旺旺食品--20年的渠道發展
旺旺食品是台灣最早進入中國食品市場的公司之一，90年代，旺旺「出神入化」的營銷結果並無過人之處：一是順應了市場主渠道批發市場，二是用龐大的廣告費打動了人們的消費需求。這在現在看來有些落伍的招數，卻是當時環境下最為有效的法寶。由於市場及企業「造廠」的極度膨脹，旺旺一度人員稀缺，為此，旺旺不得不從工廠裡面抽調大量的人員充實到銷售一線，其後旺旺各大事業部老總均來自工廠，或搞生產出身。儘管這些事業部老總對於營銷不算擅長，但在銷售慣性的作用下，並未暴露出問題。
90 年代後期，原本風光無限的批發市場逐漸沒落，此時大量的超市、量販、賣場成為了流通渠道的主流。面對著突然到來的變局，在「幸福時光」的慣性驅使下，旺旺集團並未及時做出調整，事實證明，這成了一個最大的敗筆。原先的業務人員用慣了在批發市場上壓貨、倒貨的手段，而如何與大賣場進行議價，如何爭取陳列位置，如何推廣，如何促銷，大多數人知之甚少，結果造成了旺旺集團號稱旗下有上百種產品，但在許多大賣場裡連二三十種都看不到的尷尬局面。
銷售渠道的失誤還有一個很重要的原因：經銷商長期合作程度低。旺旺公司從剛進入大陸時，年銷售額只有幾百萬的一個小公司飛速膨脹到了年銷售額四十個億的集團公司，但很少看到依賴旺旺公司發展的哪一個經銷商也伴隨著旺旺的成長而壯大起來。原因是經銷旺旺產品產生的利潤根本不足以使其發展起來，再加上旺旺公司不停的開發新的經銷商，商家之間的價格戰只是做大了旺旺這張餅。看似坐收漁利的旺旺公司，實際上通過在大陸十幾年的發展並未形成一個穩定而健康的銷售網絡，這才是其多年市場運作的最大敗筆。在決勝終端的時代裡，旺旺既缺乏直接操作終端的意識和能力，又無可以依賴的經銷商網絡，因為旺旺的經銷商都與旺旺公司犯有同樣的毛病，根本不具備配送終端的能力。
旺旺發展軌跡與管理層風格不無關係，在旺旺集團內部特別強調一個執行力，對於下屬而言就是不用問也不用知道為什麼，只要知道絕對服從上級的命令就OK了。對此旺旺集團蔡董事長有一段「精闢」的解釋：集團上下一致朝著一個方向前進，即使命令錯了，前面的路走不通撞到了牆，但決策層很快會知道此路不通，會發佈新的命令出來，這樣可以將錯誤命令引發的損失降到最低。就不至於因為大家行動不統一，你住東，他往西，將一些錯誤的信息反饋回來，而造成決策的混亂。在此思想的指導下，對上級命令的絕對服從成為旺旺用人的重要標準。甚至在旺旺招聘銷售主管的應徵條件中，明文標註軍人優先而學歷只要高中文化程度即可，旺旺對於執行力的偏執的由此可見一斑。
2004 年8 月，旺旺再施重拳，推出了與日本廠家技術合作生產的神旺酒，這一做法引得業界嘩然。旺旺稱「該酒口感獨特，釀酒工藝及反傳統的飲酒方式將受到年輕人的追逐，旺旺志在改變中國傳統的飲酒習慣，引領健康消費潮流」。以休閒、兒童食品為核心的旺旺為何突然對酒產生了興趣？甚至沒有專門的白酒銷售通路，其渠道交由旺旺雪餅的客戶來銷售，人們有著太多看不懂的東西。不過，旺旺一向都是特立獨行，現在說什麼都為時尚早。旺旺集團的內部，有一幅「早日實現世界米龍」的標語；集團那幫追隨企業多年的高管層，大都已經年逾花甲，依舊還堅持加班到深夜。眼下正處於「誰都可能遇到的瓶頸」中的旺旺集團，和很多在市場苦尋破壁之道的企業一樣，幾乎從未放鬆過對營銷模式的探索，並為之付出了昂貴的學費。至少目前看來，在未來的征途中，旺旺人依舊是任重道遠……