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林全、陳俊麟、洪耀福陸續浮上枱面 拚二○一六「小英戰鬥團隊」就位！
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蔡英文再戰總統之路正式啟動，但她的競選班底在過去三年間已陸續就位，從政策智囊、政治幕僚到企業界，龐大的「小英軍團」，將是她進軍總統府的最重要助力。 撰文‧鄭閔聲 「這個過年我大概又沒時間休息了……。」登記參加民進黨總統初選前幾天，蔡英文看著手上來自全台的參香走春邀約，自顧自地苦笑。儘管語氣像是盼望著忙裡偷閒，但熟悉蔡英文性格的核心幕僚知道，這番話只是她習慣的自我解嘲，在總統選戰倒數十一個月的這一刻，「休息」，絕不是她的優先選項。 果然，過沒多久，細看了春節行程後的蔡英文開始提出一連串疑問：「這裡為什麼沒有？那裡我什麼時候要去？」原本就很充實的路線，在她「一個都不能少」的堅持下更形緊湊，起先計畫在元宵節前跑完的環島行程，被一口氣集中在五天年假裡解決，因為這次年節，是蔡英文再戰總統的起跑線。 儘管蔡英文是在二月十五日才正式宣布參選總統，但包括國內政策規畫、組成選戰團隊在內的一切布局作業，早在二○一四年五月回任民進黨主席前就已陸續展開，「相對於其他可能的總統參選人，她的準備是最充分的。」一位經常接受蔡英文諮詢的學者分析。 繪製一張小英的人脈地圖，可以清晰看到她身邊重要智囊已經陸續就位，邁向一六年總統之路的小英團隊已然成形！ 人脈地圖中的頭號財經智囊，是財政部前部長林全。一二年敗選後，蔡英文力圖東山再起的第一步，就是全面檢討大選時提出的政策，並以庶民能理解的語言重新詮釋。因此，擔任「小英基金會董事長」那兩年，蔡英文用心與各領域學者接觸，並請來林全擔任執行長，展現建立個人智庫的企圖心。 貿易、經濟、租稅 頭號財經智囊林全 備受小英倚重蔡英文與林全是在扁政府時代結緣，當時分別擔任陸委會主委與主計長的兩人，因為在立法院備詢時座位相鄰而建立交情。一一年，林全協助蔡英文擬定十年政綱︽財政與稅制篇︾，還一度被媒體解讀為副手人選。 總統選後，林全出任小英基金會執行長，繼續扮演蔡英文財經政策總顧問角色，雖然彼此互信基礎深厚，但對政策有不同意見時，兩人也會毫不保留地當眾針鋒相對，「林全堅持只談專業、『一無所求』的特質，是蔡英文最欣賞的。」一位曾與兩人共事的幕僚這麼觀察。 過去兩年，小英基金會幾乎每周舉行政策講座或研討會，除了基金會成員之外，蔡英文也常邀請具有實務經驗的前政務官與立委與會，盡可能彙整各界意見。經常出席會議的民進黨立委陳其邁說，學者專業意見與立委觀察到的民意需求，可能會有落差，此時雙方就能利用政策研討會作為溝通平台，逐漸凝聚共識。 去年五月回任黨主席後，蔡英文依舊重視政策產出，同樣請來林全出任民進黨政策智庫「新境界基金會」執行長，借重林全對國際貿易、總體經濟與租稅政策的長才，為民進黨擘畫明年大選時的政策總綱。智庫每周五中午固定舉行的會議，蔡英文幾乎全程參與，可見她對政策內容的重視。 財經之外，兩岸論述與美國政府態度，是蔡英文在上次選戰最後階段敗陣的關鍵。一位上屆大選蔡陣營核心人士就直言：「二○一二年，美國和中國的立場就是不支持民進黨，這是蔡英文必須面對解決的。」面對這「執政的最後一哩路」，蔡英文當然也有所準備，回任黨魁後，她找來外交部前部長黃志芳出任民進黨國際事務部主任；大年初一跑行程的空檔，她也不忘抽空研讀民進黨駐美代表處傳回的業務報告，在在顯示她對美方態度的高度關注。兩岸論述方面，除了既有的民進黨中國事務部幕僚以外，陸委會前副主委陳明通、羅致政、洪財隆等學者，都是蔡英文固定諮詢的「兩岸小組」成員。 民調研究、預測選情 蔡英文重大決策 陳俊麟皆參與政策論述基本功之外，選戰過程中最重要的當屬真槍實彈的政治攻防。自從去年底九合一選舉結束後，蔡英文的「作戰團隊」已全數歸位。在文宣戰略上，前總統陳水扁頭號文膽林錦昌，在協助柯文哲當選台北市長後，立即恢復小英基金會顧問身分，擅長引導議題的他，與民進黨前民調中心主任陳俊麟，是蔡英文最常諮詢的政治幕僚。 一九六五年生的陳俊麟，出身野百合學運，九○年代加入民進黨後，長期從事民調研究，陳水扁兩度當選總統，靠的就是他準確預測選情。上屆總統大選，陳俊麟也為蔡英文操盤民調，儘管結果不如預期，但他對政治情勢的判斷依舊獲得肯定；近年來雖因健康狀況未接受正式職務，但平時仍以小英基金會顧問身分提供協助，蔡英文所有重大決策與發言，陳俊麟都會參與討論。 「蔡英文未來三個月的首要任務，一定是先煩惱立委提名。」一位黨務主管預言，如何提出符合社會期待的區域與不分區立委名單，將是蔡英文年後最大的挑戰。 組織動員、深入地方 小英之友會開枝散葉 洪耀福功不可沒對於複雜的提名作業，蔡英文委託上屆大選副手蘇嘉全組成「二○一六選舉對策小組」，並找來與蘇貞昌淵源深厚的民進黨前祕書長林錫耀襄助，兩人的首要任務就是代表蔡英文深入基層協調各方勢力，妥善策畫下屆立委提名；至於評估各選區實力、組織動員等事務，則交由民進黨副祕書長洪耀福操盤。 一九六六年生的洪耀福，在黨內只算「中生代」，但他大學畢業後就開始從事輔選工作，並長期經營地方組織，熟悉全台各地政治勢力，是蔡英文最倚重的輔選大將。 蔡英文剛接任黨主席時，對地方生態毫無理解，就是洪耀福帶著她跑遍全台熟悉情勢；民進黨能從○九年立委補選開始，逐漸以局部性勝選恢復元氣，洪耀福是最大功臣之一。 性格沉穩內斂的洪耀福，是○八年後少數從未離開蔡英文身邊的核心幕僚，上屆總統選後，他跟著蔡英文「轉入」小英基金會出任發言人，總管基金會大小事務，分布在台北、新北、台中等十二個縣市、由志工主動發起的「小英之友會」，目前已成為蔡英文重要「外援」，就是在洪耀福策畫下，才有如此可觀規模。 「我們的團隊從二○○八年打選戰到現在，應該是最成熟、經驗最豐富的，每個人都會主動把事情處理好，很少有突發狀況。」言談間，蔡英文對這群合作多年的團隊充滿自信。 去年太陽花學運，是年輕世代對政黨政治不滿的一次全面性爆發，儘管民進黨面對︽服貿協議︾的立場較接近學運訴求，但社會對政治人物強烈不信任的氛圍，仍讓蔡英文心生警惕。因此在占領立法院行動結束後，蔡英文多次私下拜訪學生及社運團體，試圖建立互信；回任黨主席後，她也邀請學運成員出任黨務主管，希望讓社運團體接納民進黨。 網路宣傳、控管危機 延攬蘇陣營點子王李厚慶 重視網路輿論影響力今年一月，蔡英文對民進黨進行組織改造，成立了「媒體創意中心」，就是著眼於台北市長選戰中，網路輿論發揮了前所未有的影響力，因此以獨立單位負責網路宣傳並控管危機，進一步爭取年輕選民支持，單位主管就是過去蘇貞昌陣營的點子王、去年選戰也被柯文哲延攬為網路部主任的李厚慶。 「用各種方式擴大社會支持，是蔡英文這幾年一直在做的事。你不能說這件事就只是為選舉，卻也不能否認這對選舉確實有幫助。」一位幕僚指出，蔡英文過去三年一直試圖與「非民進黨精英」連結，例如邀請台灣嬌生前總經理張振亞擔任小英基金會執行長；回任黨魁後請出廣達前總經理王震華、中信金前總經理陳聖德等人擔任民進黨智庫董事，都是出於類似思考。 