把電子硬體變成一門好生意左擁家電、右抱雲端攻物聯網打造三兆帝國

去年賣出六千萬支手機、締造四五○億美元估值，小米僅僅花四年，就交出輝煌的成績單。

但雷軍眼中的小米價值，遠遠不止於此，迎著物聯網這個更大的風口，他要帶領小米往千億美元市值邁進。

撰文‧何佩珊

「過去一年最熱門的話題就是智能家居，智能家居是從去年這時候 Google以三十二億美元收購ＮＥＳＴ開始，全球持續加溫，所有公司都在討論智能家居。智能家居，小米是怎麼看的呢？小米的戰略是以手機為中心連結所有智能設備，就是你的連接、存儲、顯示屏（螢幕）都在手機上，隨身攜帶。這樣策略的話呢，智能家居是小米異常關鍵的一戰，也就是說未來的三年、五年、十年裡，每個人的個人設備、工作設備、家裡設備會全部智能化，全部互連到你的手機上，和雲連接、和手機連接。這一波機會已經開始！」這是小米創辦人兼董事長雷軍一月十三日旋風式來台，在「CSMIC2015移動互聯網兩岸年會」上的演說重點，也是小米迎向未來的發展主軸。

小米二○一四年手機出貨寫下六一一二萬支的新高紀錄，估值也攀上四五○億美元（約一．三五兆元新台幣）高峰，將市場上的老大哥聯想、索尼都狠甩在後。但對雷軍來說，這局棋才剛剛開始，下一步，他要把小米打造成一家千億美元（約三兆元新台幣）市值的公司。

靠著智慧型手機，雷軍在短短四年內，為小米博得四五○億美元身價，但他很清楚，如果要更上層樓，進軍「物聯網」才能夠把小米這隻飛天豬吹上一千億美元市值的風口。

目標滲透你我的生活

組祕密團隊攻硬體，抓住所有連上網入口圍繞著手機這個核心，過去兩年多來，小米一步步擴大事業版圖，先是在一三年推出小米盒子、小米電視，然後一四年小米路由器登場，很快地平板電腦和小米智慧手環等產品紛紛問世，而當中最跌破眾人眼鏡的，就是跨足空氣淨化器這個家電市場，甚至近期市場還傳出小米可能會推出「米斯拉」，跨足電動車產業。

不論傳言真假，可以確定的是，小米不再只是低價手機的代名詞，它的目標是全面滲透你我的生活。

拜半導體產業成熟發展之賜，如今小到插座、電燈泡，大到冰箱、汽車，所有東西都可以連上網路，而為了要抓住生活中每一個可能連上網路的「入口」，雷軍早在一二年就在小米內部成立智能硬體生態鏈團隊。

小米智能硬體生態鏈總監孫鵬曾透露，一一年雷軍嘗試讓小米自己來做行動電源，但他發現這樣既分散了資源與精力，又賺不到錢，可以說是吃力不討好。而且雷軍也清楚，物聯網涵蓋的範圍之廣，不可能每種產品都通吃，所以雖然有愈來愈多產品打上小米的名號，但他一再強調，「小米只會做三件產品，就是手機（包括平板電腦）、電視（盒子）以及路由器。」而在這三者之外的硬體布局重任，就交由小米智能硬體生態鏈團隊負責。

這個團隊被雷軍賦予兩大任務，第一是要盡可能讓更多的產品和小米手機連在一起。舉例來說，小米手環的一大特色就是，只要手環靠近小米手機就可以自動解鎖，因為他們研究過，一般人一天幫手機解鎖的次數多達八十次，重度使用者更高達一二○次。華米科技創辦人黃汪指出，雷軍有一天忘了戴小米手環，頻繁的手動密碼解鎖幾乎讓他抓狂，甚至想叫司機幫他回去取手環。

這就是雷軍期盼看到的「黏性」。但別誤會，他從來不打算獨厚一家公司，讓小米手機和最多裝置互連才是最終目的，因此就穿戴裝置來看，小米同時也投資了美國一家專做智慧手環的新創公司Misfit。

