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持有欣泰電氣的投資者看過來了，欺詐發行至少賠60%，賠付細節都在這里了！

每經記者 黃小聰 每經編輯 吳永久

在周五的證監會新聞發布會答問環節中，提到了興業證券設立欣泰電氣欺詐發行先行賠付專項基金的情況。於此同時，興業證券也在上海對相關的賠付細節做了具體的介紹。

對於持有欣泰電氣的投資者來說，如果想選擇先行賠付的話，這些細節要仔細看好了！

一、專項基金的賠付範圍？

興業證券：一級市場適格投資者新股投資損失；二級市場適格投資者交易損失；二級市場適格投資者持股退市損失。

二、賠付的關鍵時間點？

興業證券：

三、適格投資者具體是指哪些？

興業證券：1.自欣泰電氣股票上市之日起至2015年11月26日期間買入欣泰電氣股票，且在2015年11月27日及以後因賣出欣泰電氣股票或者因持續持有欣泰電氣股票至退市，扣減市場風險因素所致損失後仍存在投資差額損失的；

2.自2015年11月27日起至2015年12月10日期間買入欣泰電氣股票，且在2015年12月11日及以後因賣出欣泰電氣股票或者因持續持有欣泰電氣股票至退市，扣減市場風險因素所致損失後仍存在投資差額損失的。

四、不屬於先行賠付的對象？

興業證券：欣泰電氣欺詐發行事件責任方和首次公開發行前持有欣泰電氣股份的股東，及前述主體的關聯人；欣泰電氣大股東及董事、監事、高級管理人員增持買入欣泰電氣股票；政策性增持買入欣泰電氣股票的，不屬於先行賠付對象。

在欣泰電氣虛假陳述更正日之後，也就是12月10日以後買入欣泰電氣股票，其投資損失，包括因欣泰電氣被強制退市所受的損失，屬於正常投資損失，與欣泰電氣欺詐發行無法律上的因果關系，不屬於興業證券先行賠付責任範圍。

五、為什麽沒選擇立案日作為揭露日？

興業證券：一方面2015年7月15日欣泰電氣公告被立案調查時，還沒有批露欣泰電氣虛假陳述的事實；第二方面，從市場方面來講，也沒有起到警示的作用，股價當天也沒有因為立案調查的公告而出現下跌。

六、賠付金額的計算方法？

興業證券：在減半扣減市場風險因素的基礎上，自願設置60%的最低賠付比例，擴大賠付範圍，增加賠付金額，使得實際存在投資差額損失的全體適格投資者獲得賠付，全體適格投資者獲得的賠付金額均達到或超過虧損額的60%。

七、請問選擇創業板綜合指數計算市場風險因素調整因子的依據是什麽？

興業證券：我們在計算市場風險因素扣除的時候，主要是計算系統風險對投資者的影響，一般市場都是用指數來表達市場波動，在指數選擇中，欣泰電氣是17個指數的成分股，我們選擇的是深綜指、創業板綜指和制造業指數。在計算相關性之後，發現三個的相關性在0.84-0.85之間（大於0.8就屬於高度相關），差別不大。而創業板個股在刊登股價異常波動的時候，計算股價偏離值都是用的創業板綜指，也就是根據交易規則的規定，最後選擇的是創業板綜指作為扣除系統性風險的參照指數。

八、對今年業績的影響？

興業證券：基於賠付的工作剛剛開始，對業績的影響實際上還要看最終的賠付金額是多少，目前還沒辦法預計，去年針對這個事件計提了專項壞賬損失2.5億元。

九、如果不願意接受先行賠付的話，投資者還可以做什麽？

興業證券：如果不願意采用先行賠付的方式，那麽適格投資者依然可以采取調解、仲裁或人民法院維護自己的權益。

十、先行賠付後續安排？

興業證券:目前賠付工作相關的資金及技術準備已經準備就緒，專門設置了投資者賠付網站、賠付熱線、專用郵箱及現場咨詢點，將有序開展先行賠付工作。

為什麽阿里、京東都在做場景導購？

孟永輝 2017-06-23 10:45

以“互聯網+”為主體的創業浪潮逐漸褪去，讓市場迫切需要找到新的突破口，以提升用戶體驗、觸發新消費為主導的消費升級被很多人看作是拉動下一輪經濟增長的重要引擎。在保持原有優勢的基礎上，深耕用戶，優化體驗，打穿市場成為很多企業都在著力提升的重要發展支點。

這一現象在每年的電商大戰當中可見一斑。作為消費升級的一個重要方面，場景導購、場景消費則成為很多企業都在嘗試的提升用戶體驗的著力點。在場景導購風行的今天，企業通過它不僅僅只是賣一款產品，更多的是為用戶提供一種尚未嘗試過的全新體驗，這種體驗無疑是消費升級的一個重要組成部分。

場景導購時代來臨，行業巨頭紛紛布局

春江水暖鴨先知。

互聯網巨頭們對於市場“溫度”的把控總是要比中小企業更加準確和迅速，同樣它們試錯的機會也會比中小企業多很多。從今年的618電商大戰，我們就能夠看出一些端倪。當前，場景導購儼然已經成為一個全新的流量入口，這一現象在互聯網家裝行業表現得尤為明顯。

天貓早在前些年就有過場景導購的嘗試，並開始進行場景導購的布局工作，他們試圖通過這樣一種形式改變傳統的商品詳情介紹過於死板的現象，讓購物體驗“內容”更加豐滿。而京東同樣不甘落後，緊步電貓後塵開始嘗試場景化的概念。

除了傳統電商巨頭們進行場景導購的有關嘗試之外，以顧家家居、林氏木業、美克美家、實創等為代表的家居品牌商和家居企業也開始抓住消費市場的變化，積極參與到新導購模式的嘗試中來。

供需兩端發力，場景導購成新的流量搶奪利器。以天貓、京東為代表的電商巨頭和以顧家家居、林氏木業、實創、美克美家為代表的行業企業將場景導購視為在新的技術和市場條件下一個重要的流量搶奪利器，它們期望通過場景導購的系統化體驗讓用戶的體驗升級，達到消費升級的目的。因此，從供應方來講，場景導購成為他們新的商品展示方式和客單轉化方式。

對於需求方（用戶）來講，場景導購則是逐漸成為一種全新的消費模式，這一現象在家裝行業表現得尤為明顯。借助場景導購，用戶只需要進入到一個場景之中，不僅能夠全方位多角度地了解這個場景當中商品的真實裝修效果，而且能夠把握商品的細節，整個購物過程更加省心省時間，體驗互動性更佳。

行業巨頭布局，場景導購模式不斷出現。當前，行業巨頭不斷布局場景導購，市場火藥味兒漸濃，場景導購的模式也開始不斷出現，入局者不斷增多。據場景導購提供商之一酷家樂統計，今年的618至少有100家家居企業與其合作加入到了場景導購的隊伍之中。

縱觀今年整個618購物節家裝家居板塊所呈現出來的狀態，場景化模式從開始的VR、AR模式衍生出更多玩法，商家之間多了一些引流、聯購的互動。比如，3D虛擬樣板間細分出了跨店樣板間和單店樣板間的模式，並內嵌了更多互動功能，比如關註店鋪、替換商品、加入購物車等。從一位家居品牌老板的口中得知，這一次618“場景導購”的玩法已經籌備了兩個月左右時間，電商平臺天貓和技術服務端酷家樂都在不斷推動。

場景導購模式的不斷湧現與當下消費行為的升級有著非常深刻的聯系，從某種意義上來講，場景導購模式順應了人們從“買得到”到“買得爽”的消費方式的轉變趨勢。隨著從電商時代邁向新零售時代，會有更多的企業將會加入到場景導購的模式當中，通過將原本孤立、單一的平面消費方式嵌入到立體、多維的消費場景當中，真正讓用戶在消費過程當中的體驗更佳，商家則借助不同的場景導購模式可以獲得全新的流量入口來源，最終實現提升轉化率的目的。

