| ||||||
港人習慣手機、平板不離手，不論在客廳、睡房、廚廁都想時刻連線。電訊盈科乘勢推出服務，聲稱以專業團隊配合最新技術，可突破單位間隔盲點，保證全屋WiFi覆蓋率達九成。但有讀者幫襯近一年，網絡信號卻「時有時無」，反被職員建議「出番廳上網」，更發現職員當初將路由器「set錯位」，讀者大呻花近五千元換來一肚氣。 一手買入大埔豪宅天賦海灣一千七百呎四房單位的方小姐，一直幫襯電訊盈科網上行寬頻服務，去年七月到電盈分店交費時，職員力銷新推出的「Smart Living」家居網絡設計服務，「職員話可以幫我set到全屋任何一個位都收到WiFi上到網，當時我喺客廳可以用電腦做嘢，但後面書房位置就用唔到PCCW覆蓋嘅WiFi，所以我覺得Smart Living嘅方案可以幫我解決問題。」 方小姐見服務吸引，遂以四千八百元購買服務，Smart Living職員之後上門視察環境，同月完成設計並上門安裝。然而安裝後僅一週，網絡信號變得極不穩定，方小姐致電熱線求助，職員只建議她重新啟動路由器；方小姐見情況無改善只好不斷投訴，至今年一月職員再次上門檢查，謎團終解開。「當時Smart Living啲人一上嚟，就發現安裝有問題，書房入面部extender（延伸器）set錯位，佢一整完情況就好咗。」 方小姐原以為可安枕無憂，惟至六月中，全屋又突然收不到任何信號，煩足一年的她大呻被搵笨：「我覺得Smart Living自己內部溝通好有問題，佢哋將自己低效率嘅問題轉嫁到客人身上，咁係好唔公道！呢個都唔係Smart Living，呢個直情好stupid，很clumsy !」 跟進反建議插線上網 電盈Smart Living服務於二○一二年推出，專責家居網絡設計及智能家居等服務，標榜由專人度身訂造家居WiFi方案，保證覆蓋全屋最少九成位置。記者到位於沙田的Smart Living門市查詢，職員稱會派專人上門確認主力牆位置、單位入牆線路等，上門視察收費一千五百元，另按安裝儀器逐部收費。記者以投訴人天賦海灣的單位平面圖查詢，職員斷言「廳位置信號一定去唔到（房）」，須安裝兩至三個路由器，將信號轉駁及擴大，更聲稱有專人跟進售後服務，「所有天賦海灣嘅客會有account manager直接跟進你嘅問題，咁當然月費會貴啲。」不過，所謂專人跟進其實貨不對辦，記者上週陪同方小姐到電盈客服中心對質，職員既未能翻查她的服務記錄，連Smart Living熱線號碼都不知道，幾經辛苦找到對口職員於電話回應，對方雖承諾盡快上門維修，惟竟建議「喺（客）廳度用WiFi同插線上網」，令方更為氣憤。翌日記者到方小姐單位視察，發現Smart Living只於客廳主力牆前安裝了一部路由器，及於走廊安裝一部延伸器，兩部機市面售價合共只需一千三百多元，而現場所見該路由器一直亮起紅燈，表示沒有信號，記者以手機測試，全屋四個房間都未能無線上網。其後有電盈職員上門檢查，結論是用了不夠一年的路由器壞了，需要更換新機。方小姐坦言，電盈由設計、售後服務到機件質素均不合格，感覺像被騙。 專家話 香港專業教育學院電子及資訊工程系主任趙炳權瞭解事件後認為，職員當初於書房放置延伸器的安排不合適：「正路就唔應該擺咁埋，應該放無遮無掩嘅位。」他續稱，主力牆會令信號減弱，「有石屎有鋼筋，吸收又得，反射又得。」認為電盈將路由器放近主力牆不妥。趙又強調安裝路由器以至加強信號都十分簡單，「係唔使儀器度……普通嘢應該擺到，唔係好高科技嘅嘢。」認為既然電盈承諾提供相關服務，就應確保能達到服務水平。 回應回覆稱客戶滿意 本刊把個案轉介予電盈，電盈回覆指上門安裝家居無線網絡服務後，方小姐已簽署服務完成證明書，以確定滿意有關服務，其後雖然出現問題，但已派員維修，更聲稱方小姐滿意有關服務表現，惟本刊再向方小姐瞭解，得知維修後兩天，其無線網絡再次出現問題。 （李詠珊、陳凱敏） 壹判官 電盈專業服務唔專業，又叫事主插線上網算數，仲好意思叫Smart？劣劣劣劣（五個劣為最嚴重） DIY加強覆蓋無難度 本港樓宇間隔「奇則」處處，綜合專家意見，想加強WiFi信號，有以下貼士：1. 路由器不應放近貼牆位置，尤其牆身較厚的主力牆。2. 儘量與容易造成干擾的電器如微波爐和電視機等保持距離。3. 自行於接收不良的位置加裝WiFi延伸器，惟與路由器之間不應有障礙。4. 於路由器後方放置金屬板，將機背信號集中反射向前。 | ||||||
做這套K歌評分系統，很多後端工作需要準備。我們製作評分樣板歌曲時，一個月只能做1000首。熱門歌曲基本都會做評分樣板歌曲，所涉及的人力成本如果按100塊錢一首歌算，光做評分樣板歌曲就花掉200多萬元。還有研發費用，整個團隊3年的工資……這些投入總計近千萬元。
現在杭州小的KTV，一個月淨利潤4-5萬元左右。要是放在前些年，哪家KTV都受不了，太少了。
我們跟KTV老闆們溝通中瞭解到，他們最關心的，一個是曲庫，一個是後面的收銀、財務等管控系統，最後才是界面。
我們花了近一年來做這個系統。用這個系統，KTV服務員可以用手機開包廂;消費者通過手機可以點歌，可以交友;用評分系統作為引導點，所有的用戶進行PK，把這些用戶全部在我們的PC端展示出來;我們還有手機遊戲，比如捕魚，玩遊戲可以賺積分，達到一定積分後，可以到KTV的超市換禮物和酒水。