模式複製小米經驗

強化品牌信任，砸錢孵化一百家小金雞而智能硬體生態鏈團隊的第二個任務，就是「花錢」。雷軍要求團隊必須在五年內，投資一百家智能硬體公司。

其實，小米投資的不只是資金，還包括技術、供應鏈和通路等方面的協助。市場研究機構Gartner首席分析師呂俊寬認為，小米過去四年來，已經成功打造出自己的品牌，並且培養出一群有消費潛力的年輕用戶，基於用戶對小米的信任，有利於小米將觸角延伸到不同市場。

而實際上，從先前小米手環上市三個月就熱買百萬支、小米活塞耳機一年熱銷千套等銷售成績，在在都證明小米加持下的強大威力。

但至為關鍵的還是小米商業模式的成功複製。心元資本創辦人鄭博仁認為，小米不僅懂得怎麼做硬體，更懂得怎麼賣硬體，這是他相比於百度、騰訊等網路巨頭更具優勢的地方。「小米模式可以用來賣任何東西。」他看好小米顛覆的，將不只是手機產業。

雷軍自然也是信心十足，他相信在小米的幫助下，這些新創公司將有更高的成功機會，「小米模式的公司一定會贏！」他將陸續孵化出一百個小米。

然而，新創公司的尋找與發酵需要時間，在各巨頭都搶著要在物聯網版圖上插旗的這一刻，雷軍知道他的動作必須再加快，而他的方法就是與產業巨擘結盟。去年十二月，小米宣布以十二．六六億人民幣入股家電年銷量高達一．八億件的中國家電大廠美的集團。

策略與產業巨擘結盟

重金入股美的集團，傳統家電廠剉咧等在物聯網市場中，智能家居（智慧家庭）被視為含金量最高的風口之一，所以我們看到Google以三十二億美元買下美國恆溫器廠商ＮＥＳＴ；阿里巴巴也投資海爾電器人民幣二十二億元，當然雷軍也不會錯過這塊市場。

而兩強策略聯盟的消息一出，立刻激起市場高度議論。畢竟見識過小米在短短四年內顛覆手機產業的能耐，如今大動作跨足家電市場，恐怕已經讓其他傳統家電業者不寒而慄。

事實上，小米投資美的，為的不只是加快布局腳步，在意義上也和投資新創智能硬體公司有明顯不同。負責小米智能硬體生態鏈投資的小米聯合創始人劉德說：「我們不能保證投資的每一個智能硬體都能成為熱點，而是要做到未來的熱點，在我們投資的範圍內。」不錯過潛在的新市場增長點，是小米投資智能硬體生態鏈的主要原因。

但與美的戰略合作，則有更明確的目標，就是要抓住市場上既有的龐大家電市場，並借助美的招牌與產業界影響力，達到「示範」、「號召」作用，以吸引更多家電廠向小米靠攏。

不論是智能硬體，還是美的集團，雷軍這一連串投資布局，絕不僅是想要用更多硬體銷售來做大營收，拉高小米的估值，他的目的就是要讓小米手機連上最多裝置、最多用戶。這代表的是，小米憑藉著網路的低邊際成本，可將低價硬體中掙得的微薄利潤，透過經濟規模放大。

決勝黏住最多裝置

雷軍：這是一場全生態鏈競爭但真正的金礦，還是來自於ＭＩＵＩ（建立在Android系統的小米操作平台）衍生而出的應用服務，如小米應用商店中，App或桌布的下載分潤。愈多用戶連上ＭＩＵＩ，應用服務的收入也會愈大。

像是小米投資的遊戲公司天馬時空，近期推出一款手機遊戲〈全民奇跡ＭＵ〉，上線十三小時，玩家的儲值金額就達二六○○萬人民幣（約一．三五億元新台幣），同時在小米遊戲中心下載量，則是創下一三○萬次的驚人數字。

小米聯合創辦人洪峰在一四年七月一場演講中，也發出豪語：「十八個月後，小米設備將承載中國二○％的移動互聯網流量。」有了人流，金流也會跟著來，未來就是小米最主要的獲利來源。

為了因應倍增的網路流量，雷軍也在去年啟動All in Cloud策略，預計三到五年內要投資雲端服務十億美元，並於去年十二月與金山軟件共同投資中國雲端大廠世紀互聯二．二億美元。