外省籍、哈佛大學商學院畢業的張振亞，一一年就曾替蔡英文站台助講；大選過後，她認定有「高瞻遠矚」視野的蔡英文，是台灣需要的領導人，因此同意出任小英基金會董事，她在商界多年累積的人脈，也成為蔡英文與企業界溝通的窗口之一。 蔡英文沉潛的兩年裡，因為不具政黨領袖身分，反而有更多空間與不願沾染政治色彩的指標性企業家互動。例如她曾參訪友達光電總部，獲李焜耀親自接待；小英基金會也邀請台積電董事長張忠謀、宏碁創辦人施振榮等人演講，蔡英文個人則不時私下請益，這些企業界重量級人物，都是小英在產業政策的重要諮詢對象。 「作為政治人物的共同責任，就是持續成為人民的選項。」這是一二年選後，蔡英文回應外界關心「是否再戰二○一六」時的標準答案。三年過去，蔡英文確實憑著自己的努力再次成為「選項」。未來十一個月，就看她能否說服選民，「蔡英文」三個字，就是引導台灣未來發展的「正確解答」。 盤點小英的幕僚、智囊與人脈 政策智囊 林 全 （新境界基金會執行長、財政部前部長） 陳博志 （經建會前主委） 施俊吉 （金管會前主委） 賀陳旦（交通部前次長） 張景森（經建會前副主委） 胡勝正（金管會前主委） 何美玥（經濟部前部長） 施克和（民進黨政策會首席副執行長） 兩岸與對美關係策士 吳釗燮（民進黨祕書長、前駐美代表） 蕭美琴（立委） 黃志芳（民進黨國際事務部主任、 外交部前部長） 陳明通（台大國發所所長、陸委會前副主委）洪財隆（民進黨中國事務部前主任）羅致政（民進黨新北市黨部主委、 東吳政治系副教授） 政治與文宣幕僚 林錦昌 （顧問、前政務委員） 陳俊麟 （顧問、研考會前副主委） 劉建忻 （民進黨副祕書長、研考會前副主委）廖錦桂（民進黨副祕書長） 姚人多（清大教授） 黃重諺（民進黨新聞輿情部主任）李厚慶（民進黨媒體創意中心主任） 基層組織操盤 蘇嘉全 （民進黨選舉對策小組召集人、 內政部前部長） 林錫耀 （民進黨選舉對策小組副召集人、 民進黨前祕書長） 洪耀福 （民進黨副祕書長） 學運及青年世代 傅偉哲 （民進黨青年部主任） 陳子瑜 （民進黨社運部副主任） 外圍團體 全台小英之友會 商界橋樑 張振亞 （台灣嬌生前總經理、 小英基金會執行長） | ||||||
【幹貨】技術型創業者如何組建銷售團隊？頂級VC的人才策略！
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0313/149333.html
黑馬說：
組建團隊時：如何招聘
1、不要用組建技術團隊的思維來組建銷售團隊
這是技術型創始人最常犯的錯誤。銷售人員和工程師完全是兩種人，用招聘工程師的方法來招聘銷售人員，根本不會有好結果。
面試方法有別：招聘技術人才時，一般會給他們拋出待解決的難題（比如有時需要讓他寫一小段代碼）。然而在銷售領域，事情完全相反。如果你拋出一個銷售難題，基本上所有人都能渾水摸魚，吹噓自己可以把難以賣出的商品賣出去。技術型人才，技術過關最重要；而對銷售人員而言，性格才是最關鍵的。
對人員背景的考量不同：大公司跳出來的工程師時當然比小公司的員工更有吸引力，因為只有技術最好的那些人才能進入 Google 這樣的巨頭工作，而 Google 又能給了他們一流的培訓和高標準的要求。相反，能夠把 Google Ads這樣牛逼的產品賣出去的銷售人員，就不見得比小公司的銷售人員厲害。如果求職者來自於一個差勁的公司，但他的銷售業績卻很好，可以判斷這個人肯定非常優秀。
決策錯誤的成本不同：組建技術團隊必須一步步慢慢來，因為任何技術決策錯誤都有可能造成巨大損失，耽誤生產效率，還有可能後因為後期需要不斷糾錯而造成巨大的時間浪費。然而，組建銷售團隊時，可沒有那麽多時間慢慢來。銷售人員的獨立性與技術人員相比要強得多，招聘失策可能會影響工作效率，但不怎麽會造成長遠的負面影響。
2、選應聘者，要看他的優點，而不是看他是否毫無缺點
在招聘主管時，大家常常很難達成一致。大家會提出各種反對意見，並非因為他能力不足，而是因為他身上缺點太多：畢業於三流大學，長得也不像一名主管，說話聲音不夠權威……但你要明白，你是在為一個崗位找一個合適的人選，一個可以帶領團隊奮勇殺敵的將軍，而不是十全十美的庸才。
3、該不該招資深人士
為什麽要任用資深人士？答案很簡單：時間。創辦技術型公司，意味著你自此開始了和時間賽跑。沒有哪家剛剛創業的技術型公司能擺脫產品“保質期”這個魔咒。再偉大的想法過了期就會一文不值。如果紮克伯格上一周才入行，那他的Facebook會何去何從？“網景”瀏覽器如果晚推出6個月，就會不得不和其他37家公司同分一杯羹。任用那些曾有過相關創業經驗的人可以加速成功的進程。
但是CEO們，千萬別大意。聘請資深人士加盟新創業的公司，有點兒像運動員為提高比賽成績服用興奮劑。如果使用得當，你有可能刷新紀錄；如果使用不當，你就會一敗塗地。
資深人士加盟後，要註意幾點：1、要求他們順應公司的企業文化，不能因為對方資格老而輕易讓步。2、制定一個清晰明確的高標準工作要求，不能只滿足於對方比你更勝任這份工作，因為你聘用他們就是為了讓他們做你不擅長的事。3、他們不僅要完成任務，還要善於與人合作，成為團隊的一分子。
4、能從好朋友的公司里挖人嗎？
這里的“朋友”是指，1）重要的生意夥伴，2）朋友。大多數CEO永遠不會從朋友公司挖人。哪怕這名員工是主動找上門來的，不要覺得“反正他們也在找新工作，招聘他們又何妨”。主要想想：如果你的丈夫離你而去，你希望你最好的朋友和他約會嗎？他肯定會跟其他女人約會，所以讓你的朋友得到他難道不好嗎？看似邏輯沒問題，但事實並非如此，你肯定會失去朋友。
要記住：除非該員工極其出色，否則你無論如何也不要將其留在公司。從朋友公司招人時一定要招頂尖人才，否則你只是平添了一些平庸之輩而已。
陷入困境時：裁員方法將決定你公司未來的命運
5、如何裁員
Opsware公司曾數次瀕臨破產，我們經歷了3次大規模的裁員，裁掉了400多名員工，卻仍然從破產絕境一躍成為收益16億美元的贏家。這簡直違背了風投行業的規律。裁員方法很關鍵。
一旦決定裁員，必須盡快執行。如果走漏消息，就會橫生枝節，麻煩不斷。員工會質詢管理者，公司是否要裁員。如果管理者不知情，員工就會認為他愚蠢。如果知情，他要麽不得不向員工撒謊，令消息進一步走漏，要麽保持沈默，令群情更加激憤。
你要明白，裁員的真正原因是公司業績欠佳。你傳遞給被裁人員的信息不應該是“你的工作業績不好”，而是“公司經營不善，為了繼續發展，我們不得不忍痛辭掉一些優秀的員工”。承認失敗似乎沒什麽了不起，但請相信我，這實際上非常了不起。
自己的員工必須管理者親自辭退，而不能像電影《在雲端》中那樣雇用一家外包公司來裁員。人們不會記得自己在公司效力的每一天，但他們一定會記得你將他們開掉的那一天。他們會記得那一天的每一個細節，這些細節關系重大。
CEO必須向公司全體人員發表講話。話是說給那些留下來的人聽的。這些人會非常關心你對待他們同事的方式。你裁掉的員工之中，有很多人都和留下來的人關系親密，因此，你一定要給予他們足夠的尊重。畢竟，公司還要向前發展，因此你必須把握尺度，不要過度表達歉意。
6、如何裁掉高管