今年我們跟山東、湖北、重慶、陝西、北京、河北等地的KTV談合作，我們在杭州投資了兩家KTV，作為各種後台的實驗室。其中一家叫「新浪好聲音KTV」，旁邊就是杭州大學城。凡是在樓下試唱，機器評分90分以上的，可以免費唱1個小時;消費者可以跟9158的網絡主播PK，能贏過主播的用戶，我們會送一個果盤，輸的話他要掏錢買一個果盤。
這套系統還跟聊天綁定，聊天會帶著地理位置信息，告訴你自己在哪個包廂。比如一個消費者發一條消息：我是某某，在C31包廂唱歌得90分，歡迎大家送禮……光從產品上看，我們肯定很弱，我們公司突出的是運營。我們需要在這些門店把我們的運營人員植入，由他們來推動整個項目的發展。
去年10月，我們開了第一家KTV。學校剛開學，新生剛來，有錢。學校有好多活動，在唱歌比賽中，一般的篩選、複賽都不用我們那套評分系統，就在決賽時用。決賽讓他們用這個系統唱一到兩首，不讓多唱，點到為止。年輕學生對新東西吸收能力比較強，覺得挺新穎。我們這一片共有四家KTV，除了我們的兩家，另外兩家基本瀕臨倒閉，這不是我們惡意競爭的結果。2013年7月到10月我們在杭州做了不少活動，包括跟本地電視台和企業進行合作。今年9月份的西湖博覽會，9158是合作夥伴。
我們不參與KTV本身的餐飲、酒水收入分成，這些很難算清。如果分多了，KTV也不會跟我們合作。我們跟他們強調，以後手機端送的虛擬禮物，比如送了100多朵虛擬鮮花，價值10塊錢，然後再跟老闆進行分成。
我們最終希望，「新浪好聲音KTV」成為一個渠道，是9158拓展新用戶群的渠道。我們最後會導到線上的PC端和手機端。很多白領會反流到線上，產生一塊更大的收入。我會計算，這是從哪個門店來的用戶，可以精細到什麼時間、什麼地點、什麼用戶在什麼情境下花了多少錢。
這就是FiveStars背後的理念，作為一家硅谷的初創公司，他們用專業化軟件和大數據分析來為那些小企業提供能提高客戶忠誠度的方案，FiveStars的創始人Victor Ho把他的思路了告訴我們。
「如果你穿過街道，來到那些本地的咖啡店裡，問問他們，『hi，你們有多少客戶?每個客戶平均花多少錢呢?』他們肯定沒法告訴你，」Ho 解釋到。「基本上就是一臉茫然。FiveStars就是為瞭解決這個問題才創建的。」
這家成立三年的公司所提供的軟件，可以讓顧客在買單時登記成為他們的會員。成為會員後，立即打折或有特惠，並且FiveStarts會自動跟蹤並為商家提供用戶召回服務和建議。商家只需要幫顧客把信息輸進去，打個折，FiveStarts就會把剩下的事情都包辦了。
「《財富》500強上的企業每年要花幾十億美元來提高用戶回頭率，」Ho這樣說到。「中小型企業在這上面根本就是空白，我們非常想普及這種技術，甚至做出些技術革新。
現在有5000多個商戶和400萬用戶加入了FiveStars的系統。
「如果你瞭解得更直觀一點，那麼我要告訴你，每家商戶有850個我們的會員。」Ho簡單計算了一下，「這個數字對我們非常這要，因為它可以讓那些商家判斷我們系統的價值。」
FiveStars 的這套系統每年收費2500美元。作為回報，FiveStars會 從顧客在成為他們會員或用他們的卡消費的那一刻，就開始運作這一套CRM(顧客關係管理)系統來幫助商家拉回頭客。
「我們可以把商家所有的客戶都輸入CRM系統，」Ho解釋到，「我們的服務基本上就是為商家收集所有的信息，為那些加入系統的顧客提供價格回報，比如積分點或者其他的物質獎勵。」
「有了那些成千上萬的顧客信息，我們就可以自動把他們分成各種類型，」Ho說，「然後當商家登陸我們的系統，在主頁上就可以看到各種篩選過的信息，比如哪些顧客來了很多次，哪些顧客有不再光臨的風險，哪些人是VIP，哪些人基本上不再來了——你想要什麼我們就能提供什麼信息。只要點一下按鈕，我們就能讓會把這些分析編成郵件或短信發過去。」
儘管現在FiveStars 很成功，但是Ho想到這個點子卻是個非常曲折的故事。
Victor Ho在南加州長大，大學後他在高盛投資銀行工作了一段時間。然後他在那兒遇到了Matt Doka，FiveStars的另一創始人。兩人不謀而合地離開了高盛，去諮詢界巨頭麥肯錫公司入職。但是他在那兒還是沒有找到工作的激情。
「我想了很久，捫心自問，確實是應該自己做些什麼。」他這樣說，「因為我覺得一個人出去創業，可以學到更多的東西;而且我們一直都有那種改變社會意識的雄心。」
在麥肯錫的工作時候，Ho 和Doka參加了一些私募公司的招聘，這些招聘跟他一直做的諮詢工作很有關係。
有一天，因為晚點，他困在了舊金山機場裡，突然他心血來潮：
「我的航班延期了一個小時，」他開始回憶，「因此我就坐到登機口的椅子上等，然後我聽到了一個聲音『victor'，你現在就跟那些芸芸眾生一樣。你很清楚你應該做的是什麼。你知道你的夢想在那兒。而你居然還坐在這兒，被那些膚淺的理念所困擾。」
Ho給他的客戶打了個電話，告訴他們他不幹了。Doka也做了一樣的事情。不久之後，兩個人開始設想做一個像谷歌那樣的公司，做出一些「積極影響」。
「之後我們就想到了這個東西，」Ho說，「如果可以的話，建一個圍繞小商戶的平台，讓那些小商戶學習大型公司的技術怎麼樣?」
創建和運營FiveStars並不容易;儘管Ho和Doka成功地研發了他們獨特的用戶忠誠度管理軟件，但是他們倆都不太懂銷售。
「最開始我們的銷售方法是讓我的創業夥伴Matt去庫比蒂諾(蘋果電腦的全球總公司所在地，位於美國舊金山)到處轉轉，問問那些當地的小商戶，試試我們的產品，」Ho說「我沒有銷售背景，「因此我把所有能找到銷售相關的書都讀了一個遍。 後來基本上就是在成千上萬個商戶直接來回跑，一次一次被趕出去，然後直到最後我們都變成了銷售專家。」
