時，對手在你前面，用戶搜文章查，用戶會跑到對手網站上。勢能體現在你的 AppStore，不用刷榜，他排在你後面。

一旦掌握勢能，對手即使融跟你同樣的錢，他錢比你少時，你用 1 倍的錢他永遠追不上你，這是我說的勢能。我們當時吃了，很大在勢能上的虧。

反過來第二個故事，張穎一直說浩湧講一講：第一次創業和第二次創業有什麽不一樣？第二次創業我總感覺，每次做事時總是有一些過往的記憶，跟翻篇一樣不停在翻，想上次怎麽回事、這次怎麽回事？這是真心的體驗。

當時我們跟 58 剛剛選擇差異化，雙方都從信息往服務走。所以我們選了二手車，他們選了生活服務到家的業務。

我說趕集好車事先投 1 個億，董事會同意了。我們 8 月份開始，當時才覆蓋十幾個城市。我說給團隊一個月的時間急行軍，我們要覆蓋四十幾個城市，因為我們要打廣告了。

廣告是高空轟炸，因為有電視有視頻，覆蓋不到的城市就浪費了。所以我們在飛速地招人，一個月時間 200 人漲到 800 人。最開始是十幾萬流量，打完廣告漲到一百多萬，打完以後當時流量已經是對手的 2 倍多了。

這個時候用戶在想什麽？剛才說用戶為什麽用58？第一，用慣了；第二，人人都在用。（這個時候）瓜子要出去融資，投資人看兩家公司一家已經覆蓋四十多個城市，另一家是二十多個城市；一家交易量是另外一家 2 倍多。你覺得誰會拿到更多的錢？當然是瓜子。所以我們在那輪拿了 2 億美金，這仗就好打了。

我今天重點說的是勢能這件事情，在競爭的過程中，在創業的過程中不能低頭只看自己做的事情，把頭擡起來看競爭對手，給自己準備充足的子彈。讓你的用戶先知道你，讓你的用戶用你用習慣，讓身邊的人都在用，這個非常非常重要。

（以前大家說趕集）一定說浩湧是研發技術出身，是非常好的產品經理；（現在說）瓜子地推團隊在業內能排前三，瓜子這個團隊營銷能力非常強。

任何創始人都是一樣的，我覺得每個人都是在自己所在領域做得非常好，要麽非常懂這個領域，要麽是營銷出身，要麽技術出身，一定是某方面特別強。

但是決定一個公司最後能成或生死的不是長板，長板非常重要，短板一樣重要。

每個創始人都是這樣。很多人說“我是產品經理，我不懂銷售。”我也在做天使投資，每一個創始人都會說我不懂銷售，投資人能不能幫我找一個牛人；或者我不懂研發，幫我找特別牛的產品經理；我不懂市場營銷，有沒有牛的市場營銷的人推薦給我？

但是，你會發現你犯的所有錯誤，最有可能出現的就是你不懂的里邊。

當時趕集跟 58 競爭時，我是好的產品經理，產品研發不用擔心，（大家）天天坐一塊討論，用戶體驗很好，打開比對手快好幾倍。

對手不就是營銷好嗎？幫我找個厲害的人，於是我們開始找人。前後大概找了四任銷售 VP，第一任、第二任、第三任都失敗了。後來所有人找不到，（我就說）我們自己來吧，創業小夥伴不懂銷售自己學。我們開始學銷售應該怎麽做？

銷售的管理不僅僅給他們下 KPI 讓他們使勁做，管銷售需要有文化、需要有 KPI、團隊激勵、HR 要跟上，整個團隊才能帶得起來。我們慢慢學時，發現這里有很多東西，於是我們開始成長。

剛才說銷售的本質是對團隊的激勵、人性的把握、組織文化、管理培訓所有這些東西。（當你）根本不懂銷售本質時，你的眼睛是瞎的， 一個（牛）人就在你眼前溜走了。

創始人不能說這個領域我不懂，我就不管了，那十有八九找來的人是不適合的，不適合的概率非常高。這是我想說的，每個創始人不管什麽背景出身，產品也罷、研發也罷，不懂市場不懂銷售；自己去學，不一定自己去做，但自己一定要懂。因為你不懂，牛的人不會認你，你也聽不懂他說什麽，招人就是碰運氣。

最大感受是什麽？如果你不願意改變自己，這個東西早晚會回來狠狠地抽你；這次不抽你，未來的一年也會抽你。

每個創業者剛剛出來絕大部分不是一流的創業者，一流創業者是成長出來的。

我創業十年了，我算了一下我經歷了三個低谷，最近現在這個是第三個，高潮已經有三個了。所以低谷對我來說早就習慣了，融資是什麽樣的？我舉個例子，也是血的教訓。

我們在 2011 年、2012 年跟 58 打仗時，6000 萬美金。當時股東有幾家，其中有一家是谷歌。我們花 1000 多萬美金把谷歌的股份買回來，如果有什麽事可以回頭重新修改，我一定不會再買了。

我們當時完全低估了市場競爭的殘酷性，在市場極度競爭雙方在燒錢時，千萬不要幹這種傻事。

今年年初瓜子融 2 億美金時為什麽拿經緯的錢，我算了一下，跟經緯說過瓜子 2 億美金應該夠。但是在這個寒冬我要保險。

如果說我有什麽心得體會，經緯投我們是非常好的心得，你們進來我就要，這是第二次創業。

如果有什麽改變？剛才勢能（那塊）說到了，我有什麽改變，我做了那樣的工作，這次我有什麽改變；做了同樣的工作，我要這筆錢；對融資來說，敬畏資本。

在狂熱的時候一定要看自己的帳，把帳算清楚，多拿錢。其實我有八個字自己總結的經驗：“將軍趕路，莫追小兔”。

團隊是比較簡單的，第一是招人，第二是培養人，第三是團隊文化。這三件事都非常重要。相信很多人培養人也在做文化，我重點說說說招人的事情。

每個公司招人都非常難，沒有不難的，瓜子到今天每天我最頭疼的就是招人。這些優秀的人在哪兒？除了 VP、總監，每個人都要面試，我對團隊要求總監級別一定要我們能找到最好的。

