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南五環邊上學夢：北京首所打工子弟中學的奇跡與困境

題記

博主甚少轉載文章，今天在FT中文網（原文鏈接我就放在原文鏈接里了）看到關於蒲公英中學的報道，讀完非常動人。

 

當二級狗們炒著學而思、新東方，排著長隊給小孩兒申請學校，為了千百萬的學區房努力還房貸的時候，覺得亞歷山大的人應該千千萬個。但當我們停下腳步，才會發現，我們面臨的大問題在很多孩子面前都是幸福的煩惱。

 

也許我們永遠都無法體會，打工子弟兒女從小面臨的難關有多大。但我們理應比所有人都更能理解，金融的核心是要將資本投放到最需要的地方。這也許是一只畫筆，一本教科書，一雙球鞋，一座教學樓，看似微不足道，但這至少是一個讓孩子們有機會改變人生軌跡的開端。

 

在文章最後的最後，我把學校提供的人民幣、港幣、美元、歐元捐款的賬戶信息貼出來了，我也已經捐出了一份心意。

 

希望能夠在這里，幫助蒲公英的種子一直飛下去。

 

（正文、圖片版權歸屬FT中文網。）

從繁華的北京西單向正南16公里，路邊風景逐漸由高樓變為低矮的舊樓和錯落的荒地，在南五環邊一條狹窄的小路旁，兩扇對開的畫滿五彩塗鴉的大門內，坐落著北京第一所、也是至今唯一一所公益性質打工子弟中學——蒲公英中學。

 

進京務工農民工的子女與蒲公英不無相似之處，隨風飄落，便生根發芽。根據教務處數據，學校創辦12年，每屆400名左右新生，他們接受的小學教育質量參差不齊，入學考試及格率是個位數，卻能在三年間奇跡般蛻變，許多人以優異成績繼續升讀高中、大學，甚至海外深造。截至今年，已有12名蒲公英中學的畢業生正在美國攻讀、或已完成本科學業，其中不乏杜克大學等名校。

 

校長鄭洪沒有想到的是，12年前北京只有這一所公益打工子弟中學，12年後還是只有這一所。12年間，她投入日常教學與管理，甚少對外宣傳，學校知名度全靠畢業生和慕名而來的各種國籍的誌願者。學校不斷成就奇跡，也遭遇不少難題。

開端

鄭洪於哈佛大學留學歸國後，在2005年春季創辦蒲公英中學。“50後”的她，自言帶著那個年代“理想主義”和“以天下為己任”的情懷，憑著對農民工子女教育難問題的些許認知，“無知無畏”地在朋友幫助下，邁出了第一步。

 

2005年，北京已有200多所打工子弟學校，多由流動人口自己創辦。由於辦中學對教師要求高，且盈利空間小，這200多所學校全部是小學。鄭洪覺得孩子們的義務教育沒有完成，於是決定辦一所初中。沒有起步資金，鄭洪想到了她的幼兒園和小學時代的朋友、幾十年沒見的發小們。鄭洪另有一位在美國認識的好朋友、著名藝術家葉蕾蕾女士，她的弟弟在中國推動誌願者服務，與鄭洪素未謀面，便爽快表示“你能募到多少錢，我就再給你多少錢”。這是推動學校起步運轉的第一筆資金。

 

“幸運的是隨後就有一批職業女性，到了事業有成的階段，想回饋社會。她們都覺得這個學校是個很好的機會，願意參與，手里又有錢。這個女性群體變成了此後每年都會支持學校的組織。”

 

幸運的事情還有不少。分管教育的時任大興區副區長於魯明曾與鄭洪同一時期在哈佛進修，兩人一起去考察了一些美國的公益教育機構，對非盈利教育留下了深刻印象。後來，蒲公英中學創辦，負責審批的正是他。

 

鄭洪回憶建校初期，“我說要做非盈利學校，大家都覺得我說錯話了。但我並不覺著難，這第一步邁得很小。”

蛻變

鄭洪和朋友租了一個舊廠房，改建成教室、宿舍，和操場。學校大門正對面是一棟矮樓，這里是教師和工作人員的辦公室以及幾個教室，其他班級則分散在周圍的平房里。宿舍極盡空間利用，每間宿舍住了16-22人。走在校園里，遇見的每個學生，都會禮貌地問“老師好”。

 

正是在這樣的環境里，孩子們經歷了蛻變。鄭洪說，畢業時，這些孩子已與進校時“天壤之別”。

 

這些孩子學業基礎特別差，進校時基本上是小學三四年級的水平，比城里孩子落後二到三年，甚至三到四年，有的孩子最簡單小數分數加減法都不會，26個英文字母說全的，在面對的幾百個孩子里面大概只有幾個。“幾乎什麽都不會，因為小學教育質量參差不齊。”但鄭洪反複強調，這不怪孩子，都是學校的責任，是社會的責任，學校的責任，絕對不是這個家庭的責任。

 

“來的時候基本上可以說5%及格95%不及格，三年之後我們倒過來，90%多都及格。這種學業上翻身仗的幅度，我真的不知道哪個學校比這更大。”

 

除了學習成績，由於學生群體的特殊性，蒲公英尤其註重孩子們的心理健康。“他們跟著父母到這個城市，沒工作沒住處，沒錢沒學上，孩子之前的狀態就是一直被拒絕，到處找生存出路。這種心態的烙印極深。來到蒲公英之後，他看到很多人從各個方面來幫助他，重新感受到溫暖。我前幾天就收到咱們畢業生的一個短信，說她在蒲公英三年最大的體會，就是相信這個世界上還有愛。”

 

鄭洪覺得這很重要。辦學不是一個生意，不應僅與就業升學的指標掛鉤。一直被拒絕的孩子，在這里重新擁有了信任。在她看來，蒲公英給這些孩子搭上了橋，這個橋可以帶他們走很遠，一直到他們繼續求學、就業，是他們可以帶著走一輩子的心態。

 

流動兒童和留守兒童加起來，中國大概有一億。“在將來他們就是構建社會的主力軍，絕對不能被邊緣化。他們的未來不是被設定好的。”

 

身路歷程

 

蒲公英有一系列課程來對孩子們進行心理疏導。“很多孩子覺得家長沒工作，家里沒地方住，沒有錢，沒有學校上，好像漂著，負面情緒很多。針對這種情況，我們有一門課叫身路歷程。” 第一節課給孩子一張空的中國地圖，要求孩子標註自己的老家，然後一一標註在來到北京之前走過的地方。這個過程有時會引起一些無奈和不太讓孩子興奮愉快的回憶。第二步，讓孩子回想這一路從家鄉開始到學校的所見所聞是什麽，願意跟大家分享什麽，都表達出來畫出來。孩子們這會兒就開始越畫越興奮，因為想起了親情、美景、新鮮事兒，就擺脫了悲哀灰暗的色調。

 

“當時發給孩子12種顏色的彩色筆，有個孩子把筆夾在胳膊下面在教室前後來回跑，‘我有這麽多的顏色筆！我有這麽多的顏色筆！’這對城里孩子就不會有這麽大的沖擊。他們特別精心地用色彩去描繪他生活里的印象。美術和文字是自然有聯通的，不用老師去啟發。孩子們會開始想寫詩，想寫特別美好的句子，寫不下就粘一條在下面寫。”

 

下一堂課，全班的路線被描在一張圖上。大家一起分享的時候，孩子們覺得大家經歷都一樣，不會再覺得自己擡不起頭，說不出口。班級的氛圍就變了，孩子的心境也變了。

 

這個辦法不是預先想出來的，而是面對實際情況的靈機一動。還有一些課程則是借鑒來的，比如“問題樹”與“生命樹”。

 

問題樹

 

蒲公英的新生中有一些在社會“混”過一兩年的孩子，打群架曾經是令老師頭疼不已的問題。鄭洪從柬埔寨的流浪兒童學校學了一招——“問題樹”，讓孩子們自己想，打架這個“惡果”是由什麽根源的問題結出的。“沒想到畫出的原因非常多樣化，很全面，心理的、客觀的、青春期特點的、社會影響的，什麽都說出來了。”後來葉蕾蕾女士又帶來了“生命樹”。“讓孩子們想，如果不是像現在這樣，如果沒有這些問題，換另外一些動機、習慣和追求，那麽能結出什麽樣的善果。”孩子們梳理出的“善根”有愛交朋友、友善、互相尊重、不說臟話等等，那結出的善果就是朋友多、家庭幸福、學業有成、不用進監獄。“學生其實知道哪些事情對，哪些不對，但就是因為逞能沖動，想獲得註意。曾經一個學生在兩棵樹在中間加了一句話，‘如果讓你選擇’。你說如果老師說這些就沒意思了是不是？”

 

這些都變成了蒲公英特別得意的課程。

他人

鄭洪把學校管理總結為四個C：課程(Curriculum)、培養專業教育工作者(Cultivate Professionalism)、與包括政府家長誌願者捐贈方在內的多方合作(Collaboration)、學校文化（Culture）。

 

蒲公英學校有個獨特的“六位一體”，學校、學生、家長、老師、捐贈方、誌願者，相互連接，是一個整體。

 

每年接受新生申請的時候，蒲公英的老師包括校長會和每個申請的孩子面談。面談記錄表上首先有幾道題，基本是最簡單的小學數學和英語。接下來讓每個孩子描述自己，講講興趣愛好和家庭基本情況。

 

“在學業成績上，比如60分是及格，孩子到了10分15分基本都要，如果一分兩分就真的算了。另外就是看他對蒲公英有多大程度的需要。有的孩子家境稍好一點，可能除了蒲公英還有其他選擇，我們考慮的時候會把他往後排。如果家里是種菜的或是工地工人，那是最窮最窮的，我們一看職業就知道家里的狀況了，這樣的就根本不考慮，什麽都不看，直接就來。”

 

12年來，蒲公英每年都進行家訪，每個學生的家里都走到。鄭洪說，家長背景各不相同，但大約70%都希望孩子上大學，剩下的家長即使沒有明確表態，也會說“孩子能年到哪兒就支持到哪兒”。“他們尊重教育，相信教育。”

 

