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央行：第一季度企業家信心指數為61.5%

3月21日消息，今日央行發布2017年第一季度企業家問卷調查，報告顯示，第一季度企業家信心指數為61.5%，較上季提高7.4個百分點，較去年同期提高17.8個百分點。

另外，企業家宏觀經濟熱度指數為31.3%，較上季提高3.5個百分點，較去年同期提高10.2個百分點。其中39.8%的企業家認為宏觀經濟“偏冷”，57.8%認為“正常”，2.4%認為“偏熱”。

產品銷售價格感受指數為53.6%，較去年同期提高14.1個百分點。其中19.5%的企業家認為本季產品銷售價格較上季“上升”，68.4%認為“持平”，12.2%認為“下降”。

與此同時，還有12.6%企業家認為出口訂單較上季“增加”，58.1%認為“持平”，29.3%認為“減少”；31.8%的企業家認為本季資金周轉“良好”，49%認為“一般”，19.2%認為“困難”；22.7%的企業家認為本季企業經營狀況“較好”，60%認為“一般”，17.3%認為“較差”。

華人跨國企業家：中美貿易摩擦不難解決

以“轉型或轉身：尋找中國的下一個百億機遇”為主題的哥倫比亞大學第十屆中國商業論壇上周末在紐約舉行。“經營之神”王永慶的傳人王文祥對美國總統特朗普執政下的中美關系表示樂觀，他同時表示，許多制造業很難回到美國。

建議兩國放開貿易

中美關系對於王文祥來說，有著尤其重要的作用。他是全球最大的塑料管道制造商美國JM Eagle集團的總裁，該公司在美國和墨西哥有22家工廠。同時，他還是河北泉恩集團的董事長。作為一個在中美都有企業足跡的企業家，他告訴第一財經記者，對於中美關系，他總體上還是持樂觀態度。他認為，美國新任駐華大使、艾奧瓦州前州長特里·布蘭斯塔德（Terry Branstad）與習近平主席的淵源，有利於中美雙邊交往。

“特朗普做了一個明智的（大使任命）決定，兩國間的問題或誤解可以通過面對面交流解決。”王文祥告訴第一財經記者，“特朗普建立了這座（中美間的）橋梁，能夠解決很多誤會。”

而對於特朗普的制造業回歸計劃，王文祥說，作為一個制造業方面的企業家，他覺得美國很難把很多制造業帶回美國，因為一旦工作被遷走，就很難再恢複。但是，這並不影響中美之間的互惠互利。

“我對兩國元首的建議是開放貿易、開放邊境。美國有成熟的服務業，而中國沒有。”王文祥告訴記者，“未來的美國會側重於服務業，計算機創新。讓我們（中美）來交換。我把最好的給你，你把最好的給我。”

王文祥還提到，中美貿易的摩擦事實上並不多。許多美國媒體的報道存在偏見，以商人特朗普對商務和全球經濟的理解，他應該會發現美國能出口許多服務和工業到中國，創造很多賺錢的機會。在不斷增多的交易中，交易摩擦會被最小化。

投資熱點在中國

在本次論壇上，多位重量級嘉賓紛紛表示看好中國市場。百度風投管理合夥人蔡薇提到，過去20年互聯網行業盛行，互聯網的中心以及作為驅動力的資本都在美國。稍大些的中國互聯網公司的融資也幾乎都有美國主流VC（風險投資）的參與或主導。中國互聯網公司也主要都是赴美上市。但是，現在隨著越來越多的科技公司到中國上市，資本的中心也在發生轉移。

有數據顯示，中國在2016年已經占有了全球風險投資總額的近四分之一。很多成功的第一代企業家開始轉變角色成為風險投資家。並且現在越來越多的中國風投基金以及科技巨頭下的投資團隊開始涉足矽谷。

“以後，中國的創業者不用再費勁心思，把公司包裝成‘中國的某某’（中國的谷歌、中國的臉書等等……）”蔡薇說，“對於投資者來說，可參照的公司也越來越少，要估計某個商業模式能否成功，難度也相對增加。當然，資本的作用也沒有那麽強了，而且，過快的融資不但會稀釋股份，同時也可能發生一二級市場估值倒掛的現象。”

全明星投資基金的共同創始人和管理合夥人季衛東也持類似的觀點：中國新經濟已成為財富創造的焦點。新經濟的企業在大量搶占消費者眼球的同時，也在大量搶占廣告份額。

“中國已經是全世界第二大風險投資市場，無論是按照融資的規模，還是按照投資的數量，都僅次於美國。在中國的風險投資有一半的資金投入到互聯網，也就是新經濟行業中去。數量也非常驚人。”

專家還表示，他們看好中國的人工智能領域。在這方面，中國雖然起步已晚，但已進入第一方陣。另外，他們還看好整體市場規模大、效率高的行業。而前乒乓球世界冠軍鄧亞萍則強調了中國體育經濟的發展前景。她提到，中國到2025年要發展出5萬億規模的體育經濟產業。中國政府尤其在3年前公布，鼓勵社會投資進入體育產業。

“現在和我年輕的時代已經很不同了。人們問的是如何塑造自己的體型，而不只是談論運動員。”鄧亞萍說：“當經濟水平提高，人們的需求也變多了，例如健康、體育等。中國的個人消費逐年增長，現在是每個人都加入到體育產業中去的時候了。”