首先要搞清楚，解雇高管，並不是因為他很差勁兒，而是你自己很差勁兒，是公司的面試或整合系統出了問題。所以，正確解雇高管的第一步，是要搞清楚自己為什麽給公司招錯了。你對高管的職責定位是否清晰？是否小廟偏招了大和尚？他的個人目標是否與公司目標相悖？
面對董事會方面，最好先通過電話進行個別通知，而不要在董事會會議上出其不意地宣布。在通知被解聘者時，處理好3個關鍵點：1、必須能清楚表達你要解聘他們的原因。2、說話要果斷，措辭用“我已經決定”而不是“我認為”。3、補償金方案。4、如何對公司宣布解聘該高管的消息，讓被解聘者自己來決定。“你無法保住他的工作，但你至少可以讓他保住自己的尊嚴。”
向公司宣布這一消息的順序是：1、該高管的直接下屬，因為他們受影響最大，要確保你對他們的後續工作已有明確部署；2、其他高管；3、其他員工。所有這一切都應該在同一天進行，最好在一兩個小時內完成。
如何進行員工培訓
7、太忙而沒時間進行員工培訓，就像太餓而沒力氣吃東西
很多公司認為自己的員工非常聰明，根本不需要培訓，或認為培訓的時間成本太高。真是愚蠢至極。在網景期間，有一段時期員工流失率非常高。排除經濟因素後，我發現熱門辭職主要有兩個原因：1、他們討厭自己的管理者，缺乏指導、職業發展前景不明朗、收到的反饋多為負面，這些因素另員工惶恐不安；2、學不到東西，公司沒有投入資源，幫助員工學習新的技能。而好的培訓項目可以直接解決這兩大問題。
管理者應該親自來做培訓。即便你沒有時間親自教授所有課程，有關管理預期的課也應該由你來上，然後挑選團隊中最優秀的管理者去教授其他課程。
關於CEO管人之道
8、切忌一味積極正面的假話空話，CEO必須實話實說
沒有人是傻子。當員工們已經看到，這個世界並不像你所描述的那樣美好，卻依然不得不聽你在公司大會上說“形勢一片大好之類”的無聊空話，那麽信任無形中就流失了。而尤其在創業公司，員工對CEO的信任非常重要。否則，你說得再天花亂墜都沒有用，因為他們不相信你說的是真的。
經營Opsware公司時，我們在競爭中失去了無數筆交易，我召集了一次員工會議，對他們實話實說，告訴全體員工，我們目前被打擊得狼狽不堪，如果不迅速止血，我們就死定了。那時，沒有一個人退縮。團隊精誠團結，成功研發了一款產品，拯救了瀕臨絕境的公司。
9、健康的企業文化鼓勵員工公開壞消息
只有允許自由並公開討論問題，公司才能迅速解決問題。企圖掩蓋問題只會令所有員工感到灰心。因此，CEO應該采取的做法是：建立一種獎勵文化，而不是懲罰文化，對那些公開提出問題並為其找到解決辦法的人予以獎勵。
有些規則，以前常被我們奉為管理的金科玉律，但實際上卻有可能阻止信息在公司內的自由流動。例如，“如果拿不出解決方案，就不要把問題報告給我。”如果有一個重大問題，員工解決不了怎麽辦？如果有一名工程師發現某一產品的營銷方式存在一個重大缺陷，他該怎麽辦？難道你真想讓他將這一問題埋在心里嗎？
10、“好公司”與“爛公司”的區別
在“好公司”，員工可以專心工作，相信只要工作出色，公司和他們個人都會受益。在這樣的公司里工作才會有真正的快樂。每個人早上一睜開眼睛就知道自己所做的工作高效有用，會使公司和自己都發生改變。這會令他們在工作中既動力十足，又有滿足感。
而在“爛公司”，人們會把大量時間都用在捍衛公司利益、阻止明爭暗鬥以及改進不完善的工作流程之上。他們甚至不清楚自己的職責是什麽，因此也就不可能知道他們到底有沒有完成工作。荒唐的是，即使他們用超長時間完成了工作，卻完全不知道這對公司或他們自己的職業生涯有什麽意義。更不幸的是，當他們終於鼓足勇氣告訴管理者自己的境遇有多麽糟糕時，那些管理者首先會否認問題的存在，接著為現狀進行辯護，然後就將問題擱置一邊。
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【觀點】為什麽創業團隊不再需要後端工程師？
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0321/149391.html黑馬說：這是一個腦洞大開的年代，產生越來越多的認知盈余。思想的碰撞產生出種種奇思妙想，許多人想通過互聯網，通過技術來改變生活。所以，我們看到越來越多有價值的新產品出現。無論是在純軟件類移動互聯網產品領域、硬件類實體產品還是在新興的服務行業。
您也許也會有同樣的想法：有個創意，想開發一個App來解決某個問題，想做一款好玩的遊戲App，或者是通過移動App來優化您的傳統商業模式和體驗。那麽如今怎樣來開發一個App，可以即高效又最節省開發成本呢？技術團隊如何組建，還需要後端工程師麽？
文 | 王瀟 LeanCloud前端資深工程師
開發方式決定效率
雲服務 2.0
無後端開發
但是很多人也會有疑問，那如果一定有服務端邏輯怎麽辦？一般 BaaS 服務的提供商同時還會提供各種服務器端的 Hook（一種程序接口），比如，你想要在保存數據之前服務器端校驗一下數據的正確性，BaaS 的提供商會在服務端預留一個 beforeSave 之類的方法，那你就可以在這個函數內部，寫自己的邏輯。不再像以前要操心服務端架構和性能，這些事情雲服務商都幫你做了，你只需要寫好對應的邏輯。
結語：人類科技的發展就是通過一個一個的創新，矽谷之所以走在創新的前列，一部分原因就是他們不斷降低創新的成本，同時使團隊變得更加高效。曾經一個互聯網產品的問世可能需要很多成本，人力成本、推廣成本、研發成本，當然還有大量的時間成本。但是現在因為 BaaS 等服務的出現，至少研發成本在不斷降低，使創新的成本也不斷降低，使更多的資源用在更重要的事情上。當然 BaaS 也不會是終點，越來越多的服務創新也會不斷進行下去。
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【感悟】創業團隊如何打造“王者之師”？
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0403/149492.html黑馬說：2014年，雲印團隊完成了從無到有的建設過程，我們核心創業團隊成員來自華為、騰訊、阿里以及線下傳統行業的專家等。不同於成熟公司，創業團隊面臨的環境很複雜和嚴峻。那麽，創業者應該如何打造一支“王者之師”？我認為，打造一支有效的團隊，創業者要在思考、決策、嘗試、執行、總結幾方面做好功課。下面結合我們團隊，談一下幾點感悟。
張 軍
文 | 雲印技術創始人兼CEO 張軍
思考，就是為了某一個目標，在紛雜的信息中，發現達成既定目標的關系和規律的過程。所以，創業團隊要明確長遠目標、近期目標、業務流程、流程關鍵點、解決要素和關鍵動作是什麽等。
以雲印為例，我們從事的是重度垂直的互聯網+傳統印刷包裝行業，這個行業市場規模過萬億，雲印的長遠目標是成為商業印刷和包裝領域的“攜程”，通過構建高效率的平臺體系，連接企業用戶和傳統線下工廠。針對這個目標，在充分市場調研的情況下，我們模擬了個實施路徑，並確定了三個月、半年和一年的分階段目標，同時拆分出核心的業務流程和關鍵節點，包括營銷中心（用戶獲取、用戶留存、線上運營、線下推廣、客服體系）和產品中心（產品開發、展示報價、印前處理、任務分發、生產管控、物流配送）。