雷軍相信，未來的競爭，將不只是比誰的手機做得好，而是誰的手機可以連上最多智能周邊，他形容，「這是一場全生態鏈競爭。」在未來三、五年內，他為小米所做的生態鏈布局優勢，將被更加凸顯。

雷軍進軍物聯網，從插座到汽車全包辦

小米雲

（金山雲＋世紀互聯）

晶片（松果電子）

小米手環（華米科技）

小米電源（紫米科技）

iHealth智能血壓計（九安醫療）穿戴裝置（Misfit）

小米耳機（加一聯創）

小米路由器、小米電視、串流影音服務（愛奇藝、優酷土豆）遊戲（西米科技）家電（美的集團）、空氣淨化器（智米科技）、智能插座（創米科技）、智能燈泡（Yeelight）電動車（米斯拉，尚未證實）

整理：何佩珊

中國四大科技天王最新布局PK——雷軍與BAT巨頭2014年重點投資內容 O2O（線上到線下）網路金融行動網路電子商務物聯網硬體雷軍．優酷土豆我有外賣（手機訂餐服務）積木盒子凱立德（圖資導航應用）．美的集團（家電）．愛奇藝．Misfit（穿戴裝置）．華策影視．世紀互聯（雲端服務）．天馬時空目標：100家智能硬體馬雲．優酷土豆銀泰商業（百貨）中國平安．高德地圖．文化中國．UC（行動瀏覽器）

．華數傳媒

．21世紀傳媒

馬化騰 4:33 Creative Lab（韓國遊戲商）．58同城網（分類廣告）．大眾點評網（生活消費平台）中國平安四維圖新京東商城李彥宏 UBER（叫車服務）糯米網資料來源：各公司整理：何佩珊

ＺＡＲＡ最強對手觀察三年才來台 68年老公司Ｈ＆Ｍ慢火熬成二兆時尚帝國

2015-02-02 TWM

全球成衣零售界兩個巨人，風格截然不同。

如果說ＺＡＲＡ是來自西班牙的夏日情人，轟轟烈烈的短暫激情，Ｈ＆Ｍ就是來自瑞典的冬季戀人，不躁進、不花心，把愛情長遠規畫。

當ＺＡＲＡ炫目的火花燃盡，Ｈ＆Ｍ正在慢火細熬，還能溫暖到好久。

這把慢火，也終於延燒到台灣。

預計今年二月十三日在台北開幕的Ｈ＆Ｍ，勢必再次引起「快速時尚」話題，兩個平價時尚成衣的國際巨星，到底誰能奪得消費者的愛？

撰文‧楊卓翰

答案，或許早已決定。打開二○一四年前三季財報會發現，ＺＡＲＡ母公司英德斯（Inditex）的極速神話不再，只剩一％的獲利成長率；Ｈ＆Ｍ卻一如往常，仍有一九％的高獲利率。同樣都是平價時尚服飾店，差異，就在Ｈ＆Ｍ獨有的態度。

展店慢焙：當ＺＡＲＡ在全球大舉開店，開店數突破六千家，Ｈ＆Ｍ則顯得龜速，店面數只有三千多家，是對手的一半，但穩紮穩打讓Ｈ＆Ｍ的總營收仍足以和對手抗衡，平均一家店的營收，ＺＡＲＡ要兩家店才比得上。Ｈ＆Ｍ的品牌價值，也幾乎是ＺＡＲＡ的兩倍，是全歐洲最有價值的品牌，市值高達六○一億歐元（約新台幣二．一六兆元）。

設計獨創：當ＺＡＲＡ透過大量複製伸展台上最新設計，也為自己惹來一堆抄襲訴訟時，Ｈ＆Ｍ則堅持走自己的路。

他們的設計師，帶著原創作品躍上巴黎、紐約時尚周的伸展台，和香奈兒首席設計師卡爾．拉格斐（Karl Lagerfeld）、瑪丹娜、Jimmy Choo、Versace、王大仁、貝克漢等時尚領袖合作，平均單價卻還是比ＺＡＲＡ便宜三成。