在2011年初賣出一些產品之後，FiveStars獲得了一筆初始資金，然後就開始組織銷售團隊。但是儘管有一些客戶，想要讓那些夫妻店型的小商戶中紮根還是非常有挑戰性的。
「對於公司早期記憶比較深的一件事，是有一次我為一個披薩店安系統，跪在一台windows95的電腦前面，前面的桌子上擺著一堆披薩。」Ho 回憶到，「我試著調試系統，讓它能工作起來。現在還能想起來那一堆電纜和破爛的網絡系統。」
現在，FiveStars給商戶裝系統基本上10分鐘就搞定了，Ho這樣說。公司研發了一個自動市場分析系統AutoPilot，給客戶設計促銷活動並且發送分析的信息。
「我們是這樣做的，」Ho向我們解釋，「商戶會說『好，我想知道你們推薦的折扣定價，讓新顧客二次回頭訂多少比較合適，保持老顧客光顧定價多少合適，生日之類的特殊活動促銷怎麼做。因為我們可以看到所有的數據，有顧客渠道，所以我們就比較瞭解各種消費行為——我們可以通過AutoPilot給那些客戶發些信息，舉個列子，「歡迎你的第二次來訪。一週內下次來訪會免30%哦。」
Ho相信這種市場最終會變成行業標準。
「營銷系統自動化是一個巨大的浪潮，」Ho說，「今後十年，它會轉變所有人的思路，不論是大公司還是小商戶。」
Ho現在在做一個關於市場FiveStars規模的計算。
「對於我們來說，應該有可以200萬左右的商戶是我們的潛在客戶，Ho介紹到，「現在平均每個商戶一年要付我們2500美元。如果你用這個數據來算的話，整個市場應該有50億左右。甚至可以這樣說，我認為我們的前景比這個要大2-3倍，所以說對於整個顧客管理系統市場，應該在120億美元左右吧。」
Ho 告訴我們FiveStars 已經拒絕了很多收購協議。
「我們的POS技術在行業內領先很多人，很多人都想收購我們。」他說，「但是我們一直都這麼回答他們，『不，謝謝。對併購不感興趣，多少錢都一樣。』」
「我們的終極目標不僅僅是賺超多的錢。」
「我們想創建一個用比較有意義的方式來改變整個文化的平台。因此我們會有一種驅動力，不會和那些合同就這樣妥協的。
FiveStars的數據顯示，僅有2%的試用商戶到期後選擇終止合作。隨著商戶數的增多，就算只收取商家服務費，FiveStars的盈利空間也較大。2013年2月，FiveStars上線了會員卡和禮品卡的整合型產品，不過未來FiveStars也有可能通過收取佣金的方式獲得收入，這可能也是Victor拒絕收購合同的最大憑仗。
| ||||||
香港人對台灣有種情意結。西貢這家「一起果醬」，主打手製果醬，又有以果醬為主題的食物和飲品，裝修帶點台灣味。去年底開業以來，一直受附近街坊歡迎，頭一個月已收支平衡，現時月賺三萬元。 用盡五十萬身家開業的老闆葉卓謙，坦言生產力及生意額已去到盡。要有突破，下一個目標，是開工場，大量生產，再包裝宣傳，打造成「香港手信」。為測試遊客會否接受阿謙的果醬，記者在西貢街訪讓他們試味，發現不少外國人都覺得果醬味道不錯，但就不會山長水遠帶回老家。要成為香港手信，阿謙還有一大段路要行。 還以為三十歲的阿謙，是那種對果醬充滿熱誠的「藝術家」，但他坦言開店的衝動，是來自一場提早來了的「中年危機」。「咁大個人，都要同女友計劃結婚，但以前做freelance設計，收入唔穩定，電影、廣告、動畫咩都做勻，競爭大，叫價唔高。為咗長遠計，決定做生意。」他一輪嘴說，選擇果醬，純粹商業考慮：「果醬成本低，一樽毛利有七成，本身又已經夠入屋。雖然市場未必大，最重要係無比較，發揮空間較大，你覺得好食就好食。我唔以果醬做主題，你都唔會訪問我啦！」不過果醬每樽賣幾十元，單靠賣醬的收入，連交租都不夠，阿謙遂想出多條橋，逐步開拓新財路。 第一步開拓新口味 阿謙全無飲食業經驗，決定開果醬店，靠上網自學，但網上食譜只供人小量製作，開舖要大量生產，他也要見招拆招：「第一日開店，前一晚要整定果醬，我要切好蘋果、梨，去皮、去芯，整咗一個通宵。後來識買小工具幫手去皮，慳番好多時間，所以桂花雪梨用嘅梨，都係用貴啲嘅黃金梨同蜜梨，因為夠圓先用到機器去皮，平啲嘅鴨梨就唔得，總之咩都要試嚇。」現時鋪頭有八至九款常做的果醬，如玫瑰蘋果、士多啤梨、桂花雪梨等；因應時節，亦會推出季節限定，如荔枝果醬。這類特色果醬，每樽賣六十八元，較平常的四十八元可賣多二十元。有些生果「天生」不適合做果醬，他指：「太多汁嘅水果，好似西瓜，果膠唔夠，好難做果醬。」阿謙亦不停想出新配搭，最近試做朱古力香蕉，但失敗收場，他說：「用咗七十度朱古力，整出嚟好苦，要再研究。」近日的佳作要數木瓜雪耳果醬，不少女士都向阿謙反映喜歡桂花雪梨，覺得夠潤。阿謙循這個方向想，諗到木瓜雪耳，「個醬開熱水沖，就變成木瓜雪耳糖水；開奶沖，就係木瓜奶；啲奶再打嚇佢，就係奶昔囉！」一樽多用，專程揸車來買果醬的客人Jenny說：「之前食過桂花雪梨，樽果醬九成都拎咗嚟沖水飲，夠曬簡單。而且佢隻甜唔係砂糖嗰隻甜，係冰糖嘅清甜。上次嚟佢已經話整緊木瓜雪耳，今次專登買返去試嚇！」 第二步配襯新菜式 阿謙說，製造果醬最辛苦是煲果醬的過程，「要煲三個鐘，加入水、冰糖、檸檬汁，把水果煲至醬狀，其間要企喺度不停攪，以防黐底。整果醬切水果切到手指，並唔係最痛，果醬沸點高，煲果醬時被果醬彈到手，先係最痛！」煲成醬狀後，阿謙要把半製成品放入雪櫃一晚，待第二天早上把其再煲滾，便可入樽。