花很多精力找人時，相信大家都是一樣的，不是說“浩湧現在可以刷臉了，可以招很多人，很多人願意加入你們”。不是這樣的，在不同階段想找的人不一樣。

找人都是很難的，相信很多企業融資後說我們用獵頭，每天看獵頭的簡歷。真正好的人跟好的項目一樣，他一出來在內部就被消化掉，（招聘）這些人一定是花很多精力的。

招人沒有訣竅，你投入多少時間就會有多少結果。好的人需要天時地利人和，他也許一開始沒來，但在這期間要不斷找他聊給他信心。

所以我們說招人是每個創始人除了投資定戰略以外最最重要的事情。招人要花很多時間，不管是產品還是銷售，要花很多時間跟他聊，其實你跟他聊會有收獲。

走出自己的舒適區，不懂的領域更要見大拿，看他們怎麽做的，聊得多了會多一些判斷，找人也會多一些理解。在找人這件事情上沒有訣竅，招不來人是花的時間少。把不好的人招進來，用了 6 個月，然後天天說這人不行，為什麽不招人（的時候）花點功夫呢？

A 類人才，厲害的人甚至能帶團隊過來，而且他做事非常拼，人很正文化很強，而且能帶動整個公司。你看重這樣潛質的人，你是一定不遺余力一定要把他弄過來的。

任何優秀的人不是招之即來揮之即去的，你才會發現東方不亮西方亮，今天這個人不行明天那個人過來。任何人你感動他他會給你推薦人的，所以不遺余力找人是非常重要的。

培養人也同樣重要。我其實上次創業有非常大的缺點，我相信很多研發產品都是一樣的，不太願意當面說人壞話，老是很客氣，最後出現什麽問題覺得他不行讓他走。他很驚訝，說你怎麽不早說。很多研發都會有這個問題。

任何一個人，他在公司跟著老板一起走，他希望財務有回報，希望做的這件事有意義，希望自己個人有成長。這三件事是每一個員工，包括我做事情時三個最大的動力。在缺少任何一個時，人都會有問題。尤其是當你的現金激勵少，股權又看不清時，後面兩件事更重要，

這件事做得有意義是創始人的情懷，誰也改變不了你；這個人覺得有成長是你給他的。所以發現問題要溝通，要定期跟他聊，告訴他缺陷，幫助他成長，這件事是非常重要的。

隨著公司的發展，早期很多人是從外面進來的，越到後來老員工會跟不上，其實老員工跟不上是非常可惜的事情。他們對公司這麽忠誠、這麽努力，可你發現他在這個崗位已經不合適了。其實是很心痛的，他不合適很多程度跟你相關，因為你沒有給他機會帶著他去成長。你除了討論業務沒有討論別的，除了討論業績事情有沒有幹完，幹得好幹得壞，有沒有關註過他的成長？他在管理上需要成長嗎？在團隊建設上需要成長嗎在做文化建設上要成長嗎？

所有這些東西，只要跟他聊，大部分人只要願意努力一定能勝任的。培養人，給他們機會，對公司來說發展是非常重要的。

從（公司有）幾十人（員工）開始，一定要把自己情懷大聲說出來，在每一個場合，公司為什麽做這件事情？創始人為什麽做這件事情？我們所有人在這個公司，我們希望這個公司變成什麽樣，不但自己講，自己的 VP、總監，要找一批也相信這件事的人跟你一起。這點特別特別重要，你的聯合創始人、團隊 VP，如果在別的場合講的不是跟你同樣的話是一個巨大的災難。

你的團隊一定是跟你分享共同的情懷，一起做這件事情。這個公司高管非常努力，有任何困難是一起努力闖過去的。

還有是怎麽做文化？打仗。這是我的經驗，打仗是做文化最好的方法。每年 KPI 除了給投資人做的那版，我們有三版 KPI ——我們內部叫“Dream版（挑戰目標）”，這個是特別高的；還有一個“中間版”，（這版是）我們認為如果團隊沒有出現重大失誤應該是能完成的；“投資人版”，（比中間版）還要低一點，扔給他們。

我覺得這是投資人維護關系是很重要的，我們跟投資人關系非常好——除了最慘那一年，我們給的預測從來沒有錯過；每次都是超（額完成）的，相互信任就是這麽建立起來的。

打仗為什麽這麽重要？任何團隊一打仗相當於部隊在做急行軍一樣，所有問題都會暴露出來。如果你說一個任務，本來 6 個月要完成的，通過打仗可能壓縮到 3 個月。你看看團隊會有什麽反應？如果你的員工在公司沒有更好的心情會走吧，抗不住會抱怨；如果技術不行會出現 Bug，會手忙腳亂；如果你的公司的團隊接受不了高壓的壓力，他是個小白兔，小白兔是不行的。

一個公司很容易養小白兔，（尤其是）在公司非常順發展的時候。第二次創業經常腦子放電影回想之前的事情，想 2011 年、2012 年當時趕集第一年年會非常嗨，所有人看見浩湧跟看見神一樣，很厲害帶領我們融了這麽多錢往前沖——這是非常幸福的一件事情。

但真正打仗來臨時，這時的員工他們是小白兔，他們覺得留在這個公司有光環，融了很多錢，我們將來可以上市，他在算手上股票可以值多少錢——這個團隊是打不贏的，對手來時會被弄得很慘。真正的團隊，壓到一年只有三天休息時，看他什麽樣的表現，厲害的人在這個團隊一定會成長得非常快。只要一打仗好的人會留下來，不好的人會離開。

當然打仗是非常細致的，打仗需要後面人力資源的支持，跟大家分享怎麽建團隊、怎麽做規劃、HR 的知識，包括相關活動激勵等都要跟上、如何定目標、如何讓大家有儀式感，這些東西都可以去做。