部分由於鄭洪及朋友的國外人脈關系，早年蒲公英的誌願者和捐贈者里非常多外國面孔。但鄭洪介紹，近些年，中國公益文化逐漸成熟。這不僅體現在誌願者和捐贈者人數的增加，還體現在他們心態的變化。“一開始出於善心來捐助，好像做善事。但現在更多的是社會責任，覺得這是一個不能等待的，有社會參與和個人層面參與的一項事業。”

 

誌願者對蒲公英的幫助，從捐書包文具、課外輔導，逐漸演變成更深層互動的形式。學校的誌願者里有一個叫“阿爾法”的集體，由30-40歲的職業人士組成。他們包了初一一個基礎最差的班，周末從小學課程開始一點一點輔導，取名叫“大沖關”。他們帶孩子們出去看展覽，走進大自然，一起觀察討論。“這能影響孩子的心靈和一生，這叫交朋友啊。這和原來做誌願服務的層面不一樣，這體現了誌願者對這份工作和對自己責任的理解。”

困境

近年，北京市對打工子弟學校打壓嚴重，多所學校被迫關停。鄭宏介紹，2005年，北京有200多所打工子弟學校，後來發展到300多所，容納50多萬學生。但這12年間，總體趨勢是學校越來越少，政府批準辦學的50多所學校，現在還剩四五所。“這些學校承擔了給孩子掃盲的功能，但由於不規範，畢業生達不到小學六年級應有的水平。”

 

政府的關停，一方面考慮是規範化打工子弟學校。但關停舊學校的同時，卻沒有相應數量的規範的新學校建起來。

 

鄭洪說，建校已12年的蒲公英中學，不會被與其他那些學校同等對待。政府了解蒲公英的辦學質量和非盈利性質，相反會給予支持。

 

然而蒲公英現在面臨另一個坎。

 

根據學校所在的西紅門鎮的整體規劃，學校門口的團河路將變成北京新機場的支持路，這條路拓寬後，整個學校都需要拆除，拆除基本確定會在2017年發生。現在的校舍本來就已經是以危房為主，建新校舍勢在必行。

 

新校舍也有進展。在一塊公益服務用地上，新樓已經封頂，現在還差最後安裝門窗、鋪設水電路等步驟，大概是四個月工作量。但由於遲遲籌不到後續所需款項兩千萬元，新校舍的建造已停工一年了。學生們可能切實面臨著，舊校舍拆除，新校舍搬不進去的困境。

 

“新校的設計是設計公司捐助的，又漂亮造價又低，搬過去的前景有多光明，大家都能想象得到。這本應該是一個政府、企業、個人和非營利組織協調的產物，是解決社會問題的一個成功模式。但現在這一步，咱們過不去。”

未來

說了這麽多，被問到最頭疼的事情時，鄭洪說，還是怎麽有更強有力的一套系統的做法能夠把孩子們解脫出來。“這辦法不現成，也不能保證有效，這個摸索過程我覺得是最難的，最需要時間的，而在這過程中，會有很多時候力不從心。比如這個老師對孩子剛有了一些了解就走了，老師的流動率最多時有百分之六七十， 你怎麽能期望有一支隊伍來和這些學生用一套系統的辦法來朝夕相處，來互動，能夠開始真正影響到學生呢？這種力不從心包括很多方面的需求，一時都不能解決，你必須得等待，積累，一年年就過去了，然後孩子們長大了，這些孩子你就沒幫到。”

 

校長鄭洪

 

鄭洪覺得蒲公英的未來應該特別光明。“我原來並沒有想那麽遠，覺得做就比不做強，那就做一年是一年吧，這一晃都12年了。12年前覺得北京這麽多資源，一定會有別人再辦，但就是不知道為什麽過了12年，還就這麽一所專門給流動兒童辦的公益初中。”

 

流動留守兒童是一個龐大的社會問題，鄭洪覺得，蒲公英12年案例的潛力應該被挖掘出來，社會意義應該被展示出來，更好地服務於這個群體。“把這些東西挖掘出來就是一個美好的未來，但是這個未來不是小小的蒲公英，不是幾百個學生，而是要匯集更多的人，在更多的層面上連接到社會。這個學校涉及到一億孩子的前途，是一個小的窗口，這個窗口我們一定要打開。”

 

希望蒲公英的種子一直飛下去。

 

幫助蒲公英中學：http://www.dandelionschool.org/a/17caiwuxinxi/juanzhulujing/

人民幣捐款渠道

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歐元捐款渠道

熱鬧之後的冷思考，再論傳統銀行的轉型困境

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0628/163841.shtml

來源 | 洪言微語（ID：hongyanweiyu）

 作者 | 薛洪言

這幾日，幾家互金巨頭和幾家大型銀行相繼簽署合作協議，在市場中賺足了眼球，有人甚至戲稱金融行業步入“美蘇爭霸”的新階段，好不熱鬧。不過，各行各業，傳統巨頭的轉型向來不易，成功者寥寥。

就商業銀行而言，在行業周期的下行階段發力轉型，決策層固然有強烈的緊迫性，但似乎未找到明確的方向，而執行層則面臨增長壓力和人才流出的雙重難題，一時也無暇顧及轉型。轉型不易，開放合作，似乎便成了不得已的選擇。

轉型的終點在哪里？

在行業下行周期和新金融業態蓬勃發展的雙重影響之下，對傳統銀行而言，轉型是實現可持續增長唯一正確的選擇，但轉型的方向是什麽？終點又在哪里？似乎沒人能講得確鑿無疑。方向不明，轉型就先失敗了一半。

就目前來看，大銀行的轉型方向大致是“線上互聯網化+線下網點智能化+走出去+綜合經營+交易銀行+科技驅動”，幾乎每一點都對應一到幾個部門；對於中型銀行而言，去掉“走出去”；對於小型銀行而言，再去掉“綜合經營”。

大體上看，除了規模的不同，轉型方向仍然是趨同的，可見，既便每家銀行都能轉型成功，結果依舊是同質化的。

問題來了，引致同質化的轉型方向真的對嗎？

沒錯，一直以來，銀行的經營都沒有擺脫同質化，但大家都能和平共處，不過，步入移動互聯網和科技驅動的新時期，基於同質化的和平共處恐怕不行了，根本的原因在於線上APP代替線下物理網點成為戰鬥的一線。

戰鬥力再強悍的網點都存在天然的物理邊界，而再小的APP在互聯網上都是無界的，競爭從有界到無界，同質化便沒有存在的空間。

所以，如果轉型的結果帶來的是同質化，那麽轉型的方向便是錯的。什麽才是正確的方向？基於自身稟賦，每家都有不同，才是理想的狀態。但實際上，金融產品就那麽幾種，要充分做到差異化不容易，尤其是數千家機構的差異化，幾乎不可能。

既然未來的市場容不下同質化，數千家機構又不可避免要陷入同質化，也意味著未來的市場容不下數千家機構。並購重組，恐怕會成為未來行業發展的必經階段。

對於業內大多數中小型銀行而言，若找不到差異化方向，可能或遲或早都會成為被並購的對象；而對於大中型的銀行巨頭而言，唯有轉型一條路可走。

但是，為轉型找到方向談何容易。2016年9月，美國《連線》雜誌曾發表文章評價科技巨頭的轉型之難，重要的一點便是方向問題：

“戴爾、EMC、惠普和英特爾近些年學到的教訓就是，硬件公司變成軟件公司並非易事。但事實上，軟件領域的公司也犯了類似的錯誤。谷歌和微軟學到的教訓就是，軟件公司變成硬件公司並非易事。近幾年，谷歌收購了手機廠商摩托羅拉移動，但沒過多久就將它轉手給了聯想。微軟則在減記收購回來的諾基亞手機資產。”

未來已來，只是尚未流行。大中型銀行轉型的方向在哪里？肯定是上述“線上互聯網化+線下網點智能化+走出去+綜合經營+交易銀行+科技驅動”中的一種，具體是哪一種或哪幾種的組合，各家銀行各有不同。

當然，有一點可以肯定，如果把上述所有方向都當做轉型的目標，大而全，不聚焦，約等於沒有目標，是不可能成功的。

從目標到落地：執行層面的障礙

既便選擇了正確的方向，執行層面也會面臨落地的難題。對銀行而言，促轉型的同時還要穩增長，在決策層，二者同等重要，不能偏廢；在執行層，轉型很重要，但增長更重要。究其原因，決策層關註中長期可持續發展，關註發展潛力，而執行層更關註短期績效，關註考核指標的完成度。

那麽轉型能否納入考核指標體系呢？可以，但權重不能太高。一方面，在短期內，現有業務和舊模式才是增長的源泉，在競爭激烈的市場環境下，對於現有業務，一刻也不能放松；另一方面，賦予新模式過高的考核權重，往往欲速不達，基本會誘發花樣繁多的指標造假，反而打擊了踏實發展新業務的分支機構的積極性。

舉個簡單的例子，考核指標為直銷銀行渠道的理財余額，若賦予很高的指標權重，必然有很多機構動員客戶把本應櫃臺渠道銷售的理財產品更換至直銷銀行渠道，左手倒右手，數字遊戲而已。當然，針對考核指標體系，指標制定機構與具體執行機構的博弈要複雜得多。

更根本的一點在於，任何一種轉型，都不僅是一種經營戰略的重新選擇，更是一種利益關系的重新調整，涉及到資源和權力的重新配置，也會要求文化的重塑，自然會遭遇阻力。

就以銀行的互聯網化轉型為例，前幾年一度非常熱鬧的直銷銀行部先後沈寂，現在不得不探索設立直銷銀行獨立法人機構。中國歷史上幾大著名變法，失敗者居多，究其原因，既有既得利益者的阻撓，也有普羅大眾的“民曰不便”，前者是利益問題，後者更多是文化問題。

此外，優秀人才的流出也是個隱患。近年來，媒體多關註銀行高管的出走，其實銀行基層組織的人才流失同樣令人矚目。行業下行期，收入、職業空間與壓力的不均衡，加上互金機構的對線下渠道和三四線城市的布局，很多銀行基層員工紛紛選擇逃離，人才的流失反過來加劇了執行層面的落地難。

放眼來看，各行各業的轉型都不容易。據統計，1981年的世界財富500強企業，50%的企業跌出了1990年的榜單；1991年的財富500強企業，70%的企業跌出了2000年的榜單；2000年的500強企業，68%跌出了2012年的榜單；2010年的500強名單，48.6%跌出了2016年的榜單。此為一個例證。