直擊行業痛點，場景導購火得並不偶然

作為一種全新的商品展示方式，場景導購模式打破了傳統零售當中獨立、單一、狹隘的展示模式，取而代之的是一種相對較為立體、豐富、多變的展示模式。這種模式的轉變與行業本身痛點以及新零售時代的消費需求不無關系。通過分析，我們不難發現，場景導購的興起並非偶然，而是有著非常深刻的市場原因。

互聯網家裝行業痛點頻出，場景導購提供解決方案。一直以來，家裝行業都是一個飽受詬病的行業，家裝陷阱頻出、裝修效果差強人意、裝修貓膩不斷是這個行業的常態。此時，消費市場也經歷著天翻地覆的變化，他們對傳統的服務模式表現出不耐煩，開始追求個性化的購物體驗。

對於家居品牌廠商來講，面對用戶不斷出現的新需求，特別是隨著用戶消費升級時代的到來，他們同樣面臨著產品營銷升級、產品體驗升級等諸多方面的痛點和難題。特別是隨著電商平臺轉型力度的加大，家居品牌廠商們同樣需要借助新的模式破解當下的發展困境。

隨著場景導購的日漸興起，企業基於用戶消費行為的改變，圍繞家場景做整體運營，將不同品類，不同類目的家居產品，以3D虛擬樣板間的形式呈現，搭配在同一個家居場景中，還原業主的真實裝修環境。業主要做的就是“進入”到這些場景之中，借助3D樣板間的體驗，身臨其境感受商品的裝修效果預見，並在場景中完成整個購物路徑。這種場景化的消費模式將會大大減少業主在購買建材時候的決策成本，最終實現真正意義上的所見即所得。

新零售時代下，互聯網家裝的場景導購或成全新方向。正如馬雲所講的那樣，新零售並不單純地線上與線下的結合，更多地體現的是各種新技術的持續應用以及線下門店的不斷回流，用戶體驗的不斷改善。

場景導購模式在家裝行業當中的應用無疑為這個方向提供了良好印證，借助這樣一種技術，用戶購買商品的過程將不再是一個去粗存精、去偽存真的過程，而是一個深度體驗與便捷購物的過程。

對於新零售下的家裝行業來講，場景導購大大彌補了家居行業先天的線上體驗不佳的癥結，解決消費者線上購買家居產品時費神難搭的痛點。它為消費者搭建了一個3D虛擬空間，從而實現裝修效果所見即所得的美好願景。

新零售時代，如何打造場景導購式的互聯網家裝新模式？

場景導購作為一種全新的購物體驗模式，無疑將會極大地消減行業痛點，大幅度地提升業主在家裝過程當中的體驗。那麽，在新零售時代，我們應當如何打造場景導購式的互聯網家裝新模式呢？

第一，體驗為本，場景導購的制勝點在於線上線下體驗交融。無論人們對於新零售時代有過多少暢想和願景，他們都有一個終極目標，這個目標就是期望通過新零售來改變傳統互聯網時代業已形成的問題，獲取一種不同於以往的全新購物體驗。

當前，消費市場不斷升級的本質在於企業與消費者之間交互方式的改變，而消費者的消費場景也處於線上線下不斷切換的模式。這就意味著企業不僅要改變接觸消費者的方式，還要讓消費者在線上線下全方位都能夠“買得爽”，要用不斷創新的姿態，極致的體驗去觸發消費者的購買欲。不僅要通過線上渠道的場景化體驗去獲得消費者的關註，與其產生互動，在線下也要打造更好的購物場景，讓線上線下更自然地融合。

第二，新技術不斷出現，新零售時代的場景導購根本在於場景生態的搭建。場景導購的根本點依然在“內容”上。通過將不同類型的產品嵌入到這一個又一個的場景之中，我們獲得的將會是成千上萬個與用戶直接接觸的機會。

因此，新零售時代場景導購的根本依然是在於以場景為主要構成主題的內容生態體系上，借助這個“大內容”，家居品牌廠商和生產廠家能夠從不同的角度獲得流量，在通過場景的吸引力，實現流量轉化，最終實現提升銷售量的目的。

第三，“技術+內容”雙重驅動，互聯網家裝才能完美蛻變。想要為用戶提供完美的體驗，必須借助新技術的力量；想要獲得海量的場景，則必須借助內容的豐富與完備。因此，只有實現“技術+內容”的雙重驅動，才能實現互聯網家裝的完美蛻變。

新零售時代，企業想要做好場景導購，離不開3D全景展示、VR/AR等新技術的支持，科技賦能企業為用戶提供完美的體驗，市面上也不乏優秀的技術提供商。不過，對於企業自身而言，場景導購更重要的一環是對“家”的運營。提供“好貨”自不在話下，企業更需要思考的是如何對用戶做精細化分析，為消費者提供更好的購物方式，更好的生活方式，以及更好的解決方案。

這樣，互聯網家裝將形成一個以場景為主要內容的全新生態體系，業主成為了最終的主導，場景成為他們實驗未來的家的“試驗田”，基於體驗為主要緣起的互聯網家裝才能實現完美蛻變。

結語

綜上，以天貓、京東為代表的電商巨頭開始將場景導購的模式應用到家裝產品的銷售之中，昭示著其將會成為未來新零售時代商品銷售的潛在方向。天貓、京東等平臺端，酷家樂這樣的技術服務提供端，以及顧家家居、林氏木業、美克美家、實創這樣的重要參與者在共同發力，消減行業痛點。隨著更多電商平臺、家居生產商與場景導購提供商實現合作，傳統家裝行業當中存在的問題和痛點將會得到更好地解決方案，以新零售為開端的互聯網家裝新時代將會最終來臨。

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68%創業者都在出海，你呢？

雲岫 2017-07-05 17:36

據統計，如今中國68%的公司都有海外相關業務。互聯網領域TOP20的公司，都把出海作為重要的增長點。

短短數年，“出海”這個新航線湧現出了獵豹、觸寶、YeahMobil、茄子快傳、musical.ly等等數十億美金的獨角獸，巨頭BAT（百度、阿里、騰訊）也把主要業務滲透進海外市場，取得了新的爆發奇跡。

出海，蘊含著新的機遇：

● 避開國內激烈的競爭環境，低成本獲取用戶

● Copy from China可以迅速壟斷國外垂直細分藍海市場

● 國內的服務、營銷可以快速在海外攻城略地

● 海外各國市場連接緊密，用戶付費習慣好

出海，成為創業創新下半場的新方向，作為中國最大的創業服務平臺，“黑馬大賽”聚集數百個與出海產業相關的創業公司，邀請行業相關頂級大咖導師，為大家搭建一個研習行業、展示自我、尋找投融資機會的平臺——黑馬大賽·出海行業賽。

在炎炎七月，我們將會在7月28日組織入圍30強出海項目於 北京 舉行行業聚會，並在7月29日、30日舉行黑馬大賽決賽，讓導師深度與創業者互動，並在其中評選15強，並邀請前3強參與12月舉行的黑馬大賽年度總決賽。

黑馬大賽·出海行業賽議程：

導師名單：

周亞輝 昆侖萬維創始人

傅盛 獵豹創始人

王佳梁 觸寶科技創始人

朱駿 musical.ly 創始人

李豐 峰瑞資本創始合夥人

吳世春 梅花天使創投 創始合夥人

仇俊 茄子快傳CEO

鄒小武 YeahMobi創始人

（部分導師為擬邀）

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68%創業者都在出海，你呢？

雲岫 2017-07-05 17:36

據統計，如今中國68%的公司都有海外相關業務。互聯網領域TOP20的公司，都把出海作為重要的增長點。

短短數年，“出海”這個新航線湧現出了獵豹、觸寶、YeahMobil、茄子快傳、musical.ly等等數十億美金的獨角獸，巨頭BAT（百度、阿里、騰訊）也把主要業務滲透進海外市場，取得了新的爆發奇跡。

出海，蘊含著新的機遇：

● 避開國內激烈的競爭環境，低成本獲取用戶

● Copy from China可以迅速壟斷國外垂直細分藍海市場

● 國內的服務、營銷可以快速在海外攻城略地

● 海外各國市場連接緊密，用戶付費習慣好

出海，成為創業創新下半場的新方向，作為中國最大的創業服務平臺，“黑馬大賽”聚集數百個與出海產業相關的創業公司，邀請行業相關頂級大咖導師，為大家搭建一個研習行業、展示自我、尋找投融資機會的平臺——黑馬大賽·出海行業賽。

