你一定有過這種經驗：
看電影時，看到一個熟悉又陌生的演員，一直想不起他的名字，但好像有在哪部電影裡軋一角，或者和某個女星傳過誹聞……，疑問在腦中盤旋，揮之不去……。
別擔心，Google 大神會幫我們解決一切的問題，Google 在 play market 上發佈了可以即時秀齣電影相關資訊圖卡的應用程序。
人臉和聲音辨識技術，搭配無敵資料庫
這個由 Google 新研發的應用程序，主要使用在 Android 的平板上(目前也只支持 Android)。當你在觀賞電影時，按下停止播放鍵，就會有演員資料、音樂等相關的訊息自動彈出。
相關資訊會像卡片般，在電影停止時彈出至螢幕的右手邊，而在演員的臉上會出現一個明顯的提示圈，點選臉孔後就彈出該演員的相關資料。這些資料都是透過人臉辨識、和聲音辨識的技術，從 Google 龐大的知識庫找出最符合的訊息。
不過這樣的動態提示圖卡應用，也不是在 Google 的服務上第一次出現了。之前這樣的技術也出現在 Google Book 過。很明顯的，Google 想要把他們辛辛苦苦建立的傲人資料庫放在任何他們可以放的地方。
配合平板，讓服務到達
Google 除了在龐大資料庫的優勢外，還有行動裝置的佔有率。Google 宣稱，未來數以百計的電影裡都會出現這些圖卡的蹤跡，但這項服務目前只在美國提供，而且只有搭載 Android 4.0 或以上版本的平板電腦才能使用。不過，Google 打包票會讓更多的國家和更多的裝置可以享受到這樣的服務。
簡單來說，可以把 Google 這個新研發 App 進入市場的模式，歸納為：
龐大的知識庫 => 篩選使用者想要的內容 => 讓服務到達消費者至於這能不能引起市場轟動，或讓 Google 從中得到利潤，就讓我們繼續看下去吧。
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你不可能不知道，中國職場潛力無窮，同樣產業和職位，薪水卻比台灣高一截；但你可能不知道，有更多台灣人專業跟不上中國發展速度，而淪為台流。 去中國工作，五個心理準備決定你是台籍精英，還是台流？ 撰文‧方德琳 「請問，她打哪兒來？」「她從台灣台北來，剛到北京，還需要一段時間適應，請大家多多照顧。」「我呢！打四川成都來，論回家的路不比台北近，為什麼我沒有適應問題，台北來的就要有適應時間呢？」這是來自台灣、美麗說網站運營總監馬念慈身旁實際發生過的案例。時任《費加洛》雜誌中國版內容總監的她，請北京同事特別關照台北來的年輕編輯，沒想到下屬不給面子直接吐槽。 「想一想，這些話沒錯。」馬念慈說，這古都裡不只有北京人與台灣人，還有來自中國各省與世界各地一流人才。大家不遠千里而來，為的就是一展身手，親手抓住淘金的夢想。 然而，淘金的美夢不等人，越快進入狀況，越能跟著中國的腳步前進。 八年前被一○四人力銀行派到中國擔任總監，後來自行創業的一勢企業管理諮詢公司創辦人黃至堯建議，既然下定決心到中國工作，最重要的是放下身段。「不要把台灣經驗當作唯一標準，試圖理解中國每個不合理現象背後的原因。」黃至堯在上海觀察五年，他發現前仆後繼到中國工作的人，再專業也有被淘汰的一天。唯有徹底融入當地，才能累積新的人脈而有新的職場價值，中國的職涯發展才能跳得又高又遠。 所謂「台灣經驗」、「台灣標準」其實是一面無形而牢不可破的屏障，讓台灣人無法迅速融入。如果你想去中國工作，首先就得拋開典型的台灣想法，才能幫助自己「從羊變成狼」，在中國職場站穩腳步。 準備1： 你可能這麼想：台灣人工作態度、品質好，這是我們的強項你應該這樣想：態度好是事實，但絕不是中國職場競爭優勢汎亞人力資源管理顧問公司總監曾翊銘說，人力資源主管都承認，相較於中國本地人，台灣人認真負責，想法比較靈活，工作品質也比較好。但這是台灣人在中國職場的競爭優勢嗎？答案卻是否定的。 「這些優點對企業來說，不是實質東西。」曾翊銘說，中國市場發展迅速，他們要的是可以帶來實質業績、實質管理績效的硬能力，而不是工作品質這種軟實力。「他們要的是能補他們不足的專業，不會只因工作品質好而聘用你。」曾翊銘說。 常常與外資企業人力資源主管接觸的黃至堯也發現，當他想推薦台灣潛力人才給人資時，最常得到的回覆是：「我沒有理由用台灣人。」由於聘用台灣人手續很麻煩，即使擁有同樣經驗條件，仍然會優先選擇中國本地人。「台灣人才要有更好的『性價比』（指專業度遠超過市場平均薪資），才能打動他們。」黃至堯說。 在聘用面試上，「台灣人質感」未必派得上用場；同樣的，進入工作場合後，也別以為認真負責就能博取主管青睞，做出實質成績還要大張旗鼓地說出來，才是台灣人最重要的競爭優勢。 準備2： 你可能這麼想：台北工作步調快，工作量多，加班加不完，很辛苦你應該這麼想：台北的速度乘三倍，辛勞乘三倍，才是中國工作的常態你一定聽過中國人不加班，但是不是就代表去中國工作會比較輕鬆呢？ 黃至堯直言：「到中國工作，必須把台灣的辛苦乘上三倍才行。」