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旺旺食品--20年的渠道發展

旺旺食品是台灣最早進入中國食品市場的公司之一，90年代，旺旺「出神入化」的營銷結果並無過人之處：一是順應了市場主渠道批發市場，二是用龐大的廣告費打動了人們的消費需求。這在現在看來有些落伍的招數，卻是當時環境下最為有效的法寶。由於市場及企業「造廠」的極度膨脹，旺旺一度人員稀缺，為此，旺旺不得不從工廠裡面抽調大量的人員充實到銷售一線，其後旺旺各大事業部老總均來自工廠，或搞生產出身。儘管這些事業部老總對於營銷不算擅長，但在銷售慣性的作用下，並未暴露出問題。

90 年代後期，原本風光無限的批發市場逐漸沒落，此時大量的超市、量販、賣場成為了流通渠道的主流。面對著突然到來的變局，在「幸福時光」的慣性驅使下，旺旺集團並未及時做出調整，事實證明，這成了一個最大的敗筆。原先的業務人員用慣了在批發市場上壓貨、倒貨的手段，而如何與大賣場進行議價，如何爭取陳列位置，如何推廣，如何促銷，大多數人知之甚少，結果造成了旺旺集團號稱旗下有上百種產品，但在許多大賣場裡連二三十種都看不到的尷尬局面。

銷售渠道的失誤還有一個很重要的原因：經銷商長期合作程度低。旺旺公司從剛進入大陸時，年銷售額只有幾百萬的一個小公司飛速膨脹到了年銷售額四十個億的集團公司，但很少看到依賴旺旺公司發展的哪一個經銷商也伴隨著旺旺的成長而壯大起來。原因是經銷旺旺產品產生的利潤根本不足以使其發展起來，再加上旺旺公司不停的開發新的經銷商，商家之間的價格戰只是做大了旺旺這張餅。看似坐收漁利的旺旺公司，實際上通過在大陸十幾年的發展並未形成一個穩定而健康的銷售網絡，這才是其多年市場運作的最大敗筆。在決勝終端的時代裡，旺旺既缺乏直接操作終端的意識和能力，又無可以依賴的經銷商網絡，因為旺旺的經銷商都與旺旺公司犯有同樣的毛病，根本不具備配送終端的能力。

旺旺發展軌跡與管理層風格不無關係，在旺旺集團內部特別強調一個執行力，對於下屬而言就是不用問也不用知道為什麼，只要知道絕對服從上級的命令就OK了。對此旺旺集團蔡董事長有一段「精闢」的解釋：集團上下一致朝著一個方向前進，即使命令錯了，前面的路走不通撞到了牆，但決策層很快會知道此路不通，會發佈新的命令出來，這樣可以將錯誤命令引發的損失降到最低。就不至於因為大家行動不統一，你住東，他往西，將一些錯誤的信息反饋回來，而造成決策的混亂。在此思想的指導下，對上級命令的絕對服從成為旺旺用人的重要標準。甚至在旺旺招聘銷售主管的應徵條件中，明文標註軍人優先而學歷只要高中文化程度即可，旺旺對於執行力的偏執的由此可見一斑。

2004 年8 月，旺旺再施重拳，推出了與日本廠家技術合作生產的神旺酒，這一做法引得業界嘩然。旺旺稱「該酒口感獨特，釀酒工藝及反傳統的飲酒方式將受到年輕人的追逐，旺旺志在改變中國傳統的飲酒習慣，引領健康消費潮流」。以休閒、兒童食品為核心的旺旺為何突然對酒產生了興趣？甚至沒有專門的白酒銷售通路，其渠道交由旺旺雪餅的客戶來銷售，人們有著太多看不懂的東西。不過，旺旺一向都是特立獨行，現在說什麼都為時尚早。旺旺集團的內部，有一幅「早日實現世界米龍」的標語；集團那幫追隨企業多年的高管層，大都已經年逾花甲，依舊還堅持加班到深夜。眼下正處於「誰都可能遇到的瓶頸」中的旺旺集團，和很多在市場苦尋破壁之道的企業一樣，幾乎從未放鬆過對營銷模式的探索，並為之付出了昂貴的學費。至少目前看來，在未來的征途中，旺旺人依舊是任重道遠……