在炎炎七月，我們將會在7月28日組織入圍30強出海項目於 北京 舉行行業聚會，並在7月29日、30日舉行黑馬大賽決賽，讓導師深度與創業者互動，並在其中評選15強，並邀請前3強參與12月舉行的黑馬大賽年度總決賽。

黑馬大賽·出海行業賽議程：

導師名單：

周亞輝 昆侖萬維創始人

傅盛 獵豹創始人

王佳梁 觸寶科技創始人

朱駿 musical.ly 創始人

李豐 峰瑞資本創始合夥人

吳世春 梅花天使創投 創始合夥人

仇俊 茄子快傳CEO

鄒小武 YeahMobi創始人

（部分導師為擬邀）

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5年前，絕大多數投資人都在等著看京東的笑話

創業家 2017-07-05 11:54

來源 | 創業家

口述 | 姚亞平

整理 | 學霸君

VC如何更好地賺錢？從業10年，沸點資本創始合夥人姚亞平投資案例雖只有七八個，但個個可圈可點，如安居客（58同城收購）、華揚聯眾（A股IPO）、去哪兒（納斯達克）、7K7K、團車網；他還參與了鏈家、京東、58同城的早期融資，並幫助道瓊斯亞洲和SK電訊中國收購。

做出這樣的成績，姚亞平有一套自己的方法論：少數人思維、投資決策要對抗人性、狙擊手式的投資策略，以聯合創始人的責任心深入幫助公司。本文系姚亞平在“黑馬投資學院”投資營上的授課節選，創業家&i黑馬精選5010字與你分享。Enjoy~

我來自沸點資本，這之前基金叫高原資本。高原資本1988年成立於美國波士頓，在全球管理著37億美金。中國團隊在過去只投了10家公司，然而只有一家公司虧了錢，其他項目都回報不錯，年回報率約62%，奇虎360、六間房都是我們被投企業。

今天，我想與你分享一下我這10年來的投資思維及投資方法。

投資思維

做事的方法不斷變化，但思維方式很難改變。我做投資時，一直遵循這2個思維方式：

1、少數人思維

無論作為早期創業者還是早期投資人，都不需要也無法尋求多數人的認同，因為如果你尋求的是未來的真理那麽真理一定掌握在少數人手中。

我一直認為投資是一個非主流、邊緣化的行業。無論是天使投資還是VC，賺錢的一定是少數人。

歷史上幾乎所有牛×的公司，在它尚幼小時多數人都覺得它是傻×，像我早期接觸融資的京東、58同城，我們團隊早期投資的奇虎360等。

現在沒有人懷疑京東成功與否，但倒推5年，你覺得京東能成功嗎？2011年時，京東估值60～70億美金，投資行業中絕大多數人等著看它的笑話；當京東估值150億美金即將IPO時，許多二級市場的基金覺得這個公司怎麽值150億美金？怎麽能IPO呢？後來實在沒辦法，京東找市場上的一些非主流的基金融了4億美金，比如魁北克基金、中東的主權基金等。幾個月後，京東估值變成了300億美金，但公司本質沒有什麽變化，變的只是人心。

比如15年前，全中國只有8家風險投資機構，市場上錢非常少，創業者可能把這8家門敲一圈還沒人投資那就融不到錢了。所以，當時投資是非常精細化運作。但現在供需狀況發生了很大的變化，一個熱門公司很快就被投資機構搶沒了。所以，幾乎所有投資機構都在主動做PR、上電視的。我參加電視節目後發現，講老百姓認可的東西才有收視率，這跟人的本性是一致的，但在早期就能被大多數認同的東西其實是錯的。

因此，投資註定是一個孤獨的行當。如果你跟別人的觀點一致或征求別人的意見，你不可能賺到別人的錢，而是永遠為別人貢獻現金。投資掙錢的方法就是：一，你跟多數人的觀點不一樣；二，你是對的，二者缺一不可。

所以，做投資具有少數人的思維至關重要。也許你不認同我的觀點，沒關系，我並不希冀得到認同，也不希冀你按照這種思維方式做事，只希望我的觀點能對你有所啟發，並反思自己的做事方法，即“見自己，見天下，見眾生”。

2、做投資要對抗人性

人類所有的科學都是為了延續人的本性，比如人懶，於是發明了遙控器；然而社會科學卻是是為了規避人的本性。做投資是一門科學也是一門藝術，因此也就是一個用跟對抗人性的決策過程，去投資延續人性的產品服務。

為什麽？因為做投資的本質就是花錢采購股權，花錢這事誰都會，這就好像所有的女生都會花錢買包包一樣，只不過好壞、品味、性價比有所不同。當然，投資不只是花錢采購股權，還要把這個公司養幾年，然後賣出去股權。你會發現，花錢很符合人類的本性，人人都會，但正確的花錢卻很少人會；而養成階段更難，需要跟人性做鬥爭。因此，我們在投資花錢時會非常聚焦和自律，而自律是非常反人性的，因為人性的本質是放縱。

再比如，我在看項目時，如果有八成把握，我會投；如果只有六七成把握，我會好好研究一下待能更多把握再投資或者幹脆放棄。這時候朋友可能會問你：XX項目你投了嗎？潛臺詞是：XX項目你是不是錯過。但這是不對的。百鳥在林不如一鳥在手，做投資重要的不是錯過了多少好項目，而更厲害的是在於你能不能幫助投中的公司成為成功的公司。

每個人都應形成一套自己投資的價值體系，你要明白什麽時候按照自己的價值體系說“是”，什麽時候說“不”。

投資策略：用創業者合夥人的心態做創業

在VC行業做投資，有很多種方法。有些投資人是機槍掃射型，每個機槍手以45度角的扇面掃射。我們則是比較擅長精挑細選的狙擊手，希望每一顆子彈都瞄準之後再開槍，因為我們覺得投資不只是開槍狩獵，而更重要的企業養成、陪企業共同成長；如果投資的企業多了，我們的合夥人就沒那麽多精力參與幫助企業了，就像創業者無法同時參與很多個企業創業一樣。

1、質量：重質不重量，不隨波逐流

我們投的企業非常少，因為我們不追求投資的數量，而是重視投資的質量。

1）舉個炒股票的例子。假設這個世界上有100個漲停的股票，你希望抓住所有這100個。但任何人都不可能有100%的把握，只能對機會做概率性判斷。如果你想抓住所有這100個，那有五成把握時，你也會投；有六成把握時，你也會投；七成、八成你更會投。所以最終的結果是什麽呢？結果是你為了抓住這100個漲停股票，投了500個。

2）VC的例子也與之類似。2010年至今，互聯網、TMT領域超過10億美金的公司只有19個，投資成功率最高的紅杉占7家。這跟試圖“抓住這所有100個漲停的股票，結果投出500個”類似，可能抓住100個成功的不到40%。

聽我這麽一講，抓住40個，媒體經常會說，100個上市公司有40個是你投的，特別牛！但這40個公司掙的錢要被另外460個不掙錢的公司分攤。如此一來，投資機構所有的年均回報都會被拉低。

所以，這世界上永遠是少數人賺多數人的錢，偉大的公司也永遠在主流之外，當你沒有形成自己堅定的觀點和方法論時，你永遠是被別人掙錢的那群人。所以，如果一直隨波逐流，你永遠無法做好投資。所以我很少與同行聊天，也會主觀地拒絕參加各種各樣的投資論壇和聚會，我只會在自己還沒形成明確判斷的時候去學習，但一旦形成了明確的判讀就不希望別人的判斷影響自己。

2、按紀律投資

我從來不會做模棱兩可、可投可不投的項目，對於我做的所有項目，都有非常明確的YES或NO。對每個項目，首先我們要做的是：判斷這個項目是我懂的，還是我不懂的，如果不懂，是不是我想弄懂的，目標非常明確。

在投資這個事情上，每個人要經歷幾個階段：

第一階段：你看項目的時候，看什麽都是優點，看到所有的項目都想投;