工作速度快三倍，出差距離乘三倍，管理幅度與力度強三倍，講話聲調也要大三倍。 他觀察，台灣人的移動力比中國人差。在台灣，從台北到南投出差就覺得好遠；一到中國，北京、深圳、上海當天來回都很正常。到餐廳吃飯，就像去戰場一樣，「一定要用高八度的聲調喊服務生，人家才可能看到你。」除此之外，中國所有產業都是飛快成長，和台灣已趨成熟穩定的職場結構不同。這顯現在工作場合裡，就代表「快而粗糙」與「慢而精緻」的根本差異。 台灣人喜歡規畫、行動，規畫後如果能討論，讓想法更完整就更好；中國講的是卡位，不管好不好，先出手就先占住地盤，先模仿再微調，山寨就是所謂中國式創新。 馬念慈說，不要認為山寨很可恥，一旦這樣想，工作起來就很痛苦。在中國，沒有時間切磋琢磨，「打帶跑」是最佳模式。如果無法拋棄原本按部就班進行的模式，就很難適應中國職場的工作速度。 準備3： 你可能這麼想：中國人有心眼搞小動作，一群超會鬥爭的小人你應該這麼想：去就是要打天下，難道天下是別人自動讓給你？ 一九九五年到中國經商，目前是上海台大校友會會長的蕭士仁觀察，比起中國人，台灣人好日子過太久，像被圈養的小綿羊，已經沒有野性。「被中國人捅兩下，只敢咩咩叫兩聲，這樣誰也救不了你。既然來了，就不要怕，天下都是自己打下來的，難道天下還有人會自動讓給你？」蕭士仁說。 他建議，到中國工作必須改變溝通方式。典型的中國人會把六分講成十分，台灣人卻把十分講成六分，如果在同一個工作團隊裡，這樣一來一往，台灣人的功勞就被中國人搶走了。「不要想他們很小人，愛鬥爭，試著去理解，這是他們長久以來教育方式養成的習慣；是我們應該改變這種謙虛的溝通方式才對。」除了改變溝通模式外，到中國工作也要懂得察言觀色保護自己。譬如說，中國人認為「模仿山寨」毫不丟臉，以至於他們「剽竊」同事們的點子也不足為奇。 鼎新電腦的人資處總經理林娟曾在陸資企業工作兩年，她學到：「不要只和同事討論你的構想，一定要選主管在場的時候。」她也發生過被中國同事栽贓，自此之後，與同事往來的信件一律保存留底。 準備4： 你可能這麼想：去中國試試看，大不了三年後再回台灣你應該這麼想：既然去就要堅持到底，薪資才有爆發性成長很多人抱持「姑且一試」的念頭去中國工作，盤算著萬一不適應就回台灣，但到對岸工作猶如過河卒子，回台困難度不小。 黃至堯分析：「三十歲以下年輕人可以，因為年紀輕，回來找工作有機會。」但是，超過三十歲的人就要慎思回來是否還有位置。 而當初千里迢迢到中國工作，著眼的無非是未來薪資爆發成長；在中國真正能收割薪資果實，則必須到成長快速的陸資企業，或者是內需型產業，才能跳得又快又好。 現在，最敢給好條件的都是陸資企業，很容易開出比外資企業多兩成薪酬的條件。由於中國市場的特殊性，外資企業未必能在中國市場施展得開，想要有好待遇，必須到更深入當地市場的企業才可以。 台灣人到中國工作，前兩年都還在適應當地的氣候與生活，貿然進入陸企也很容易陣亡。最好的職涯規畫是從台籍企業或外商公司開始，經過一段時間醞釀，轉入陸資企業風險最小。 雖然，陸資企業還沒有大量任用台灣人的風潮，但估計未來幾年將有明顯成長。「現在已經有少數的台灣人進入陸企，他們就像敲門磚，會降低陸企聘用台灣人的疑慮。」黃至堯說。 準備5： 你可能這麼想：中國人會鬥，我們也應該學著好勇鬥狠你應該這麼想：要保護自己，但經營在地人脈還是要靠誠意三十五歲，目前在上海一家陸資企業擔任財務總監的Carol說，中國人雖不容易交心，但若取得他們信任，他們又會非常熱心地挺你。「但要打入他們的圈子，反而不該丟掉台灣人那種真誠有人情味的特質。」她說。 曾翊銘也建議，實際一點想，現在你的同事，也許一年後就成為你的主管。出外靠朋友，多一些人脈就多一些幫助，「適時分享經驗，不吝提拔部屬，讓他們覺得你是他們的一分子。」很多台灣人以為，只要學會好勇鬥狠就能在中國生存，但要生存得好，則需要情義相挺的人脈。 在中國職場上，台灣人要學會新的溝通方式，展現企圖心並懂得保護自己；但在人脈經營上則要融合交心。「這是做人的分寸拿捏，也是在中國工作要學會的人情世故。」曾翊銘說。 測驗你適合到中國工作嗎？ 該不該去中國工作？這是「生涯vs.生活」的選擇，沒有標準答案，但若打算去中國，一些客觀條件以及主觀的動機，會影響你在中國工作的成敗。 你可以去中國工作嗎？10題測出你的適合度。 分數計算：選1，得1分；選2，得2分，依此類推；選5，得5分。 01. 你的婚姻狀況是：1.已婚 2.鰥寡 3.離婚 4.未婚單身02. 你的家庭狀況：1.子女0~7歲 2.子女8~15歲 3.子女16~20歲 4.子女21歲以上 5.無子女03. 家人是否支持你到中國工作：1.家人都反對 2.父母支持，另一半反對 3.父母支持，另一半有點疑慮 4.父母反對，另一半很支持 5.家人全力支持04. 若你去中國工作，會是因為：1.被公司指派，或因台灣找不到工作，被迫去的 2.想要在公司升遷，不得不去 3.為了增加收入 4.