決策，就是對於達到某一目標的若幹條件怎麽做的過程，這個和思考過程是重合的。任何決策都具有一定風險性，由於信息不對稱及滯後性等原因，在很多時候，我們很難看到達成目標的所有條件或者看清楚各條件間的必然邏輯。
這時候，就要利用好經驗並敢於大膽嘗試。特別對於銷售和市場類，嘗試尤其重要。嘗試的本質是用最小代價驗證決策的對錯，所謂最小代價，包括時間、人力和物力。所以，當一個創業團隊做了一個決策，需要投入長時間或者大量人力物力投入的決策時，尤其要小心，道理很簡單，輸不起。精益創業講的就是這個道理，最小的成本的閉環叠代，驗證後再進行複制和擴張，螺旋上升。
如何找到業務最小閉環、最核心閉環，就需要依靠執行力。創業團隊最害怕的是憋大招。創業團隊需要及時的成就反饋，這對於管理者同樣提出了要求，如何合適地分配任務，保持執行節奏，保證團隊的士氣，這里需要費很多心思。總結來看就是對事的問題和對人的問題。最重要的一點，就是在開始之前保證參與的人最大程度達成共識。對待事情和人，要以結果為導向，以快速解決問題為導向，兼顧執行過程和關鍵事件，建立統一的評價輸出的標準，做到公平和公正。
總結的根本基於數據的反饋過程。數據對於思考和決策提供了最直接的支持，從而形成了整個工作的循環。重點要考慮到收集哪些數據、如何分析數據、怎麽用結果的數據模型來驗證之前的邏輯判斷。
在雲印確定戰略方向和目標的基礎上，就要考慮決策從哪兒開始。我們選擇了深圳南山區作為試點進行測試，啟動後我們發現地理範圍還是太大，於是縮小到科技園和蛇口片區。在平臺實現上，我們用最方便的系統架構，快速做出了系統原型，同時低成本招聘了5名地推人員，在短期準備後就開始推廣，每天晚上針對當天的推廣情況，所有人員在公司進行經驗總結，細致調整每步細節，前後花了不到三個月的時間進行驗證。
從短期測試中，我們收獲了一批天使客戶，從用戶數、訂單轉化率、複購率、客單價等反饋數據中證明了商業模式的成立，同時更加清晰了“產品標準化、服務規範化”的價值，掌握了如何建設高效率平臺的方法。從2015年1月份開始，我們增加人員，在南山區全面鋪開，春節後啟動了福田、羅湖區的拓展，4月份進入北京市場，規劃今年全國布局10-15個城市。即使在現在快速增長和複制的階段，我們還是小心謹慎地進行閉環驗證，對新開的每個區域、城市，對不斷完善的每個核心業務流程和關鍵點，不斷地看數據，發現問題，解決問題，強調“魔鬼在細節”，絲毫不敢粗心大意。
對於創業公司而言，做好思考、決策、嘗試、執行、總結這些工作的最大難度主要是提給創始人團隊的。而在這個過程中，創始人要戰勝兩個最大的敵人：惰性或者沒有效率的“瞎勤奮”；高漲或者低落的情緒。
我們的創業團隊，做到上述幾點才可能打造一支“王者之師”，也希望雲印團隊在這幾方面做得更好。
本文為i黑馬版權所有，轉載請註明出處，侵權必究。
蔣家第四代將選立委 竟獲新創團隊按讚力挺
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有沒有搞錯？在去年九合一連勝文大敗後，政治第二代參選已成為票房毒藥，但沒想到，蔣家的第四代蔣萬安居然在三月二十九日宣布參選立委，一時間讓人感覺頗錯愕。 然而，當蔣萬安宣布參選後，許多台灣年輕新創企業家紛紛在臉書表態支持，如EZTABLE創辦人陳翰林、心元資本創辦人鄭博仁、愛料理創辦人蕭上農等都按讚表態，看來蔣萬安在年輕世代中未必全然沒票房。 為什麼新創企業家支持他？原來，蔣萬安在舊金山矽谷開設的律師事務所，一直是以網路新創公司為主要客戶，成功協助台灣設計師產品平台Pinkoi等新創公司完成募資，而他平易近人的個性與專業態度也在新創圈頗獲得好評。 一三年底，蔣萬安從矽谷搬回台灣，他太太石舫亘也離開美國eBay工作，隨他回台，去年底創辦WeTogether.co，加入台灣新創圈的行列。 三十七歲的蔣萬安，以幫助年輕人當作參選主軸，以他過去的經歷，似是順理成章。 然而，選民似乎更在乎他與羅淑蕾的對決。四年前他的父親蔣孝嚴就在同一選區敗給羅淑蕾。此次蔣萬安能否打敗「蕾神」贏得國民黨初選，上演「王子復仇記」？也是另一個熱門話題。
（何佩珊） | ||||||
團隊意識的力量有多大
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有句俗話，如果連華爾街的擦鞋童都開始買股票，就是該賣股票的時候；同樣的，如果連籃球門外漢，都守在電視機前緊盯籃賽轉播，這必定已是全民運動。敝人在下我，就是那籃球門外漢，緊盯的賽事則是三月八日晚上的HBL高中籃球聯賽冠亞軍之爭。 松山高中與泰山高中的冠亞軍之爭，賽前未演先轟動，小巨蛋全場爆滿，一票難求。今年除了戰況精彩外，還有兄弟對峙的戲碼。有一對傑出的泰雅族兄弟，代表各自學校分別打入八強，甚至進入最後的冠亞軍之爭。這晚，他們的母親也到現場，她究竟該為誰加油？賽事一開始，松山高中就處於落後，上半場結束時甚至落後的差距達十五分。球真是圓的，在下半場最後幾分鐘，松高逆轉勝，以六分壓制泰高，拿下冠軍。 根據尼爾森調查，當晚收視率比去年成長三○％。第二天的《聯合報》亦以頭版頭條報導這場賽事。 我這門外漢因為住在「男生宿舍」，家裡的大小男人最近都緊盯著看高中籃球聯賽，因此被迫收看。既然是門外漢，好奇就特別多，我最不解：為何高中生們打籃球，會變成全國新聞？理論上，應該更精彩的大專聯賽（UBA）或職業賽為何冷清許多？ 高中籃球聯賽有超過二十年歷史，一批批球員，三年後會陸續到大學。因此大專聯賽球員的戰場經驗、技巧都優於高中生，吊詭的是，大專籃球聯賽的精彩度為何反不如高中生？況且，高中生還有升學壓力的羈絆。 關鍵在：校方重視度、學生的團隊意識與紀律。 一則，各大學校方對於籃球聯賽的重視程度不如各高中；再者，大學生也難約束、自主性強。所以，縱有經驗不錯的個別球員，卻未能有精彩的球隊、賽事。高中聯賽的受矚目讓我看到團隊意識與紀律的力量，遠高於能力。 這讓我回想起過去的工作經驗。我曾先後在A與B公司服務，B公司成立較晚，創立時大舉挖角產業龍頭A公司的優秀員工。聚集龍頭公司優秀員工的B公司後來的表現，竟不如預期。關鍵就是，A公司的優秀員工到B公司後，團隊意識相對薄弱，都懶散了，戰力不如以往。 看球賽，亦能洞察經營。不論你擁有多少能力強的球員、同仁，如果這些個體沒有足夠的團隊意識，永遠無法成就一支強勁的隊伍。 | ||||||
融創撤離駐佳兆業團隊 孫宏斌“急於求成”埋伏筆？
來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2015-04-19/910395.html邦地產記者 區家彥
很不幸，對於融創中國董事長孫宏斌而言，他的收購佳兆業之路似乎在重蹈綠城事件的覆轍。
據《財新網》報道，孫宏斌於4月16日晚間帶著融創團隊約40余人全數撤離位於深圳的佳兆業中心，這也是繼上周三下午三位來自融創系的佳兆業管理層被免職後，融創與佳兆業之間矛盾出現進一步激發的苗頭。
隨著郭英成重新掌權已成定局，佳兆業自行完成債務重組的概率大增，這也意味著孫宏斌拿下佳兆業的希望已經相當渺茫。處女座的孫宏斌凡事追求完美，但做事也很急，這導致了他在提出接手郭英成股權後卻出臺不利於債權人的重組方案，或許是本次收購計劃的敗筆之一。