第二階段：經過三五年後，你會發現投的項目投了一手屎，但這時你的思維能力、邏輯思考進步了，經驗也增長了，會看缺點，這個時候變成“看什麽都不想投”;

第三階段：動態看待項目的優、缺點。博弈論中，如果沒有預見性，人做的所有事情都意味著背叛。因為人的決定是多次重複博弈，而非一次博弈。這次背叛意味著下次對方的不信任，唯有聯手合作，收益才會更大。

按紀律投資，就是要給投資設定一個框架，只有符合投資框架和投資紀律的項目才能做。泰德·威廉斯是美國打棒球出全壘打最多的球員，他在書中提到，他之所以能成功擊出如此多全壘打，就是將所有的擊球區域劃分成77個棒球那麽大的格子，而只有當棒球落入特定的七個格子中，他才會去擊球，如果球不落在這七個格子里，就不揮棒。

2、調查：合夥人親自尋找項目，親自做盡職調查和投後。

為什麽要這樣做？

首先，只有親自做，才能掌握一些關鍵細節，而魔鬼往往藏在這些關鍵細節中，這樣才能做出正確的，持續在第一線才能有更多實戰經驗保持戰鬥力。

如果你有20年的商戰經驗，看到一個創業項目，會很快知道它未來會如何演變。所以，做投資如果想比別人做得好，就要自己去做這個工作。巴菲特都87歲高齡了，但他仍然堅持自己看報告、自己篩選要投資的公司。

其次，只有親自做，才能迅速對行業形成獨立判斷。

創投圈每半年換一個新話題，每兩年一個波峰波谷的周期，每五年換一個大周期，每七年公司都換了一圈，如果你不親自找項目，親自做行業研究，你就會慢慢對失去對行業的理解，與行業脫節。

很多人都有這樣的感受：與投資行業工作15年以上的合夥人聊天，他跟你談的都是過時的東西。他在職業生涯早期每天親力親為，跑在第一線，抓住一兩個商機後，慢慢變成合夥人和公司股東；後期，有一堆小朋友替他看項目、做行業分析、做投資判斷，如果運氣好，可能會投中一兩個項目。而他只是每天打高爾夫，忽悠LP，跟各種媒體談，甚至每年在投委會上只聽別人講15分鐘項目就拍板。

當然，他有自己的視野高度和判斷，但這並不能彌補他在前沿學習的不足。當行業經過三重之後，他已經完全沒有獨立判斷能力了。所以，我們一直堅持合夥人親自去找項目，並親自做調查和投後管理，因為只有這樣才能做正確的決定。

3、時間：50%的時間用於投後增值服務和公司建設

如果你自己創業一定會親力親為，對客戶需求把握非常精準。如果你做投資時，也能用企業家的心態、合夥創業的心態，就能為這個公司做更多貢獻。舉個例子，如果你們公司核心人員因為盜版被公安局抓了，你是不是會動用所有關系去救他？如果你不救他，你投資的錢、占公司的股份就化為泡影了。

如果你覺得做投資與做企業不同，是因為你沒有付出更多的責任心，因此你就無法取得比別人更好的回報；如果你做投資把1/15的時間投入到被投企業上，其他時間去打高爾夫球，那結果只能是你的企業被別人管了。

對一個項目的管理，不是因為它拿了你的錢就該聽你的，因為當你的錢進入他賬戶，聽你的是契約精神，不聽你的是本分。你對公司的影響力不是因為投了錢，而是因為你說的對。人跟人之間需要通過一層一層的決定來建立起信任關系。

我很反感很多投資人，尤其是天使投資人，常常對創業者是一種居高臨下的態度。但你想一想，如果你投資成功了，那他可能是下一個馬雲，下一個劉強東。如果你投資不成功，你對他的教育有啥用？所以，無論從哪個角度你都不應該對創業者是居高臨下的態度，而是應把自己當作小股東，並且做好小股東的本分，幫忙不添亂。

4、專註：類似於美國標桿資本（創業家&i黑馬註：Benchmark Capital）的專註打法

這個世界上所有有錢人都是通過自己擅長的領域掙錢，做自己不擅長的領域只會虧錢。我認為，當你進入一個新領域時，要麽研究明白再做，要麽就別做了。

而且，歷史上幾乎所有公司都是先靠一個生意掙錢，而不是多個。多個掙錢的收益也是在依靠一個掙錢生意以後才有的。如果一個創業公司，有超過一個主營業務，我會考慮要不要投，因為其經營理念和我的投資理念不同。

當然，這是我的思考方式，你喜歡多元化的方式，可以投安全、穩健多條腿走路的。

投資領域：互聯網

1、為什麽投資互聯網？

我們一直專註投資我們擅長的互聯網領域。為什麽選擇互聯網？因為每個一千億美金的公司都代表著時代的主流，而當今這個時代一千億美金最多的公司都集中在互聯網、TMT領域。

其實，從過去到現在，每個時代都有每個時代的概念股。1860年後人類進入到工業社會，開始大建鐵路，所以鋼鐵廠就是最好的“概念股”；到了1890年代，石油成為“概念股”；1910年代飛機變成“概念股”，紐交所上市的飛機概念股有350家。1920年代是化工，杜邦、陶氏；1930年代變成機械組裝……

2003年時，中國互聯網世界中新浪、網易是第一梯隊，百度、騰訊、阿里等是第二梯隊，當時很多人覺得互聯網格局定型了；但2008、2009年發現，新的BAT已形成，新浪、搜狐成為二流公司，小米也平地崛起；再過幾年，又崛起一些公司，比如京東；又過了幾年，頭條、滴滴、美團平地崛起。

所以，你要意識到，沒有任何一個行業是永恒不變的。流星公司很多，壽星公司很少，每個新興行業都曾被追捧過，每一個行業也都有老去的一天。

2、什麽是好的商業模式?

邊際收入比邊際成本漲得快，這就是好的商業模式。怎麽判斷邊際收入比邊際成本漲得快？你可以將所有投資項目做成財務模型，梳理清楚公司的成長邏輯和回報結構。

假如售價是A，成本是B，銷量是X，利潤(Y)等於什麽？Y=AX-BX。那麽Y=AX-BX這個商業模式是好的商業模式嗎？並不是，因為收入跟成本同比增長，利潤率不會隨著時間增長而拉大。

其實，好的商業模式是利潤Y=(AX的平方)-BX，就變成邊際收入比邊際成本漲得快，成本是一次線性增長，收入是二次線性增長，利潤空間會隨著時間越來越大。

這種商業模式往往來自於壟斷，項目在壟斷後能夠達到壟斷溢價，壟斷溢價就能享受邊際收入比邊際成本漲得快，利潤就會提升。

互聯網經濟告訴我們，每個細分領域中只有一家能成功，當市場一旦回歸成穩態情況下的時候就會形成壟斷，無論這個壟斷是市場競爭、行政亦或是並購形成的。所以，做投資不是買便宜貨，投資其實是一個馬太效應。

3、投資失敗怎麽辦？

即使對項目成功的把握再高，每個人也都有失誤的時候，無法保證百分之百成功。所以，做投資一定會交一些學費，這是一個認知的過程，就好像大人經常跟小孩說，不要從床上摔下來，其實沒用，他自己摔一次就知道疼了。做投資也一樣，別人告訴你怎麽做不太重要，你只有自己摔過，自己虧過錢，才知道如何做好。

所以，投資最重要的幾點在於：

1.你是不是能夠抓住頭部公司；

2.你是不是能夠對自己沒有把握的事說“不”；

3.你能不能“粑粑”公司變成化肥賣掉。每個投資人手里都會有一堆“粑粑”，不過如果你能努力，就可能把這些“粑粑”變成化肥。

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通用、Twitter……連美國FBI都在使用的管理方法

紅杉匯 2017-07-07 15:50

來源 | 紅杉匯（ID：Sequoiacap）

編輯 | 洪杉

什麽樣的管理方法，能夠讓 HBO 的熱劇《矽谷》將它搬上熒幕，讓通用電氣利用它加速實現“數字行業公司”的轉型，讓 Twitter 利用它來開發各項新功能，連美國聯邦調查局都利用它來開發虛擬案件檔案系統……