增加個人職場學習經驗 5.增加跨文化管理經驗，為求國際化事業發展05. 當中國當地人想法或做事方式與你不同時，你可能會：1.我們比較文明比較對，不想和他們一般見識 2.據理力爭說服對方認同我 3.選擇性接受部分他們的想法 4.在別人地盤，只好接受他們的作法 5.有興趣了解他們為何這麼想06. 以下哪個描述最符合你工作的樣子：1.只完成被交辦工作 2.完成工作外，偶爾思考如何改善工作效率與品質 3.尋求方法增進效率品質 4.運用新科技增進工作績效 5.隨時找方法或問專家改善工作效率與品質07. 工作任務突然改變時，你會：1.驚慌失措，不知如何處理 2.會慌亂，需要別人指揮應變 3.會慌亂，需要花一段時間消化處理 4.雖然會慌亂，但有迅速應變處理的能力 5.臨危不亂，迅速處理08. 你工作的獨立性是：1.無法獨力完成工作 2.需要別人給予大部分的協助 3.別人要給予部分協助才能完成工作 4.偶爾需要別人幫忙 5.能夠獨力完成工作09. 當你工作量很多時，你會：1.感到很煩躁，逃避不想工作 2.按照自己的步調，不一定準時完成 3.依心情好壞決定，多數會完成工作 4.討厭工作量多，但職責所在，絕大部分會完成 5.喜歡壓力與挑戰，也會完成所有工作10. 你的工作學習態度是：1.完成工作之外，對學習新知沒有興趣 2.主管要求或朋友邀請，才會想去學習 3.工作之餘，會吸收新知 4.會去聽演講或參加外部專業的訓練課程 5.主動要求到學校上課，不斷進修 解析： 30分以下 非常不適合，請多加考慮。 31~36分 不適合 ，請先改進某些問題。 37~42分 適合，人格特質沒問題，可多請教別人後決定。 42分以上 非常適合，建議到中國發展。 資料來源：鼎新電腦人資處總經理林娟，她著有《大陸工作一卡通》一書 | ||||||
針對2012年美國投資市場的變化，著名早期投資機構Atlas Venture的合夥人了Jeff Fagnan在接受Techcrunch採訪時，曾經談到：
「我們看到一個奇怪的現象：天使投資在2(To)B和2C兩類型的創業公司間搖擺。我不知道創業公司自己有沒有意識到他們在從2C轉向2B，但這兩者之間界限的確開始模糊。2C的創業公司仍然能拿到投資，但顯然投資人的注意力也被更多地轉到2B的那一方。」
2B企業投資光環的擴大顯然並不侷限於美國，太平洋的西海岸同樣如此，正如在《創業家》雜誌社社長牛文文所談的那樣：這些年，中國湧現出大批中小企業，它們要在2C市場裡殺出來，就需要公關、需要品牌、需要管理諮詢、需要培訓……於是，滿足中小企業軟性化服務需求的市場出現了。
IDG投資副總裁牛奎光也在為國內的2B投資「唱多」：「中國企業軟件的發展面臨盜版問題，但現在已經開始有了去盜版化機會，既往企業對「服務」的不認可，正在發生慢慢的改變，此外中國人工成本上升，正在倒逼粗放式增長開始需要精細化管理。」
無論如何，2B企業的春天的來了。
2B企業為何長期沒人愛?
團購來了，又去了，電商來了，也消停了，為什麼沒有聽到2B企業的聲音呢，至少是在資本市場上。
「2B企業在VC面前顯得不是那麼『性感』」，一位在微博上化名「嘻哆米」的資深投資人談到。畢竟VC是市場化的產物，而市場又帶有天生的逐利性，但如果單從逐利這一個維度來判斷，2B企業顯然是滿足條件的，那2B公司在VC面前的痛點又在哪呢?
「嘻哆米」指出了其中的四點。
首先，2B公司的增長較慢，缺乏爆發點。2B公司的增長通常是由巨額訂單的產生來決定的，因此其曲線是台階式的，而與此對應的2C則容易尋找到商業模式和用戶增長的臨近點，只要過了「閥值」無論是營收還是用戶都會呈集合式的爆發，從而在一定時期內佔據較大的市場份額，IM如此，團購如此，最近紅得發紫的打車應用同樣如此。而VC最欣賞便是有爆發的項目，2B增長曲線給VC帶來的感覺並不是特別興奮。
其次，市場化欠佳，拼關係拿單子。雖然「關係」對於ToB公司可以形成產業門檻和企業護城河，但事實上「關係」通常也是把雙刃劍，不利的方面則在於「關係」會形成竟業現象。比如運營商中，很難有一家初創企業能夠為三家運營商同時服務，通常是拿下了中國移動便意味著被電信、聯通拒之門外。同時「關係」節點的關鍵人物工作調動也成為2B的痛。
其三、投資人很難評估2B企業的潛在市場。由於ToB企業的項目是「實打實」的，很難提供類似QQ秀之類的增值服務，因此顯性的市場潛在規模便成為了唯一的考量標準，但由於企業級市場信息的極度不對稱，造成了國內ToB企業上市公司中在新興行業的參照系十分不足。
最後，退出週期過長。「如果目標是IPO，最終被併購也是一個可以接受的結局，如果最初定位便是BAT兜裡的現金，那未來恐怕連被併購的機會都沒有。」「嘻哆米」談到VC退出中的IPO與併購邏輯。由於國內VC通常是7+2的模式(即7年的投資期與2年的退出期)，但2B企業許多則是在10年才可能看到爆發的機會，這顯然是VC所等不及的。
什麼樣的2B企業容易成功?