融創佳兆業關系正式破裂
根據《財新網》報道，4月16日下午，佳兆業舊團隊突然要求融創在33樓辦公的員工離開，搬到27樓和34樓去。雖然這一要求沒有針對孫宏斌、武捷思、汪孟德、黃書平等融創管理層，但此舉依然惹怒了孫宏斌，他帶著融創團隊約40余人全數撤離。
《每日經濟新聞》記者了解到，在佳兆業總部33樓辦公的主要是公司的核心層，郭英成的辦公室也在此層。自今年1月末，融創中國提出要約收購佳兆業後，負責盡職調查的融創團隊也多在這一層樓辦公，孫宏斌一直在郭英成的辦公室里工作。
融創團隊撤離的消息獲得了佳兆業方面的證實。一位佳兆業內部員工向記者透露，從上周五起（4月17日），包括孫宏斌在內的所有融創團隊已經沒有在佳兆業的辦公室出現。
融創與佳兆業關系破裂並非沒有先兆。在佳兆業位於深圳的8個項目多數房源於4月4日起陸續“解鎖”後，去年12月一度辭去主席職務的創始人郭英成在4月13日意外宣布重新出任集團執行董事及董事會主席，業界紛紛猜測這是郭英成不願賣盤的信號。
詭異的是，盡管在4月14日中午時分，孫宏斌發了一條微博顯示，“融創收購及重組佳兆業正在如約按計劃進行。對佳兆業的收購及重組繼續得到了賣方股東、生命人壽和政府的支持”，但當日下午，佳兆業卻發布內網公告稱，包括王琪凱在內的三位來自融創系的佳兆業管理層被免職，加上如今融創團隊的撤離，正式宣告融創與佳兆業關系破裂。
孫宏斌“急於求成”的教訓
在郭英成宣布複職當天，便判斷佳兆業將取消賣盤的香港粵海證券投資銀行董事黃立沖向《每日經濟新聞》記者說，融創團隊的撤離，意味著佳兆業已經不再歡迎融創對公司進行盡職調查，說白了，郭英成已經不想把佳兆業賣給融創。
黃立沖預計，接下來佳兆業會自行進行債務重組，由於郭英成的複職避免了部分債務交叉違約條款，減輕了公司的短期債務壓力，佳兆業還可能通過出售部分項目用於償債；與此同時，由於推動佳兆業業務重回正軌需要註入新的資金，佳兆業極有可能吸引二股東生命人壽增資擴股，甚至引入新的戰略性投資者。
盡管佳兆業的前景依舊撲朔迷離，但資本市場對郭英成的回歸卻充足信心，佳兆業的多筆離岸優先票據票面價格較上月末出現大幅反彈。以2017年到期的有限票據為例，記者註意到，該筆票據在融創首度宣布境外債務重組方案後一度跌破50美元，但如今已會回升至72美元。
但對於孫宏斌而言，處心積慮拿下佳兆業的計劃如今希望渺茫，這也是自收購綠城首敗之後，這位“收購狂人”可能面臨的第二次失敗。
黃立沖認為，此次在收購佳兆業的計劃中，孫宏斌顯得過度心急，缺乏顧及各方利益的計劃，這體現在他在急於與郭英成達成股權轉讓的共識後，卻提出要債權人削息展期的要求，違背了債權人清償次序高於股東的基本原則，最終陷入與債權人的談判漩渦中。如果不是債務重組方案的苛刻，或許在深圳項目解鎖前，融創已經能獲得債權人的支持，郭英成也就翻盤無望。
克而瑞研究中心分析師房玲還認為，不管是綠城還是佳兆業，融創都在收購未完成時就派駐團隊，過早介入也提前暴露了不同企業文化團隊的磨合問題。上述佳兆業內部人士也向記者證實，在融創團隊介入期間，與佳兆業團隊的文化差異全面暴露，這也導致佳兆業員工在獲悉郭英成複職後，對融創的抵觸情緒全面爆發。
每日黑馬 | 蘭達集團創始人徐鵬：創業團隊的跨界攻擊
來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0420/149656.html文 | 黑馬學院案例中心 張九陸
黑馬營五期學員、蘭達集團創始人徐鵬是頗有些“傳奇”的人物。2000年，80後青年徐鵬進入了內蒙古草原興發集團，當了一名裝卸工，當時草原興發年產值就有數十億元，在肉類市場僅次於雙匯。靠著非凡的勤奮，他用七年時間做到了北京分公司總經理，然後在2007年辭職創業，幾經波折。
2009年，靠借來的200萬元，徐鵬再次白手起家，創辦蘭達集團。五年之後，蘭達集團資產已達10億元，而草原興發卻因經營不善每況愈下。此時，剛剛在黑馬營畢業的徐鵬又做出了一個驚人之舉：“蛇吞象”——收購老東家。這一收購最終在2013年底完成。如今，蘭達的資產超過20億元，在非常傳統的肉類制品行業，再無一家企業有如此快的發展速度。
肉類制品行業已經非常成熟，想超越對手沒有秘籍，只能依靠團隊的力量。從最初的4個人到現在的3000多人，徐鵬利用新的創業團隊理念，對傳統行業發起了跨界攻擊。
徐鵬在他的公司中率先引入了創業公司的合夥人制度。截至2014年底，徐鵬的公司共有六個合夥人，每一個都是經過反複地尋找和考核，最終沈澱成為合夥人的。考核的標準不是能否與徐鵬投緣，而是能夠帶來不同的資源，並且誌同道合。目前，這些合夥人在公司里分擔每個板塊的業務，他們也是公司的股東，比誰都賣力。今天蘭達的成長，與這六個合夥人有直接的關系。
黑馬營導師王強曾說過一句話：“企業創始人，必須是公司中胸懷最寬廣、學習能力最強的人。”徐鵬也正是以這樣的標準來要求自己。他是公司首席獵頭和HR，一旦確定一個高管，在給其指定目標之余，也完全相信其才能和品德，予其充分的發揮空間。
另外，徐鵬在公司團隊管理中將東方式的人情與西方式的結果導向結合起來。所有的員工，哪怕辭職了，仍會被看作是蘭達的人，歡迎其隨時回家。而在員工提拔和考核中，不看關系，只看業績，一切獎罰、目標、規劃，甚至收入，都是公開透明的。同時鼓勵員工敢於“蹦高”，如果100%完成任務能拿一萬獎金，那麽完成120%可能拿十萬，使團隊保持進攻性。正是這種中西合璧的企業文化，給蘭達集團帶來了快速成長的動力。
版權聲明：本文作者張九陸，文章為原創，本刊版權所有，如需轉載請與zzyyanan聯系，未經授權，轉載必究。
ProcessOn聯合創始人郭曉力對此有些心得想和大家分享。他想說，既然不是明星那就專心做產品，其次“打入媒體內部”很重要。
文 | ProcessOn聯合創始人 郭曉力
2011年5月初，我們團隊決定做一款基於瀏覽器的作圖工具，讓一些專業作圖人士可以擺脫傳統軟件的限制，實現隨時隨地在線制作流程圖、UML圖、網站原型設計、組織結構圖，思維導圖等等。
我們用了4個月左右時間就內網測試上線了，第一版上線時就是一個體積很大的Flash，通過這個Flash可以做一些基本的圖。雖然用現在的眼光看，這一款產品有些“粗糙”，但是在當時看來還是不錯的，因為微軟的Visio占據的市場份額太大了，很多用戶第一次體驗這個產品的時候，都覺得不可思議，竟然可以不使用Visio，用瀏覽器也能畫圖。所以我們把這件事當做一個事業，真正開始做起來了。在不到兩年的時間里，該團隊把註冊用戶從0發展到20萬，其中還有近5萬的海外用戶。我就講講，如果從0做到20萬的故事吧。
如何獲得第一批天使用戶？
最開始做的時候，團隊里基本上都是一群90後，大家只有激情，也沒有什麽運營經驗，所以我們就用最笨的方法，在Linkedin上一個一個輸入關鍵詞，找目標用戶，然後逐一給大家推薦我們的產品，當然基本上都是國外用戶。我們第一版產品在2012年2月6日下午內測上線，那個時候我們還沒有註冊入口，全部是封閉式的邀請註冊。在2月7日淩晨，一位來自意大利的馬士基航運公司流程主管William Olmstead成為了ProcessOn第一位註冊用戶，我們實現了從0到1的突破。