它就是被譽為“管理學的諾貝爾獎”的敏捷管理（Scrum）。微信、京東、華為同樣也采用了這種管理方法。

“ Scrum 之父”薩瑟蘭博士先後擔任了 11 家軟件公司的首席執行官和首席技術官，積累了豐富的項目管理經驗。他在新書《敏捷革命：提升個人創造力和企業效率的全新協作模式》（Scrum：The Art of Doing Twice the Work in Half the Time） 中用揭示了敏捷管理方法的奧秘，並用諸多案例講解了如何用 20% 的時間創造 80% 的價值，幫助團隊提高工作效率。

本文節選自薩瑟蘭博士新書中的內容。

聚焦團隊，而非個人

在耶魯大學，斯坦利・艾森斯塔特教授教的一門編號是 CS 323 的計算機編程課是出了名的難學。學生抱怨做一次作業要花很久，於是他跟蹤了解每個學生完成作業所需的時間，他想知道學生的成績和完成作業所需的時間是否有關系。

有趣的是，對比結果顯示，兩者並無關系。有些人完成的速度很快，得了 A，而有些人速度很慢，也得了 A。在成績一樣的前提下，最快的學生和其他同學的速度比為 10∶1。10 倍的差異很驚人，不是嗎？如果你是一位經理，你會希望雇用那些能得 A，且花費時間最短的員工。

但如果從團隊而不是個人的角度來看，會有其他有趣的發現。

在一項涉及 3800 個不同項目的研究里，當分析師沒有關註個人表現的數據，而只關註團隊表現的數據時，就有了驚人的發現。最好的團隊可以在 1 周內完成任務，你猜最差的團隊需要多長時間？

你可能會猜和耶魯學生課上的表現一樣，10∶1。這意味著，同一項工作，最差的團隊需要2個多月來完成，最快的團隊只要1 周就能搞定。

但真正的答案卻是，團隊之間的差別比個人之間的差別大得多。最慢的團隊不是花費10 周，而是花了2000 周。

這就是最差團隊和最好團隊的差別。

所以，你的關註點應該在哪里呢？從個人的角度看，如果你能把所有的員工變成天才，效率可能提升 10 倍；而要是從團隊的角度看，即便你能讓最差的團隊達到中等水準，效率也會有驚人的提升。

優秀團隊的特質

怎麽努力讓整個團隊都變出色？優秀團隊的特質是什麽？美國“ Scrum 之父”傑夫・薩瑟蘭博士在《敏捷革命》中描述了一個卓越團隊應該具備的特質：

▨ 超越尋常

他們的目標是超越尋常，下定決心拒絕平庸。這種決定改變了他們看待自己的方式，擴大了自己的能力範圍，因此，他們能夠出類拔萃。

▨ 自主性

這種團隊能夠自我組織、自我管理，有能力決定如何開展工作，並獲得了可以根據自己的決定做事的授權。

▨ 多功能

這些團隊具備完成項目所需的全部技能：計劃、設計、生產、銷售、分銷。具有這些技能的成員們還會相互學習，相互提高。

你需要一個多功能團隊

那麽如何建立一個具有遠大的目標、擅長自我組織的學習型團隊呢？

一個優秀的團隊必須掌握所有必要的技能，能夠獨立完成所有的工作。在一個按照傳統方式組建起來的團隊中，你可能會安排專門的人負責規劃，然後還有專門的人負責建造、測試、生產和運輸。只有每一個團隊做完自己那個環節的分內之事以後，項目才能進入下一個環節，沒有任何一個團隊能獨立做出一件完整的產品。

事實上，那些最優秀的團隊，比如谷歌或亞馬遜內部的團隊，他們不會區分團隊成員的角色，相反，每個團隊成員都具備完成工作所需的各種技能。公司要求團隊成員必須掌握一整套的技能，既要無私，又要具有自主性，每個成員都是多才多藝的，一個團隊就能把所有的工作做完。

多功能團隊最明顯的例子存在於軍事領域中，例如，美國特種部隊。這支部隊一般以“ A 類特遣分隊”獨自作戰，每支特遣分隊都擁有完成一項任務所需的全部技能，其成員都要全面接受其他專業的交叉訓練。比如，他們會確保當兩名負責醫務的成員都犧牲時，負責通信事務的士兵也能幫助操作武器的那位士兵縫合傷口。

最佳團隊規模，僅需 7 人左右

雖然組建多功能團隊非常重要，但你不能像諾亞建成方舟之後那樣把任何部門的人都挑選兩個塞到團隊里，團隊只有在維持小規模時，才會煥發出活力。

雖然小到只有 3 個人的團隊能夠實現高水平的運作，但一個團隊一般是由 7 個人組成的，可以多兩個人，也可以少兩個人。有數據顯示，如果你的團隊規模超過 9 人，那麽運作速度其實會放緩。

為什麽會這樣呢？因為，我們的大腦一次記住的內容是存在上限的。

第一，要培養一個新成員，使其跟上其他成員的速度，需要耗費一定的時間。你也可以想象得到，帶領一個新成員步入正軌會拖累其他成員的速度；

第二，團隊成員增加之後，溝通渠道就會大幅增加，我們的大腦可能根本無法應付這麽多的溝通渠道。

如果你想算一算團隊規模的影響，也就是團隊人數對於溝通渠道的影響，那麽只要把團隊人數乘以“團隊人數減 1 ”，然後再除以 2 就行了。用 n 表示團隊人數，那麽溝通渠道數量= n ( n-1 ) / 2 。比如，你的團隊有 5 個人，那麽你們的溝通渠道就有10 條；如果有 7 個人，溝通渠道就有 21 條；如果有 9 個人，溝通渠道就有 36 條……溝通渠道如此之多，超過了人類大腦的承受能力，我們根本無法得知別人正在做什麽，而當我們試圖尋找答案時，工作進度就會放緩。

因此，你必須要讓你的團隊保持小而精。

找出“壞制度”，而非“壞人”

如果一個團隊的士氣、凝聚力和效率偏低，那麽往往是這個團隊的工作方式存在問題。

我們每個人都是制度的產物，敏捷管理方法會承認和接受這個現實，進而審視導致失敗的制度，最後著力改良制度，而不是非要找出一個人來承擔責任。

就企業而言，這種指責個人而不指責制度的錯誤會怎麽表現出來呢？有一個不錯的例子是通用汽車公司與豐田汽車公司在加利福尼亞州聯合投資的新聯合汽車制造公司。這個工廠早在 1982 年就被通用汽車關閉了，因為當時通用汽車的管理層認為這個工廠的工人堪稱整個美國最糟糕的工人，他們上班時喝酒，或者壓根兒不去上班。

1984 年，豐田重開這家工廠。通用汽車的人告訴豐田的管理層這個工廠的工人很糟糕，但管理人員很優秀，豐田應該重新聘用這些管理人員。恰恰相反，豐田婉拒了這個建議，沒有重新聘用原來的管理人員，反而重新聘用了原來的大部分工人，甚至還送一些工人去日本進修，讓他們學習豐田生產系統。

結果新工廠的精密度和瑕疵率很快就達到了日本工廠的水平，工人還是那群工人，不同的是制度。

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不合群的人，高貴都在骨子裡

馬雲爸爸都在追捧的無人便利店是泡沫還是風口？

新消費內參 2017-07-11 11:04

來源 | 新消費內參

作者 | 龍貓君

【新消費導讀】 

最近最熱的生意是什麽？我相信不在資本圈混的廣大用戶也會每天被種無人便利店的消息轟炸，尤其是馬雲爸爸開了第一家無人便利店後更是瞬間引爆了朋友圈。

縱觀人類歷史，先進科技取代落後科技，先進生產力替代落後生產力都是不可逆轉的潮流。零售領域也是如此，新的零售業態取代舊的零售業態也是肯定會發生的趨勢，只是這個趨勢到底有多快，和多麽猛烈，好像誰也沒法確定。