雖然相比2C企業，2B企業有著各式的低姿態，但不可否認的是，在資本市場上，2B企業的規模不落下風，反而是由於自身的「缺陷」，形成了營收增長穩健，甚至逆週期發展的特點，在VC的資產組合中形成了一道特有的風景線。
「世界500強裡應該有三類公司，2B、2C、2B+2C，這些企業的數量不相上下。2B公司像Google、埃森哲，這些公司都做的非常大，有基於互聯網的，也有以傳統為主的諮詢服務公司。所以從這裡來看，企業服務公司2B公司是可以做的很大的。」達晨創投合夥人傅忠紅在創業家傳媒4月25-26日舉辦的黑馬大賽北京分賽上談到。
在2B行業投資中，達晨創投的建樹頗多，譬如i黑馬曾經報導過的慧聰研究便是其中的一例，而通路快建更是一家在中國本土成長起來的有中國特色的2B行業領先者，如果更早一些的藍色光標公關公司亦是其中的代表。
對於2B企業的投資，達晨有著自己的判斷邏輯，什麼樣的2B企業更能吸引到VC的投資，並進而取得成功呢?傅忠紅解釋到：
首先，2B需要比2C企業更加具有專業能力，以及更加的專注，這肯定是必不可少的。因為2B企業要去看企業真正存在什麼問題，對行業的理解很重要，要能夠找到最好的解決方案，這個企業肯定很歡迎，如果搞的都是花裡胡哨的，或者完全是政府推動的業務，公司做起來將是很費力的。
第二，做2B的話要有適當的「忽悠」能力。當然這個忽悠不是個貶義詞，它是中性的，因為許多很重要的客戶要老闆出面，這時打動客戶的能力就顯得尤為突出。相比之下2C企業在面對一個個消費者的時候，企業的品牌和企業家的個人形象展示便顯得尤為突出，畢竟他們是消費者無法觸及的。
談到「忽悠」能力，藍色光標可以算是其中的典型，如藍標2011年年報中顯示，公司的前五大客戶依次為聯想、騰訊、佳能、豐田、冠游，貢獻收入分別為1億9千萬、9599萬、6859萬、5001萬、3568萬，佔據了營收總額35.11%。其中，雖然每一個客戶在執行層面都有一個高級總監帶隊，但事實上，最終大客戶在年度落實時都會直接落實到一名CXO的頭上，並最終溝通敲定。
第三，則是要做到盡快形成成功案例。在2B領域，案例便是准入門檻，沒案例的話永遠做不出來，沒有案例的企業公司都不敢用，甚至投標的大門都進不去。因此許多2B企業在做行業「首單」的時候通常會選擇低成本或0成本實施。
最後，規模化複製模式，是企業需要思考的最大的問題。2B企業要做大必須要能夠複製，而且是低成本的、快速的複製。2B的複製是很難的，但是中國很多企業家要善於利用新的技術，把一些能夠標準化的東西儘量標準化，這需要提醒做2B生意的創業者注意。
此外，在「嘻哆米」看來，面臨數據時代的來臨，隨著2B為客戶服務的增加，用戶的諸多核心數據將在其產品運轉，此時客戶數據的使用權限同樣是VC所關注的問題，如果能更高權限地使用客戶的數據，必然會由於數據的增加可以使得企業更加理解行業，可以分析出客戶的痛處所在，並形成光環效應，成為行業的權威。當然在信用體系並不成熟的國內，對於用戶數據的使用正處在一個「灰色地帶」。
2B企業的機會在哪裡?
可以看到，在過去的30年中，國內企業在野蠻生長中，許多企業都處在創始人生態中，公司機制或經營模式的原因造成的管理亂象實屬必然。而企業也逐步開始注意公司的結構效率優先於運營效率，同時資源配置優先於運營管理。由此帶來的，生產和運營中的保障正成為企業之所急，產業和系統化的升級成為最迫切的需要。
而此時給2B企業的機會便呈幾何基數的增加，如市場規劃公司藍色光標、調查公司慧聰研究、戰略諮詢公司盛景網聯、渠道建設公司通路快件均在各細分節點脫穎而出。
企業有企業的生命週期，而產業亦可以縱向地結構。對此，傅忠紅善於將企業的機會矩陣化：「怎麼劃分企業服務的方向，挺難的，有幾個緯度，一個是生命週期，另外是人流、信息流、資金流、物流，由這幾個緯度組成了一個矩陣，在這裡面產生了非常多的機會。很簡單，這個企業剛誕生的時候要做註冊服務，有些為企業提供辦公場地，像北京的咖啡吧，很多創業的地點的方式，企業出生的時候就有很多機構做服務了。」
此外在移動互聯網上，2B應用同樣嗷嗷待哺，而原騰訊副總裁、《浪潮之巔》的作者吳軍博士也曾表示：「到目前為止移動互聯網對企業級IT市場的影響力還非常小，對這部分市場的營收貢獻微乎其微。從歷史上看，新的行業取代舊的行業常常需要革那些影響力最大，佔GDP最高的行業的命。」與之對應的正是中國Yammer們的崛起，其中移動辦公紛享科技在成立之後便順利的拿到了IDG的2000萬人民幣融資。
同樣值得注意的是,正如《21世紀經濟報導》所談到的那樣：企業級產品與個人產品一樣，發展到最後可能都會演變為「平台」和「應用」兩種形態。平台是指像國外谷歌和微軟、國內騰訊等公司提供的平台服務。一方面，企業客戶對服務的安全性、可靠性比個人客戶更為看重促成了平台的形成，這裡的可靠性和安全性既包括服務提供方對長期服務的主觀願望，也包括資金的支持等。而另一方面，企業級應用和個人應用一樣，也面臨有個性化的需求，但是很多平台方無法去提供這些個性化需求的服務——也許這便是2B企業在融資後的下一個挑戰。
來源： i黑馬 作者：李天田
「我曾經問個不休，你何時跟我走?」對於所有的管理者來說，這彷彿不算是一個問題。在架構嚴整、等級森嚴的組織內日復一日，無論是領導者還是被領導者，很多人覺得「跟著走」似乎已經成為一種習慣一種套路一種理所當然。
其實不是。
「追隨」是一個非常嚴肅的話題和沉重的託付。追隨也是一連串持續的、演進的、往往還是隨時間而遞減的動作。以威信起，以失信止。而究竟領導者是「以威立信」，還是「以信立威」，其團隊將通向完全不同的兩種道路。
一旦追隨關係產生，就意味著，領導者從此對追隨者負有極大的責任，至少要做到在這段關係的存續期間充分「領而導之」。引領，對未來作出清晰的趨勢判斷，繼而對追隨者起到指引方向的作用;導正，對於過程中的路線和行為時時加以規範和矯正，防止追隨者走彎路落大坑。
幾年前，我們的團隊曾經共同經歷過一次非常驚險的挑戰。當時公司組織了一次徒步野長城的穿越活動，行進到夜間時，野外的高山上伸手不見五指，腳下是千米深淵，只能憑藉前方的隊員手貼在廢棄的城牆上感知路線、摸索前進。每個隊員都非常緊張，因此不斷會從隊伍前方傳來口令：貼著右邊走!十一點鐘方向!……但是，等天亮了，後方的隊員卻滿腹抱怨，為什麼?因為雖然大家目標高度一致，都是為了早點到達宿營地，但是由於所處的位置和行進速度不同，前方建議向右邊靠的時候，後方隊員其實還遠遠沒有達到那個位置，如果真的聽從口令，那麼，一定會跌落懸崖!