如果打不過你，便與你合作

之所以需要轉型，主要是因為在新模式的襯托下，企業變得傳統。巨頭一旦被打上“傳統”的烙印，便大概率會遭遇一個悲傷的結局。

恰恰技術進步日新月異，新模式、新機構層出不窮，更多地的企業都是“被傳統”而已， 一個不小心，顛覆傳統企業而成長起來的新巨頭就變成了“傳統企業”，進攻者變成了守成者，攻守之勢異也。 

遍觀科技巨頭，面對新模式的崛起，多采取“如果打不過你，就把你買下來（If you can't beat them, buy them）”的模式，無論是國內的BAT還是國外的谷歌、facebook等企業，都開啟了買買買的模式來應對潛在挑戰。

而就國內銀行業而言，買買買的模式尚不現實，也就只能采取“如果打不過你，就與你合作”的模式。

好在，隨著行業監管框架的落地，互聯網金融業態迎來強監管時代，開始強調合規經營和規範化創新，行業也逐步擺脫了新興業態的標簽，在很多方面都與傳統金融站在同一起跑線上，且進行互補發展、錯位競爭。相似的監管框架和差異化的定位，使得互金與傳統金融機構具有了更多的合作基礎。

當然，業務層面的合作會不會進一步演化成股權層面的買買買，那就是後話了。

百度賣身傳聞不斷 外賣行業依然是囚徒困境

來源: http://www.iheima.com/promote/2017/0731/164386.shtml

投稿 | 翟延新（ID：zhaiyanxin888）

文 | 翟延新

炎熱的高溫下，外賣行業最近一點都不消停。百度外賣傳聞又變，上個月就曾傳百度外賣將與順豐以5:5出資比例成立合資公司，而這個周末，又傳聞稱百度外賣在與順豐談判破裂後，百度外賣準備賣給餓了麽。傳聞—否認—否認—承認，廣大受眾早已習慣了互聯網平臺合並的套路。不管怎麽樣，不可否認一點的是外賣行業相互角力、彼此博弈的狀態依然殘酷！

百度賣身迫不得已

在外賣領域，美團外賣、餓了麽、百度外賣三巨頭基本占據了90%左右的市場份額，而百度外賣只有20%左右的份額，而最近的數據顯示，百度頻繁的賣身傳到影響下百度的份額也有所下滑。百度迫不及待的賣身份額不是最主要的，最近2個月，百度外賣融資失敗、副總裁離職、裁撤渠道城市經理、大規模裁員的新聞刷屏，這說明背後原因絕對不僅僅是份額！

O2O領域貌似價格戰從未就停止過，除非巨頭間的合並，比如滴滴和優步，外賣行業也絕對不例外。美團外賣最近對外宣稱美團近日宣稱外賣日訂單量超過1200萬單，以美團日訂單量1200萬算，每單補貼1.5元計算，美團一年僅外賣補貼超過54億元。外賣行業最大的癥結在於無底洞般的燒錢狀態。美團官方曾表示過除了外賣其他全部實現盈利，而百度外賣一樣也面臨此問題。

對於這樣的外賣行業，需要持續的資金註入，而百度外賣的融資進度並不順利，15年開始的b輪融資之後，至今的百度並未為百度外賣找的新的投資方，而B輪融資的主要投資方也還是自家人百度。百度從去年開始宣布新的戰略未來定位於人工智能AI，對於O2O業務李彥宏也表示過，公司降低了糯米和百度外賣的消費補貼和營銷費用。

在O2O這場燒錢的戰場中，百度外賣和百度糯米並不占優勢，對於不能持續增長的市場份額，且未來短期的幾年內不能明顯看到盈利的百度外賣，也沒有引來新的融資時候，此時，選擇賣身，也未必不是一件好事。

外賣用戶接近峰值，競爭依然漫長

上個月，餓了麽也宣布日訂單突破1000萬，而美團這個月的最近的數據顯示日訂單已達1200萬。雖然數據不斷刷新歷史記錄，但是增長速度在放慢很多，以美團為例，自2013年11月上線以來，美團外賣2016年9月日訂單達到500萬單，而10個月後便達到1200萬單。不過這里面有一個值得註意的點是，2016年10月，美團外賣宣布日訂單突破700萬單，隨後的12月25日，又宣布日訂單突破900萬單。這也就意味著，最近的300萬日訂單量的增長，用了美團外賣將近半年的時間。

用戶訂單增加，意味著燒錢也進入了前所未有的高度，目前的市場來看，外賣的燒錢持續如此之久，貌似距離賺錢依然很遠，即使對於不差錢的新美大和餓了麽來說，賺錢和值錢必須要有一頭，而獨立上市目前的狀況已經更難，問題餐館不時的爆出，外賣行業各種負面炒作。就在去年的315晚會，餓了麽的問題餐廳才引起行業真正的重視。

這場戰鬥的主角之一百度已經基本繳械投降。三足鼎立”已開始瓦解，“二虎相爭”正在形成，外賣市場已過千億，但美團和餓了麽倆大巨頭還在掙紮中爭奪市場老大的位置，補貼依然會持續，握手言和目前看來比較難。即使百度不在，在盈利模式的探索，在市場的爭奪中，2虎之爭依然持續。

用戶數量之後，外賣更需要深耕和升級

500萬，1000萬，1200萬，這字用戶量不過是個數字，用戶能在你的補貼下快速增長，也能在離開補貼後快速離開你的平臺。訂單只是個‘量’，我們更應該關心這1200萬單背後的‘質’。獲得大量用戶後，外賣平臺需要的更加深耕細作。據了解，美團外賣平臺上除了送餐還衍生了超市貨品、生鮮果蔬、甜點飲品、鮮花蛋糕等品類。 甚至在一些外賣平臺還有一些同城配送的跑腿服務。而據中國外賣消費大數據洞察，數據顯示，2016年，外賣平臺上夜宵和下午茶交易額均實現了3倍以上增長。外賣平臺的用戶源於訂餐，但絕對不止於就餐。

最近，外賣入侵高鐵也讓整個外賣行業得到更多的認可。長期以來，高鐵餐飲都備受詬病，如“質次價高”、“廉價盒飯藏著賣”、“口味單一“等。而此次外賣入侵高鐵，從“小推車”到“自選平臺”，高鐵網上訂餐”是在迎合了現代人對出行品質的追求，反應了外賣平臺用餐場景的多樣化以及用戶的用餐消費在升級。

對於大城市的白領階層而言，他們更加關註餐飲品牌、品牌理念、品牌品類、食品衛生安全以及品牌設計，往往吸引眼球和特立獨行的包裝更容易吸引年輕群體。目前像全聚德、西貝蓧面村、麻辣誘惑、金鼎軒這樣優質品牌餐飲商戶，都聚集在外賣平臺上。外賣平臺在對黑心商家把控嚴格的同時，能引進更多優質品牌商家，有助於平臺發掘篩選和深耕優質用戶。

外賣平臺呈現了消費多元化趨勢明顯，用戶消費力顯著提高。在消費質量方面，高品質商戶將成為外賣市場未來的重要力量。外賣行業在擁有大量用戶之後如何能滿足用戶更加多樣化的用餐需求以及對平臺餐飲質量的把控和提升是需要思考。

外賣未來依然是囚徒困境

外賣也一樣逃不出這樣的規律，即使百度如願以償賣身成功。一直以來在資本推動下的互聯網燒錢大戰，一旦出現雙寡頭競爭狀態就必然會出現資本意誌的合並，這已經是互聯網行業中普遍性的規律。在類似戰場中，從 2015 年就開啟了價格戰的滴滴與Uber，最後依然是選擇了合並，價格杠桿和補貼是影響用戶留存度的重要因素。

如果即使百度賣身成功，餓了麽和新美大目前階段依然並不好過。要麽短期內依然很難達成一致，外賣的格局繼續保持著你追我趕瘋狂燒錢的態勢；要麽，資本推動下的合並，合並必然是補貼減少甚至停止，而如果雙方不能在未來幾年盡快實現自我造血，挖掘用戶價值，即使合並，沒有補貼後的外賣平臺依然會面臨用戶流失。

已經“妖孽化”的共享經濟：本質、真相、困境與終局

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0804/164472.shtml

來源 | 黃有璨（ID:owen_hyc）

文 | 黃有璨

（1）

如果要給已經進行過半的2017年找一個熱詞，“共享經濟”一定是一個可以入圍的選項。

有些出人意料的，進入到經濟下行周期的2017年，“共享經濟”不僅沒有降溫，反倒似乎變得更加火爆起來。

從共享單車、共享籃球、共享充電寶、共享雨傘、共享床鋪、共享按摩椅，甚至是共享女朋友……一時間，各種與“共享”有關的概念和項目層出不窮，無論創業者還是資本都發瘋似的開始往里紮，似乎我們真的開始來到了“一切都可以共享”的時代。

這場景，像極了2015年時，O2O大潮下，一切你想到想不到的服務都開始“上門”的時候。

然而，2015年的那波潮流中，包括“上門洗車”、“上門洗腳”、“上門做飯”等等在內的O2O項目，事後都被證明大都只是創業者和資本們美好的臆想，既難以支撐起一個成熟的商業模式，也很難對於某種恒定的用戶需求提供穩定、可預期的解決方案。

而當下，在整個互聯網業內，“共享經濟”也正面臨著越來越大的爭議，開始被一部分人視為是某種“妖孽”式的看不懂也琢磨不透的存在。

以至於，當下在行業內，也慢慢出現了這樣的說法——

生態、情懷、共享，堪可並稱當代互聯網三大被炒爛了的概念。

站在“共享經濟”已經無處不在甚至顯得有些泛濫了的這一年，我們似乎有必要冷靜下來，重新對於所謂“共享經濟”進行一些更為深入、理性的思考。

（2）

談論“共享經濟”之前，我們有必要先界定一下，到底什麽是共享經濟？

如果回歸到發展路徑和屬性來看，可能存在兩種意義上的“共享經濟”。

最初意義上的“共享經濟”，起源於美國，其目標導向在於“通過閑置資源的共享並將其與有短期使用需求的用戶間實現匹配，從而實現社會效益的最大化”。在這個過程中，使用者可以以較低的價格享有服務，而資源占有者則可以利用資源的閑置時間而獲得收益，大家各取所需。而Airbnb和Uber、乃至Zipcar等等，都成為了這一階段中的代表公司。