每個人到了年底明年定目標時，一定要定挑戰式目標，目標出來後帶著大家一起討論，帶著大家一起分享，不但是公司業務目標，（還有）財務指標，瓜子明年財務預期跟所有 VP 分享，每個季度開會都把財務拉開給他看：市場花了多少錢？營銷是多少？我們什麽時候盈利？每個月虧多少錢？我們都給他看。

再去打仗所有人能夠團結在一起。當你和他們一塊定目標、一塊激勵時。大家為了達到這個目標時，有的人會說我缺人；有的說我團隊偏弱，而且會給 HR 提要求說能不能招人快一點、財務審批能不能不要那麽慢，大家開會效率能不能高一些？

為什麽有些事只有 VP 才能推得動呢？如果你是 VP，很多事情只有 VP 推得動這個公司是有問題的；VP 也是這樣，如果一個部門的事情，部門和部門溝通只有 VP 才能推動，這個部門是有問題的。一打仗所有問題會暴露出來。

因為 HR、行政財務是有抱怨的，原來之前在公司不是發發工資，做做財務預算就完事了嗎？ 在戰爭中各個環節中每個人都是非常重要的一環，是相互配合的，才能形成一個非常完整的整體。對 HR、財務來說，他覺得打仗打贏了跟我相關，是有榮譽感的，這是所有人擰在一起後最好的結果。

張穎對話楊浩湧

Q＆A

楊浩湧：張穎怎麽做能把投資做好，能把時間安排好？

張穎：簡單地說把生活和工作每一個細節都想得比較清楚——不妥協，去執行你覺得對的事情。   第一，從時間的管理來說，我幾乎沒有任何的社交，我也不跟同行打交道，也沒有飯局，幾乎也沒有朋友。

講到團隊，2008 年建立經緯到今天將近快 9 年了。我跟浩湧（自我修養進程類似），也是一樣一步一步學過來的。很長一段時間我都說我不太會管理，大概兩三年之前不再說這樣的話了，我自己也在成長。

很長一段時間，經緯的狀態要比今天更差，但是我們在爬坡的一個階段，我都沒有感覺到這樣的壓力。但是今天有這幾年的快速成長，這個節點我反而極其的焦慮，當然壓力很大。

我想問問浩湧你是怎麽承受壓力的，怎麽承受煎熬？而且這是一波又一波的。創業者承受的壓力是我們的很多倍，我想聽聽你是怎麽去處理，你是怎麽面對？

楊浩湧：第二次的確好一些，因為經歷過很多事情。我創業十年，一般一個公司真的做了十年，基本該經歷都經歷過，三次谷底三次高峰都經歷過。

當時我們四月份拿到錢，六月份就沒錢了；員工不斷離開也經歷過，所有事情都經歷過……也很膨脹過，燒很多錢做很多業務，做團購、做社區、做短租，做了很多業務發現不行。最慘的時候夜里總是醒睡不著覺，我跟我同事說，我說是不是有點輕度憂郁，我才知道那時狀態非常差。

我還是覺得有幾個事讓你一直堅持：第一，這個事有意思。不知道你是不是這個感覺，無論什麽時候睡一覺起來，過著過著慢慢開始享受這個過程。你覺得它對你性格上各種是個磨煉，同時覺得自己飛速成長，那時成長非常快，不學沒辦法，不學得死。

第二，在痛苦過程中，在成長開始享受這個過程。瓜子出來融資，10 月出來融資融得不太順，所有投資人說“這個項目挺好的，但沒創始人，不敢投”，就這麽一個狀態。最後我就說，那好吧我來吧，很自然就轉過來了。

張穎：他自己放了 1 億美金，他不是傻子，他有這樣的決心，在 1 億美金之後他還有好多個億美金，這個公司是他的。這就把很多事情簡單化了。

我一向以來非常自信，而且越來越自信的是對人的判斷對人性的理解，能跟人打交道快速抓住幾個點；把幾個點想清楚；又有合夥人跟專業團隊的配合…所以有些決策看上去草率，我覺得還是很有競爭力的。

現場開放提問

Q＆A 

Q：二手車買賣雙方有天生的矛盾，在中國是否存在雙方都認的體系？ 

楊浩湧：你這個問題特別像投資人問的問題，希望回答完給我們投點錢，如果我回答得好的話打個賞。

這個模式是這樣的，它是公開的交易市場，跟菜市場白菜賣多少錢一樣。如果賣家足夠多，價格一定是 going 的。用戶在平臺上看比如有 10 輛寶馬車，這個賣 8 萬、那個賣 9 萬；這個 3 年、這個 2 年、那個 1 年，價格自然會出現。

菜市場第一天第二天，同樣菜品價格不會有太大變化，除非天氣有變化，公開市場自然會有定價。你剛才說的第三方 KBB 這種公司的定價，我們也在做。我們價格曲線做得非常準了，現在已經能預測在平臺上賣多少錢，多長時間賣掉的概率，我們能做產品的曲線。

這些都是你將來做金融做保險很重要的數據，這些事情可能國外有中國沒有做平臺就得想辦法。

Q：你覺得現在是資本的低谷嗎？

楊浩湧：還好，前兩次真有一點。一個是 2009 年金融危機時所有人不投了，現在好項目還是會追的，還是會去搶；一個是 2012 年、2013 年，大家又開始很謹慎。低谷、高谷每兩年一次。

張穎：我非常同意每兩年一次的觀點，現在不是資本的低谷，中後期的投資人變得更加理性，不再希望公司大幅補貼增長自己的數據。在這點瓜子沒有過多的補貼，兩家是相對理性在打仗。