由於前今年，傳統零售的萎靡不振，如今有了新玩法的加持，業界一篇歡呼也就不奇怪了，所以龍貓君決定也來聊聊這個話題

本文將會解決以下幾個問題：

01 零售的本質到底是什麽？

02 無人業態會成為便利店的主流業態麽？

03 無人便利的最佳場景在哪里？

04 投資人在無人零售這個業態下還有哪些機會？

0 1   零售的本質到底是什麽？

這是一個看起來比較大的形而上學的問題，官方介紹中是這麽介紹零售的，指的是將商品或勞務直接出售給最終消費者的交易活動。

從這句話中，我們可以提煉出零售本質屬性是一種商品或者貨物面向最終消費者的交付方式，當我們交付的是實體產品的時候，產品的所有權發生轉移，我們稱之為售出產品。如果我們交付的是無形商品，我們稱之為交付了服務。

從這里我們就可以看出，零售的本質是商品以最優方式進行交付，這個最優的交付方式可以理解為幾種方式：

低貨幣成本的交付方式。比如無人零售讓大家最興奮的地方是可以較少人工成本，從而讓傳統必須依靠人交付的方式改為用戶自動完成交付閉環。

更少時間成本的交付方式。比如京東就是依靠當日達這種方式實現了更快速的將產品交付到用戶手中，從而實現了差異化。比如把便利店開在你的小區附近，保證你有隨機需求的時候可以滿足你的個性需求。

更安全的交付方式。比如通過支付寶這樣的工具實現信用擔保，確保產品交易的心理負擔更低，不用擔心付款後被坑。

更多體驗的交付方式。比如我認為餐飲也是一種零售業態，只是餐飲是融合了食物加工與服務的零售業態，海底撈就為了把火鍋這種產品交付給你手上做了很多種附加價值的服務。

所以，如果以顧客為中心，來看待零售的本質，就是一種產品與服務的交付方式，而不是單純節約成本或者低成本。如果交付本身做的足夠好，就會產生新的商業模式。

比如說鮮花配送，服裝的個性化訂制就是在原有的單一的交付方式上，改變了給用戶的交付體驗，從而創造出了新的業態。

再比如超級物種就是在原有貨物交付之下嫁接了餐飲的新業態的服務，這也是一種創新的交付方式。

零售的本質就是交付，只是這個交付中可能還包括為了促進交付的體驗，比如試吃、試穿、以及更好促進人購買的環境等。

02   無人業態會成為便利店的主流業態嗎？

其實大家都已經看過很多無人商店的業務模式分析了，中國目前還沒有類似於亞馬遜go這樣的業態，目前主流的無非就是繽果盒子，未來超市等幾種業態，文章都已經分析很多了，我不在這里談論商業模式了。

無論是嘗試哪種技術，大家都是在談論節約成本，鮮有談論無人購買的體驗。

以龍貓君體驗過這幾家之後的感受是，這些技術反而增加了我購物時候的很多幹擾，比如強行需要有自己的APP下載，比如酷炫的什麽什麽技術，我感覺無人超市們唯一沒有註意到一件最核心的事情，就是用戶真正的需求。

用戶進一個便利店的真實需求是什麽？用戶真實的需求不是結賬更快，我沒有聽過一個用戶說因為便利店排隊導致它再也不想去便利店購物，而是便利店不能提供新鮮，最符合用戶商品需求的產品才是用戶不去這家便利店的真正原因。

所以無人也好，有人也好，誰能先跟我解決便利店購物的SKU和便捷性問題，才是根本，否則，再酷炫的技術不是去解決用戶實際的需求，再快結賬又能有什麽價值。

我們分析一下，我們去一個便利店的真實需求有哪些，以龍貓君居住的小區為例：

基本的生活服務需求。我不想去大商超的原因，就是因為太遠了，一般商超布局都會離小區有一段距離，另外一個原因是商超人多確實需要排隊。

所以，從這個角度而言，便利店確實有其比較大的存在價值，而未來隨著老年社會來臨，很多老年人的水電氣服務，也會通過便利店完成,認為很多老年顧客依然還是不能夠徹底的移動支付化的還是需要有輔助服務的，尤其是三、四線城市尤其如此。

便利店可以疊加餐飲服務。眾所周知，北京是一個很早就沒有晚餐吃了的城市，大部分購物中心9點半就打烊了，而外賣體驗也不是那麽理想，所以具有24小時經營屬性的便利店同時疊加餐飲服務會是一種服務的可能性。

而對於餐飲這樣具有重要服務屬性的服務，龍貓君認為這一部分服務並不是一般的無人便利店可以提供的.

相比較於一般的夫妻便利店，便利店的優勢在於品牌背書與供應鏈選品的優勢.最新鮮、最豐富的產品是便利店的使命所在。所以便利店的真實需求在於滿足提供這些周邊服務，反而是單一的買一瓶水，一個可樂，樓下夫妻店為什麽就不行呢？

所以，我認為無人便利店會是一種創新業態，對待創新的業態，我們應該呵護新業態成長，但是也不要就認為該業態就會一統天下。這種業態就像友寶的自助終端一樣，是一種交付方式，在某些方面提供了一些便利，但是說要取代有人業態，其實不太現實。

我認為二者之間應該是一種平衡和補充的形態，在一些標準品上盡量實現無人售賣，從而把最寶貴的人力投入到需要重服務的某些業態上。

比如前面提到的具有更大附加價值的便利店餐飲上。

 0 3  無人便利店最佳場景在哪？

前面說了比較多在展示便利店的使用場景和使用環境上了，下面想談談無人便利店的最佳場景在哪里。

我認為有兩個重要的使用場景：

第一個使用場景是寫字樓場景。這是一個已經被無人自助終端驗證了的場景，里面的典型用戶客群熟悉移動支付，不需要教育，願意體驗新生事物，無人終端更容易普及，而且這群用戶群的基礎需求非常明確，可以在SKU上標準化。

事實上北京的便利店數量是缺乏的，基本上還不太能滿足每幾個寫字樓就有一個便利店，所以這空間還有很大的藍海的空隙去建設無人自助超市，這就是打一個時間差，去和傳統便利店拼時間成本。

如果在快速鋪進寫字樓上速度更快，這個場景下的時間差就有很大的價值。

第二個重要的使用場景是小區。這同樣是一個不需要驗證的場景環境，而這個場景下的核心能力有兩個：

搞定小區物業體系的能力。能進小區是一件比較難的事情，而且別人先進了，後面的人進不了了就能形成對渠道的壟斷能力，所以從事該行業團隊一定要有線下豐富的資源。

運營能力。這里面比拼的就是補貨、損耗控制的能力，以及對區域網線的運營能力，哪些小區可以布點，哪些小區不能布點，多少區域可以連接成網點後配送成本可以被優化，選擇什麽SKU，這些都是深度考驗團隊能力的時候。

所以這門生意有點像房地產生意，你需要一方面有拿地能力，第二你要把拿到的地蓋成房子才有價值，這些背後還是很複雜的。

零售行業是一個拼成本與規模的生意，當你的規模不是足夠大的時候，你跟上遊品牌的博弈能力很弱，你做成一個小而美的生意幾乎沒有價值，這根便利店生意邏輯是一致的。

04  投資的邏輯在哪？

已經有若幹投資經理在問龍貓君怎麽看這個領域了，跟大家一樣，除了實地看，就是在朋友圈里看了，畢竟龍貓君也投不起。

龍貓君只講幾條不具有投資參考價值的投資意見：

在一個泡沫化看起來有點嚴重，所有人都追捧的市場里，如果你沒有找好接盤俠，不要輕易出手這樣的領域。畢竟這一看就是個非常燒錢的領域，我有種預感，這一波進來的創業者起碼都要融到24個字母用掉一半的節奏。

泡沫化市場里是FA們出手最好的機會。我想，這一輪下來，FA們因為可以賣一批好案子出去，所以，這是FA絕對不能錯過的戰場，上一波是共享充電寶。

如果你真心想投，天使階段幾百萬的價值已經不太大。我認為這樣項目起步天使應該至少也得是千萬以上級別，就像你投幾百萬去做便利店是毫無意義的事情。

與其投這樣的重資產，還不如去投送水的產業。比如周邊的技術服務商，或者新零售的技術工具。例如無人收銀技術，自動補貨系統或者整個終端解決方案，再比如電子價簽這樣的領域。