財富雜誌1980年1-6月摘要

Jan, 1980

Westinghouse takes aim at the world

西屋電器—瞄準全球市場

西屋電氣的總部要求研究團隊90天內，找出擴張海外銷售的方法。但是，要讓方案生效卻需要很長時間。

西屋電氣海外發展並不差，海外市場營業收入佔總收入1/4，但西屋電氣希望進一步擴張海外市場，使其成為一家真正意義上的跨國企業。方案是革命性的，經理們被分派到不同「業務單元」中，並且有兩個主管鏈，形成矩陣制管理結構。西屋電氣成立以來擴張一直落後於其他電器公司，CEO通過直接投資加拿大工廠和兼併收購歐洲企業，以期迅速向海外擴張，部門經理雖然認為不合適，但被派至國外開疆擴土。對於國內，西屋電氣將精兵簡政，以減少冗餘。策略是否可行不得而知，但西屋電氣的諮詢顧問—花旗集團，對西屋電氣的矩陣制結構不太滿意，要完全轉換到矩陣制結構需要六年時間。90天的會議結果對未來的影響深遠，未來如何發展還要拭目以待。

Feb 11, 1980

The past asprologue: a fabulous fifty years

這篇文章回顧了過去五十年美國發展片段，僅僅只看美國大步邁進世界市場的行動，就足以看到，美國正在改變自己的影響力、聲譽、甚至是發展加速度。本世紀開始的時候，美國迷茫困惑自己的角色和使命，大蕭條之後的美國，自由和物質充裕變得和諧，貧窮之人無以自由，自由之人無需貧窮。在半個世紀結束之時，幻滅和氣餒又一次來襲，曾經輝煌的經濟被惡性通貨膨脹壓制。曾經全世界依賴美國，如今美國卻需要依賴國外石油,這造就美國戰略性脆弱--成本增加，難以控制。只有智慧能幫助美國。歷史經驗表明，1980年的美國需要民主，更主要的是利用智慧在過去幾十年中做出的承諾中進行選擇，並付諸實施。之後再解決外部問題，以及保持增長的問題。

五十年前，經濟處於昏迷狀態.1930年代後，新政出台後才逐漸有起色。雖然經濟發展噪音不斷，但也初見繁榮。科技進步成為主要動力，電視、民航飛機、空調、電腦等發展迅猛。美國逐漸成為天府之國。美國建立在追求平等之上，平等的教育，平等的自我提升機會，現在進入第三階段—--平等的結果，即無論什麼原因，財富都應該再分配到每一位公民。

MAR，1980

Two-income families will reshape the consumermarkets

年輕一代的雙收入家庭對可選消費品的消費習慣，將改變消費市場格局。

80年代，一個新的階層將重塑消費習慣。通貨膨脹使得美國人從一個避難所轉向另一，或者轉向不徵稅的地下經濟。某數據公司提出一個假設：在消費經濟中，無論增加多少成本，人們將盡力維持和加強實際消費水平。從數據上看，這一假設基本成立。

如是，則下一個十年中，實際消費支出平均每年增加3.7%，70年代，這個數字達到3.5%。但對商人利益的影響確是曲折迂迴。例如，以汽車為代價的家具消費如何以及為何增長，仍然無法解釋。很少有經濟學家研究獨立的消費支出，研究交叉彈性的就更是較少。

年輕女性大量進入勞動力市場，成為家庭中有收入來源的另一方，這將大大增加家庭可支配收入。有著收入來源的女性期望家具是易護理、少灰塵，家庭主婦們也慢慢開始轉變需求。

通貨膨脹也對消費產生影響，一般來說，價格越高，消費數量越低。但是通貨膨脹時，處於心理因素，人們總有提前購買預防動機。因此對於某些類型產品，銷售數量反而增加。同時，支出與財富增加成正比。美國認得消費喜歡逐漸和歐洲人接近，願意花錢在高質量的東西上。嬰兒潮以及更新換代的需求使得家具成為人們購買的主要品種。家用電器的更新主要考慮能耗，但人們卻不那麼急於換新品。

April,

The new allureof gold standard

最近，美聯儲政策轉向，支持美元和黃金可轉換的人越來越多。

過去大家只將其認為成一個「黃金故障」，如今提議黃金與美元可轉換的經濟學學者漸增，這也意味著其他國家中央銀行可以自由用美元兌換黃金。他們認為，這有利於促進「美元和黃金一樣有價值」，從廣義上來說，黃金價格攀升是人們對紙質美元失去信任的一個信號。貨幣的真實意義應該是「價值儲存」。因信用對貨幣的需求增加掩蓋了價值儲存的需求，人們將貨幣投入國債，大額存單等投資工具中。將通貨膨脹理解為「過多貨幣追隨實際商品」比較片面，現在另外一個很重要的概念是「誰持有這部分貨幣」—是個體還是企業，這也意味著手中貨幣質量。