隨著時間的推移，我越來越感受到，這一次的經歷很像是一個領導力的寓言。領導者，往往就是一個團隊的「前方隊員」，如果不能通覽全局，僅憑自身的感知，無法起到準確「引領」的作用;而如果不能清醒地瞭解和體諒每個追隨者所處的階段，僅憑個人的經驗，也絕對無法起到「導正」的作用。
這個寓言的現實意義在於，大部分遭遇領導力瓶頸的團隊都和我們這支業餘攀山隊一樣，大家在內心是有某種共同方向的，也並沒有有意的規則破壞者或棄權者，但是，由於「引領」和「導正」的能力不足，所以，大家最後突然發現，無論你如何追問，我也不能跟你走。因為，你並沒有為「我」準備一條安全路線。這就是領導者最大的失敗。
領導與追隨其實是一種相對關係。並不是只有老闆才是領導者，在一個大團隊中，很多人都會有不同層面上的領導者身份。一位領導者，在更高層面上也有可能是一位追隨者。因此領導力修煉就成為必修課。而多年來對失敗與成功的領導者進行對比觀察，我發現，無論組織的地域、產業、規模、性質，無論領導者的個性、背景、學識、年齡，大致上組織內的追隨者之間存在一種「潛規則」，我把它稱為「三不跟」。
•無信不跟
世事無常，再精確的規劃和計劃也會有失誤或者落空的時候。每當此時，就是對領導者的一次「大考」：承諾要打折嗎?所謂「信」，是世界上最脆弱的東西，一旦領導者失信，追隨者必然的反應就是「不信」，不是這次不信，而是一次失信，永遠不信。因此，曾國藩當年有張條屏，寫了句大白話，走到哪掛到哪，時時刻刻提醒自己無論如何要守信：好漢打脫牙和血吞。
•無利不跟
我知道，很多人愛在領導者面前說自己不為名不為利。這話說可以真說，但聽不能真信。每個人加入一個組織、從事一份職業，一定有其特有的利益訴求。大到一個政黨，小到一個團體，其帶頭人都知道組織生存的基礎是必須要「代表大多數人的利益」。所謂使命，就是為什麼存在，為創造什麼而存在?說到根子上，也就是為誰、創造什麼利益。有利益才有支持，無利益就不相關。利益有很多種，有金錢、有地位、有權利、有名聲、有能力，等等，但歸根結底領導者切不可忘記，無利不跟的原則就意味著必須每天問自己：今天，我給別人創造了什麼利益?
•無情不跟
完全靠利益維繫的關係是有風險的，因此需要軟性的「情」來加以進一步黏合。對於這一原則領導者們見仁見智。親情牌比較常見：大家庭、兄弟情等。但必須提醒一句：情的基礎是尊重。前文提到的那位壞脾氣老闆，其手下的高管曾質疑：做職業經理人，還是做家奴?我相信，每年都要設家宴招待團隊的那位老闆如果聽到這個話題，一定會氣得吐血。但是，情同父子又如何?在企業上下級關係中，常見冷言冷語、諷刺挖苦、指桑罵槐、當眾痛罵等行為，企業不是奴隸制組織，沒有高度的尊重作為基礎，所謂團隊建設、所謂親情文化，都會淪為作秀。
無信，無利，無情，因此無追隨。「我曾經問個不休?你何時跟我走?可你總是笑我，一無所有。」
「三不跟」，是一種潛規則，無好無壞，是時時刻刻懸在領導者頭上的那把劍。
4月18日晚，巨人公司宣佈劉偉接替史玉柱任CEO，這個結果並不令人驚訝，史玉柱常年身邊一左一右，劉偉、程晨，既是傳說中的紅顏，又是得力助手。史在接班人問題上的心跡，在去年就已經表露：「在《征途2》成功後，將公司徹底交給以劉偉為核心的公司。」早在2008年開始開始，史玉柱就不再管理日常工作，而巨人的大管家就成了劉偉。
除了老史，考慮讓「紅顏」接班的企業家比比皆是，比如曹國偉的杜紅，華為的孫亞芳，馬云的彭蕾等。如果我們簡單盤點一下會發現，這些大佬的女接班人都很有特點：
A、 忠誠，不論創始人是春風得意還是落入低谷，她們始終不離不棄。
B、 幹練，執行力超強。
C、 會賣(善銷售)，能為老闆打下一片「江山」。
D、 會管，能幫「大開大合」的大佬老闆建立公司系統的管理體系和規則，在人力資源上有建樹。
史玉柱的劉偉——老史前妻都走了，她還跟著
史玉柱的人生史上應該有兩痛，一是不忠，二是腐敗。
老史曾有一個非常不給力的前妻，老史在出來創業之前，在安徽統計局工作，前妻對他砸了鐵飯碗跑去創業的行為非常不理解，受不了創業帶來的寂寞和痛苦，就選擇了離婚。巨人大廈為什麼失敗，其中一個原因就是腐敗，當時巨人內部缺乏嚴格的監管機制，大部分管理層是一群不善管理的技術人員，滋生了很多腐敗現象，把巨人的資產裝進了自己的腰包。
而劉偉是跟隨老史最長時間、經受挑戰最多、承擔責任最大的「女二號」。史玉柱二次創業時劉偉作為「四個火槍手」之一，長時間沒領一分錢、不離不棄追隨左右，還找自己的父母借錢幫助史玉柱度過難關。任命劉偉是看中了她的忠誠。另外，文秘出身的劉偉沒犯過錯，劉偉做上海健特副總，「她分管那一塊，她花錢就是比別人少很多。」史玉柱表示，「她跟了我12年了，沒在經濟上犯過一回錯，我自然非常相信她。」