永續環保：當ＺＡＲＡ捲起「快速時尚」（Fast Fashion）、時裝用完就丟的話題風暴時，Ｈ＆Ｍ的服裝設計耗時一年，堅持品質和耐久性，還發起大規模的「永久時尚」（Fashion Forever）運動，鼓勵消費者回收不穿的時裝，一反快速時尚的模式。

堅持態度，毫不妥協，是Ｈ＆Ｍ這家由第三代掌舵的家族企業，在競爭激烈的時尚產業屹立不搖近七十年的祕密。

為了一窺這個祕密，我們歷經二十個小時的飛行，來到位於瑞典首都斯德哥爾摩的總部。

Ｈ＆Ｍ所有的企業文化，都可以濃縮在下面這個問答：「為什麼Ｈ＆Ｍ這麼慢？落後ＺＡＲＡ及UNIQLO那麼久，現在才到台北來開店？」這是我們拋給Ｈ＆Ｍ執行長卡爾尤翰．皮爾森（Karl-Johan Persson）的第一個問題。

龜速展店不在乎當後進者「這是我最常被問到的問題。」皮爾森露出早有準備的笑容。三十九歲的他，穿著Ｈ＆Ｍ的夾克和襯衫及牛仔褲，以身價三百億歐元的富豪家族第三代來說，可能稍嫌寒酸，他卻毫不在意。

「我們有自己的速度，對任何市場，我們都要先確認每個環節，準備好才進去。我們從不求快，不在乎第二、第三，或是最後才進市場。Ｈ＆Ｍ有自己做事的方式（We have our H&M way）。」皮爾森回答。

他口中的「H&M Way」，就是企業跨越五十三個國家、共十一萬員工最堅持的態度。原點，就從他的祖父開始。

態度1

平價，也可以引領潮流一九四七年，二戰過後百業待興，厄林．皮爾森（Erling Persson）在斯德哥爾摩開了名為「Hennes」的平價女裝店，大受歡迎。之後又買下「Muaritz」的男裝，正式成為「Ｈ＆Ｍ」，仍然打著便宜的名號，離時尚還有不小距離。

管理學作家史蒂芬．鮑曼（Steven Bowman）在他的著作《翻轉商業策略》（No More Business As Usual）中，拿Ｈ＆Ｍ當案例：「原本Ｈ＆Ｍ是便宜為上，一切以價格為主。直到第二代（Stefan Persson，現任執行長的父親）接班，想發展出其他價值，想要用時尚設計帶到價格公式裡。當時，沒有人認為他們能成功。」銷售數字全公司唯一指標出人意料地，Ｈ＆Ｍ成功將時尚和平價融合在一起，因為，他們把不同的腦袋，塞進同一個團隊裡。

Ｈ＆Ｍ的設計師不像時尚品牌設計師一樣高高在上，「你不會聽到Ｈ＆Ｍ有什麼獨挑大樑的設計師，一切都靠團隊合作。」在Ｈ＆Ｍ工作二十七年的新裝研發部首席設計師喬韓森（Ann-Sofie Johannson）說。

在這裡，設計師與採購、成本控管小組平起平坐。「我們在設計時，就有成本報價在手邊，也能立即打樣。團隊合作，讓我們知道該在哪裡，省對的成本。」設計師克魯素（Petter Klusell）強調。

可以這麼說，整個團隊甚至整家公司，只對一件事低頭，就是銷售數字。

走進Ｈ＆Ｍ總部，第一眼看到的，就是放滿一排人形模特兒的伸展台。它們身上穿的，就是全球即時回報當周最熱賣的商品。每到中午十一點半，不論設計師或業務，都在以伸展台為中心的桌上吃午餐。Ｈ＆Ｍ就是用這種方式告訴全公司：市場及銷售，是你們唯一的主人！

曾在Levi's工作過的男裝首席設計師羅文茨（Andreas Lowenstam）感觸很深：「之前其他公司，沒人知道顧客要什麼；設計師的背後，也沒有策略和商業思惟，一團亂、沒有方向。但是在Ｈ＆Ｍ，銷售數字就是最好的方向，我們也能根據銷售數字去分析潮流。」在設計部門的辦公室牆上，還會寫上該部門的商品和賭注，比誰能預測每項產品的銷售排行。哪件商品賣得好，高下立判。銷售數字殘酷，卻是最好的指標。