中後期的美金投資人現在稍微保守一點點；但是中國的人民幣資金多的可怕，如果當你公司滿足人民幣投資關鍵的一些點，錢真是多的泛濫。

Q：描述一下學習銷售的過程？  

楊浩湧：答案就是花時間，沒有其他的。所有創業者都是挺聰明的，對事情的判斷對的錯的，你不懂因為不了解，而不是真的不懂。不了解從外面看好像挺簡單的，招一幫人打電話，在外面跑，但後來慢慢了解銷售需要激勵；需要團隊，需要主管，從好的項目到主管需要培訓；需要文化的激勵，需要 KPI，所有東西是一步一步進來的。

每個總監進來不行都會總結他為什麽不行，當時覺得特別牛（的人），後來發現知道他幹什麽沒用，這些人他對公司不認同把他像機器一樣管沒用。文化很重要，新人來了沒人管，其他公司怎麽走，老人帶新人，主管培訓課程，非常系統，還有考試等等這些東西。

就一點點建，沒有什麽學不會的，很多創始人很牛的，沒學過代碼的，自己寫行程序的我都聽說過。

張穎：還有招銷售合夥人要非常小心，有時請外面大神過來，很自然組他的銷售團隊拉很多人過來。如果這個人不靠譜，他離職會把下面的人連根拔起，花十個月把這個人招過來，花半年打造團隊，之後他走是滅頂之災。

不管浩湧還是經緯，這是一個打怪的過程。隨著一關一關這麽過，自己做一個創始人要變得更加全面要提升，哪些地方做得不好要刻意補；哪些地方做得好要發力，管理上也要提升。有些人通過直覺通過實戰經驗，像我這樣，很多人看很多書吸收營養，不管怎樣打怪是幾十層的。

這都是一個挑戰，它也是自然淘汰和自然選擇的過程，有些人極其努力最後就是沒有結果，沒有結果就會被淘汰被行業其他人引領。這是非常殘酷的過程，這是多麽兩極的事情，你每天在煎熬，但形容不出來的快樂在堅持做這件事情。

楊浩湧：做時間的朋友，不要在當下去判斷這個事到底好還是不好；讓時間幫你做判斷，讓時間讓你成為一個贏家。

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如果特朗普是女人，希拉里是男人，誰會贏得大選

如果特朗普保留特朗普的一切性格和特點，只不過他是一位女性，他還能贏得去年的總統大選嗎?

一直強烈反對特朗普，到目前為止仍然為希拉里打抱不平的美國自由派學者們，希望找到這個問題的答案。

自由派學者們對這個問題進行了正式的學術研究。他們想解決兩個疑惑：一是，希拉里輸了大選，是因為她“太過優秀和強勢”，因此在仍然是男權主導的美國大選里不能獲得支持嗎?如果她是一位男性，去年獲勝的就應該是她嗎?另一個疑惑就是，特朗普贏得大選，是因為民眾在一個“不合格的男性”和一個“不喜歡的女性”總統候選人之間，寧願選擇那個“不合格的男性”嗎?

去年大選辯論中的希拉里和特朗普（右） 圖片來源網絡

學者們想要看到的結果是：如果希拉里是一個擁有過人履歷和豐富政壇經驗的男性，而特朗普是一個富有的、結過三次婚的地產大亨，性格和言行誇張的真人秀明星，並且還時不時在公開場合講“葷段子”的女性，那毫無疑問，特朗普在大選中“完全沒戲”，希拉里毫無疑問會成為贏家。

然而，他們得到的實際結果卻讓人深感意外。

重現辯論現場

女版特朗普和男版希拉里的辯論會是什麽樣?

這項研究的發起者，紐約大學經濟和政治系教授古達洛普(Maria Guadalupe)在去年觀看特朗普和希拉里的第二次辯論時，就有“如果希拉里是男性會不會勝選”的想法。於是，她找到紐約大學戲劇教育系教授薩瓦多爾(Joe Salvatore)。兩人今年決定，將特朗普和希拉里在去年辯論期間的文字記錄和媒體采訪等通過真人演繹而“昨日重現”。只不過，演繹特朗普的是一位女性，而演繹希拉里的是一位男性。

圖為去年大選中辯論的希拉里(前)與特朗普 圖片來源網絡

在這場辯論中，由一位女演員模仿扮演特朗普，她按著特朗普的手勢、身體語言、腔調參與辯論，辯論內容也都完全照搬特朗普之前的言論。同時，由一位男演員以同樣的方式扮演希拉里，還有一位演員扮演主持人。

到現場觀看的觀眾需要填寫兩份反饋意見：一份在辯論前填寫，有關他們對真實的特朗普和希拉里的印象;另一份是在辯論後填寫，內容是當天的辯論中兩位交換了性別的候選人誰更贏得他們的喜愛和支持。古達洛普和薩瓦多爾還在辯論後詢問了觀眾們的反饋。

《紐約時報》記者索羅斯基(Alexis Soloski)觀看了女版特朗普VS男版希拉里的辯論。索羅斯基這樣描述現場的氣氛：“觀看這場辯論的，大部分都是學術圈的人。現場氣氛雖然歡快卻也有點緊張。這些人大部分去年觀看特朗普和希拉里電視辯論時，都認為希拉里不會輸。但這次的情況是，人們想看女版特朗普怎麽可能贏。”

隨著辯論的進行，人們的情緒和現場氣氛漸漸發生了變化。

“我從來沒有看到觀眾能對一次表演有如此快和直觀的反應。”薩瓦多爾教授表示，“觀察人們的反應可以獲得很多的信息。現場的大批觀眾都表現得非常驚訝，因為他們的感覺和之前所預想的完全不同。”

女版特朗普VS男版希拉里

許多之前支持希拉里的觀眾都驚奇地發現，在男版希拉里身上，他們居然找不到之前所欣賞的希拉里的特質——盡管扮演希拉里的男演員把真實的希拉里扮演得淋漓盡致。還有女性觀眾們表示，她們不喜歡男版希拉里的微笑，覺得大部分時候這都讓男版希拉里顯得虛偽和“女性化”。大批觀眾達成的共識是，作為男性的希拉里顯得如此老套和圓滑，並且過於修飾，舉手投足就是一位十足的政客，這真讓人無法相信。