已經投完了的資本，祝福你們好運，誰也不想錯過風口，但是有時候風口既要看自己的命運，也要看歷史的現實，對不對。

最後依然留下一個思考，你看好便利店還是無人超市？歡迎留言。

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不合群的人，高貴都在骨子裡(二)

這門生意都在推翻重做，破解10家企業讓你認識新連鎖！

野草新消費 2017-09-09 14:24

文 | 野草君

連鎖模式我們周邊隨處可見，外面看似風平浪靜，但在連鎖業態的內部，其實正經歷著深刻的蛻變。一方面，線上的獲客成本達到新高，趨同於線下；另一方面，由於商業地產價格調控，線下出現流量窪地。從去年下半年到今年，線下開店的紅利突然拉大。

在線上線下轉換的關口，互聯網巨頭們已紛紛提前入局。京東、天貓都喊出了100萬家小店計劃，蘇寧易購表示要拓展5000家線下實體門店，小米的小米之家也從配角開始能獨當一面。

而在另一塊，一些相對傳統企業也沒有停止腳步，他們依托加盟連鎖等手段，在快速圈地擴展。截止6月底，海瀾之家已開店4376家，建立起巨大的“男人的衣櫃”。老牌零食連鎖良品鋪子的店面也迎來了高速增長，已在全國開店2100多家，終端銷售收入超過60億。

顯然，“新零售”和“線下流量”時代已經到來，那什麽樣的新連鎖企業代表了商業開拓的方向，它們的核心模式和發展路徑是什麽？在本文中，野草新消費從眾多細分行業中挑選了十家代表性的新連鎖企業，進行分析破解，大家來一起探索發現企業迅速擴張的秘密！

盒馬鮮生

成立時間：2015年

資本規模：2016年3月，盒馬鮮生獲阿里巴巴1.5億美金的A輪融資，目前上海首店已實現單店盈利。目前，盒馬鮮生已經進駐上海、北京、寧波3個城市共擁有13家門店，其中上海10家，北京2家，寧波1家。

團隊背景：侯毅為創始人兼CEO，曾在京東先後任職物流規劃總監、O2O總負責人，有三十多年零售相關經驗。

企業定位：盒馬鮮生是一家生鮮電商O2O平臺，以生鮮電商為切入口，通過APP和線下門店覆蓋生鮮食品和餐飲服務的一體化商業模式，線上線下的高度融合為消費者提供了隨時隨地的便利購買、全天候便利消費以及快速配送服務。

核心模式：精準的場景定位與基於阿里平臺的生態激化和擴張，註定了盒馬鮮生的基因。實施“零售+餐飲”戰略，打破傳統零售售賣商品的方式，聚焦場景，強化現場體驗。根據場景需求，重構商品結構，實施“零售+外賣+堂食+加工服務”的全新的商品組合。

追求不僅僅為顧客提供簡單商品，而是提供一種生活方式。盒馬鮮生的布局模型顛覆了傳統線下門店的布局邏輯，將互聯網基因深深地植入線下實體門店，將單純的線下實體門店轉型為“顧客體驗中心+物流配送中心+商品銷售中心+顧客服務中心”。

創始人說：盒馬鮮生要深度重構供應鏈，把不能給消費者帶來價值的環節全去掉。（盒馬鮮生：侯毅）

Today 便利店

成立時間：2008年

資本規模：2015年獲3000萬元A+輪融資，曾於2014年拿到紅杉資本5500萬元的A輪融資。目前其在全國已經有200+門店，既存店平均日銷售額超過1.2萬元。

團隊背景：宋迎春為創始人。創業前，他曾在蒙牛集團任職，從一個基層的業務員做到了外籍大區經理。2008年創立Today便利店，2011年又創立了第二品牌“捷家士多”。

企業定位：Today便利店是一個零售店連鎖品牌。將線下便利店用戶導入線上APP，完成會員系統搭建，通過APP增加會員粘性、實現數據的收集和整理，與小麥公社、達達物流等企業達成深度合作，完成門店和APP終端的訂單配送，快速實現商品流通，並實現生活類產品、服務的線下導流。

核心模式：一方面自建鮮食工廠，另一方面自建技術團隊開發後端系統，供應鏈和後端系統被稱為Today的“任督二脈”。此外，Today的加盟模式和管理方法與傳統的毛利分成加盟機制不同。

Today選擇收取加盟合夥人營收的4%，並且要求加盟合夥人初期投入60-100萬元，這幾乎占了開店所需的大部分費用（地租、裝修、設備等）。高準入門檻篩選了Today加盟合夥人在多方面的認知和能力——他們對於新零售行業未來的判斷更長遠有力，對Today品牌優勢的認知更加精準，創業的決心也相對更大。

創始人說：便利店是“撿鋼镚兒的幸福”，供應鏈及系統等後端能力才是核心。（Today便利店 ：宋迎春）

海瀾之家

成立時間：1997年

資本規模：2000年海瀾之家在上海證券交易所掛牌上市。2017年上半年，公司實現營業收入92.53億元，比上年同期增長5.59%；歸屬於上市公司股東的凈利潤18.75億元，同比增長5.77%。截止2017年6月30日，公司門店總數達到5491家，其中“海瀾之家”品牌門店4376家。

團隊背景：周建平現任海瀾集團有限公司董事長，海瀾之家服飾有限公司執行董事，海瀾之家股份有限公司董事長，曾任江陰威爾頓酒店有限公司執行董事、總經理。周立宸，2012年至2014年在海瀾集團有限公司工作，現任海瀾之家股份有限公司董事、海瀾之家服飾有限公司總經理。顧東升，曾在江蘇省長江駁運公司、海瀾集團公司任職，現任海瀾之家股份有限公司董事、總經理。

企業定位：海瀾之家是一個男裝服飾品牌，定位於大眾市場，業務涵蓋品牌服裝的經營以及高檔精紡呢絨、高檔西服、職業服的生產和銷售，旗下擁有海瀾之家、EICHITOO、聖凱諾等服裝品牌。

核心模式：經營模式為“品牌+平臺”，打造產業鏈戰略聯盟、構築千店一面的營銷網絡。通過對加盟店的類直營管理，實現門店統一形象和快速擴張。整合服裝產業鏈資源，化解經營風險。目前海瀾之家的運營管理模式為“總部品牌管理-生產外包-總庫物流-連鎖銷售”。

創始人說：我希望一個企業能改變一個行業、顛覆一種認知，為國內服裝產業轉型探出一條可行的路子。（海瀾之家：周建平）

樂友

成立時間：1999年

資本規模：目前樂友在北京、上海、天津等全國百余個城市擁有超過500余家門店，網上商城註冊會員數量超過500萬。

團隊背景：樂友創始人為龔定宇和胡超夫婦。胡超於華南理工大學機械專業畢業，在美國舊金山大學攻讀工商管理碩士學位，曾在美國矽谷的人工智能軟件公司 Expert Edge任市場部經理。龔定宇曾就職於美國微軟公司，職位為大中華區戰略合作部總經理。

企業定位：樂友是中國孕嬰童行業的全國連鎖零售企業。

核心模式：從門店模式來看，樂友每進駐一個城市不是僅選幾個重點商圈開幾家大店就結束了，而是盡量合理開設多家門店。從供應鏈來看，樂友在廠家方面積累了眾多資源，與之合作的供應商及廠商超過530多家，遍布全球21個國家。

在零售模式上，確立“APP+網上商城+連鎖店”三位一體模式。在連鎖渠道拓展上，推出了嚴謹加盟模式，線上企業資源管理系統和會員管理系統，以及線下連鎖店、商品、供貨、收銀、管理等標準都需要統一。在加盟合作的發展過程中，主要采取與地方龍頭商業企業進行強強聯手的戰略合作模式。

創始人說：線下體驗與線上銷售的結合才是母嬰電商的王道模式。（樂友 ：龔定宇）

名創優品

成立時間：2013年

資本規模：全球開店1800家，與40多個國家和地區達成戰略合作夥伴關系，營收連年翻番，2016年達到近100億元。預計2020年將在全球開店6000家，營收突破600億。