不過阿謙並未忙完，緊接他就要準備即日的食材，皆因鋪頭亦有提供以果醬為主題的食物及飲品，「全以簡單為主。呢度賣嘅All Day Breakfast、焗豬肋骨、窩夫，全部都係最初時試好曬步驟及時間，任何一個人行埋去煮都煮得好食，咁就唔使依賴曬廚師。」阿謙並買入一部低溫烹調機器，用來煮溫泉蛋做班尼迪蛋，「部機煮出嚟雖然唔係大師級水準，但算唔錯，夠穩定。」他指，這部機器，家用的要五千元，大廚房用的接近兩萬蚊。「但我上kickstarter，見到有人集資整咗呢部平價版，三百蚊美金，一樣好用！」為了教育客人用盡果醬，阿謙亦不停發揮創意，「我自己賣緊嘅焗豬肋骨，都係用自己整嘅士多啤梨醬來醃，我教客人返屋企用嚟炒咕嚕肉，加番少少鹽吊味就得。」每星期賣過百罐果醬，加上內部烹調食物用的果醬，每星期消耗超過二百罐。週一至週四，阿謙都要用盡時間整果醬，以應付週末高峰期的需求。 手製果jam 第三步打造新手信 自小居於西貢的阿謙，選擇於「主場」創業，「去完上海田子坊，覺得人哋啲小店文化做得好好。雖然西貢租金貴咗好多，但升幅算係比市區滯後，覺得西貢有條件容納我呢啲小店，所以決定喺呢度開業。」記者見店舖常常坐滿一家大小，但由於只有廿七個位，生意可說已經去到盡，營業額也只有約廿萬元，已經飽和。把整副身家五十萬投資在「一起果醬」上，開舖前，阿謙原先認為每月賺兩三萬元，已經心滿意足，「我以前好懶，當初做生意，都係為咗上軌道後可以閒雲野鶴。」但開舖後，卻發現發展是身不由己，他以打工仔心態想：「我而家有五個兼職員工，我都想佢哋有發展。要留到人，我唔可以只係得呢間鋪。」然而，店舖面積小，現時廚房空間、人手亦用到盡，鋪頭負荷不了更多客人。所以下一步阿謙希望開工場，大量生產及銷售，繼而成為香港手信。「自家製作，規模太細，上唔到架。開合規格工場才應付到需求同控制質素。」預計要一年才回本，屆時才有錢回籠儲起開工場。既然阿謙有心想做香港手信，記者在附近找來十個外籍人士試味，測試市場。他們大部分都指味道夠天然，水果味十足，卻又不會山長水遠買回家鄉。而要做香港手信，記者認為最大問題，是沒有品牌效應，遊客根本未聽過這間鋪；就算聽過，過鋪即忘。記者找來恆香老餅家行政經理梁志聰，他認為要成為手信，最重要是有歷史及故事，「要有番咁上下歷史，產品要同個地方文化有關，咁先至吸引到外地遊客。」雖然「一起果醬」沒有歷史背景，但也未輸得曬，他補充道：「木瓜雪梨聽落幾新鮮，俾人感覺地道。如果果醬可以和廣東特色結合，都幾有趣，呢個方向可以發展。」 營業資料 營業額：$180,000租金：$18,000人工：$60,000 #材料：$60,000雜費：$10,000盈利：$32,000#老闆及五位兼職員工 開業資料 租金：$60,000＊材料：$50,000設備：$120,000裝修：$250,000雜費：$20,000總開支：$500,000＊兩按一上，包經紀佣金 老外點睇 阿謙希望最終自己的果醬可成為遊客手信，記者特意在西貢找來外籍人士試味，看他們會否把阿謙的果醬當手信買回老家。結果有外籍人士認為阿謙的果醬不夠甜，亦有遊客表明家鄉大把果醬，不會把阿謙的果醬當手信，阿謙回應指：「一直都有遊客話唔夠甜，但我都想堅持唔整到太甜，照顧番本地人口味。至於外籍人士話家鄉大把，咁其實都有大陸同東南亞市場，有好大發展空間。」 Solomon唔會買 ▓來自：以色列▓來港讀書「好好食，唔使錢就會帶返以色列！買就未必，因為我鍾意食朱古力醬同花生醬多啲！」 Linda會買 ▓來自：蘇格蘭▓定居香港「唔太甜，幾好食，如果返蘇格蘭會買返去俾朋友試嚇！」 Peter唔會買 ▓來自：英國▓來港旅遊「好似英國果醬，好甜，感覺好健康，如果配麥包食就更好！但英國大把呢啲果醬，所以唔會當禮物買返去俾朋友。」 Sandra會買 ▓來自：澳洲▓定居香港「好好味，唔太甜。咁好味當然會買返去澳洲，喺邊度有得賣？」 Mr. Ross會買但唔會當手信 ▓來自：美國▓定居香港「幾好食，感覺天然。屋企附近有得賣的話，會買嚟食，但唔會當手信。」 | ||||||
| ||||||
一個只有國內大學學歷的台灣小工程師，如何打造出亞洲最大的專利服務公司？ 他是張智為，專利服務公司宇東集團（Transpacific IP）副總裁。交大應用化學系畢業的他，沒唸過一天MBA與法學院，卻能管理公司內部技術團隊與旗下八十多家律師事務所，協助宇東在短短七年內完成八萬多項專利服務與交易。這個數字僅次於全球最大專利交易公司高智發明（Intellectual Ventures）。 世界一百強科技公司中，有超過五成是宇東的客戶，其中包含台灣半導體、IC設計與PC代工界的龍頭大廠。全球專利權威雜誌《知識資產管理》（IAM Magazine），稱宇東是「亞洲專利市場的拓荒者」、「亞洲最大的專利服務公司」。 不像高智、RPX等廠商只專注買賣市場，也不像大多數的專利蟑螂靠訴訟得利，宇東的業務範圍更廣，替客戶開發、評估、仲介、管理，挖掘出專利各種價值。 工研院有一半以上的專利發明，原本只是一張張貼在牆上的壁紙，在宇東的鑑價、仲介之後，轉化成高達上億元的有價資產。「他們知道怎麼讓專利發揮價值，」工研院技術移轉中心主任王本耀說。 「比起其他人，我們更像是專利界的房地產仲介商，」張智為說。一般專利市場上，買家就像玩大富翁一樣，靠專利收取高昂的過路費，然而這必須擁有充足的銀彈。像高智，從矽谷募了五十億美元，在市場上大肆蒐購，才奠定今天的地位。 