「想讓商品賣得好，並不丟臉，因為這代表客戶滿意，而客戶滿意，比什麼都重要。」克魯素說。

發想靈感一年四次旅行賣得好，並不難，難的是，預測明年的此時，什麼衣服會賣。雖然Ｈ＆Ｍ反應市場速度不慢，從衣服的構想到上架的速度最快三周，但不像一般快速時尚將精力放在全速反應商品，他們更厲害的地方，在於長達一年的時尚預測能力。

「我們現在已經在規畫二○一六年冬天的新裝了。」羅文茨，「我們會從流行文化，例如電影、小說、音樂中找靈感，預測明年這一季，大家會想要穿什麼。」這個時尚水晶球，仰賴的正是從設計師到採購的經驗。「預測這種東西，只能靠經驗吧！」Ｈ＆Ｍ的宗旨，是做出全球消費者都買單的時尚。因此，為了讓預測不失準，二五○人的設計師有三分之一都是來自國外，而且每年還有四次為期一周的「發想旅行」（Inspiration Trip），讓團隊自由前往各國旅遊，尋找靈感。

為了賣出大受歡迎的商品，同時提供消費者品牌的時尚感，Ｈ＆Ｍ在設計時，還有一個獨門的「時尚三角形」。除了帶給消費者全球一致的服飾，設計團隊也會加進更新、更前衛的單品到系列裡。

而這金字塔尖端的少量商品，正是他們帶領潮流的關鍵。除了和前述的一大串知名設計師合作、參加時尚周，二○一三年，女星海倫．杭特還曾穿過Ｈ＆Ｍ的禮服出席奧斯卡頒獎，只見她一襲剪裁大方的藍色長尾禮服拖曳紅毯上，引起一陣驚呼：Ｈ＆Ｍ什麼時候走到時尚的尖端了！

態度2

平價，也能不惜成本

推永續經營

崇尚平價時尚的Ｈ＆Ｍ，只有一項例外，就是在「永續經營」（Sustainability）上，花再多的錢、費再多的力，也不嫌多。因為，Ｈ＆Ｍ不只預測未來時尚，在企業經營，他們的時間軸也比別人長。Ｈ＆Ｍ的永續經營不是口號，而是扎實進行，就算目標和獲利衝突。

「我們的經營核心從來沒有變過，」皮爾森說：「那就是永續經營。身為一家上市公司，分析師和投資人很容易用短期的獲利來做決定，但是經營一家公司，我們要看得更遠。」「難就難在，例如我們使用的是沒有農藥、不用化學激素的有機棉花，你就得多負擔成本。但是，顧客不一定會花更多的錢，所以我們就吸收了很多成本。」皮爾森進一步解釋。事實上，根據非營利組織紡織交易所（Textile Exchange）統計，Ｈ＆Ｍ現在是全球有機棉花最大的買家，而且計畫在二○二○年將達到百分之百使用有機棉花。

「這是很有野心的計畫，因為現在全世界的供給量並沒有那麼高。我們很希望Ｈ＆Ｍ在這方面的推廣，會起漣漪效果，讓其他服裝業者跟進。」紡織交易所主席麥特森（Elayne Masterson）說。

二手衣回收改變時尚生命Ｈ＆Ｍ在永續經營的理念，也進一步拉長我們對於時尚的定義。

從一二年開始，這家公司提供折扣券，鼓勵客戶帶回不穿的衣服到店面回收再利用，由此製出回收布商品，並且不限品牌、不限款式。回收箱上的標語，就是「讓時尚永遠長存！」據統計，Ｈ＆Ｍ去年已回收四十萬公斤的布料，足足是一家中型紡織廠的年產量。

Ｈ＆Ｍ大部分的成衣產地，都外包給東南亞國家，而他們也花了好幾年和柬埔寨等供應國家合作，提高供應商的最低工資、改善工作環境、制定供應商的標準等。不過，Ｈ＆Ｍ要求外包供應商卻未仔細察核的缺點，就顯現出來了。