其實，我們最早進軍國際市場的時候，一點影響力都沒有，沒有一些大的媒體願意報道，也沒有任何國外的“大V”，真的沒什麽好辦法，只能靠自己，一個一個來積累，就這樣，我們在幾周的時間內，獲得了幾百位用戶。為我們下一步積累了初步的基礎。
當然，我們在技術上也實現了一次突破，就是做了一款谷歌瀏覽器的插件，當時很快出現在同類的產品中，因為國外大都是收費的，我們一個免費的就很容易獲得大家的認可，所以我們前期大部分用戶都是來自谷歌。開始就是這樣，靠Linkedin和谷歌商店，我們獲得了第一批天使用戶，因為我們產品做得還不錯，所以很快獲得國外用戶的認可。我們在2013年6月，國外的用戶數已經突破了3萬多人，這些用戶帶來了很大的信心。
按理說，我們這個時候可以考慮學習國外的收費模式了，但是我們想做點不一樣的事情，我們將目標轉移到國內，因為這里還完全是一片空白，當時國內的創業環境也不錯，而且我們屬於本土作戰，優勢也很大，同時還擁有3萬多海外用戶的認可，所以占據“天時、地利、人和”，我們就開始專註於國內市場的拓展。
雖然在本土作戰擁有很多優勢，但是我們也面臨一些新問題，首先，因為地域差異，國外的經驗無法照搬到國內，一切都需要重新開始；其次，因為ProcessOn最終提供給用戶的是一張圖片，所以做關鍵詞搜索基本上很難，而且當時大家也沒有“在線作圖”這種意識，所以做常規的搜索引擎優化也沒什麽太好的效果。所以，我們真正開始了工具類產品運營和推廣的探索之路，這里說一下，我們是怎麽熬過來的。
第一， 從競爭對手那里“挖”用戶。
ProcessOn的整體定位就是一款在線作圖工具，而與之對比的就是Visio這個龐然大物，當然很多人也把我們的產品稱之為“在線版的Visio”，這也說明我們的用戶群是高度的相似，所以在確定好對手之後，我們就會開始關註很多Visio的論壇、社區、QQ群、各種下載站等等，發現用戶在吐槽對手的評論之後，就在下面評論，然後推薦我們的產品。前期的話，整體來講就是不斷刷對手的評論來提升我們的“存在感”，讓更多的人知道，有一款在線版的作圖工具可以解決Visio的很多“痛點”，即使用戶記不住我們的名字，起碼在他們心中留下一個印象。就這樣逐步的，我們打開了ProcessOn在百度上搜索量，剩下的就是靠產品和用戶體驗了。說白了，就是找到競爭對手的的弱點，“另辟蹊徑”讓更多的人知道你們的產品，慢慢的積累自己的知名度。
第二，在搜索引擎的優化上轉變思路
不再局限於“ProcessOn”這一關鍵詞，而是變成我們的功能亮點，比如“在線作圖” “在線做流程圖”等等。對很多用戶來說，他們對ProcessOn這個關鍵詞並沒有任何的概念，所以做百度排名價值就不是很高。
於是我們就開始轉變思路，做一些解決用戶實際問題的“關鍵詞”。因為ProcessOn最重要的價值就是體現在作圖，包括流程圖、UML圖、網站原型設計、組織結構圖，思維導圖等等，我們就開始針對每一項功能做優化，當用戶需要制作流程圖的時候，就能看到我們這款產品。這樣，我們從搜索引擎上，占據了非常大的優勢。
第三， 前期先不做大型的媒體公關，專註個人網站或者博客
我經常把這種方式比喻成“農村包圍城市”的戰略。很多產品最開始的時候，就是投入很多的資源去做媒體推廣，當然，我們不否認這種方式很好，尤其是在品牌塑造上。不過，這種方式最大的問題就是“燒錢”，但是對我們這樣一個小團隊而言，這種方式顯然不是我們能“負擔”的事情。我們就將註意力集中到推廣產品之上。
因為ProcessOn這款產品在國內屬於最早的開拓者，我們方法就是請他們先試用我們的產品，如果覺得不錯，就給我們推薦一下。很快我們就獲得了很多個人站長或者知名博主的關註。我們早期的經驗就是，專門做一些小網站想對要容易很多，而且效果也更好。對大型的組織或者媒體來說，這點其實非常難做，於是我們就將進攻的主力集中在一些小的網站和個人博客上，包括異次元、大前端、優設網等等，雖然這些網站並沒有非常大的媒體影響力，但是他們的用戶剛好也符合我們的定位群體，就這樣，我們在不到2年的時間里，ProcessOn被國內近100多個個人博主或者網站推薦，雖然每次帶來的用戶數不多，但是一旦有了量級，這個數目就非常可觀了。而且在2013年，我們每個月的月增長率都是超過10%。不久後，國內的用戶數正式超過國外，在2014年5月份，用戶數正式突破十萬。
第四， 做科技媒體公關時，盡量產品在前
當用戶數達到一定規模的時候，再去做國內科技媒體的報道就會容易很多，因為你擁有了用戶就基本上有底氣了。此時，ProcessOn也正式迎來了高速的成長期，在產品得到認可之後，我們找到很多科技媒體，整體的套路都是一樣，產品在前，先讓這些編輯/記者體驗一下我們的產品，他們覺得不錯的，而且覺得做的事還挺有意義，基本上都會報道我們一下，即使不認可我們，也不做花錢公關。
產品在前，有一個很大的好處，就是一旦記者認可你的產品，基本上報道就是順理成章的。我們很少報道自己的團隊，因為對工具類產品而言，最重要的就是這款工具能不能提供給用戶價值，而不是你這個團隊有多牛。總的來說，放低自己的姿態推產品，事半功倍！基本上每次報道，都會給我們帶來幾百甚至上千的註冊用戶，我們後臺統計數據，媒體報道引入的用戶數大概是25000人，超過我們總用戶數的10%，而且媒體報道也擴大了我們的影響力，這種影響力也很持久。
第五， 基本上做所有的產品，最重要的還是要靠用戶的口碑
因為在互聯網時代，商業的開始回歸人性。所以我們特別重視用戶體驗，我們團隊會針對用戶的反饋意見給出最及時的反應，其實，QQ群中用戶的每一次發言，都會被細心記錄到一天的工作安排之中，我們的所有的技術人員都在用戶群里，隨時處理這些用戶的問題，並實時將後臺的程序進行更新優化。到目前為止，基本上60%的用戶都是靠朋友推薦的。
整體來說，我對創業這件事感觸比較深的兩點，第一，就是放低姿態，專註於產品。我們也羨慕那些的創業明星，他們要麽有BAT背景，要麽海外留學回來，但是我們這個團隊沒什麽特別牛的人，所以我們只能專心做產品，正是靠產品我們團隊也得到用戶的認可。第二，就是一直要用“用戶為王”的思維考慮問題，現在這個時代，商業回歸了人性，只有做出用戶感覺好的產品，才能有機會活下去，而且如果沒有用戶，也談不上盈利模式。
版權聲明：本文作者郭曉力，ProcessOn聯合創始人，由i黑馬編輯，文章僅代表作者獨立觀點，不代表i黑馬觀點與立場，本刊版權所有，如需轉載請與zzyyanan聯系，未經授權，轉載必究。
正如吳沅虎所說，創業好像西天取經，只要堅定執著，拒絕誘惑，勇往直前，到最後所有的劫難也都成了笑談。創業到底是為了什麽？找到方向，做什麽？除了錢，融資還能給你帶來什麽？吳沅虎是如何解答自己的“創業九問”的，他的故事會給你帶來哪些啟示？
文 | 黑馬學院案例中心 楊嬌
— 黑馬名片 —
吳沅虎
黑馬成長營十期學員
04年26歲少年得誌，創立成都華邁通信技術有限公司，
07年因專註遠程視頻實時監控領域，成行業“遠程視頻監控第一品牌”，
10年拒絕了投資人1.8億現金和6000萬股份的收購機會，
13年公司為了IPO進行內部治理和互聯網轉型受到挫折，
15年在黑馬營成長，企業鳳凰涅槃浴火重生。