而規模只有高智八分之一不到的宇東，玩不起這樣的遊戲。為了生存，他們想出了各種不同的專利房地產模式。 第一招：賣「預售屋」七年前嗅4G商機，先佈局 例如「賣預售屋」。他不跟這些「大傢伙」們正面衝突，而是像一個地產開發商一樣，往源頭去搜尋未來可能會增值的地段。張智為早在二○○七年就開始主導宇東集團與數間香港知名大學的合作案，兩年間砸下新台幣近八千萬元，組建了一個具規模的4G專利組合，包含近百件發明。一般專利買賣業者，根本不會把錢投在還沒商品化的學校專利上，張智為的做法當時被許多業界人士笑，沒想到後來4G成為顯學，他把這棟預先蓋好的「房子」反手轉賣，獲利將近兩倍。 第二招：團購集中買家，談價更有彈性 另一種是團購。「這就像買帝寶，一戶一戶談，價格都很死，但如果可以把買家集中在一起，談判空間就很大。」張智為說。 二○一二年，專做電腦韌體的鳳凰科技（Phoenix），釋出一項包含九十二項專利與公開案的專利組合，這是亞洲第一次跨公司集體收購案，張智為帶領技術分析團隊全程主導了當中最複雜的專利評價與技術支援工作。 第三招：物業管理活化專利，讓客戶收租金 他還幫客戶做物業管理。大部分亞洲公司買下或研發出專利，卻不知道怎麼用，只消極的放著做為哪天上法庭的工具。但張智為卻能幫他們活化這些專利，出租給其他公司，客戶收租金（授權費），他則賺取管理費與服務費。 這些做法，許多都可稱為業界創舉。「看到有什麼缺乏，有什麼gap，有什麼無法克服的難處，我們的嘴角就會開始上揚微笑，因為我們知道有事可以做了，」張智為說。 交通大學專利開發策略中心主任黃經堯指出，專利最困難的地方在於它橫跨技術、法律與商業三大領域，而張智為厲害的地方，就在於他能同時整合這三個領域，再根據客戶需求去做創新。 關鍵一役：網威案和蘋果交手，業務增兩倍 加入宇東之前，張智為只是一個小工程師，但他非常拚命，一般律師一年能處理一百件專利申請案件就算非常厲害，但他卻在六年間處理了近千件。 紮實的實戰經驗，讓他能在極短時間內掌握到專利的價值。別人眼中看起來充滿數學公式、艱澀法條的天書，張智為卻能迅速分析出其文意結構，對應市場需求，創造出利潤空間。 讓他聲名大噪的關鍵一戰，是二○一一年的網威案（Novell deal），這是一個涵蓋四百多件專利，總值數千萬美元的案子。除了張智為代表的客戶外，還有蘋果、甲骨文、易安信（EMC）等世界級對手在競爭。張智為必須在短短幾週內，像NBA球探選秀般，替客戶分析出每項專利的價值，並給予其排名建議。一個評估錯誤，就可能造成上百萬的損失。 他與團隊在除夕夜卯足勁加班。事後證明，張智為提出的「選秀報告」，與蘋果、甲骨文非常類似，讓客戶大為讚賞，肯定其分析能力足以與頂尖公司平起平坐，宇東的業務量也因此大幅提升，二○一三年經手的案件超過六萬二千件，是前一年的兩倍多。 宇東集團創辦人蓋‧保羅（Guy Proulx）出身美國一家創投。二○○四年第一次來台時，原本只想競標幾個專利、撈一票後走人。當年他甚至連辦公室都沒租，只窩在飯店裡談業務。他或許從未想過，手下一個台灣員工，會一路開疆闢土，幫他把事業推向高峰。 | ||||||
| ||||||
既無最大產能規模、也沒有強而有力的富爸爸撐腰，敬鵬靠著趨近於零的不良率，憑著踏破鐵鞋無覓處的拚勁，敲開一家又一家車廠客戶的大門，成為全球第二大車用ＰＣＢ廠。 撰文‧周品均 有一家公司，隱身在桃園縣蘆竹市一條不起眼的單線道路旁，沒有醒目招牌，也沒有氣派的接待大廳，但全世界每十輛車中，就有一輛用到它的產品；德國BOSCH、Continental、日本Denso等車用電子大廠都是它的客戶，成立三十五年來也從沒虧過錢，它是全球第二大車用ＰＣＢ（印刷電路板）廠——敬鵬工業。 故事得從一九七九年說起，十位來自日本老牌ＰＣＢ廠台豐的員工，做了一個讓人生轉彎的決定——創立一家ＰＣＢ公司，而敬鵬董事長兼總經理黃維金就是其中之一。這十條好漢湊足兩百萬元的資本額，當年九月成立敬鵬。 「當時ＰＣＢ產品幾乎是做一片賺一片。」一位敬鵬內部主管形容當年的ＰＣＢ產業盛況。然而，隨著越來越多廠商投入，景碩、瀚宇博德等，背後各有富爸爸華碩集團、華新集團支持，加上二○○○年的一場網路泡沫化，衝擊電子產品需求，把競爭推上白熱化。 打底練苦功 投入八年才養出一個客戶 這樣的態勢，對於自行創業的敬鵬來說，無異是一場大屠殺，黃維金很清楚，敬鵬沒有厚實的口袋和對手玩殺價戰，更何況，這根本與他的理念不符，「我做生意將本求利，辛苦做，但一定要賺相當的利益。」所以，敬鵬決定找到獲利穩定、能避開殺價競爭的市場，「我們從一九九○年代就帶著產品，一家又一家地去敲歐美車用電子廠的大門。」一位資深員工說，敬鵬會跨入車用ＰＣＢ領域，都是咬牙耕耘來的，「這門一敲就是十年。」○五年，是重要的轉捩點。那一年，敬鵬終於等到美商福特（Ford）點頭，接下車用音響與儀表板用ＰＣＢ的訂單，等於正式跨入毛利率穩定、長期合作關係優勢的汽車供應鏈。 不料，開心不到三年，一場重創全球產業的金融海嘯，卻將敬鵬打落谷底，前一年還能年賺十七．八億元，到了○八年，獲利縮水只剩六．六億元，更可怕的是，歐美ＰＣＢ廠一家接著一家倒，那股恐懼感籠罩了整個產業。 危機就是轉機，由於歐美ＰＣＢ廠退出市場所掀起的整併效應，反而讓敬鵬因禍得福，「我們突然從客戶的第二選擇，變成了下單首選。」直到多年後，敬鵬內部主管才恍然大悟，原來是他們過去蹲馬步的打底功夫，有了作用。 