而這種以“致力於解放已有閑置資源”為導向的“共享經濟”，也往往被視為是較為純粹的“共享經濟”。我們不妨稱之為“A類共享經濟”。

而進入到2015年之後，“共享經濟”的邊界開始被擴大。雖然仍然關註於“推動社會資源匹配和使用效率提升”，但是否一定是要通過“撬動閑置資源共享”來實現，則開始有了不同的做法——由此時開始，開始有越來越多的“共享經濟”創業項目選擇了自己集中采購或生產大量物品，然後通過出售其臨時使用權獲得回報的模式，其中以摩拜和ofo等共享單車為首。

這個階段的共享經濟，其導向開始全面轉化為“弱化’物權’，強調’使用權’”。

本質上來看，它其實已經高度近似於是一種不折不扣的“分時租賃”模式——它立足的基礎不再在於“挖掘已有的閑置資源”，而是在於“我能集中提供一批產品的’短期使用權’”，並依靠持續出售產品的短期使用權而獲利。

我們不妨稱之為“B類共享經濟”。

然而，A和B二者之外，可能還存在著一類“偽共享經濟”。

在我看來，一個共享項目之所以能夠區分於過往的一些線下傳統生意被稱之為“共享經濟”，可能在於兩點，也恰是這兩點，令之可以顯得顯著比傳統生意更加創新，效率更高——

1.它並非如傳統線下模式一樣，是純粹依托於自然流量看天吃飯的，而是把需求和供給雙方都集中起來進行運營，再統一通過線上方式來重新進行供給端和需求端的匹配，並可以通過運營手段持續提升其匹配效率；

2.它面向解決的並非是用戶“隨機性”的需求（所謂隨機性需求類似於用戶逛街過程中湊巧看到了一個娛樂項目受之吸引，於是決定去嘗試一下，但在逛街之前用戶其實沒有這個需求），而是特定場景下目的和訴求非常明確的需求。

但我們當下正在面臨的局面，卻是大量“吃自然流量+隨機消費”型的業務，開始雨後春筍般，匪夷所思甚至幾近強行試圖要與“共享經濟”沾上點邊（舉例，考慮一下原有的租書店搖身一變自稱為共享書店，原有遊戲廳、網吧等自稱為共享遊戲機、共享電腦等），類似的現象，在業內也飽受詬病與非議。

在我看來，這類“吃自然流量+隨機消費”型的所謂共享產品，是不折不扣的“偽共享”。

“偽共享”的出現，很大程度上跟2017年的資本圈缺乏可追捧的概念和風口，從而紛紛紮入“共享經濟”這個這一年里為數不多的還可以炒一炒的領域有較大的關系——從來資本與“概念”，都是互相催生的。

但，如果排除掉這些純粹只是來蹭個概念的不靠譜玩家與項目，我們上面提到的A和B二種共享經濟之間是否真的存在著本質化的差異？

（3）

如果站在商業立場上看，我傾向的答案是：更加註重“解放現有閑置資源”的A類共享經濟與更接近於“租賃”模式的B類共享經濟之間，或許只是切入點不同，而並不存在根本性的差異。

本質上，無論A還是B，最終必然走向一個成熟的商業項目。而一旦回歸到商業本質，任意一個項目終歸都是要進入到某個可行的市場領域尋求逐利的。

這樣一來，你可能會發現，也許所謂“共享經濟”，只是切入某個現行成熟的商業市場並試圖最終形成壟斷，獲得利益最大化的一種手段。

湯姆.斯利在其2017年出版的著作《共享經濟沒有告訴你的事》當中，毫不留情的揭露了這一切——在他看來，當下的大部分共享經濟公司的必然會經歷的典型發展路徑，事實上是先打著“分享”的旗號，通過種種方式逃避監管，一步步壓低使用其平臺的勞動者的報酬，從而可以切入某個成熟市場中收獲較大市場份額，並逐漸形成壟斷，最終，再在此基礎上獲得巨額利潤。

回顧起來，無論是滴滴、Uber還是Airbnb的發展，都與這一路徑是高度吻合的——在早期，人們享受著“共享”帶來的便利和優惠，也漸漸形成了牢固的使用習慣，滴滴、Uber還是Airbnb也借此得以進入到出行和差旅住房市場，但當最終市場業態接近終局時，你會發現，在各大共享平臺中無論叫車還是住房的價格都在顯著回歸，甚至在繁忙時，一個用戶可能要支付原本車價的2-3倍才能叫到車。如若考慮到整個市場中的出租車數量並未出現太大變化，這可能意味著平臺已經具備了借由壟斷地位擡高市場價格，從而最終收獲更多利潤的力量。

假使有一天共享單車大戰也接近終局，最終仍然出現一家獨大的局面，你猜會不會也會出現在該領域內一家獨大壟斷一切呼風喚雨的局面？

以這個邏輯看來，“解放閑置資源”和“分時租賃”之間，在商業上或許註定殊途同歸。這無關於道德倫理，只關乎於商業邏輯。

這樣看來，拋開我們上面提到的顯著的“偽共享”項目，在諸多A型和B型共享經濟項目之間，或許只存在某個項目的商業路徑能否走通的區別，而不存在“這是兩種完全不同的商業”，又或是“A和B到底誰才是純粹的共享經濟項目”的區別。

（4）

所以，如果理性的思考，在各種從籃球到衣服到按摩椅到床鋪，在各類琳瑯滿目的“共享”項目中，到底哪些“共享”才是真正靠譜和可行的？

我們來看一個故事。

假如，身在帝都的你今天搬家，因為要搬運的東西太多太沈重，你強烈覺得自己需要一輛貨運手推小車來幫助你完成搬家。你可以選擇買一輛，但一想到你如果花掉近千元大洋買完一輛貨運手推小車後，很可能你接下來2-3年內都不會再用到它，相反，為了存放和維護這輛手推小車，你卻需要耗費大量精力和投入成本，比如你需要為它找到一個固定地方來存放，你會擔心放在家里孩子會不會碰到發生危險，定期你還要打掃擦拭一番以至於不讓它變得太臟……

於是，你猶豫了。

這個時候，如果有人告訴你，他知道一個“共享手推小車”的平臺可以出租手推小車，你覺得你會不會眼前一亮趕緊上去試試看？

所以，上面的描述，構成了一個事物在供給端“可被共享”的首要前提——用戶雖然對某一事物的使用需求是剛性的，但該物品售價較高，使用頻次卻往往較低，因而用戶擁有該事物所產生的便利性和用戶因為占有而必須支付的成本（如閑置成本）將接近互相沖抵。故：擁有類似需求的用戶可能會越來越不傾向於“擁有”該事物。

沿著剛才的故事情節繼續往下。

假如你現在真的打開了一個“共享手推小車”的APP，試著要在上面租一輛車，但花了15分鐘找了半天，你卻發現整個APP中，離你最近的可供租用的手推小車，離你可能有10公里遠，且一旦租用，必須上門自提，且用完後歸還也必須自己送還。對比起來，可能離家門口500米的五金雜貨店就能花上幾百塊買到一輛小車，你覺得你還會選擇租用嗎？

所以，這構成了共享經濟在用戶消費端能夠發生的另一個重要前提——供給端可以基於地理位置上相對集中和充分，能夠確保用戶產生需求後獲取“使用權”的便利性，且用戶的使用成本必須顯著低於購買占有成本。

我有點不記得曾經是在哪本書里看到過這樣一個案例，說的是矽谷最早投身“共享租車”的Zipcar，早年發展時增長一直非常緩慢，直到後來，他們基於某個區域做了一個嘗試：在該區域中大量投放車輛，並建設租車點，確保該區域內任何一個用戶只要想要租車，最多在步行5-8分鐘內必定可以到達一個Zipcar的租點，從那之後，Zipcar的業績開始了相較之前幾何級的增長。這個案例的背後，也正影射著我們上面提到的這個前提。

繼續回到故事。

假如你就是那個“共享手推小車”APP的運營方，現在，在你的APP里已經有了數量足夠多的手推小車可供用戶租用，你也已經成功解決了我們上面提到的用戶使用成本的問題，可以確保用戶在產生需求後，15分鐘內肯定可以拿到小車。

但是，你在運營了3-4個月後卻發現了兩個致命的問題——

你發現，在消費端，雖然在某些情況下租用小車是剛需，但存在這類需求的人群基數其實是很小的，平均下來，在一個區域內，你一個星期能接到1-2個訂單就不錯了；

為了降低用戶的還車成本，你設置了一些固定還車點，但卻發現在這樣的方式運轉下，小車的損壞率和丟失率都很高，平均每4-5次租用就會帶來一次損壞或丟失……；

試想，在這樣的背景下，這個項目還能做嗎？

所以，“共享經濟”要能夠成立的第三個重要因素，關乎於商業——

在一個共享經濟項目中，你的預期收益要能夠大於預期成本（包括維護成本、初始投入成本、存放成本、防盜成本等）之和，且面向整個市場的預期收益必須能夠帶來商業想象空間。

（5）

假使以我們如上的幾個思考和結論來重新審視目前我們可以看到的諸多“共享”項目，或會得到一些有趣的答案和判斷。

我們不妨來做一些簡單的思考和延展假想。

對於“共享籃球”這樣的項目，符合“剛需+使用頻次低”的界定嗎？對於那些視打籃球為剛需的用戶來說，他們是不是應該會更高頻的打球？一旦打球變成高頻，他們是不是更應該選擇自己擁有一個籃球才更合理？另外，籃球屬於使用時可多人共同使用的物品，所以，即便打球對我是剛需且我又真的不傾向於自己買個球，我是不是只要知道我身邊誰有球可以借就好了？更何況，擁有一個籃球的成本並不算太高。

對於一個號召家長們把自家孩子的玩具共享出來可供租用的“共享玩具”項目，雖然目前家庭中普遍存在的玩具閑置的現象是不爭的事實，但如何應對小孩玩玩具損毀率高的現實問題？假如租來的玩具小孩玩起來損毀率天然就很高，為什麽家長們不選擇自行購買呢？此外，對於租賃玩具而言，衛生狀況也是家長們極度擔心的一點，但假如你要每次都給每個玩具消毒的話，你的成本又將急劇上升，損毀+折舊+衛生……這些成本加在一起的話，玩具真的能夠滿足“預期收益大於預期成本”的條件？