史玉柱的暴躁性格眾人皆知，劉偉的穩重與理性剛好可以互補。史說劉：「比較穩重，腳踏實地」，「我衝動的時候，她就會把我往後拉。」劉偉開玩笑說自己和史玉柱意見不能一致，自己是典型的A型血，天生要遵守規則，不遵守就難受，可史玉柱是天生要打破規則的人，他倆正好互補。
任正非的孫亞芳——反對任正非兒子接班？
孫亞芳畢業於電子科技大學，到華為工作之前在國家安全部搞通信工作，1992年進入華為，1998年任華為公司董事長兼常務副總裁至今。
孫亞芳現年52歲左右，任正非68歲。雖然年紀相差較大，但孫亞芳被稱為是心靈上最接近任正非的女人。孫亞芳被公司內外賦予「華為女皇」、「至尊紅顏」、華為的「國務卿」、「任正非接班人」等稱謂。多年來，孫亞芳對華為的市場營銷和人力資源體系建立居功至偉，任正非就曾說，孫亞芳的最大功績是建立了華為的市場營銷體系。
早在孫亞芳還在國家機關任職時，孫亞芳對華為就曾有巨大幫助。當時華為在資金上面臨很大困難，由於看好華為，孫亞芳動用自己的關係，幫助華為貸款，因此她被認為在華為最危急的時候「挽救過華為」，可謂對任正非有知遇之恩。孫亞芳與任正非共事16年，對於二人長期默契的合作，業界一直有「左非右芳」之美譽。孫亞芳擔任華為董事長已長達12年之久，曾被外界視為任正非最有力的接班人。
但，任正非想讓兒子接班的意願，在《華為往事》一書中已有所披露，書中寫道：任總再偉大，也逃脫不了中國傳統的「父業子承」的觀念。在他的心中，他一手創建的華為帝國的最理想的繼承人就是他的兒子任平。
2010年，據傳一次華為例行的經營高管團隊(EMT)會議上，任正非提出要將其子任平引入EMT成為董事，但是遭到董事長孫亞芳等高管的強烈抗議，孫亞芳率其餘高管代表投出了反對票。由此引發了會上諸位高管與任正非的正面衝突。任正非態度強硬，力挺任平。事後，反對派基本上被休假或離職。華為對此傳聞已經闢謠。
馬云的彭蕾——跟前淘寶網總裁孫彤宇離婚後又復婚
被譽為和老闆長得最像的女下屬，彭蕾，1994年杭州商學院企業管理系畢業，歷任阿里巴巴人力資源部副總裁、市場部副總裁和服務部副總裁。
2013年，馬云宣佈辭任CEO後，緊接著，一篇署名林軍的文章——《我賭阿里巴巴新CEO是彭蕾》廣為傳播。作者給出他賭是彭蕾的理由是：「馬云之前選擇的二號人物，都是有性格有自己的職業強人，很難與馬云同進退，時間長了還會鬧出各種各樣的小摩擦。而每個毛派企業家都需要足夠的權威，這是毛派企業家安身立命的根本，既然這樣，馬云和其他毛派企業家都會形成這樣的一個共識，咱找個聽話又有執行力的女性高管做自己的二號人物唄。更重要的是，每個毛派企業家都有個她，孫亞芳之於任正非、馬雪征之於柳傳志、劉偉之於史玉柱。馬云的她是彭蕾。」
另一個傳說稱，彭蕾對馬云有著鐵一般的忠誠，原文如下「彭蕾就是前任淘寶網總裁孫彤宇的前妻，也就是那位知道自己丈夫被密謀拿下也堅持到最後一夜才告知的奇女子。一個可以瞞住丈夫而忠誠於馬云的人，忠誠度無疑是經受得了考驗的。 」
儘管後來，繼任CEO定位大堂經理陸兆禧，但是這只是表象。在阿里系內部都知道，陸兆禧和彭蕾的地位仍是保持平行的，馬云並沒有落實唯一的接班人。阿里系內部的說法是「雙CEO」。如果非要量化解釋的話，那就是陸兆禧執掌了三分之一的阿里，而彭蕾也執掌了三分之一。
關於長相，彭蕾有流傳很廣的一段話：長相這事吧，美也好，丑也罷，說到底就一句話，我長什麼關你屁事。
曹國偉的杜紅——新浪鐵娘子
2012年年底，業內盛傳杜紅將接任曹國偉新浪CEO之職，隨後，曹國偉發表公開信，表明這是傳言不是真的。但2013年新浪進行了一系列的改革：新浪拆為門戶板塊與微博板塊，門戶板塊由原來負責銷售的杜紅負責，微博板塊由曹國偉負責，王高飛任總經理。今年由於許良傑的加入，新浪高層又有了矚目的變化，杜紅和許良傑被任命為聯席總裁。
在新浪內部，杜紅有著鐵娘子的稱號，很早就到單位，很晚才走，言出必行。杜紅1999年11月加入新浪，在業務拓展部任職至2004年4月。2004年5月至2005年1月，杜紅女士任新浪與雅虎的合資公司一拍網副總經理。2005年1月杜紅重新加入新浪歷任新浪銷售策略總經理、銷售部總經理、銷售副總裁、銷售和市場資深副總裁。杜紅為新浪的廣告營銷立下了汗馬功勞，而能在新浪呆13年的杜紅，其忠誠度自不待言啊。