07年的初春一個午後，成都高新孵化園里春意盎然，一位朋友走進成都華邁通信技術有限公司的大門，拿出自己的手機咨詢吳沅虎董事長，“你們是做軟件開發的，能實現用手機查看幼兒園里小孩正在幹什麽嗎？我家孩子剛上幼兒園，怕他不適應，家里人牽腸掛肚地不放心。” 在場的人一聽到這種需求，立刻興奮了，如果把這個功能需求進行拓展和延伸，這就是“千里眼”的功能嘛！憑著敏銳的市場意識，大家直覺認為這個“千里眼”的市場會有很大的發展空間。
“千里眼”大家並不陌生，它與“順風耳”齊名是道教兩大守護神。《西遊記》、《封神演義》里他們神通廣大的本領曾經讓我們羨慕不已。手機的普及讓我們每個人已經擁有了順風耳。
2007年手機已經開始大屏化，攝像頭也成了每個手機的標配，蘋果也推出了智能手機。身處通信行業的吳沅虎清晰的了解，作為基礎設施之一的通信產業和網絡帶寬在中國會快速發展，利用手機把我們每個人變成千里眼這個事情是極有可能實現的：吳沅虎2001年大學畢業進入通信行業，做多方通話系統，成為國內最早做多方通話的人之一，25歲少年得誌到杭州一家通信公司當主管銷售的副總。26歲他回到成都創立了成都華邁通信技術有限公司，出任董事長。之後三年，華邁主要是利用原來積累起來的運營商關系，做會議，調度，集群等多方通話業務平臺的開發和一些SP業務的運營，小日子過的還不錯。
朋友無心插柳的一句話，卻在華邁幾位年輕的創業者心里點燃了創新的星星之火。為了證實自己的判斷，吳沅虎花了4個月時間進行了團隊評估、市場調查、行業分析，最終更加堅定了對於“千里眼”的判斷和選擇。8月華邁實時遠程視頻項目正式立項，並以“華邁千里眼”作為品牌名，決定企業轉型。
這只是創業的第一步，找到方向，做什麽？
原以為憑借積累多年的互聯網、通信運營經驗和技術，“千里眼”的夢想一定會很快照進現實，但是沒有想到實現起來如此艱難。
吳沅虎深入了解以後發現，每個點似乎都是不可逾越的大山。怎麽在GPRS網絡下傳輸一路清晰，流暢的實時視頻？一個平臺怎麽能夠承載以十萬、百萬為單位的視頻源數據交互？行業專業的解決方案怎麽向大眾化進行業務和技術轉移？平臺、客戶端、傳輸技術、終端產品等涉及到的技術內容和業務模式幾乎是全新的。
華邁的另外一個技術合夥人楊大方是一個技術大牛，是全市高考的理科狀元，電子科大數學建模30人團隊成員之一，代表電子科大獲得過國家和世界的多項大獎。雖然困難重重，但是團隊憑著對自己的技術自信，對未來千里眼的市場的信心，義無反顧的一頭紮了進去。
大家把難點一條條的梳理出來，選擇了對實現業務最重要的，也是最難的低碼流視頻編解碼技術開始攻關。對遠程實時視頻來講，因為實時性極強，對網絡的要求就極高，行業傳輸一路VGA圖像的實時視頻基本需要4M的光纖，而普通的ADSL當時的上傳也就在256kpbs，僅僅達到要求的16分之一。這是遠遠不能夠滿足實時視頻大眾化需求的。首要的解決難點就是要在普通ADSL的網絡條件下，也要能夠流暢的傳輸一路視頻圖像。
因為從另外一個行業切入，無知者無畏，所以華邁的技術團隊就開始夜以繼日的做最底層的基礎技術研發。成都有良好的軟件環境，但是硬件的配套全部在深圳，華邁的團隊對硬件又一竅不通，所以軟件在成都調試，硬件在深圳制作。軟件做好了就等深圳的硬件寄回來。僅僅每周給工廠的加急費用就是5000元，最後合作夥伴被華邁感動了，逐步的把加急費用降到3000元，1500元。
硬件是相對容易的，基礎算法的研究就不是那麽一帆風順，開始公司給這個項目劃定投資紅線300萬，很快用完了，又追加到500萬，到08年下半年的時候，純研發的投入已經到了800萬元。結果還是一樣，800萬換來的是三大箱電路板和一套沒有通過的demo軟件。
每一個新版本的測試，都感覺到成功就會來到，可能就是一行代碼，某個參數，某個0和1的錯誤，總感覺勝利就在眼前，想抓又總是抓不到，研發似乎進入一個死循環，每天晚上基本都是在12點、1點以後技術團隊才拖著疲憊的身體回家。辛苦攢下的資本似乎全打了水漂。
創業受挫，堅持還是放棄？
2008年嚴冬，所有人都沈浸在喜氣洋洋過年的氣氛中，華邁三個創始人在煙霧繚繞的辦公室里，沈重地討論著看不見摸不著的未來。
一個通宵吳沅虎抽了整整四包煙，事後另一位不抽煙的創始人雍世平笑言，那天晚上他吸的二手煙量相當於抽了12包。這也是今天流傳在華邁的一個晚上抽12包煙的故事。
淩晨，吳沅虎抽完了手里最後一支煙，起身狠狠地踩滅剩下的煙蒂，似乎想踩滅自己最後的一絲猶豫和優柔寡斷：“我們繼續做下去，我也不過才30歲，相當於多讀了幾年書，我們最壞的結果不過是從頭再來”。
敖紅了眼的三個創始人達成共識，將時間往後推五年或十年，智能手機一定會大行其道，網絡也會無所不在。而延伸人視野的追求就變成人人都需要的大眾化需求，肯定有很大的市場前景。既然市場廣闊，且還無人成功涉足，那麽華邁千里眼就應該繼續堅持下去。
2009年末，經過近1000個日夜兼程的打磨，最困難的低碼流視頻傳輸技術獲得成功。1260萬的投入，換來了以500kpbs的帶寬就可以傳輸一路100萬高清的視頻，推出了業內第一個視頻的P2P實時傳輸平臺，一條100M的帶寬就可以管理50萬前端攝像頭，第一個實現在手機上進行視頻流媒體傳播等推動行業進步的關鍵技術13項。同時從新定義了針對民用安防行業的業務框架和流程，提出了很多新的標準和理念來推動行業發展。
如何技術攻關，打造產品的核心競爭力？
“安防大眾化之路勢在必行，民用安防的爆發指日可待”。正是基於這一判斷，華邁成為較早進入民用安防領域的先行者。
當時整個行業，只有華邁解決了網絡對視頻傳輸的限制，只有華邁才可以通過手機來觀看遠程的實時視頻，眾多的具有連鎖機構性質的企事業單位，都需要對遠程管理和業務可視化，所以華邁訂單不斷，利潤還比較高。
2012年隨著市場的擴大和網絡、移動端硬件及基礎設施的完善，眾多通信、IT網絡、傳統安防企業，競相跟隨踏入這一市場領域並進行了全線推動。
華邁意識到後面產品將會同質化，價格拼殺戰都不是長遠之計，開始著眼於為細分目標用戶群提供量身定制的解決方案和產品，努力深耕民用安防和物聯網領域。針對家庭用戶功能需求，華邁提出家庭視頻的核心功能訴求為“看、說、防”。現在“看、說、防”已經成為指導行業做家庭產品必須具備的基本標準。
針對聯網報警現存的漏報誤報率高、成本高、維護難、效果差等棘手問題，華邁千里眼推出了業內第一套真正的可運營的可視化聯網報警系統；“視頻看家”、“手機看店”、“幼兒園視頻運營”、“可視化聯網報警”以及“智能社區聯防”等細分市場領域的民用安防業務形態。這些領域中華邁千里眼都作為一個市場的發現者和推動者出現，引起了極大的行業反響。
在此之前，吳沅虎想的都是，如何找到未來5年10年的商業機會，摸索出自己的商業模式？
“創業就是西天取經，九九八十一難，一關都不能少，稍不留神就是萬劫不複。這其中面對誘惑尤其更難抉擇，也不是誰都能坐懷不亂呀”，吳沅虎經常如此自嘲——也許克服誘惑對每個人來說本身就是一種困難。