對於一個“共享輪椅”項目，要在供給端做出多少儲備和投入，才能滿足“用戶獲取便利性”的條件？如果我租用一個共享輪椅的結果是我必須去6公里以外的某地自取，那我還會選擇租用嗎？

同理，包括“共享服裝”、“共享充電寶”、“共享床鋪”等等在內的諸多項目，當你以類似的邏輯去試著思考和驗證它們時，你也會得到一些有趣的答案。

如果結合上面的邏輯粗粗想來，或許倒是一些售價較高、易被閑置、折舊不會根本性影響使用、本身可供持續使用的生命周期更長，且能夠使用較合理方式解決“被盜+損毀”問題的事物更適合被共享。放開猜想一下的話，例如Xbox或PS4等售價不低的遊戲機是否更有可能？

但無論如何，看起來，真的特別適合“共享經濟”的事物，應該已經不多了。

（6）

我們不妨再把視角回到當下。

放到2017年的大環境下看，一方面是依然層出不窮各種稀奇古怪的共享經濟項目，另一方面，現有的一些具備標桿意義的共享經濟項目，也正漸漸來到深水區。

無論是誕生於2008年的Airbnb，誕生於2009年的Uber，誕生於2012年的滴滴，還是從2014年開始漸漸火爆起來的共享單車，正都越來越多的面臨著一家企業在其發展過程中所必須面對的，也是最至關重要的現實問題——盈利。

如前所言，當我們放長周期以商業角度來審視“共享經濟”時，它們看起來其實更像是通過一個細分切入點進入了某個市場的一種行為或策略。

而現在，在出行、住宿等領域，領頭的共享經濟企業們已經占據了足夠多的市場份額。

邏輯上看，任何一個互聯網產品，在已經獲得了足夠多的用戶，並占據了他們足夠多的使用頻次和時間後，一定會自然而然的轉向商業化導向，試圖獲取到更多利潤，這個邏輯，哪怕一貫號稱“克制”的微信也無法躲過。

於是你會看到Airbnb的房價和滴滴的打車費都在漸漸上漲，你會看到滴滴還在試著擴大自己的邊界不斷上線了租車等業務的同時也試著推出了“豪華車”等商業化產品。不出意外的話，共享單車也會漸漸停止“免費”的補貼，開始試著自我造血。

然而，“共享經濟”的商業化之路，也許註定會面臨更多考驗。

無論是前述A和B當中哪一種類型的共享經濟，其誕生之初，之所以能夠獲得強大的社會認同和輿論支援，或許在於他們都存有一個共同的價值訴求——希望用更少的設備數量，服務好更多的人，提升整個社會的運轉效率。

然而，在商業世界中，隨著企業的發展和一個領域內競爭的加劇，這個原有的核心理念，正在變得越來越立不住腳——當共享單車在許多城市已經幾近“泛濫成災”，擠占了大量公共資源，甚至是開始為城市街道管理帶來額外成本和難題之時，你還能認同它們是在“用更少的設備數量，服務好更多的人，提升整個社會的運轉效率”嗎？

此外，“共享經濟”們一旦開始追求商業化和規模化，也必將在安全、規範、監控、服務等方面提出更高的要求，進而無限將服務標準化。然而，這些東西，不正是最早“共享經濟”們試圖顛覆和革命掉的東西嗎？

如此種種，都極容易讓輿論和社會漸漸站到“共享經濟”的對立面，而一旦失去強大社會認同和輿論支援的支撐，共享經濟的商業化之路，每踏出一步，如稍有處理不慎，都將容易招至更為猛烈的反彈——此前滴滴出行在完全取消補貼後曾經階段性遭遇的猛烈吐槽，正源自於此。

從這個角度看，我傾向於認為，既然是任何一家能夠走到市場規模較大化，有資格開始追求商業化的共享經濟公司，其商業化進程亦或必然是一個至少2-3年周期（甚至更長）的漸進式過程，需要抱有足夠強的隱忍和耐心，才有可能沖破桎梏，而鮮少能夠一蹴而就。

而所有懷揣著憧憬奔著“風口”在近兩年一頭紮入共享經濟大潮的創業者，亦當看清此點。

（7）

最後，我們不妨來重新審視一個問題：共享經濟的終局是什麽？我們又該如何看待它？

在我看來，隨著人們的時間、精力越來越稀缺，擁有一件非高頻使用型事物對人們帶來的額外成本亦必將越來越高，如此背景下，“共享經濟”或將成為一個長期存在，且或會持續湧現出各種不同的“共享經濟”項目。

且，在某個市場領域已被充分填充後，該市場或會往進一步細分的方向發展，就如滴滴在打車出行市場趨於飽和後上線了“豪華車”，而共享租車領域的微型電動車租賃項目也開始持續出現。

此外，一切共享經濟的終極追求，或許都是在起始階段借由犧牲掉少數人的利益為代價，進入到某個特定領域內形成壟斷，追求利益最大化，並借此完成該領域內新一輪服務標準和科學技術應用的升級和更叠。

認清上述此點後，或許我們才可以更客觀理性的去審視它——

或許它誕生之初的本意是好的和善意的，但在一個資本和市場驅動的環境中，它必然需要接受資本的驅動，追求增長、財富和利潤，走上一條與最早它被人們所鼓吹的形象截然不符的道路，產生“資本的惡”。

然而，正如《共享經濟沒有告訴你的事》一書中寫到的：“解決複雜的社會問題是沒有捷徑的，遏制共享經濟的惡也沒有捷徑”。

所以，我們既不應用過於理想化的視角來要求“共享經濟”，也不應對之抵觸和恐懼，我們只需要明白和理解：它或許只不過是商業環境下的一種必然產物，伴隨在它身上的一切美好與惡都是自然且合理的，我們或許應該以更長遠和宏觀的視角來看待它，而並不需要一定要在它身上打上幾個蓋棺定論的標簽。

而如果是要站在更長遠和宏觀的視角上，我傾向於相信，共享經濟一定會帶來諸多服務和消費領域的更叠和升級。

這就如同，互聯網也曾經帶來了諸多“善”和“惡”，引發過無數爭議，最終卻幾近被公認為是“史上最偉大的發明”之一一般。

至於“共享經濟”們的規模化盈利，目前看起來，除了苦苦熬過，做時間的朋友之外，似乎難有他法。

或許，借由主動向政府示好，主動納入政府的監管體系下，從而更快、更加名正言順的實現商業化，亦會是其中的選擇之一——至少，在這條可見的路徑上，政府和法規，一定是一個繞不過去的關口，也可能是最後的一個關口。

只是，以這個邏輯看，會不會當下的諸多共享經濟項目面前，只有兩個選擇，要麽如流星煙花般一閃而逝，要麽，則是在漫長蟄伏後徹底完成了對一個行業服務標準、流程和底層技術方面的全面升級，無限趨近成為新時代的一方霸主？（完）

博弈“最後一公里”： 社區商業搶奪戰背後的邏輯困境

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-09-02/1144451.html

最後的博弈

在社區商業這片陣地，房企仍是主力軍。在土地供應方面，企業競得地塊常被要求一定比例的商業自持，這成為房企進入該領域的先天因素。

RET睿意德中國商業地產研究中心總經理崔崇彥曾表示：“中國很多社區商業的開發往往是作為其住宅項目的附屬產品。”目前，社區商業市場活躍的房企有萬科的“第五食堂”、龍湖的星悅薈、世茂的MiniMall、藍光地產的“藍街”等。

此外，21世紀經濟報道記者發現，盒馬鮮生、繽果盒子等新零售業態的電商也陸續加入。

社區商業並非是近幾年才出現的概念。早在20世紀50年代，社區商業就興起於美國，隨後發展至其他國家。1998年，以新加坡“鄰里中心”為範本的蘇州鄰里中心——新城大廈首次出現在中國。不同於傳統意義上的小區商店，蘇州鄰里中心是類似購物中心的形態。

中購聯購物中心發展委員會主任郭增利表示，早期零售商出於業務拓展需要，更傾向於選擇聚客能力強、商圈範圍廣的購物中心，從而保證客流量。而隨著生存競爭日益加劇，一味做大型購物中心面臨經營等方面的考驗，於是就近消費的社區商業成為企業爭奪的“蛋糕”。

那麽，“社區商業”是如何定義的？

按照天華邁卓副總經理宋若嘉的觀點，社區商業指的是建築面積在5萬平方米以內、輻射範圍在1.5公里以內的商業，以滿足居民日常需求為主，同時提供公共服務和精神服務。

他表示，商務部將商業社區分為三類：第一類是鄰里商業，服務1-1.5萬人；第二類是居住區商業，服務3-5萬人；第三類為社區商業，服務8-10萬人。

郭增利則認為，社區商業不僅是以面積、表現形態等維度區分。目前社區中自發形成的底商履行了社區商業的服務功能，但缺乏統一規劃管理，不屬該範疇。而從開發模式看，社區商業與購物中心一致，即通過開發物業，經過土地規劃，做社區商業定位、招商、品牌組合，最後實行統一管理。郭認為，標準社區商業的業態邏輯應該是“統一管理，分散經營”。

廣闊市場下的困境

資本關註緣於近年來社區商業呈現蓬勃發展的態勢。

商務部2016年12月發布的《居民生活服務業發展“十三五”規劃》顯示，2015年，我國居民生活服務業營業收入為5.2萬億元，同比增長12.6%，高於國內生產總值增速。

宋若嘉表示，居民的生活便利性需求，是未來最大的趨勢。當下居民消費中有60%左右是生活型消費，其中有50%-60%可以在一公里內解決。

郭增利則表示，未來的商業市場中，社區商業占比會逐漸增加，但是由於社區商業服務面積較小，未來商業的平均面積也會相應減少，出現小而分散的特征。判斷社區商業好壞的標準之一，是消費頻率。

目前這類業態的市場占有率仍偏小。郭增利表示，正常情況下，社區商業的消費占到整個社會消費的30%-40%，才能體現生活配套服務的便捷性。然而，中國目前整個消費市場上社區商業占比沒有超過10%。