然而，女版的特朗普則更讓人驚訝。

同此前特朗普因為言行誇張飽受外界批評相比，作為女性的特朗普所具有的戲劇化和情緒化卻基本得到了觀眾的諒解。“所有的女人都是情緒化才正常嘛。”特別是，當女版特朗普說“希拉里的那些富有的朋友們不想交更多的稅，他們才不會改變”時，這口氣居然讓現場的一位觀眾想起女人們經常掛在嘴邊的那句“男人永遠都不會改變”的經典抱怨。

連發起這次表演實驗的教授，此前大選中投票給希拉里的薩瓦多爾也為自己的反應感到意外。“我看著女版特朗普，突然覺得她是一個很有意思的人，我甚至想和她喝一杯啤酒。” “我的家人們大多投票給了特朗普，我做這個實驗的初衷是為了證明他們的選擇多麽可悲。結果，我自己意識到，人們為什麽投票給特朗普。” 薩瓦多爾表示，“現場很明顯，喜歡女版特朗普的人比喜歡男版希拉里得要多。”

有很多現場的觀眾同意薩瓦多爾的觀點。“特朗普傳遞信息的簡單化方式，通過女性詮釋顯得更加明顯。男版希拉里的口才更好，說的也都對，可就是沒法引起共鳴。同特朗普相比，希拉里的話沒有‘鉤子’，沒法讓你覺得你和他被連接上了。但女版特朗普說話，一下子就能吸引你。”一位參與現場模擬辯論的觀眾說。

如果我是支付寶的產品經理......

劉言飛語 2017-03-23 10:18

本文由劉言飛語（微信ID:liufeinotes）授權i黑馬發布，作者 劉飛。

一個月前我在知乎上看到了這個問題：

支付寶玩紅包能玩得過微信嗎？如果你是阿里的產品經理，你會怎麽做？

以下是我的回答：

1. 匹配場景和利用優勢是正確方向

從最基本的產品場景上來說，支付寶原本就是跟支付、消費更接近的，而微信是跟社交、生活場景更接近的。和菜頭曾經寫過一篇文章說支付寶就不能老老實實做錢包嗎，是一個道理。

好好做錢包不意味著就不做別的，而是要做相關的延伸。一方面在場景上要適配原有的邏輯，或者至少讓過渡的成本降到最低（比如從微信轉投支付寶聊天的成本就太高）；另一方面要利用自己的優勢，能夠與阿里體系的各種產品和服務無縫銜接，而不是用自己的軟肋去打敵人（比如用戶功能和交互層面的體驗感知，遠不如微信團隊）。

紅包在微信上做成輕便簡潔、場景廣泛的形式，不是沒有道理的。我們原本就會用微信來聯絡感情、討論問題、組織聚會、拜年和祝賀、拓展人脈等等，這每一項都有發紅包的強需求，比起單薄的問候寒暄，紅包會顯得更加有誠意。

反觀支付寶，則嚴重缺乏這樣的場景。我們使用支付寶，會是在購物、打車、吃飯、娛樂、理財這樣的消費場景，在這些時候，我們顯然沒有給賣家、司機、餐廳、遊樂場或者基金互發紅包的需求。

支付寶現在的方式，確實是在努力往已覆蓋的場景下發紅包，但只是單向的大廠和商家給消費者的紅包，用簡單粗暴的方式均攤分出去，仍然是補貼的思路，可謂是「硬發」的紅包。這種紅包既無法良好地流轉、形成良性循環，也沒有給支付包帶來多實際的收益（即使短期內可能會提升活躍度和品牌認知）。

如果我是支付寶的產品經理的話，我可能會考慮這兩個方向的改變。

2. 賦予紅包意義，而非單純的錢

紅包如果有了一層所謂年貨的意義，那麽就比錢更有價值了。就好像過年送出的紅包，不僅僅是提供紅包本身的價值，還帶有祝福、喜慶的內涵。如果把紅包變成附加了更多意義的東西，那麽是不是愛玩的人也多了？

其實早在支付寶去年玩五福的時候，我就覺得奇怪。這幾個摘自社會主義核心價值觀的福，離我們生活實在太遠。倒不是說價值觀不對，而是誰大過年的會去思考這些東西啊？幾次集福下來，大家除了知道要「敬業」特別難之外，沒有別的感觸。首先這些曝光在億萬百姓面前的福的名字就浪費了。

有意義的福字可以是什麽樣的呢？比如，這個錢是有特殊用途的。比如我送的是年貨，那就只能兌換年貨。

我覺得可以結合日本常見的福袋，再增加一點不確定感，也就有了更多趣味性。

比如，我們想要集福，可以通過各種途徑。我們可以掃福，也可以直接花錢充值福，也可以通過分享兌換福，都可以。（當然掃出來的福價值非常低。）

同時，這些福代表著不同類型的福袋，你把這個福袋送給了別人，別人就可以攢下來，去兌換相應的福袋，或者轉送給別人。

這樣我們發福字（福袋）就完全有場景了。

回到家，外甥正在讀中學，直接發紅包有點不靠譜，但是我可以送給你倆文具福，你去兌了文具，好好學習。

女朋友特別愛吃，就送幾個零食福。每過一陣子就可以兌很多吃不完的零食，作為隨機的福袋也許會有很多沒吃過的驚喜，也比送紅包有意思多了。

福袋的兌現規則也有很多玩法。如果做簡單粗暴點，就是直接給對應類別的隨機商店的折現券。做得更有趣一點，就是整合知名的廠家，提供大量的隨機福袋商品。

從用戶的角度來說，這樣的集福既覺得有趣，又能送給別人表示祝福，會比單純地交換幾個福字來分錢有意思多了。從商家的視角來說也很有意義，順便可以推廣新產品、做各種優惠、清理庫存等等。