以打入BOSCH大廠為例，在BOSCH給出訂單前，敬鵬就花了三年時間做產品驗證，光是樣品，就送了五七六個，送樣成本高達上千萬元。製造樣品只是基本，廠房考察、產線檢驗更是折騰人，光是BOSCH一個客戶，到敬鵬廠區考察次數就超過三十次。 如此一來一往，敬鵬主管不諱言，在車用ＰＣＢ市場，開發一個新的客戶至少要六到八年的時間，比起一般消費性電子產品一至二年的開發時程，費時費力得多。 「要想擠進汽車供應鏈，認證時間最短也要三年，同時必須長期投入人力資源，這是國內公司很少打入汽車供應鏈廠商的原因。」工研院分析師江柏風說，台廠習慣做消費電子產品的生意，因為「多量少樣」，但汽車市場的生意卻是「少量多樣」，願意長期投入的廠商自然不會多。 因此，當歐美大廠相繼退出市場時，造就了敬鵬的大好機會，這也是為什麼○八年後，敬鵬車用產品的營收成長率每年均高達四○％，營收貢獻比重也從不到二○％，如今超過七○％。 除了開發時間長，車用零組件還有一個讓多數廠商卻步的特質，就是對品質的「零瑕疵」要求。 零瑕疵要求 一百萬片不能有一片出錯 「車廠不敢輕易更換供應商，是因為擔心一旦產品有瑕疵，後續的召回與賠償，真的是賠不完。」業內人士說，要做車廠的生意，就要有自信把不良率降到趨近於零，也就是說，生產一百萬片車用ＰＣＢ中，連一片瑕疵品都不能出現。 為了達到車廠「零瑕疵」的規範，黃維金甚至從學界力邀講師來開班授課，就是要從管理著手，把不良率降到最低。元智大學工業工程與管理學系主任鄭春生，就是講師之一。 鄭春生坦言，當年接到敬鵬的邀約電話，其實有些訝異，畢竟會主動來邀他上課的，多半是對品質管理課程需求較高的外商。然而，當年的敬鵬既不是國內ＰＣＢ龍頭，也非外商，作風甚至很保守，卻願意在品管上多花功夫。 品質管理課程開在周末，為了提振員工士氣，黃維金還親自出席，讓鄭春生印象非常深刻，「那時候，我的一堂課就是一百分鐘，敬鵬的副總與近三十位一級主管，通通準時來上課。」見微知著，敬鵬團隊對不良率的追求，從小地方就能看出來。 因為黃維金明白，敬鵬一開始就和其他坐擁富爸爸加持的ＰＣＢ廠不同，要力爭上游，唯有靠品質、口碑、客戶信任，以及利基市場，才是在激烈競爭中的生存之道。 敬鵬工業 成立時間：1979年 負責人：黃維金 資本額：39.74億元 主要業務：汽車用PCB 近三年EPS獲利： 2011年2.91元 2012年3.9元 2013年4.39元 | ||||||
這個看似不起眼的調整為一家營業收入達1億美元的服裝公司的成立揭開了序幕。如今，在全美各地有4,500家零售店經銷“生活很美好”(Life Is Good)品牌的T恤衫、帽子和其他產品，此外公司還與賀曼公司(Hallmark)推出了聯名品牌的賀卡和文具，與J.M. Smucker推出了一系列美食家咖啡，與Planet Dog推出了寵物狗飾品，所有這些努力都是為了宣傳推廣正能量。
<img alt="\" src=">
約翰·雅各布：我們從小在馬薩諸塞州的尼德姆(Needham)長大。哥哥伯特和我是6個孩子中最小的。爸爸在機械廠工作，媽媽全職在家。
伯特·雅各布：在父母的影響下，我們的思想很開放，而且虛心接受來自於各方的思想和觀念。我8歲時，做起了賣種子的小買賣，大學期間我開了一家房屋粉刷公司Positive Painting，它算得上是生活很美好公司的前身。我一直想經商，1987年我從維拉諾瓦大學(Villanova University)畢業，獲得了傳播專業的學士學位。
約翰：1990年，我從馬薩諸塞大學阿默斯特分校(University of Massachusetts at Amherst)獲得了英語文學的學士學位和藝術專業的輔修學位。
伯特：畢業後我驅車前往科羅拉多，在一個滑雪小鎮找了份工作。白天我當滑雪教員，晚上送比薩餅外賣，這樣的日子過了一年。約翰在加州北部上學，他參加了一個交流項目，於是我們決定來一次橫跨全國的公路旅行，返回波士頓。旅途中，我們商量著共同創辦一家公司。
約翰：伯特和我都喜歡繪畫，而且一直在尋找把藝術與經商巧妙結合的辦法，這樣就可以不用找工作。我們意識到，T恤衫可以成為藝術表現的媒介。於是我們從1989年開始在波士頓的大街上，以及哈佛廣場(Harvard Square)、法納爾廳(Faneuil Hall)這樣的地方兜售T恤衫。公司創建的頭一年，我們一直靠代課來彌補收入。
伯特：一個下午能賣12到15件T恤衫就相當不錯了。如果運氣不好，一件也賣不出去。
約翰：幹了一兩年之後，我們買了輛二手貨車，從此便開始了公路推銷。我們制定了六七個星期的高校區公路行程。
伯特：我們開始在大學宿舍推銷，那里的成功率要比在大街上高。那里的目標人群非常清晰。
我們發現，如果你找到了人人都喜愛的女孩兒，而她又喜歡上了你的T恤衫，她就會為你的T恤衫做推廣。這就是蜂王的作用。我們找來男性朋友在男生宿舍做同樣的推廣。我們的銷量足以讓我們為自己的夢想奮鬥，同時也不用為找工作發愁。賣了5年半的T恤衫後，我們在銀行里有了78美元的存款。
約翰：1994年，我們談到媒體總是關註負面信息，這樣的做法似乎已經讓人們感到無比厭倦。為此，我們在公寓里開了一個酒桶派對，大家可以在墻上繪畫。我們有許多從音樂中獲得靈感的設計，它們質樸無華，而且非常棒。但是當我們請朋友在繪畫作品旁邊加圖註時，發現有一幅圖畫得到了大量評論(那是一幅微笑小人的簡筆畫)。我們決定把“生活多麽美好”(Life Is Good)作為這幅圖的配文，並且以該圖印制了48件T恤衫。我們把它們拿到街邊的小攤上售賣，不到一小時就銷售一空。由此可以看出，人們渴望那些關註美好事物、積極的東西，而不是世界陰暗面的內容。這款T恤衫的定價是15美元，如果買3件，只要40美元，於是我們開始在商店里推銷這類產品。