人們認為黃金與美元兌換需要一個轉換期，如果立即規定$800每盎司，那麼美聯儲將充滿貨幣，但如果是$200每盎司，黃金將外流。有人建議美聯儲將黃金價格定位於350-450美元每盎司之間。但是如何抗通脹又保持可兌換，這是美聯儲的一個難題。

May，1980

America as the German see it

70年代，美國人在西歐人嚴重的形象大打折扣，尤其是德國人。卡特總統的優柔寡斷，上任以來的惡性通脹，新防禦體系的取消和削減，以及美國消費世界石油比重節節攀升。這些都讓西德感到憂慮。我們應該關注西德如何看待美國，因為西德是最重要的北約盟國。

美國債券市場由於長期兩位數的通貨膨脹，有將近25%的下跌。利率水平接近通貨膨脹水平，債券投資者的投資收益基本為負值。有人建議為了控制通貨膨脹，要將利率提高至真是回報率水平，這樣人們不再過度借貸消費。但是美國不同於德國，德國通貨膨脹增加，人們更傾向儲蓄。現在美國的長期目標是大幅削減消費支出，同時大幅增加投資支出。

Visa卡是歐洲美元市場，大量美國人通過持有Visa卡向世界借貸消費，他們生活在平均可支配收入之上，通貨膨脹的一個罪根在於美國的過度消費。

Jun，1980

Dark days ahead for bank

芝加哥西北大學的一名教授稱，未來15000家銀行中，超過半數將會消失。這或許有一些誇張，但是銀行正進入一個危機時代毋庸置疑。

雖然利差在放寬，甚至未來半年仍然有改善空間，但長期利潤壓縮的壓力不會減輕。長期以來，銀行利潤有兩個來源：集散風險（riskpolling），受益於利率波動。資金方不清楚貸款方信用情況，就會將錢放入銀行，由銀行出貸。銀行借短貸長，根據利率曲線，正常情況下，銀行將獲得盈利。

但是最近的收益率曲線不是正常情況。1930年至1965年，收益率曲線不間斷向上，1965年以來，收益率曲線出現轉向向下，收益水平也出現總體抬高。收益率曲線的改變使得銀行的借款成本較高，貸款利潤下降。一些銀行家未解決這個問題開始嘗試使用浮動利率。但是浮動利率的影響僅在商業貸款，對消費貸款基本沒有作用。另外一個限制在商業票據興起上，大公司發行的商業票據成本幾乎在銀行貸款成本之下，這也給銀行帶來巨大壓力。

今天在雪明哥指導的基礎上完善了康師傅。

1.分部資本開支，飲料事業部佔總資本開支高達70%以上，是近幾年康師傅重點發展部門。飲料部銷售收入增速維持在20%以上，但該部市場競爭激烈，EBITmargin下降幅度大，2012年、2013年均為3%左右。雖然銷售收入增加，從市場佔有率上看，茶飲料也銷售額市場份額近三年也穩定在46%左右，也說明應該是軟飲料市場整體的增長帶動康師傅的飲料部增速，市場格局沒有明顯改變。康師傅管理層對這場價格戰的態度也影響未來利潤，什麼時候可以形成戰略聯盟或者徹底改變市場格局，才會有大幅盈利提神空間。當然，這也只是我的一廂情願~

2.方便麵市場較為穩定，息稅前ROE穩定在20%以上，銷售收入增速也在10%左右。這部分業務可以視為康師傅的一個利基，方便麵市場成熟，增長穩定，康師傅市場佔有率50%左右。另外兩個業務量小，不作具體分析。

3.銷售收入：方便麵部佔40%，飲料佔57%；EBIT：方便麵66%，飲料佔27%。康師傅目前PE為40倍左右，考慮價格戰時，利潤率較低。如果將這兩部分業務分開估值的話，方便麵假設給20倍PE，則包括飲料在內的業務估值超過80倍PE，個人感覺略高。在跑馬圈地階段，利潤低是一個原因，但這個階段風險同樣很高。