3. 先成為真正的錢包

雖然我們（在一線城市）的生活已經離不開支付寶了，但是到真正離不開錢包還很遠。在許多場景下，我們仍然只是把支付寶當成支付工具。

記賬其實就是一種增強錢包意義的功能。我女朋友每次記賬，都是把支付寶的賬單打開，一條一條給挪到記賬軟件里。這件事支付寶自己偏偏沒有做，在不久前年終統計功能里都很難整理出到底哪些是日常開銷、哪些是幫朋友轉賬或者特殊的支出。

我相信，如果記賬做得夠好，打開支付寶就能管理至少監測我個人的所有財產的話，我是絕不會裝第二個記賬工具的。而每個人的賬都在支付寶上記的話，可以想象這中間的商業價值能有多大。

再比如，信用卡的許多福利和相關的服務，如果支付寶也能夠完全替代的話，扔掉信用卡也是不在話下。但不知為什麽，也許是合作難談，支付寶（芝麻信用）現在生活中能提供的福利實在有限，更多的是小打小鬧的互聯網福利，比起信用卡的高級酒店、機場和商場的福利來，十分單薄。

有的信用卡也是身份的象征，但支付寶則沒有。支付寶要可以提供不同星級的會員身份，以及對對應星級會員的不同服務，相信也會很有意義。

再比如，各種各樣的會員卡、優惠券等等，想方設法讓用戶在支付寶里使用，這也會是未來的方向。現金沒有了，再下一步必然就是各種卡也沒有了。

就我個人來說，我還是希望支付寶是這樣的：

我不需要什麽好友動態和通訊錄，不需要什麽 VR 紅包，我就需要一個錢包而已。但這不代表著支付寶就沒辦法做社交、做生活服務，反而是當整個錢包的定位占領了我的心智，其實在很多地方都可能影響到我，在各種地方都能潛移默化地做推薦、做廣告。可是就目前支付寶做得這麽混亂而言，沒有占領任何人的心智，卻還在拼命推廣告、推新功能。

在提到的這些點來說，微信實際都是處於劣勢的。大家對微信沒有錢包的認知，就會在場景上用微信來刷卡、記賬等等有抵觸。

總的來說，現在的支付寶連我們關於錢的生活部分都沒有占據，就急著想要占據我們的全部生活，實在過於激進了。

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如果我是支付寶的產品經理......

劉言飛語 2017-03-23 10:18

本文由劉言飛語（微信ID:liufeinotes）授權i黑馬發布，作者 劉飛。

一個月前我在知乎上看到了這個問題：

支付寶玩紅包能玩得過微信嗎？如果你是阿里的產品經理，你會怎麽做？

以下是我的回答：

1. 匹配場景和利用優勢是正確方向

從最基本的產品場景上來說，支付寶原本就是跟支付、消費更接近的，而微信是跟社交、生活場景更接近的。和菜頭曾經寫過一篇文章說支付寶就不能老老實實做錢包嗎，是一個道理。

好好做錢包不意味著就不做別的，而是要做相關的延伸。一方面在場景上要適配原有的邏輯，或者至少讓過渡的成本降到最低（比如從微信轉投支付寶聊天的成本就太高）；另一方面要利用自己的優勢，能夠與阿里體系的各種產品和服務無縫銜接，而不是用自己的軟肋去打敵人（比如用戶功能和交互層面的體驗感知，遠不如微信團隊）。

紅包在微信上做成輕便簡潔、場景廣泛的形式，不是沒有道理的。我們原本就會用微信來聯絡感情、討論問題、組織聚會、拜年和祝賀、拓展人脈等等，這每一項都有發紅包的強需求，比起單薄的問候寒暄，紅包會顯得更加有誠意。

反觀支付寶，則嚴重缺乏這樣的場景。我們使用支付寶，會是在購物、打車、吃飯、娛樂、理財這樣的消費場景，在這些時候，我們顯然沒有給賣家、司機、餐廳、遊樂場或者基金互發紅包的需求。

支付寶現在的方式，確實是在努力往已覆蓋的場景下發紅包，但只是單向的大廠和商家給消費者的紅包，用簡單粗暴的方式均攤分出去，仍然是補貼的思路，可謂是「硬發」的紅包。這種紅包既無法良好地流轉、形成良性循環，也沒有給支付包帶來多實際的收益（即使短期內可能會提升活躍度和品牌認知）。

如果我是支付寶的產品經理的話，我可能會考慮這兩個方向的改變。

2. 賦予紅包意義，而非單純的錢

紅包如果有了一層所謂年貨的意義，那麽就比錢更有價值了。就好像過年送出的紅包，不僅僅是提供紅包本身的價值，還帶有祝福、喜慶的內涵。如果把紅包變成附加了更多意義的東西，那麽是不是愛玩的人也多了？

其實早在支付寶去年玩五福的時候，我就覺得奇怪。這幾個摘自社會主義核心價值觀的福，離我們生活實在太遠。倒不是說價值觀不對，而是誰大過年的會去思考這些東西啊？幾次集福下來，大家除了知道要「敬業」特別難之外，沒有別的感觸。首先這些曝光在億萬百姓面前的福的名字就浪費了。

有意義的福字可以是什麽樣的呢？比如，這個錢是有特殊用途的。比如我送的是年貨，那就只能兌換年貨。

我覺得可以結合日本常見的福袋，再增加一點不確定感，也就有了更多趣味性。

比如，我們想要集福，可以通過各種途徑。我們可以掃福，也可以直接花錢充值福，也可以通過分享兌換福，都可以。（當然掃出來的福價值非常低。）

同時，這些福代表著不同類型的福袋，你把這個福袋送給了別人，別人就可以攢下來，去兌換相應的福袋，或者轉送給別人。

這樣我們發福字（福袋）就完全有場景了。

回到家，外甥正在讀中學，直接發紅包有點不靠譜，但是我可以送給你倆文具福，你去兌了文具，好好學習。

女朋友特別愛吃，就送幾個零食福。每過一陣子就可以兌很多吃不完的零食，作為隨機的福袋也許會有很多沒吃過的驚喜，也比送紅包有意思多了。

福袋的兌現規則也有很多玩法。如果做簡單粗暴點，就是直接給對應類別的隨機商店的折現券。做得更有趣一點，就是整合知名的廠家，提供大量的隨機福袋商品。

從用戶的角度來說，這樣的集福既覺得有趣，又能送給別人表示祝福，會比單純地交換幾個福字來分錢有意思多了。從商家的視角來說也很有意義，順便可以推廣新產品、做各種優惠、清理庫存等等。