伯特：零售商突然問起：“這個微笑小人吃冰淇淋嗎?他滑輪滑嗎?你們還有沒有別的樣式?”我們針對大家的需求工作，並且開始繪制那些讓生活變美好的事物。
雅各布兄弟如何憑借些許勇氣，以及持之以恒的樂觀主義精神建設起價值1億美元的公司
約翰：我們用自己的昵稱傑克(Jake)給這個人物命名。我的朋友叫我傑克，伯特的朋友也叫他傑克，但是當我們在一起時，他們會叫我們約翰和伯特。我們的設計與當時T恤衫上流行的那些前衛、自負、充滿噱頭的口號截然不同。
伯特：我們的想法是，樂觀主義精神力無邊。
約翰：最終，我們聘請了一位銷售代表，拿著我們的產品沿著海岸線來回奔波。有一段時期，我們連續70天，每天都會開一個戶頭。那段時期，我們在公寓里坐鎮指揮。我們驅車去絲網印刷廠，印制T恤衫，然後我們自己裝箱、郵寄。
20世紀90年代末，我們租下了一輛18輪的大貨車，把它當作我們的倉庫，而且我們可以把車停在印刷廠旁邊。當時，我們的生活方式就是每天晚上吃谷物食品、花生醬和果醬三明治，以及意大利面。我們先從小雜貨店入手，然後打入了像REI和Dick's Sporting Goods這樣的連鎖店。到1996年，我們的年收入達到了26萬美元。
伯特：住在我們樓上的女孩兒凱瑞·格羅斯(Kerrie Gross)幫助我們處理訂單。1998年我們請她管理辦事處和銷售代表。
約翰：凱瑞現在是公司的合夥人。20世紀90年代末，我們在尼德姆創辦了第一家辦事處。第一次擁有真正的庫房讓人興奮不已。1998年，當我們的收入超過百萬美元時，投資者找到了我們，希望購買我們的股份。但我們還是喜歡自己做主，於是我們決定不走風投路線，而是尋求銀行貸款。
伯特：那是我們第一次制定商業計劃書。我們獲得了50萬美元貸款，生產我們自有品牌的T恤衫。當時，我們的T恤衫來自當地的絲網印刷廠，我們在恒適(Hanes)的T恤衫上印刷我們的藝術作品。為了把“生活很美好”註冊為商標，我們必須在服裝上懸掛標簽，擁有自己的品牌，並且完成其他一些工作。
約翰：我們沒有市場營銷戰略，當人們建議我們做廣告時，我們感覺時機還不成熟。與此同時，那些身處逆境的人—比如接受化療的人或失去摯愛的人—開始給我們寫信、發電子郵件，告訴我們生活很美好的T恤衫如何幫助了他們。
我們從這些人身上得到了靈感，決定創辦一家基金會。現在，我們並沒有做廣告，而是舉辦節慶活動，讓那些擺脫了暴力、貧困和疾病的孩子從中受益，並且通過這種方式來宣傳推廣生活很美好品牌。
伯特：起初，我們自稱是雅各布兄弟畫廊(Jacobs Gallery)，但最後決定改為生活很美好，因為我們喜歡其中蘊含的信息。
約翰：當時，我們的團隊成員在許多經商的問題上要比我們聰明得多。他們讓伯特和我專心做我們擅長的工作。
2012年，我們與賀曼公司結成合作夥伴，共同制作賀卡和文具，在產品上使用我們的話語和藝術作品。我們還與Smucker's和Planet Dog結成合作夥伴。我們渴望進入其他領域，比如出版和電影制作。
伯特：我們打算轉型為一家媒體和傳播公司。服裝只是我們的起點。我們可以成為一家年收入數十億美元的公司，它推動積極的社會變革和教育，並且強化那些我們認為是最重要的價值觀。
約翰：顧客尋找的是那些有存在理由的公司，在社交媒體大行其道的今天，透明度和真實性是必不可少的因素。如果人們信任你，就會幫助鞏固發展你的公司，如果他們不信任你，就會在一瞬間讓你的公司土崩瓦解。
伯特：弟弟和我時常會就公司短期的發展方式產生分歧。但是我們對長期戰略和品牌價值觀的看法是完全一致的。我們會互相取笑揭短，甚至激怒對方，但10分鐘後我們又會坐在一起喝啤酒。生活很美好指的不僅是我們。它是讓大家知道如何走出生活中的陰霾。
約翰：我們大部分人都希望開心、歡笑，幫助他人，並且對我們所擁有的一切心存感激。那些經受艱難困苦的人可以清楚地知道，什麽才是生活中最重要的。樂觀主義精神幫助我們堅定信心。生活並不容易。但是生活也很美好。
| ||||||
在台灣學習英文，大多數人都看過《空中英語教室》雜誌，這個原本為傳教而成立，卻發展成為廣播、電視、雜誌等多媒體集團，甚至在數位化的腳步上引領潮流。它背後的靈魂人物洪善群，是如何完成此項艱鉅任務？ 撰文‧許瓊文 過去五十年來，所有台灣人在學習英語的時候，對這句話一定不陌生：「Let's talk in English.」（一起來說英語吧！）。這就是《空中英語教室》（以下簡稱《空英》）的標語！ 《空英》是目前業界公認發行量最大的英語教學雜誌，之所以要取名「空中」，是因為一九六二年的創業起點是廣播節目，再來才是紙本雜誌發行。七○年代，《空英》開始出現在電視媒體；接下來，陸續推出英語教學光碟、有聲電子雜誌，去年更推出ＬＩＮＥ的官方帳號，每天推播文字、影音等短訊。 維持五十二年與時俱進的生命力，關鍵人物除了創辦人、半世紀前以美國傳教士身分來到台灣的彭蒙惠之外，在這裡工作已經超過四十年的《空英》總經理洪善群，也是不可忽視的幕後功臣。他不僅帶領雜誌發行量從原本二萬本到最高峰時將近六十萬本，從廣播到電視，從紙本到電子雜誌，乃至於最夯的網路社群行銷，他也全部參與。 因為信仰 放棄高薪導演夢今年六十七歲的洪善群，年輕時曾當過導演、演員，在文化大學戲劇系主修導演、副修編劇。