2010年，華邁因為解決了視頻傳輸中制約條件最大的網絡問題，有個客戶聞訊而來給華邁下一大筆訂單，除去成本華邁至少還有1000萬左右的利潤空間。當時的華邁可以說為了搞研發已經捉襟見肘了，這可不是個小數目。經過慎重考慮之後，華邁放棄了賺這次機會。因為為了這1000萬，華邁需要整個公司團隊全部投入，至少花費半年以上的時間和精力，訂做的產品還不能形成二次銷售。如此一來，華邁千里眼在民用安防市場的發展進程也至少耽誤半年，而這一耽擱很可能會錯失最佳打基礎的時機。
另一次，有一個終端客戶找到華邁，需要解決大量的分散布點的實時遠程監控問題，利用華邁的方案僅僅只是網絡建設就能夠省上千萬元的投資。最後，華邁把到口的肥肉交給了合作夥伴。因為，華邁的市場銷售策略為只做渠道，不做終端客戶。如果華邁自己去做終端客戶，將無法保證代理商、渠道商的利益，失去了誠信，將失去市場。
恐怕誰也說不出，困難和誘惑哪個更容易戰勝。更多是時候，創始人需要思考用什麽行為準則做事？
華邁曾經抵禦了多次金錢誘惑，不過未見得每次都是對的。10年末的時候，華邁已經在行業內比較有影響力，風投主動找過來的非常多——有些甚至不做競調就給錢。有一個上市公司急於轉型來談收購，董事長四次親自光臨成都，給到了1.8個億的現金和6000萬的股份，華邁竟然沒要。
“當時真的是糞土當年萬戶侯，一點都不動心，我們把公司抱得死死的，認為公司現在不差錢，未來可以值很多錢，自己也可以輕松把公司做上市——當時完全沒有考慮，風投能夠給你帶來錢以外的東西”。吳沅虎今天還不無遺憾的說，“我當時被勝利沖昏了頭腦，認為自己完全有能力獨立將公司做上市，從而輕易拒絕了投資者拋來的橄欖枝，錯失了良機。其實，此時引進資本，恰恰可以從人才搭配、公司治理方面彌補我們的不足，使公司實現跨越發展”。
其實，現在很多年輕創業者出現兩個極端：一種是只要一個靈感閃現，就拿著個商業計劃書滿世界找投資人，還獅子大開口，認為資本會為自己的空想或理想埋單。另一種就是投資人送上門來，不差錢也不買賬，自己藏著、捂著，準備悶把大的——當然這也與華邁身處成都，相對遠離主流投資圈子，接受的這方面的信息和意識不足有關系。
此外，當老羅開始打著情懷的幌子賣手機的時候，做企業為了賺錢，公司也是商品，似乎就成了一件可恥的事。其實大可不必，所謂在商言商，談錢不傷感情、不掉價。當你的經濟實現獨立的時候，解決了自己和家人，甚至合夥人及家人的安全感，你做事情膽子就會大一些，做決策才更理性和穩健一些，才不會如此被動。雷軍不也表示，做小米成功是在自己經濟獨立和自由之後——因為至少要讓大家不餓著肚子，才可以任性做產品。
所謂情懷和理想，都需要雄厚的資本做支持，否則只能是空想。創業企業家中，因為後院失火，前方告急的事比比皆是。妥善處理利益和發展，夢想和家人的關系，如今已經成了投資人考量創始人的重要條件。
除了錢，融資還能帶來什麽？
當時，吳沅虎也並沒有意識到這一次拒絕帶來怎樣的後果。13年華邁從2010年初的20多人到2013年增長到300多人。公司遇到團隊和業務規模的極速擴張，銷售額從500萬做到1.4個億。
這時，吳沅虎坦言，“自己有點膨脹了，感覺大家跟不上公司發展，看不慣團隊了”。一家即將 IPO的上市公司，怎能都是些土鱉？公司內部開始折騰了，花100多萬辦MBA培訓班，花100萬做ERP系統和其他一些系統，進行事業部劃分和矩陣管理，由遊擊隊向正規軍轉變。一下子招聘了27個職業經理人，這些人都是所謂的業內精英，來自業內知名的大公司，完全沒有考慮水土服不服的問題。
其實，這也是多數快速發展的公司曾經面臨的問題。創始人或高管層低估了自有團隊的學習和成長能力。片面地認為外來的和尚會念經，或崇尚英雄主義、個人主義——認為引進能人或外部精英，就能改變公司基因。空降兵與自有團隊的文化融合和協作，如果沒辦法步調一致，其產生的負面影響或殺傷力是非常大的，有時甚至是致命的。
當然馬雲也犯過這個錯誤，2001年他告訴“18羅漢”，你們只能做小組經理，所有的副總裁都得從外面聘請。結果十年過去了，那些職業精英都走了，他之前曾懷疑過其能力的人都成了副總或董事。喬布斯30歲時也認為自己無法掌管一個幾十個億的公司，結果引狼入室，最後約翰•斯卡利把他趕出了自己創辦的公司，將蘋果帶入和深淵。
從2013年下半年開始到2014年是華邁得折騰年，全部在梳理業務流程，幾個事業部之間內部扯皮，吳沅虎花了大量的時間協調矛盾，完全沒有時間和精力，考慮對外的市場和其他的事情。“這其中的苦只有我自己才知道，這也是公司成立以來最大的一個坎”。
其實在飛速擴張或發展中的企業，都曾面臨這樣的問題：人才內部培養好，還是空降的好？
孤獨苦悶的吳沅虎無法過了這個坎，所以他“逃”到了黑馬營，來求“道”問“道”。那是公司最混亂的時候，也是他最低沈，最失意的時候。
黑馬營藏龍臥虎的黑馬兄弟最初給了他更大打擊，“我發現每個人都比我聰明，比我知道的多，比我努力，比我放得開。”經過和大家的多次接觸和了解，慢慢他的心態開始放空或回歸。黑馬營課程的設置和同學無私的幫助，讓他慢慢的找回自己的自信，互聯網焦慮癥也慢慢的減退了。
喬布斯在斯坦福大學演講時曾經講過自己被收養、輟學、學習美術字等每一次微小的選擇和片段對於他今後的影響。他說：“你在向前展望的時候不可能將這些片斷串連起來；你只能在回顧的時候將點點滴滴串連起來。所以你必須相信這些片斷會在你未來的某一天串連起來。你必須要相信某些東西：你的勇氣、目的、生命、因緣。”
吳沅虎表示，對於普通人來說，每次的成功都看似順利成章、順其自然，很少去思考這背後的實質是什麽？大部分成功的人在最初時都會把成功看作是“非我不能”、“非我不可”，從而形成“我什麽都能”的錯覺，因此為今後的失誤甚至失敗，埋下致命的伏筆。
正如羅傑斯所說，“給我們造成麻煩的不是我們不知道的東西，而是我們已知的東西原本不是這樣的。”
一個成功者更容易形成“這種不對稱的認知”。如何克服這種不對稱？
今天的吳沅虎成熟而自信，他認為工業4.0、互聯網+產生巨大機會紅利，這次的機會更加的實際和摸得著，就是國家智慧城市的推動所帶來的政府管理和社會管理信息化的大躍進建設——這場資本的盛宴對任何公司來講都是機會均等的。
未來，吳沅虎預測華邁有近2年的機會窗口期，5到8年的爆發增長期。遠程視頻管理已經作為最基本的手段融入到各個部門和行業的信息化解決方案中。有把視頻產業鏈做通的技術積累，成了華邁最大的資源優勢。
今年，華邁的定位已經逐步演化成為“以遠程視頻為核心的物聯網產品和解決方案供應商”。這樣一來，華邁可以充分利用技術積累，也積極整合和視頻周邊的相關資源，結合智慧城市項目的應用，有針對性的提供解決方案。4G時代，吳沅虎判斷移動監管時代已經真正的來臨，服務幾個需求特別高的政府部門，用遠程視頻手段實現移動執法的目的，華邁是有先天優勢的。移動互聯+實時音視頻+GIS+行業應用，全民共防共建的時代，人人皆是千里眼，處處皆有千里眼。
“創業，有時也需要有‘千里眼’——需要你看的遠一點，如產品、融資、團隊都不是基於現在的思考，而應該是基於未來的布局。”今天的吳沅虎，已經能夠坦然面對曾經犯過的錯誤，甚至開始積極的需找投資夥伴。“最幸運的是經歷過種種劫難，我收獲了一個更具有戰鬥力的團隊，對於未來我們還是比較有信心的”。
創業，你有千里眼嗎？
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