交通堵塞、生活節奏加快等也在推動社區商業發展。《中國社區商業規範化發展研究報告》顯示，在消費需求層面，有就近消費意願的受訪者占比高達92%，但我國社區商業發展水平並不高。報告顯示，受訪者對周邊社區商業和生活型商業的滿意度僅為42%。這說明我國社區商業市場具有廣闊發展前景。

不過社區商業市場發展目前尚存各種困境。禦嶺資本創始人、合夥人牟榕就認為存在五個問題：規劃協同差，定位不清晰，專業人才缺乏，資本環境不成熟，地區發展不均衡。宋若嘉表示，目前市場缺乏成熟的證券化渠道與退出機制。

郭增利表示，社區商業的發展需要地產商、零售商和政府三方合作。房企需要從服務的心態出發，積極打造社區商業；零售商要註重細水長流的經營方式，來保證消費黏性；社區商業可以理解為民生工程，這更需要政府在稅收等方面的扶持。不過，他坦陳這一邏輯在中國很難落地。“商業邏輯是最短時間賺最多的錢，而社區商業的邏輯則相反，是通過有效長期的服務得到穩定增長，再實現可能不是很高的平均利潤率。”他說，“大家都不願意讓利給別人。”

多方博弈難以得到平衡，帶來的結果就是社區商業的艱難前行。目前，全國各地政府對社區商業的發展有著一系列支持政策，比如，“菜籃子工程”提供投資補助等舉措。不過顯然，這是一個長期的過程。

博弈“最後一公里”： 社區商業搶奪戰背後的邏輯困境

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2017-09-02/1144451.html

最後的博弈

在社區商業這片陣地，房企仍是主力軍。在土地供應方面，企業競得地塊常被要求一定比例的商業自持，這成為房企進入該領域的先天因素。

RET睿意德中國商業地產研究中心總經理崔崇彥曾表示：“中國很多社區商業的開發往往是作為其住宅項目的附屬產品。”目前，社區商業市場活躍的房企有萬科的“第五食堂”、龍湖的星悅薈、世茂的MiniMall、藍光地產的“藍街”等。

此外，21世紀經濟報道記者發現，盒馬鮮生、繽果盒子等新零售業態的電商也陸續加入。

社區商業並非是近幾年才出現的概念。早在20世紀50年代，社區商業就興起於美國，隨後發展至其他國家。1998年，以新加坡“鄰里中心”為範本的蘇州鄰里中心——新城大廈首次出現在中國。不同於傳統意義上的小區商店，蘇州鄰里中心是類似購物中心的形態。

中購聯購物中心發展委員會主任郭增利表示，早期零售商出於業務拓展需要，更傾向於選擇聚客能力強、商圈範圍廣的購物中心，從而保證客流量。而隨著生存競爭日益加劇，一味做大型購物中心面臨經營等方面的考驗，於是就近消費的社區商業成為企業爭奪的“蛋糕”。

那麽，“社區商業”是如何定義的？

按照天華邁卓副總經理宋若嘉的觀點，社區商業指的是建築面積在5萬平方米以內、輻射範圍在1.5公里以內的商業，以滿足居民日常需求為主，同時提供公共服務和精神服務。

他表示，商務部將商業社區分為三類：第一類是鄰里商業，服務1-1.5萬人；第二類是居住區商業，服務3-5萬人；第三類為社區商業，服務8-10萬人。

郭增利則認為，社區商業不僅是以面積、表現形態等維度區分。目前社區中自發形成的底商履行了社區商業的服務功能，但缺乏統一規劃管理，不屬該範疇。而從開發模式看，社區商業與購物中心一致，即通過開發物業，經過土地規劃，做社區商業定位、招商、品牌組合，最後實行統一管理。郭認為，標準社區商業的業態邏輯應該是“統一管理，分散經營”。

廣闊市場下的困境

資本關註緣於近年來社區商業呈現蓬勃發展的態勢。

商務部2016年12月發布的《居民生活服務業發展“十三五”規劃》顯示，2015年，我國居民生活服務業營業收入為5.2萬億元，同比增長12.6%，高於國內生產總值增速。

宋若嘉表示，居民的生活便利性需求，是未來最大的趨勢。當下居民消費中有60%左右是生活型消費，其中有50%-60%可以在一公里內解決。

郭增利則表示，未來的商業市場中，社區商業占比會逐漸增加，但是由於社區商業服務面積較小，未來商業的平均面積也會相應減少，出現小而分散的特征。判斷社區商業好壞的標準之一，是消費頻率。

目前這類業態的市場占有率仍偏小。郭增利表示，正常情況下，社區商業的消費占到整個社會消費的30%-40%，才能體現生活配套服務的便捷性。然而，中國目前整個消費市場上社區商業占比沒有超過10%。

交通堵塞、生活節奏加快等也在推動社區商業發展。《中國社區商業規範化發展研究報告》顯示，在消費需求層面，有就近消費意願的受訪者占比高達92%，但我國社區商業發展水平並不高。報告顯示，受訪者對周邊社區商業和生活型商業的滿意度僅為42%。這說明我國社區商業市場具有廣闊發展前景。

不過社區商業市場發展目前尚存各種困境。禦嶺資本創始人、合夥人牟榕就認為存在五個問題：規劃協同差，定位不清晰，專業人才缺乏，資本環境不成熟，地區發展不均衡。宋若嘉表示，目前市場缺乏成熟的證券化渠道與退出機制。

郭增利表示，社區商業的發展需要地產商、零售商和政府三方合作。房企需要從服務的心態出發，積極打造社區商業；零售商要註重細水長流的經營方式，來保證消費黏性；社區商業可以理解為民生工程，這更需要政府在稅收等方面的扶持。不過，他坦陳這一邏輯在中國很難落地。“商業邏輯是最短時間賺最多的錢，而社區商業的邏輯則相反，是通過有效長期的服務得到穩定增長，再實現可能不是很高的平均利潤率。”他說，“大家都不願意讓利給別人。”

多方博弈難以得到平衡，帶來的結果就是社區商業的艱難前行。目前，全國各地政府對社區商業的發展有著一系列支持政策，比如，“菜籃子工程”提供投資補助等舉措。不過顯然，這是一個長期的過程。

1號店時代落幕：走完磨合期 為何卻難逃邊緣化困境？

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0914/165121.shtml

來源 | 俊世太保（ID：lijun_taibao）

文 | 李俊

淡化1號店其實早在預料之中

盡管京東很快回應稱這是雙方合作後進行差異化運營的體現，但被人發現“與合並易迅時的說法如出一轍”，逐漸變得“有名無實”的1號店似乎正宣告落幕。

在2016年完成對1號店的收購之後，關於京東和1號店之間的合作外界並不多見，反倒是京東與1號店原有的擁有者沃爾瑪之間在供應鏈和O2O方面進行了較多的合作協同。沃爾瑪在此後則不斷增持京東股票，目前擁有其12.1%的股份，成為京東第三大股東。

對於1號店本身，更像是京東與沃爾瑪戰略合作的添頭，而京東也借助這次的收購清除了一個B2C電商領域的強勁競爭對手，避免後院著火。眾所周知，1號店的優勢在於商超品類，但隨著網上商超大戰爆發，1號店很大程度上成為了京東對標天貓超市時的馬前卒，兩者之間的協同作用出現了大幅下滑。

因此，在經歷了1年多整合未果後，從京東的角度來看，1號店的核心價值就是商家資源了，本次京東和1號店最大的調整其實就是“將1號店的第三方商戶轉移到京東的POP平臺上。”

而從大趨勢來看，電商競爭正在呈現出寡頭化的特點，在天貓與京東之外，其他電商平臺如果是做大而全的方向已經很難有生存空間。盡管1號店和京東業務側重點不同，但兩者都屬於自營B2C電商，在供應鏈、物流，甚至是用戶層面都有著諸多重合，因此這也成為了京東淡化一號店的核心內在動力。

商超戰略性收縮背後的犧牲者

不過一號店落寞的真正原因，其實主要還是因為所處的電商競爭大環境，那就是商超市場成為了京東和天貓直接交鋒的第一線。

為了提升消費者的購買頻次，京東將目標瞄準了快消品和生鮮市場。而在2016年初，劉強東更是豪言“我們要在三年內結束商超之戰，成為中國不僅僅是線上的，也包括線下的商超絕對第一。”

不過如今來看，結果似乎並沒有像劉強東預想的那麽順利。隨著天貓超市從江浙滬開始北上北方市場，甚至直搗京東大本營北京，京東已然感受到了不小的壓力。在2016年8月，京東完成對1號店收購後不久，天貓超市就曾宣布未來一年啟動“雙20億計劃“投入商超大戰；為了應對天貓的壓力，京東聯合1號店宣布投入10億在華東、華南地區，目的也顯而易見——阻擊天貓。

京東此時的目標非常明確，起家於上海的1號店在華東地區有著不錯的影響力，這可以成為京東超市深入該地區的尖刀。但在天貓不計成本的投入下，最終結果卻是1號店不僅沒有阻止天貓進軍在線商超市場，反而還讓自己陷入了市場份額持續下跌的窘境。

2017年對於京東來說是痛並快樂著的一年，一方面股價屢創新高，另一方面業務的增長也已接近天花板，商超市場成了京東未來的破局的關鍵，但同時這也成了其防線被攻破最薄弱的一環。隨著天貓以新零售的態勢進軍北方市場，京東既有的北方優勢市場也開始承壓。一個標誌性的關鍵節點就是“上季度天貓的GMV增速超越了京東”。

對於京東而言，收購1號店的戰略目的不僅並沒有實現，甚至在線上商超原本的優勢市場中也一定程度上開始受到了來自天貓的沖擊。戰略性收縮，將主要精力放在與天貓超市在北方的攻防中已迫在眉睫。此時1號店品牌存在的價值可以說已微乎其微。

從易迅到1號店，看京東投資的姿態變化

其實1號店並非京東第一家收購後陷入落幕悲劇的公司。在此之前，京東便在2014年通過與騰訊的交易，獲得拍拍、易迅、QQ網購等騰訊旗下電商業務。但就在1年後的2015年11月，京東便宣布關停C2C電商平臺拍拍網。