大學三年級就拿到邵氏電影公司獎學金，大四獲得全國編劇獎；當兵時還獲得空軍文藝精英獎；退伍後一邊懷抱著出國念電影的夢想，同時在文化大學擔任助教。 洪善群當時也在中視「插花」擔任演員，一次拍戲機緣，讓他看到彭蒙惠帶領的天韻合唱團在攝影棚排練，「當時我覺得每個人都像天使一樣，如果可以在這裡工作，一定很像在天堂。」洪善群回憶著當時的情景，彷彿歷歷在目。 就那一次的機會，洪善群透過朋友介紹認識了彭蒙惠，「彭老師見到我，熱情地給我一個擁抱，然後說We need a director（我們需要一位導演）。」就這樣，洪善群加入了經營《空英》的救世傳播協會，當起廣播劇的導演。 總是勇敢嘗試新媒體的彭蒙惠，大膽地找來洪善群，就是希望能透過專業導演，讓枯燥的英語教學廣播變得更有趣，影響更多人。 那時，洪善群只不過是個二十七歲的年輕小夥子，單純地只想邊工作、邊存錢，還可以邊學英文，以實踐自己的留學夢。而在《空英》工作三年後，洪善群遇到了一個更誘人的圓夢機會，知名導演白景瑞邀請他擔任副導演，到國外拍片，待遇是當時在《空英》的二十倍。 任何人遇到這樣的機會，絕對會立刻答應，甚至緊抓不放。沒想到洪善群當天晚上，參加一個基督徒組成的藝術團契，剛好讀到《聖經》裡的一句話，「如果沒有神的指引，雖然你專業，但是一條魚也捕不著。」這句話對洪善群來說，彷彿是一記當頭棒喝，他認為這是神的旨意，要他留下來繼續貢獻一己之力。「隔天我立刻回絕了白景瑞導演，所有人都認為我頭殼壞掉，但是，我清楚得很。」從那天起，洪善群不再只是朝八晚五地當個上班族，「我變成只有白天與夜晚，對工作充滿熱情。」帶領轉型 銷量達六十萬本當時是一九七七年，《空英》還只是一份二萬人訂閱、只局限在教友圈的雜誌；但是那時洪善群大膽地向彭蒙惠提出建議，首先要先將彭蒙惠的身分、稱呼，從傳教士改變為教師，「這樣才能跨出教友圈子，發揮更大影響力。」其次，洪善群開始在雜誌內頁銷售廣告，在跑完第一家客戶「索尼」後，他聽到對方立刻答應下廣告，原因是對方是忠實讀者，洪善群就知道這一步跨對了。 接著，洪善群又再次做出讓所有人驚訝、大罵他「頭殼壞掉」的決定。原本《空英》的通路是由各個書店自己來取書回去賣，公司給予八折優惠；洪善群反其道而行，直接找通路代理商，「給他們七折，所有的書都讓他們去賣，我們既省事，接觸面更廣。」但公司內部不少人因為會擠壓到原本的利潤，大為反彈；但事後證明，雜誌的零售量瞬間快速提高，從原本的兩萬多本，不斷快速地成長，直到二○○三年達到最高將近六十萬發行量。 就在準備慶祝六十萬本里程碑時，數位化時代來臨、少子化、出國留學人數下降等因素卻開始發威，六十萬本的慶祝會沒有開成，《空英》的發行量卻從五十九萬九千份開始緩步往下掉。 「危機是促使我們不斷往前的動力。」洪善群認為，英文學習是一輩子的事，永遠都會有需求，如果紙本雜誌不再吸引讀者，那麼數位化是必然之路。 當許多傳統雜誌業都還停滯觀望，結果被數位化浪潮襲擊，《空英》快速積極地投入於數位化。過去，《空英》在卡帶的時代，一整盒卡帶售價一千三百元，轉成ＣＤ時，洪善群大膽地訂出只要一百元的價格；看似又再一次地做出「頭殼壞掉」的行為，洪善群卻為品牌創造了更大的效益，奠定《空英》在台灣英語學習龍頭的地位。 與洪善群合作多年的「就是廣告」總經理黃文博觀察，洪善群扮演兩個角色，一個是「行銷創意的經營者」，另一個是「熱情無私的傳道者」，「這兩者有時候是互相矛盾的，傳道教育比較保守，行銷創意有時必須顛覆；但是洪哥在決策時都能相信專業，放手去做。」今年八十八歲的彭蒙惠，在所有的員工眼中是全公司最熱中於新事物的，隨著年紀增長、行動已經不若以往方便的她，總是透過智慧型手機、平板電腦等工具與員工溝通，「Simon（洪善群英文名）提議的事情，我都讓他全權決定，因為我知道這些可以影響更多人，這是上帝要我做的事情！」交棒之前 要把基礎打更穩從原本單純地傳教到今天《空英》成為一個媒體，創造出相當大的影響力，彭蒙惠認為沒有洪善群是不可能做到的。 不過，在這樣不眠不休工作、飲食也毫不忌口的情況下，洪善群的身體也出了狀況。大約五年前的一次健康檢查，洪善群被檢查出肺腺癌的初期徵兆，立刻開刀切除。「大部分肺腺癌發現都已經很晚了，我很幸運，很早發現。」從那次之後，洪善群把這一切歸功於他信仰的上帝，他相信上帝對於他的生死早已有安排。 「我很幸運，很早就發現這個病，我認為這是上帝讓我還能繼續做現在要做的事情。」當然，洪善群對自己的健康也開始比較注意了，但是對於工作，他仍然一樣投入。 今年初，洪善群在另一邊的肺部也發現了很初期的癌細胞病變，第二次聽到這樣的消息，洪善群坦然接受，還與醫生商量，等把女兒的婚禮、雜誌公會舉辦的論壇活動一一完成之後，再住院開刀。 問他生病後，對人生有沒有不一樣的想法？洪善群想了一下，他說，已開始進行「接班計畫」培養《空英》的總經理接班人。洪善群要把《空英》的基礎工程架構好，將團隊帶領走向國際化，建立更廣的品牌知名度，當然，數位化的腳步也絕對不會缺席。 洪善群二○一一年接任台北市雜誌公會理事長，希望能帶領台灣雜誌業界共同面對數位浪潮下的挑戰。此外，也與藝人黃國倫成立「藝啟發光」基金會，「我希望成為別人的祝福。」洪善群期許自己有更多影響力，幫助更多人。 洪善群 出生：1947年 現職：《空中英語教室》總經理、救世傳播協會會長 學歷：文化大學戲劇系 經歷：電影、舞台劇導演、電視製作人、文化大學戲劇系助教、講師 | ||||||