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欣陸控股董事長殷琪沉寂多年，將於今年第三季強勢復出，舞台，就在台中七期。 去年六月，欣陸控股旗下大陸建設首度跨出北台灣，以每坪三百二十七萬元、總價二十七億元，向力麒建設買下台中七期惠國段土地，至今仍是當地的最高價紀錄。事隔不到兩週，又以八百二十三萬一坪、八十七億成交價，搶下台北信義計畫區B7街廓，同樣寫下當時的新高價。 無懼房價步入高原期仍硬推每坪逾百萬元豪宅 砸下百億元，在北、中鑽石級地段插旗，只是殷琪的前哨戰。台中業界盛傳，第三季，大陸建設於七期推出的豪宅，每坪開價將超過百萬，比起周邊行情硬是貴上三十萬、四十萬（約高出六成）。尤其，此地緊鄰七期的指標建案聯聚信義，與台中最大建商聯聚建設隔街對望，較勁意味濃厚。 「除非她出奇招，否則絕對沒有這個行情！」精湛建設總經理陳志聲說，十年前台中大型建商紛紛進駐後，隨新市政中心、大都會歌劇院動工等議題發酵，已有多波漲幅，地價也從每坪二十萬一路飆漲至三百萬。現在，不僅可用地稀少，距歌劇院完工也還要三年，再加上捷運通車遙遙無期，利多出盡，七期呈現「前不著村，後不著店」的窘境，對建商而言實在不是適合的進場時機。 那麼，殷琪選在這個不合理的時機、以不尋常的開價華麗回歸，打的是什麼如意算盤？ 據了解，因近兩年政府公共工程預算縮減，標案逐年減少，旗下另一子公司大陸工程國內公共工程案量已連兩年掛零。目前營收雖有民間營造案支撐，但這對以公共工程起家的大陸工程來說，未免有違「傳統」，也反映經營上的潛在危機。 用營建曝光度打品牌拉高公共工程建設接案量 反觀，大陸建設營收雖僅占欣陸控股兩成，卻是其逾九成的獲利來源，讓殷琪不得不將經營重心轉向營建，大陸工程則積極轉往海外發展。而這正是大陸建設在購地策略上狂踩油門，從「五年幾乎不買地」到「大手筆獵地」的關鍵轉折。 新創不動產總經理傅枝火分析，過去，殷琪購地向來保守，去年卻大動作在信義區插旗，縱然有重新宣示身分，與富邦金控董事長蔡明忠、國泰金控董事長蔡宏圖、潤泰集團總裁尹衍樑等一線大咖平起平坐之意；但跨出台北，在台中精華地段高調搶地，則更有吸引國際目光的味道，「為的就是要證明自己是全國性的品牌，有承接國際重大工程的能力。」 也難怪，大陸建設一年來，每次出手都能創造話題，大陸建設董事長張良吉也不諱言今年將持續在台中買地，可以看出殷琪頗有靠營建的「曝光量」，換取營造「品牌力」的意味。目前，大陸工程轉戰海外，在印度、香港、澳門、馬來西亞等地均有斬獲，海外營收占總營收超過一成。 合炒七期第五波漲勢大搶剩不到二○％的空地 依大陸建設計畫，台中七期惠國段住宅將規畫為每戶近兩百坪的豪宅。欣陸控股企業傳播部副理葉昭慶雖表示建案單價尚未定案，但指該案將採邊建邊售，預計二○一七年完工。 事實上，邊建邊售的方式除了能每年為財報挹注穩定營收外，也有等待時機的考量。台中市建築經營協會理事長楊玄吉指出，雖然七期行情目前處在高原期，但若歌劇院落成後，勢必會再掀一波漲幅，因此，可以看出大陸建設預計靠邊建邊售醞釀行情的心態。不過，這樣想的不只殷琪一個。 傅枝火分析，三年後，歌劇院一旦落成，將創造七期十年來「第五波」漲勢，屆時房價上看每坪百萬不是不可能。因此，不只台中建商趁青黃不接時積極搶地、養地等候，更吸引許多北部建商、金控、壽險業者南下詢問，預先卡位。 翻開七期土地版圖，除了大陸建設，國泰建設、富邦建設、新光集團、宏泰集團等皆赫然在列，就連南山人壽也正與達欣集團洽談，預計買下其中港路上的土地，拍板定案指日可待。不只如此，隨著壽險業禁買令鬆綁，業者透露，「想得到的上市櫃金控都來了，準備卡位！」大咖全員到齊，讓台中七期變成台北信義區翻版，也成為富豪較勁的第二戰場。 現在，七期空地僅剩不到二○％，但為爭搶第五波的「合炒」門票，北部建商闊氣搶地，已殺得在地建商難以招架。陳志聲說，在台中，一塊地開價十億以上，大家就嫌貴，但對「台北人」來說，五十億都還算便宜！楊玄吉也說，由大陸建設買下的惠國段土地，原本最多有七、八組人馬在搶，但依台中建商的財力，頂多只能「ㄍㄧㄣ」到三百萬一坪，因此讓大陸建設以三百二十七萬輕鬆得標。 但是，現在在七期擁有兩塊土地的殷琪，野心顯然不只有「合炒」而已。相關業者透露，目前，大陸建設已於當地積極挖角設計、工務人才，有意在七期蓋出代表作，與富邦天空樹一較高下。此外，市場甚至傳出大陸建設不惜以一坪四百萬的天價獵地的消息，意圖再破台中地價新紀錄。 搶地、搶人更搶客！看來，殷琪這次重返舞台，不當主角，一切免談。 【延伸閱讀】卡位台中七期，大咖建商闊氣搶地——北部建商2013年台中七期未推案土地 所有權人：大陸建設布局台中地段：市政北五路、惠中一街、市政北七路、惠中路口每坪土地單價（元）/總面積（坪）：327萬/814 所有權人：國泰建設布局台中地段：市政北二路、惠中路口每坪土地單價（元）/總面積（坪）：259萬/516 所有權人：富邦建設布局台中地段：市政路、惠文路、文心路街廓每坪土地單價（元）/總面積（坪）：208萬/454 所有權人：宏泰人壽布局台中地段：中港路、河南路口每坪土地單價（元）/總面積（坪）：203萬/ 670 註：2013年資料統計至5月7日 | ||||||