團隊背景：葉國富為創始人，曾為哎呀呀精品連鎖店創始人、賽曼投資集團的董事長。三宅順也（日）為品牌聯合創始人，從“文化服裝學院”（日本最大的設計師搖籃，排行“世界第三”的時裝設計學院）畢業。

企業定位：名創優品是一家日本快時尚休閑百貨品牌，為消費者提供優質、創意、低價的產品。價格大部分在10-29元間，門店大都聚集在人流量巨大的繁華商業街區。

核心模式：開設名創優品店鋪，有兩種合作形式。一個是與名創優品總部1：1投資，共擔風險，共享利潤。另一個就是“投資型加盟”，名創優品的加盟政策是“品牌使用費+貨品保證金制度+次日分賬”。

加盟模式最大特點在於，加盟商除了首筆貨款需要打給名創優品總部之外，之後的商品均有名創優品提供，加盟商不但不需要支付貨款，還能收取前一天銷售額的38%作為收益。名創優品總部收益來自兩塊，一個是品牌使用費（以三年期限，每家店15萬元）；另外一個就是在商品價值鏈上的八個點的利潤。從這個角度來看，名創優品本質上是一家B2B企業，門店數越多，銷售額越大，總部也賺的越多。

創始人說：優質低價是世界的通行證，是未來零售行業的發展趨勢，也是很多零售標桿企業的成功秘密。（名創優品：葉國富）

凱叔講故事

成立時間：2013年

資本規模：2017年5月，凱叔講故事獲新東方領投，摯信資本、浙數文化和艾瑞資本跟投的9000萬元B輪融資。此前曾獲450萬元Pre-A輪融資和1000萬元A輪融資，凱叔講故事在2016年下半年才開始商業變現，僅用半年時間就完成了6000萬的營收，王凱預計2017年可實現2億元營收。

團隊背景：王凱為創始人，畢業於中國傳媒大學播音主持藝術學院播音系，2004年調入中央人民廣播電臺文藝之聲任主持人。2005年開始任中央電視臺《財富故事會》《對手》欄目主持人。

企業定位：凱叔講故事是一家親子教育服務提供商。主要業務為年輕父母提供育兒課程及育兒知識。

核心模式：“凱叔講故事”微信公眾號和“凱叔講故事”App由王凱創辦，每天與600萬家庭互動分享，目前“凱叔講故事”微信閱讀量每月超過千萬次，總播放量15億次以上，人均收聽時長接近1小時。App日活接近15%，月活超過50%，月留存率在60%以上。同時，凱叔講故事和科大訊飛“配音閣”達成戰略合作，拓展兒童內容市場。另外，凱叔講故事還新上線了《凱叔·聲律啟蒙》和六一即將上線的廣播劇《小王子》等音頻產品。

完成B輪融資後王凱有兩個需求，一是產品和APP的推廣，凱叔講故事目前推出城市合夥人，目的在於通過線下體驗來推廣產品。

創始人說：凱叔講故事戰略核心始終瞄準兒童消費市場，讓孩子擁有‘獨立之人格、自由之思想、天馬行空的想象力，永不磨滅的好奇心’。（凱叔講故事 ：王凱）

小米之家

成立時間：2016年

資本規模：截至到2017年8月底，小米之家在全國已有179家門店。目前，小米之家累計客流達到1570萬人次，周末客流維持在5000人次以內，單店月均銷售額達到519萬元，年坪效達到27萬元，按照小米之家平均200坪的面積測算，一個小米之家年均銷售額能達到6200萬元。

團隊背景：雷軍，現任小米科技董事長兼CEO，同時兼任金山、YY、獵豹移動等三家上市公司董事長，是中國大陸著名天使投資人。林斌，為小米公司聯合創始人、總裁，曾擔任谷歌工程總監，微軟工程總監。

企業定位：小米之家是小米公司官方直營零售體驗店，也是小米公司和用戶面對面的一個重要平臺和窗口，直營小米旗下所有產品，包括手機、硬件、配件及生活周邊。

核心模式：深入小米之家內部解剖其模式，會發現一個獨特的新零售鏈路，十幾個業務板塊中互為循環構成。以米粉用戶為軸心，打造出好產品（強產品力+多產品線+爆款產品引流）——多渠道（小米官網+全網旗艦店+小米之家）——生態鏈（小米產業投資+智能家庭產品組合）

創始人說：產品是我們業務最核心的東西。（小米之家：雷軍）

星客多快剪

成立時間：2015年

資本規模：2016年9月星客多快剪獲得順為資本A+輪融資，金額未透露。2015年，星客多快剪獲得數百萬美元的天使輪融資和3000萬人民幣的A輪融資。星客多在上海的一家門店，一個月毛利高達6萬元。

團隊背景：莊威現任CEO，此前擁有2次創業經歷。

企業定位：星客多快剪是一個美發連鎖品牌，主要業務為美發服務，根據季節、流行、場景（如職場、晚宴、家居等）等要素設計發型，用戶通過電子屏幕或微信端的發型九宮格選擇。以產品寄賣的方式提供養護、造型以及工具類產品，供用戶自主選擇。

核心模式：傳統發廊流程複雜，剪發時間長，發型師技術水平參差不齊，而快剪流程少，時間短，發型師水平一致；傳統發廊客單價高、頻次低、設備多、運營成本高，而快剪店客單價低、頻次高、沒有多余設備、運營成本低。今年6月，星客多也開始改造升級階段，布局3.0店，將快剪店打造成美麗工坊。

創始人說：我們希望用戶通過星客多，變得更加美好，愉悅，而快和價格相對便宜則成為附加值。（星客多快剪：莊威）

黃記煌

成立時間：2003年

資本規模：黃記煌目前經營店面已達600多家，覆蓋了全國200多個城市，並已成功進軍海外市場。目前已在臺灣地區及澳大利亞、加拿大、美國、印度尼西亞、泰國、馬來西亞等多個國家地區開設了十多家店面。

團隊背景：黃耕任董事長，梁俊龍任總經理。黃耕為世界中國烹飪聯合會時尚休閑委員會主席、中國飯店協會火鍋專業委員會執行理事長、中國烹飪協會火鍋委員會副主席、北京市餐飲行業協會副會長、炎黃飲食文化協會會長。

企業定位：黃記煌是一家餐飲連鎖品牌，註重食材與食材、食材與藥性的配比，將傳統藥膳的滋補理論與現代飲食的養生理論相結合。

核心模式：1.要有一個標準化的流程，解決制約中餐發展最大的瓶頸即人為因素。2.改變烹飪方式，解決油煙排放，把高溫烹制轉化為低溫烹制。3.創造原材料不需重複利用的餐飲模式。4.研究營養和健康平衡的膳食需求。

創始人說：餐飲業入門易、成功難，首先要堅持誠信，承擔責任，第二要否定自己，與時俱進。（黃記煌：黃耕）

土巴兔

成立時間：2008年

資本規模：2015年土巴兔獲58同城2億美元C輪融資。土巴兔曾在2014年獲經緯中國、紅杉資本1億元人民幣的B輪融資，以及在2013年獲經緯中國數百萬美元的A輪融資。

團隊背景：王國彬為創始人兼任CEO，郭波生任營銷總監，聶金津任副總經理。王國彬從2005年開始創業生涯，先在江西創辦電腦培訓學校，同年底，到深圳創辦互聯網公司，主做搜索引擎。

企業定位：土巴兔是一個一站式裝修服務平臺，有裝修保及設計本兩大系列產品，平臺主要為用戶提供免費驗房、免費設計與報價、免費監理、建材特賣、裝修資金監管、裝修貸款、保險等服務。

核心模式：1.用產業平臺為裝修公司附能，激活平臺上更多的中小裝修公司。2.從大數據、新場景和作業標準三方面引領家裝行業的供給側改革，實現業主與工長的直接對話，提升行業效率。3.除了對裝修公司提供流量支持、技術支持和數據支持，還幫助中小公司提高用戶轉化率，降低交易成本，打造良好的交易場景，增加與客戶之間的有效互動。

創始人說：讀懂賦能這個關鍵詞，就讀懂了中國互聯網的未來。（土巴兔：王國彬）

* 本文由野草新消費原創，作者野草君。如需轉載，請加野草君微信（crui12580）。

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