3. 先成為真正的錢包

雖然我們（在一線城市）的生活已經離不開支付寶了，但是到真正離不開錢包還很遠。在許多場景下，我們仍然只是把支付寶當成支付工具。

記賬其實就是一種增強錢包意義的功能。我女朋友每次記賬，都是把支付寶的賬單打開，一條一條給挪到記賬軟件里。這件事支付寶自己偏偏沒有做，在不久前年終統計功能里都很難整理出到底哪些是日常開銷、哪些是幫朋友轉賬或者特殊的支出。

我相信，如果記賬做得夠好，打開支付寶就能管理至少監測我個人的所有財產的話，我是絕不會裝第二個記賬工具的。而每個人的賬都在支付寶上記的話，可以想象這中間的商業價值能有多大。

再比如，信用卡的許多福利和相關的服務，如果支付寶也能夠完全替代的話，扔掉信用卡也是不在話下。但不知為什麽，也許是合作難談，支付寶（芝麻信用）現在生活中能提供的福利實在有限，更多的是小打小鬧的互聯網福利，比起信用卡的高級酒店、機場和商場的福利來，十分單薄。

有的信用卡也是身份的象征，但支付寶則沒有。支付寶要可以提供不同星級的會員身份，以及對對應星級會員的不同服務，相信也會很有意義。

再比如，各種各樣的會員卡、優惠券等等，想方設法讓用戶在支付寶里使用，這也會是未來的方向。現金沒有了，再下一步必然就是各種卡也沒有了。

就我個人來說，我還是希望支付寶是這樣的：

我不需要什麽好友動態和通訊錄，不需要什麽 VR 紅包，我就需要一個錢包而已。但這不代表著支付寶就沒辦法做社交、做生活服務，反而是當整個錢包的定位占領了我的心智，其實在很多地方都可能影響到我，在各種地方都能潛移默化地做推薦、做廣告。可是就目前支付寶做得這麽混亂而言，沒有占領任何人的心智，卻還在拼命推廣告、推新功能。

在提到的這些點來說，微信實際都是處於劣勢的。大家對微信沒有錢包的認知，就會在場景上用微信來刷卡、記賬等等有抵觸。

總的來說，現在的支付寶連我們關於錢的生活部分都沒有占據，就急著想要占據我們的全部生活，實在過於激進了。

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這世上沒什麽是吐槽不能解決的，如果有，那就吐兩次

《九品芝麻官》里邊妓院的老板娘便是吐槽高手。（電影截圖/圖）

當全民都沈浸於吐槽的虛擬快感之中，就意味著某個嚴肅話題“變味”或者它的空間被占據，某些重要的東西在被遺忘。

把吐槽當作手段，那麽吐槽則可能是匕首和投槍，把吐槽當作目的本身，它也許就只是廉價的調笑。

“知道”（nz_zhidao）跟你談談何為吐槽的最正確姿勢。

如今，“吐槽”這個詞已經徹底地進入了我們生活中，以至於我們在說出“吐槽”時，也不會察覺有什麽異樣。百度搜索“吐槽”有上億個結果；豆瓣里幾個以吐槽為名的小組，如“我們都是吐槽控”“相親後的吐槽”“淘寶吐槽大聯盟”，每個小組都匯聚了好幾萬人；《萬萬沒想到》《暴走大事件》《吐槽大會》等吐槽節目在網上熱播；以吐槽見長的papi醬成為了第一網紅……

吐槽為何發生？我們為何熱愛吐槽？

何為吐槽？

“吐槽”一詞，來源於對日本漫才“ツッコミ”的漢語翻譯（日本的漫才有點類似於我們中國的相聲，像最近很火的一部日劇《火花》講的就是漫才），是指從對方的語言或行為中找到一個漏洞或關鍵詞作為切入點，發出帶有調侃意味的感慨或疑問。漫才里的吐槽相當於相聲的“捧哏”，但它後來延伸成為動漫常用的詞匯之一。臺灣地區首先用吐槽一詞翻譯“突っ込み”，但只有發音，沒有固定字形，這種叫法傳至大陸後，吐、槽二字才有了確定的字形。經過網絡文化的不斷發展，“吐槽”逐漸在中文語境里衍生出新的意義，現在它往往是指對某人某事的挖苦、拆臺、抱怨、諷刺，也帶有自嘲和解嘲的意味。

但作為一種新的話語方式，吐槽又帶有鮮明的兩個特征。第一個特征是，反諷。反諷是一種顛覆性的語言背叛，它在事物和事物之間強行建立突兀、荒謬、不“合理”不“自然”的聯系，並因強烈的落差或出乎意料的逆轉，消解了嚴肅，解構了正諭，戲仿了主流，也產生了出人意料的喜劇效果。

一個很典型的例子是，人們時常改編某些雅正的傳統詩詞以對某些不合理的現象進行吐槽。像“衣帶漸寬終不悔，加班幹活累脫水”“人生自古誰無死，加班加到過勞死”，這既是對不合理的“996”工作機制的吐槽，也是一種自嘲；像“床前明月光，我爸是李剛”，這是對階層固化與“拼爹”的吐槽；再如“帝都風光，千里塵封，萬里灰飄”“鋤禾日當午， 春運訂票苦”則是對霧霾、春運一票難求等的吐槽。