瑞典當地電視台ＴＶ４的節目《冷酷現實》（Kella Fakta），去年曾直擊H&M柬埔寨工廠的大罷工，並在記者會上指責執行長皮爾森，「並未真心幫助當地勞工改善工作環境。」「我承認，我們有很多需要改進的空間。」皮爾森說，今年他也將二度和柬埔寨總理洪森見面，討論包括薪資等更完善的勞工法規。

其實，Ｈ＆Ｍ對於供應商都有嚴格的把關，「去年，我們就因為工廠不符合我們開出的條件，中止四家供應商的合約。」公關布雷道（Morten Bredal）說。貫徹永續發展的路，對Ｈ＆Ｍ還很長。

皮爾森的祖父創業時，一定沒想過自己的一家小店，會對全世界有如此顯著的影響力；他甚至沒有想過，該怎麼跨出歐洲。的確，Ｈ＆Ｍ的跨國策略是出了名的緩慢。第二代執行長Stefan Persson為了進軍美國，竟評估了十五年，才在二○○○年開設美國第一家分店；再隔七年的○七年，才於香港開設亞洲第一家分店。

《哈佛商業評論》分析，就是因為開店速度慢，讓對手有機可乘，Ｈ＆Ｍ營收在一一年被ＺＡＲＡ超越，丟掉了全球最大成衣零售業寶座。然而，Ｈ＆Ｍ的開店速度，也是照著「H&M Way」，耐心十足。

態度3

平價，也要全球統一

高規格

例如到台北展店，團隊前後花了三年時間觀察。台北分店經理張書瀚說：「我們只開在最精華的地方，因此在選點上，花了最久的時間等待。」台北並非特例，在澳洲，Ｈ＆Ｍ為了租下墨爾本市中心的車站古蹟，一等，也是好幾年。

不過，一旦敲定地點，就得高速運作，因為他們早有一整套全球統一的「店鋪學」，從裝潢到人員配置，半年內就水到渠成。全球三千多家店面的視覺設計，包括動線規畫，女裝、男裝、童裝位置，全由瑞典總部包辦。總部每一季會出「店鋪聖經」，所有服飾要掛在牆上、摺起來擺設，全部統一規格，甚至要掛在環形或直式衣架都有章法。

在一家七○五坪的旗艦店裡，視覺團隊編制十五人，每天的工作就是決定人形模特兒怎麼搭配衣服、怎麼將「聖經」的主題傳達出去。特別是門面「A AREA」，要完整呈現時尚金字塔頂端的前衛款和底部的基本款，吸引路人看一眼就想進來。

雖然平價，Ｈ＆Ｍ對於視覺，連細節也不放過。在Ｈ＆Ｍ專屬的攝影工作室，一年要拍七萬張商品照片，雖然量大，但所有出來的照片，燈光全部一致。不論在哪裡拍攝，燈光多高、距離物件多遠，都有統一標準。惟有如此，才能兼顧平價與時尚的兩個極端。

聽起來，Ｈ＆Ｍ從上到下的員工，都扛著一層又一層的包袱，事實上，這家公司採簡單的管理，一切以人性為出發點。「我們當然有ＫＰＩ（關鍵績效指標），」皮爾森解釋：「但是我們更常用常識管理，不是製造更多報告，而是把事情簡單化。最好的管理方式，一定是最清晰、最簡單，連規則都不用訂的方案。」他口中的「常識」，正是Ｈ＆Ｍ的七大精神標語：「相信彼此、單一團隊、不斷改進、直接且開放、創新精神、凡事簡單、成本意識。」這種不以ＫＰＩ而以「價值」為基準的管理，反而強大，因為員工的一舉一動都以此為出發點。

上行下效ＣＥＯ搭經濟艙舉例來說，在成本思惟上，雖然公司沒有硬性規定，但連執行長皮爾森出國時都只搭經濟艙。當瑞典首富家族坐經濟艙，其他人憑什麼坐商務艙？整家公司自然形成注意花費的習慣，驗證了「最好的管理，就是不用管理」這句話。又如前面講到的「發想旅行」，公司並不要求從旅行發想幾樣商品，或規定參加幾場時裝秀，全部尊重員工自己排行程。

「難道不會有人偷懶？」來自台灣的我不禁問道。設計師偏頭看我，不太理解這個問題的意思，「不會啊！我們都知道這不是放假，行前都會做功課，回來也會分享心得，因為我們都不想浪費這趟旅行。」聽到回答，我紅了臉。