Opera 位於挪威奧斯陸的公司總部
【導讀】清華大學高性能計算博士畢業的袁雨來與眾多理工男的創業選擇不同，他做起了音樂生意，他的社交音樂網站音貝網還獲得了天使投資人薛蠻子的注資，上線一年已來積累活躍用戶30萬。他認為中國很少有真正的基於社交推薦的音樂網站和給小白用戶使用的專業音樂網站。他是怎麼運用社交工具來玩藝術的，又是如何讓小白們也能玩專業音樂的？
以下為音貝網創始人袁雨來口述。
音貝是一個提供音樂聚合與推薦服務的平台。通俗一點來說就是給小白用戶推薦音樂。因為我只是普通人，所以不像音樂學院出來的人做的音樂會很專業會比較小眾化.而現在這些做大眾音樂網站也只是提供分類榜單這些很淺顯初級的東西，沒能幫用戶找到真正喜歡的音樂。
很多人認為用戶就只能享受那些大眾化的東西。普通用戶沒有專業知識，也很忙，也沒有那麼多時間為了聽音樂而去學專業知識。而我只想滿足普通人的需求,提供專業的音樂推薦。這個世界有大約2000萬首歌曲，而實際上百分之99的你都可能沒聽過，而我要做的就是讓用戶去認識另外的百分之99的音樂，所以基於這個原因我做了音貝網。
（i黑馬點評：如果一個專業的音樂人可以把握流行趨勢，也能做出很棒的音樂網站。更重要的推薦這個事情真的是用戶對音樂最核心的需求麼?尤其是QQ音樂也可以做到隨機給出一組音樂給我，何況QQ還有真正的基於QQ基礎上的強關係推薦，這會是音貝最大的一個挑戰嗎? ）
怎麼推薦：靠數據和關係
第一批用戶都是通過在音樂類草根微博大號上做轉發推廣獲得的，還有就是用戶的口碑傳播 。我們網站還有一個特點，就是用戶必須通過新浪微博賬號登陸我們網站 。為什麼會想到要通過新浪微博登錄網站呢，原因是我們需要獲得社交關係。這是音樂推薦算法數據中很重要的來源。我們要做的是通過人與人的交流傳播音樂.音樂最好的傳播方式就·是通過社交。
一般人都會有一個誤解，就是會覺得利用新浪微博的關係是一個弱關係，那是一種誤讀，新浪微博中15-20歲的用戶，尤其是雙向關注的用戶，其強關係社交屬性還是很有價值的。另外一點，我們依靠你、用戶持續的在我們網站使用產品獲取關鍵數據。我們不可能第一次就很精準的跟用戶推薦他們想要什麼，但是你在我們網站持續的使用，就會積累越來越多的數據，而我們就會推薦的越來越精準，你也就會越來越喜歡。這其實就好比相親，紅娘對雙方接觸瞭解的越多，就越有可能幫助雙方更容易相親成功。同時為了鼓勵用戶第一次登錄能持續使用我們產品，我們在頁面設計上和精選集上面做了很精心的編輯，就是為了讓用戶第一次就喜歡我們。
（i黑馬點評：用戶的需求很多樣化，也很隨機。可能今天用戶還很喜歡一首歌曲，明天可能就厭煩了一種曲風，如何隨時把握用戶內心的變化呢，需求歸根揭底是一個心理的問題，而根據幾次，幾十次的音樂習慣就可以推薦我喜歡的音樂嗎?基於新浪微博的數據有多少可以開放給音貝網,也是值得音貝深思的。）
音貝網的盈利模式
目前在音樂這個領域賺錢的企業不多，但是音樂是基本需求，用戶的粘性和使用時長都很大。不過在中國不健康的生態下暫時還看不到向用戶收費的希望，目前已知道的盈利模式是廣告和遊戲聯運等方式。音樂這件事值得持續去做，因為版權不可能永遠不解決，向用戶收費也是可能的，但所有商業模式的前提一定是用戶願意為你的產品買單。可以想像得到我們的商業模式是做精準廣告營銷，同時也可以為用戶提供增值服務，而有了數據的挖掘就可以跟很多產業結合做很多事情。
這個行業未來只會有兩種公司活的很好：一種是巨頭，巨頭一定不會放棄音樂的;二是有差異化的公司。只有這二者才可以生存，對於我們來說，最大的挑戰還是來自於如何獲取更多的用戶，至於盈利，只要專注的做好你眼前的事情，做好你的產品，盈利最後是水到渠成的事情。
（i黑馬點評：盈利模式中關於掌握數據之後做精準廣告推薦的思路可以成為未來比較好的商業模式。但是，現在收集COOKIES來做精準廣告的已經太多，他們手中握有海量數據，而音貝網積累數據有限，且是關於音樂喜好的數據，有多少值得廣告主去挖掘是值得推敲的，因為消費數據才是真正有價值的。反而，與數字音樂版權商合作做數字音樂售賣，最終像豆瓣一樣通過CPS和小眾廣告展示會是一個不錯的思路
而音貝網商業模式或面臨著以下的挑戰：首先是能否找到成熟的盈利模式;其次是能否積累足夠的用戶數據，真正的幫助用戶找到最喜歡最精準的音樂;面對巨頭和模仿者時，又該如何應對。這些問題都是這個年輕的團隊不得不考慮的問題。）