而曾經一度與京東在部分地區拼到“一日三送“的易迅，由於與京東業務較高的重合度，如今雖然未正式關停，但也早已轉型所謂的“電商媒體化”，陷入被雪藏的境地。更早之前，2010年3月，京東就曾收購韓國SK集團旗下電商網站“千尋網”，此後開開停停，最終在電商大戰中銷聲匿跡。

2012年1月，京東收購日韓風尚類B2C平臺“迷你挑”，但此後更是陷入了兩家公司之間的口水仗和法律糾紛，最終落得不歡而散的結局。2014年1月，京東收購特價酒店預訂App今夜酒店特價，雖然酒店業務最終被停止，但加入京東的兩位創始人鄧天卓和任鑫卻一度得到重用，不過後者於2015年獨立創業，鄧天卓則一度掌管京東的O2O業務，並擔任京東副總裁，只是在2016年底後就再未在公開場合代表京東露面了。

如今回顧京東的並購投資歷史，成功案例並不多見，這種現象並非偶然。一方面，京東仍處於長期虧損狀態，在2017年才稍有緩解，對於被納入京東生態的項目，如果不是處於京東戰略的核心位置，很難得到有效的資源支持。

另一方面，這種支持不僅僅是資本層面，還有流量層面，電商是移動互聯網流量生態的重要終點，但更是流量消耗者。京東雖早已是中國電商市場不可或缺的一股力量，但通過京騰計劃拿到騰訊投資和微信流量入口後，京東仍要依靠京條計劃、京度計劃、京奇計劃等，花費大量成本從外界獲取流量。京東沒有像阿里形成那樣龐大的文娛生態，並沒有形成流量富礦，何況去給其他平臺賦能。

因此所有京東收購的電商平臺，最終都難逃被京東消化的命運，而這可能也是它們最好的出路了。而反倒是像達達這樣，與京東並沒有直接競爭關系的公司，被京東收購47%股份，並與京東到家整合的項目，成為了京東生態體系內重要的一環，承載起了如今為京東連接線上與線下的任務。

因此我們看到近年來京東在收購層面的案例也越來越少，投資成為了京東的主要資本操作手段，對於騰訊和沃爾瑪這樣的巨頭，京東積極地接受對方投資，以期能夠達成戰略合作；對於什麽值得買、達達這樣的項目，則是通過投資達成生態上的合作關系，形成協同效應。

對於京東而言，1號店更像是一種思路的轉變，構建有協同效應的生態才是收購的最終目的，而收購後如果不能夠實現有效地整合，或者帶去更多的資源支持，那麽收購的意義便也不複存在了。但問題是，對於京東而言，它在絕大多數時候更關註的，反而是對手——天貓。

iPhone7迎來第二春 凸顯的則是iPhone8的困境

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/1009/165468.shtml

來源丨熱點微評（ID：redianweiping）

文丨王新喜

 

當前，iPhone 8上市後市場反饋冷清，國際上，也幾乎沒有哪個市場沒有表現出過往的熱情。目前在國內，iPhone7的銷量意外暴漲。據消息指出，降價後的iPhone 7卻意外地銷量快速增長，甚至出現脫銷現象。某電商平臺某數碼專賣店顯示，iPhone7和7plus的月銷量都超過了1.5萬筆。有賣家還打出了“iPhone 7暫時缺貨”的牌子。

但iPhone8銷量在當前依然成謎，但從當前的諸多消息透露來看，iPhone8銷量不如前代iPhone6/6plus與iPhone7/7plus將是大概率事件，根據Localytics的研究報告指出：iPhone 8系列發售後第一個周末，在全球所有銷售的iPhone中只拿到了區區0.68％的份額，低於iPhone 6s/6s Plus時期的1.3%，也低於iPhone 7/7 Plus時的1.2%。

早前中國移動浙江公司市場經營部@葛長偉在微博上公布了一組數字：浙江移動在iPhone 8系列上市四天後統計到的數據顯示，對比iPhone7上市4天的銷量數據，iPhone8系列的整體數據同比下跌24%。

對於蘋果來說，iPhone7搶了iPhone8的風頭，對於蘋果來說不算壞事，畢竟錢還是被蘋果賺了。但值得蘋果警惕的是，新品遇冷，舊款暢銷，意味著用戶認可的是蘋果的過去，而不是將來。

畢竟，現在高端市場的競爭環境比以前更加激烈，三星S8與note8在國際市場的銷量依然不素，華為mate10發布在即，當前人氣與勢頭都不減，而隨著OV未來在全面屏上發力，非全面屏、與前代差異化不明顯、電池鼓包事件在全球已經發生多起的iPhone8正在遭遇著前所未有的困境。

說到底，iPhone7的熱銷，凸顯的是iPhone8的困境，在蘋果過去的歷史，新品發布之後，銷量最高、人氣最旺的必然會是新品，而很少有舊款手機能突然暢銷。從當前iPhone7突然迎來第二春，可以知道，iPhone8不再受消費者認可，這顯示出，一方面，果粉對於外觀變化不大的iPhone 8/8 Plus興趣沒有以往高。

另一方面，可以看出，中國用戶對價格依然敏感，一款手機的性價比是否高依然是人們的重要考量要素。在價格層面，如今iPhone 7降價之後只需要4588，很多第三方店鋪甚至價格降到了4000元左右，有人發現，京東，32GB版iPhone7的價格已經降到4388元，比剛發布時候的價格已經低了1000元，相對於iPhone8，iPhone7的高性價比可能讓許多人心動。

在當前，蘋果在硬件設計層面的懶政已經傷害到蘋果的品牌高度，因為從iPhone 6到iPhone8連續4代產品，蘋果幾乎沒有在外觀上進行差異化的變動，用戶已經審美疲勞。

而iPhone8相對於iPhone7，正面外觀幾乎也沒有差異化，而性能層面上的升級也非常微弱，但在全面屏成為潮流的當下，承擔走量的iPhone8，放在今年所有旗艦機里對比，已經是一種過時的設計。加之iPhone8與前代相比，升級幅度過小，這一切導致了iPhone7逆勢增長的可能性都更高。

但其實還有一個原因導致iPhone7的暴漲，就是iPhone8這款新品目前出現了太多的負面輿論與產品瑕疵。

其一，在全球範圍內，已經出現了多起iPhone8玻璃背板碎裂情況，且修理費用非常高。

其二，在電池續航與新iOS系統方面也有諸多不讓人省心的地方，國外機構通過拆解發現，iPhone 8采用了容量更低的鋰離子電池。

其三，也是最為重要的是，iPhone在全球出現了多起電池膨脹屏幕開裂的事故，但蘋果當前依然沒有給消費者一個合理的解釋與說法。而業內質疑的是，iPhone 8/8 Plus/X的電池供應商來自SDI和LG，其中SDI是之前三星Galaxy Note 7的電池供應商。

因此，電池膨脹事件對當前消費者購買iPhone8新機構成了重大的障礙，畢竟，去年三星note7事件已經讓人們對手機安全問題更加敏感，手機安全與產品的良品率，在消費者心目中，已經更加重要。畢竟，如果買個與前代差異化不大的手機還要擔心它是否會發生電池故障，是有悖於人性的。

說到底，當前消費者換機需求已經越來越弱，小修小補的功能創新很難說服人們花高價再去購買新機，當前的整體市場情緒與業內對於iPhone8的評價總體上並不好，尤其是與iPhoneX對比之下，iPhone8過於平庸，其新品不再作為炫耀品構成人們剛需，其奢侈品指數與需求已經下降。

性價比不高、逼格彰顯力度不夠、差異化不明顯的iPhone8本身就會讓用戶購置新機產生搖擺不定的情緒，而當前電池鼓包問題讓這種消費者情緒進一步放大了。

因此，iPhone7意外迎來第二春，對蘋果來說，只不過是消費者的錢從左手轉到了右手，但人們需要看到的是，降價後的iPhone7其利潤率顯然會更低，這對於一向註重以利潤率增長來取悅投資者的蘋果來說，並不是一件好事。

畢竟，過去的蘋果一向善於通過修改前代與現代產品的定價與產品的“組合比例”，並將平均售價保持在恒定的水平，使得其無論是在哪個市場階段中，該公司都能保住利潤率。但iPhone7的暢銷搶奪了iPhone8的用戶，或將拉低蘋果的整體利潤率。

當然利潤率對當前的蘋果來說或許並不是最重要的，更重要的是，iPhone8當前的電池鼓包等負面輿論正在讓消費者對這款產品的信任值已經大打扣折。華為即將發布的mate10、小米6、MIX2、榮耀9、vivoX20、以及OPPO即將發布的全面屏OPPO R11S其實都將成為iPhone8的強有力的競爭對手，收割原本等待iPhone8但如今對iPhone8失望的用戶群體。

在過去，iPhone7在中國賣的不好，業內一致認定大家都在等iPhone8，如今iPhone8遇冷，人們覺得消費者可能在等iPhoneX，而從目前來看，iPhoneX銷量將成為蘋果打翻身仗的最大的一張王牌，但這張牌是否一定就能打的好，目前還有太多不確定性。

前面指出，有越來越多的用戶選擇iPhone7，那麽意味著價格依然是中國消費者購買手機的重要考量因素，而iPhone7賣的越好，那麽也意味著價格高企的iPhoneX在中國市場可能面臨的危機就越大。綜合來看，iPhone7意外迎來第二春，凸顯的是iPhone8與蘋果公司的利潤與品牌困局。

遊戲行業面臨“三大荒” 把握趨勢方能解決“缺量”困境

8月的ChinaJoy（中國國際數碼互動娛樂展覽會）依舊熱鬧，但遊戲行業卻感受到了一絲絲涼意。

近日，在2018中國遊戲資本峰會上，與會的多位遊戲企業高層均坦言雖然遊戲行業仍在在快速發展，但已經面臨一些瓶頸。伽馬數據聯合創始人、首席分析師王旭表示，遊戲行業目前面臨缺量的問題，遊戲公司獲取流量越來越困難，另外，新遊戲拉用戶的難度高，成本高，而且產品同質化嚴重。盛大遊戲副總裁譚雁峰甚至直言：“今年是遊戲行業非常艱難的一年，整體來看，今年上半年已經創造了增速新低的記錄。”在盛大遊戲副總裁譚雁峰看來，2018年已經成為遊戲行業的“三荒年”（產品荒、流量荒、用戶荒），在連續多年高速發展的遊戲行業面前，我們還要看到潛在的危機，並不斷尋求“破冰之路”。