吐槽的另一個鮮明特征是，娛樂性。吐槽不是那種一本正經的嚴肅反諷，不是鐵青著臉地批評，也不是氣急敗壞地痛罵，相反，它是以一種輕松愉快的方式對某些不合理現象進行批評，因此很多時候，它的形態有點像抖機靈的段子。就像前文所列舉的詩詞解構，本身就因強烈的反差而自帶某種“笑果”。再如豆瓣網上曾有網友發起“三行辭職信大賽”，許多公司白領紛紛響應，對領導和單位集體“吐槽”，如“爺/走了/不見”“老板/你這麽窮/工商局知道嗎”“老板/你的更年期太長了/他不走/我走”等，這些吐槽都幽默有趣，令人會心一笑。

宣泄不滿，一笑而過

進入現代社會，工作生活節奏不斷加快，現代人也承擔著越來越多的壓力。戶口、房子、車子、空氣、食品安全、教育、醫療、社會保障等，這些重大問題困擾了許多人，但很多問題的解決並不能一蹴而就，人們不得不一邊面對著問題，一邊努力地負重前行。在這個過程中，不少人心里擠壓了很多不滿。而吐槽的反諷和娛樂屬性，則為人們提供了宣泄不滿的新途徑，並在輕松愉快的範圍中得到了某種撫慰。就像過年期間，彩虹合唱團的《春節自救指南》刷爆朋友圈，其對於七大姑八大姨盤問的吐槽，讓很多人出了一口“惡氣”。

這時，吐槽的功能就有點類似於“社會安全閥”。吐槽能夠將平時蓄積的不滿情緒及個人間的怨恨予以宣泄和消除，可以有效避免消極情緒的累積以及戾氣的產生和蔓延，從而在維護社會和群體的生存、維持既定的社會關系中，發揮“安全閥”一樣的功能。

另一方面，我們也應該看到，我們所處在一個娛樂社會。大眾文化的高度發達，一切嚴肅的東西都被扁平化、娛樂化了，不但文學藝術娛樂化、電視節目娛樂化、新聞節目娛樂化，甚至學術研究娛樂化、社會問題也娛樂化。很多東西想要流行，要麽獵奇抓人眼球，要麽就是得引人發笑。而很顯然，吐槽滿足了人們娛樂化的需求，就好比許多電視劇電影爛得出奇，但它們卻得到追捧，這並不因為觀眾喜歡看爛片，他們不過是以爛片為契機來一番吐槽，並達到娛樂的目的。

以吐槽見長的papi醬成為了第一網紅。（東方ic/圖）

亞文化與歸屬感

吐槽最先是在二次元領域流行起來的。像《銀魂》《搞笑漫畫日和》等日本動漫，采用吐槽的語言方式，向觀眾迅速揭示動漫的笑點，幽默地諷刺社會，大受觀眾歡迎。而中國吐槽文化，同樣發軔於二次元文化領域，如國內著名的A站和B站 ( AcFun和bilibili) ，這里是禦宅族們的聖地，他們最喜歡邊看動漫邊發送吐槽彈幕，並以吐槽的方式聊天。雖然人人都可以吐槽，但我們也不難發現，吐槽文化的主體還是青少年。從本質上講，吐槽文化是青年亞文化的一個分支。

相較於主流文化，青少年有著獨特的話語體系、表達體系、審美體系乃至價值體系，如二次元，鬼畜，吐槽，戲謔，表情包，模仿秀；如去中心化，個性化，顛覆性。並且，他們能夠在同樣的文化中，獲得身份認同感和歸屬感。B站的活躍用戶超過1億，90後用戶占比高達90%以上，90後來到這里就仿佛來到了自己的根據地，有一種歸屬感和親近感。

而B站最大的特征之一，就是彈幕。看視頻的時候，發現想吐槽的點或者瞬間的感觸，就可以立刻暫停視頻，在定格的畫面上發出自己的評論。如果這個畫面同樣觸動了其他觀眾，那麽幾千甚至上萬人的互動就會產生。評論的互動一方面是給人營造出一種現實交互感和在場感，與此同時，也將觀看視頻的其他用戶團結為一個社群。社群中的人擁有相對一致的價值觀、相對一致的喜好、相對一致的話題，人們可以在這里獲得了一種短暫性的身份認同感，“我是大家中的一員”“這里我有許多朋友”“我們竟然喜好相同誒”，一群陌生人找到了惺惺相惜的感覺，填補了現實生活因身份迷失導致的空虛。

警惕娛樂至死

吐槽作為年輕人一種新的話語方式未嘗不可，而且就目前來看，它非常富有生命力。因為它的主體是年輕人，創造者年輕，使用者年輕，帶著年輕人很強的主體性和自我意識，反映了年輕人的訴求和心聲。這其中常常有充滿創造力和想象力的時刻，比如他們對房價上漲、 空氣汙染、食品安全等諸多社會問題的吐槽入木三分，對許多假大空東西的吐槽令其原形畢露。

弊端也是顯而易見的。比如娛樂至死。誠如前文所言，但凡在網絡上受年輕人追捧的，多少都帶有那麽點娛樂性質。戲謔、調侃、八卦、無厘頭、意義的消解，縱然再嚴肅的新聞，都可以用一個微妙的吐槽輕松對付。尼爾·波茲曼在《娛樂至死》中不無擔憂地說：有兩種方法可以讓文化精神枯萎，一種是奧威爾式的——文化成為一個監獄，另一種是赫胥黎式的——文化成為一場滑稽戲。他警惕以娛樂的方式介入到各種嚴肅的公共事務中來，因為笑聲極易代替思考，嚴肅話題會形同雜耍。當全民都沈浸於吐槽的虛擬快感之中，就意味著某個嚴肅話題“變味”了或者它的空間被占據了，某些重要的東西在被遺忘。

這提醒了我們，把吐槽當作手段，那麽吐槽則可能是匕首和投槍，把吐槽當作目的本身，它也許就只是廉價的調笑。