品牌 H&M ZARA

成立年 1947 1975

總部瑞典西班牙

市值（億歐元） 601.98 829.02 開店數 3132 6340 品牌價值（億美元） 181.68 108.21 2013年營收（億歐元） 160.65 167.24 平均單店營收（萬歐元） 513 264 2014年前三季營收成長 18％7％2014年前三季獲利成長 19％1％資料來源：品牌價值統計出自Interbrand，其餘為各公司財報不求快！贏家走自己的步調歐洲品牌價值No.1，市值達2兆元新台幣。

H&M平均 1家店營收，ZARA要2家店才比得上。

即使上市，家族仍掌握 7成投票權，不必追逐短期利潤。

設計時程1年，不跟快速時尚隨波逐流。

窺祕！H&M設計基地

預測時尚，從一年前起跑一年前，開始預測明年的潮流、顏色6～9個月前，開始計畫新裝及採購當季，視銷售及時反應金字塔分層，

大師級、基本款都有

酷炫款除了固定商品，也找上多位知名設計師合作，讓你用3000元新台幣就能買到凡賽斯（Versace）、王大仁（Alexander Wang）之作。

當季款式些微設計感，大眾化的平價選擇。

基本款永久不變，可搭配前兩層商品。

全球最「綠」

服飾品牌！

1.全世界最大的有機棉花採購商，15.8％的服裝是用有機棉製成，預計2020年採用有機棉材料的產品將達100%。

2.外包工廠的平均工資，比當地薪資高出15％，是小學老師的二倍。

3.大規模的回收環保，每年回收的人造纖維，相當於950萬個寶特瓶。

4.和世界自然基金會（WWF）合作，製造全程用水量減少65％。

人形模特兒

靠專屬15人團隊精心妝扮A AREA 店面的主力區域，以當季商品搭配潮流款，展現整體主題。

模特兒由每家店專屬15人視覺小組穿搭，在模特兒身上看到的，都能用最快速度買到。

動線全由總部設計，每塊區域都是為了能讓顧客流暢消費，並待在店裡更久。

擺設總部全球統一，依每季出的「店鋪聖經」規定。

專訪》２兆元時尚帝國第三代ＣＥＯ：我們在意的是走得久，不是走得快39歲的皮爾森（Karl-Johan Persson），手上戴著橡皮運動手錶，斜坐椅子上，一派輕鬆地接受採訪。

你沒看錯，皮爾森的身上，不只是H&M不到2000元新台幣的低調外套，而是市值600億歐元（約２兆元新台幣）的時尚帝國，他就是H&M第三代執行長。《富比世》（Forbes）富豪排行上，他的家族在H&M控股36％，祖孫三代總身價超過300億歐元。

隨興的他，當天會議開完，臨時抽空會見記者，連採訪大綱都不用先給。「我是一個比較沒組織的人，有時也會忘東忘西……。」在倫敦念商學院的他，笑起來像個大男孩，「我從小聽我祖父、父親講過很多公司的事，也可以說，我活在這家公司的文化裡。」的確，被一位高階主管形容「沒耐心」的皮爾森，討厭冗長的會議、文件及官僚。「我喜歡效率，這也是為什麼我們把這麼大的一家企業盡量維持扁平組織；什麼事情，都以簡單為上。」除了直率，他也是H&M成本意識的最佳代表：「除了臨時或長途飛行，要不然我從小到大都是坐經濟艙，沒坐過頭等艙呢。」雖然低調節儉，談起生意卻毫不手軟。他在26歲時買下歐洲一家管理顧問公司European Network，經營六年後賣給知名管理公司MCI。直到2007年，他才回到H&M從業務部門開始做起，2009年從父親手上接班。

當上執行長後沒幾年，H&M的營收和市值雙雙被競爭對手ZARA追上，皮爾森卻老神在在：「沒有人相信我，但我真的不在意。H&M從來都不是追求第一的企業，我們在意的是走得久，不是走得快。」年輕的他不躁進，兩位老皮爾森給他的教誨，想必十足珍貴。

（楊卓翰）

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