根據伽馬數據發布的《2018中國上市遊戲公司競爭力調查報告》指出，今年上半年，中國遊戲市場銷售收入到了1050億，實現了海外的銷售46.3億美元，今年上半年中國遊戲收入占據了全球遊戲市場收入的26.1%，其市場份額仍為全球第一，這主要得益於中國遊戲產業龐大的用戶基礎，同時，近年來中國經濟 水平較快提升，國民對於文化娛樂內容的消費能力與意願加強。但從增速上來看，2018年中國遊戲市場實際銷售收入增速下滑，僅為5.2%。在增幅有限情況下，擁有較強競爭力或者發展潛力的企業對遊戲產業的價值正在增強。

遊戲行業收入下滑並非偶然，背後暗示著行業出現了一些瓶頸，即產品荒、流量荒、用戶荒。

“通過對今年上半年的遊戲進行監測，我們發現絕大多數遊戲產品，特別是新產品面臨用戶不足、獲取流量越來越難，這也是遊戲行業目前存在的一大痛點，就是在存量用戶市場下，如何解決‘缺量’的問題。也是目前資本市場上半年問我問的最多的問題。”王旭表示。

遊戲行業“缺量”背後的原因是什麽？王旭認為，首先是這些年遊戲新產品增速太快，根據伽馬數據2016年發布的數據，中國遊戲企業研發的產品數量超過了2萬款，這里面還不包括沒有申請軟件著作權的產品，2017年、2018年這個數字還在增長。事實上，在這次ChinaJoy展會上，一批遊戲公司發布了大量新品，僅英雄互娛就發布了《巔峰坦克：裝甲戰歌》、《綠色征途》手機版等8款新產品。其次，產品同質化嚴重，缺少差異化的產品，一款成功的產品經常會有數十款產品跟隨進入市場，導致後續產品穩定性很差。

譚雁峰也指出，在用戶方面，“荒”的原因有兩點：一是行業本身的人口紅利消耗完畢後，市場的存量用戶都留存在少數的頭部產品里，而且這些頭部產品的生命周期也在不斷延長。之前包括網易、騰訊等很多手遊產品的生命周期只有一年半兩年，現在五年六年了，這些產品都活得很好。所以，新產品很難去獲取存量用戶。二是很多用戶玩遊戲的時候首選輕度遊戲，他們轉化成重度遊戲用戶的可能性變低。還有很多新用戶把大量的時間放在了像抖音等這種短視頻上。

在這種情況下，遊戲行業儼然已經進入新的市場情況。完美世界CEO蕭泓告訴記者：”今天我們的遊戲已經進入了非常成熟的地步，它已經不再是野蠻生長的時期了，在成熟的時期，有幾個特點，行業進入紅海，所有人在競爭，競爭得很慘烈，流量不夠了，要靠買流量才行，這又導致了成本上升。”那麽在這個市場背景下，遊戲企業改如何應對？

蕭泓認為：“這種趨勢下，遊戲企業要轉型升級，有幾大趨勢會出現，第一，平臺化趨勢，建立遊戲發行渠道，例如完美世界與V社宣布開啟‘STEAM中國項目’，計劃將全球最大的遊戲平臺之一Steam引入中國。第二，國際化趨勢，越來越多的中國遊戲企業開始出海，今後5到10年，中國遊戲企業在國際上會成為一支不可忽視的主流力量。第三，精品化趨勢，遊戲企業必須開發出有足夠優勢的精品才能打動用戶。最後是年輕化的趨勢，隨著90後逐漸成為遊戲行業的主要用戶群體，一批面向年輕用戶需求的遊戲將出現，例如二次元遊戲越來越風靡。”

在遊戲行業人士看來，只有把握住以上的一些行業發展趨勢，遊戲公司才能發展更好。盛大遊戲CEO唐彥文向記者表示：“如今遊戲行業出現的一些問題，恰恰說明遊戲行業在日趨成熟，用戶也越來越理性，在挑選遊戲產品的時候會更加謹慎，一旦選中了某個產業，也會深度體驗下去，所以這是一個好的時代，也是壞的時代，對於遊戲企業來說，提出了更高的要求，你必須要找到你的市場、你的用戶在哪里，開發出能真正打動用戶的產品。”
 

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責編：邊長勇

走出「三文治」困境 踏上百萬大道

1 : GS(14)@2010-08-22 22:42:14

2010-8-16 MT  

研究顯示中港兩地的「三文治世代」財政壓力指數在亞洲區稱冠，面對如此困境，還可創出百萬大道嗎？

三文治大家可能食得多，但有否想過自己原來是過着「三文治」一族的生活？「三文治世代」——即需要同時供養父母及撫養孩子的一群，他們工作比上一代勤奮，但是儲蓄能力卻較少，而且由於要同時照顧父母和子女，可以承受的風險也較低，財政壓力嚴峻。

富者業主也

要擁有財務自由成為富翁有何辦法？在香港最容易和直接的方法只有投資物業，道理有如玩大富翁，要勝出就必須起小屋收租，但擁有物業不等於富有，《富爸爸窮爸爸》書中亦提到，如果物業不能提供現金流的話，其實物業和負債並沒分別。

投資有道，必有其門而入。以往在銀行工作，遇到有錢的客戶，大部分的財富主要也是靠投資物業得來的，而當中部分人只是一個月入不到兩萬的打工仔，職業毫不起眼卻能腰纏萬貫，逐請教其心得。

要得必捨

每次小弟都屏息靜氣預備聽取投資至寶，最後得到的都是簡單答案，成功方程式原來並不複雜：買樓收租，收租再買樓；樓價升到高位沽出，到低價再買回；最後不停重複。

以上方程式是總結數十人得出來的經驗，看似簡單實則不易，而且要懂得取捨。舉個例子，假設手上有70萬元資本，有兩個選擇，選擇一是用70萬做首期買層 230萬樓（自住，每月供款8,094元），選擇二是分別用40萬和30萬做首期買一層130萬（自住，每月供款4,553元）和一層100萬的樓（投資，每月供款3,541元）。（註：假設年息2厘，20年按揭）

選擇一當然會住得較為寫意舒服，但卻不會創造現金流，而選擇二可以滿足住屋需要之餘，也可以每月帶來約5,000元的租金收入。從支出睇，選擇一每月要付出8,094元，選擇二每月只需付出3,094元（4,553元＋3,541元－5,000元），而且在樓價高時可以沽售圖利，在低位再購回。

認清實力致勝

樓價不一定會升，大家必需接受。所以，最終留下來成為贏家必定實力雄厚，但實力不是財力，而是精於計算。孫子兵法有云，多算勝，少算不勝。

以上例子中選擇一和選擇二每月按揭供都是8,094元，還款額不高，也未過入息一半（假設月薪2萬），而且這只是計及一位還款人的能力，如果配偶有工作的話更不用擔心供不起。

再者，選擇二每月實質付出只為3,094元，即使物業租不出也絕對供得起，而且對於租不出的擔心，小弟也有請教，高人說：「我個單位唔係差，我唔信用市價低價錢都租唔出。」的確，除非撞着租霸，否則沒甚麼值得擔心。

投資不忘風險

投資物業，有人致富，也有人輸到怕，即使再建立起財富也堅決只是租樓，小弟也有見過。但回望輸的原因很多時是守不住，按揭比例做得太高，小弟見太多做按揭者會用盡夫婦兩人的還款能力供一個自住單位，例如兩人總月入4萬，每月按揭已要還2萬。遇上這類個案不免心生疑問，當經濟差有一方失業時點供？

事實上自住者買樓時，通常也是在經濟好股樓暢旺的時候，買家往往去得太盡，忽略了經濟轉差時可能出現的變數。其實不論自住或投資者想從投資物業獲利，都要懂得要得必捨，認清實力的道理。

如何可透過投資工具累積財富爭取8厘回報，請看後另文——「向第一桶金出發」。

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香港「三文治世代」壓力爆煲

根據基金公司富達（Fidelity）委託經濟學人信息部（Economist Intelligence Unit）在亞洲做的研究發現，中、港兩地的「三文治世代」在亞洲區面對最大的財政壓力。

經濟學人在亞洲區7個地方進行研究，當中包括澳洲、中國、香港、日本、新加坡、南韓和台灣，在整個亞洲區有36%「三文治世代」表示，照顧家庭令他們面對龐大的財政壓力，而香港受訪者感壓力比率更高達53%，高据榜首。

照顧家庭和教育開支較其他地方多，是港人需承受較亞洲其他區更大財政壓力的主因。報告指出，49%的香港受訪者用收入的11%至25%照顧父母，比率高於區內的39%。有26%的香港受訪者更會用收入的26%至40%照顧父母，遠超區內的12%。

憂退休後生活水平下降

雖然「三文治世代」辛勤工作照顧家庭，但是面對退休問題，42%亞洲區受訪者擔心退休後現在的生活質素難以維持，而且大部分的受訪者均表示，不期望子女會在他們老年時給予支持。

「三文治世代」擔心退休其實不無原由，因為他們要照顧家庭，所以在儲蓄和投資方面都受掣肘，而且難以承受風險，退休資本也因而薄弱，同時也突顯了亞洲區國家缺乏全面的退休金制度。

人口老化趨「公司三文治世代」

「三文治世代」在香港的壓力已非常沉重，但由於醫療先進，人口變得比以往更長壽，而社會競爭劇烈也令到這一代遲婚和生下一代，照顧子女時間亦更長，因此，就?生出較三文治更受壓的「公司三文治世代」，這一群既需要照顧父母，同時需要照顧自己子女和孫囝孫囡，要承受三重壓力。

生活壓力愈來愈重，看來港人都要及早準備，迎接挑戰。

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2 : 自動波人(1313)@2010-08-22 23:00:02

他在說緊我

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3 : GS(14)@2010-08-23 21:08:43

2樓提及

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他在說緊我

me too

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4 : 學習者(1436)@2010-08-26 16:43:27

me 3, 我要下集"向第一桶金出發"

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