論壇上，企業家們還就跨境並購、華人企業家精神進行了一系列探討。據數據提供商Dealogic在2016年12月21日發布的最新報告，中國資本在跨境並購市場上的投資金額連續7年上漲，2016年宣布的交易披露金額高達2193億美元，超越美國。其中，在北美，交易規模增長高達558%；在歐洲則高達223%。不過，有750億美元的中國海外並購由於政府管制或外匯限制而被取消。

中國資本走向澳洲首屆中澳企業家峰會悉尼落幕

澳大利亞前總理約翰·霍華德作為中澳企業家峰會聯席主席在會上致辭。（資料圖/圖）

緊跟中國國務院總理李克強訪問澳大利亞的步伐，2017年3月26日至3月28日，約100位中國企業家抵達澳大利亞新南威爾士州首府悉尼，參加了首屆中澳企業家峰會。他們與另外100名來自澳洲的企業家齊聚一堂，從會議室談到晚宴，又從晚宴談上了郵輪。

中國已經連續8年成為澳大利亞的第一大貿易夥伴。此外，中國在2013-2014財年也超過美國成為澳大利亞最大的外資來源國，2014年至2015年，澳大利亞批準了460億澳元的中國投資，幾乎是排名第二的美國的兩倍。

如今，世界經濟結構正在發生變化，兩國也面臨新的合作空間，一位與會的中國投資者從中國視角出發，將中國企業出海的原因概括為三點：消費升級，品牌、技術升級以及全球資產配置。

澳大利亞貿易與投資部原部長安德魯.羅布對此表示認同，他在會上發言時稱，2016年中國與澳大利亞正式簽署自由貿易協定的時候，大多數的發達國家非常驚訝，他們過去認為中國不可能簽署一個世界級的貿易協定。而中澳簽署之後，關稅頃刻下降，澳洲商品出口獲得了迅猛的增長，比如牛奶的出口翻了一倍，龍蝦的出口翻了三倍。

安德魯.羅布更想強調的是，中國正在崛起的中產階級不僅對澳洲的綠色商品需求巨大，同時更大的潛力存在於服務業，因為中國正在向服務經濟轉型。中國的企業來到澳大利亞，可以投資於澳大利亞的能源服務、建築服務以及醫療服務等等，然後再把先進的技術帶回中國。

“企業從本國市場走出去，開拓國際市場，參與全球資源配置，是世界經濟一體化的大趨勢。”中澳企業家峰會聯席主席包商銀行董事長李鎮西雖然沒有來到會場，但他委托同事傳達了他的聲音。他認為，當前，全球經濟持續低迷，國際貿易增速大幅下降，國際投資跌宕前行，逆全球化浪潮出現，導致貿易保護主義和投資保護主義有所擡頭。然而，全球範圍內的經濟溝通和合作始終是各國經濟發展的大勢所趨，也是提振全球經濟發展的有效途徑。

據海富集團執行總裁、中外企業家峰會系列組委會主席董斌介紹，中澳企業家峰會衍生於中歐企業家峰會，後者原隸屬於博鰲亞洲論壇，已在倫敦、巴黎舉辦了七屆，峰會聯席主席包括前對外經貿部副部長、博鰲亞洲論壇前秘書長龍永圖。本屆中澳企業家峰會的聯席主席除了中方的李鎮西，還有兩位來自澳洲，一位是澳大利亞前總理約翰.霍華德，另一位是澳大利亞政府未來基金首任主席大衛.穆雷。

周航的失去：一位理想主義企業家的最後一搏

財經雜誌 2017-05-03 11:41

*本文系《財經》雜誌授權i黑馬發布，作者張珺。

正在逐步退隱江湖的周航，在2017年4月17日突然殺了一個回馬槍。他積攢的情緒在當晚爆發，這也打破了他自2016年下半年以來，精心為自己塑造的平靜。

這一晚，在沒有任何征兆的情況下，周航發布聲明，矛頭直指樂視。聲明表示，易到確實存在資金問題，直接原因是樂視對易到的資金挪用13億元。

當日，樂視發布了一封措辭強硬的回應，稱周航此舉堪稱“農夫與蛇的現代版，令人憤慨”。之後雙方各執一詞，關系破裂。最終，周航帶領創始團隊集體離職。

周航想要最後一搏，以挽回他一手創立的公司。周航於2010年5月創立易到，這是國內最早的共享出行平臺。公司在2015年運營狀況出現危機時，周航接受樂視7億美元入股。後者占易到股份70％，是易到的控股股東。2016年初，樂視派新的管理團隊進駐易到，何毅任董事長、彭鋼任總裁，並於同年易到法定代表人由周航變更為彭鋼。

在這一年，外界一度傳出周航已經出走易到的消息，周航雖然任職CEO，但是已經越來越少在易到的公開活動上露面。2017年4月9日，媒體報道周航以合夥人身份加盟順為資本，但並未從易到離職，依然是易到CEO，同時仍對易到持有股份。

《財經》記者了解到，13億之爭只是雙方交鋒的表面說辭，而實質引爆戰爭的是，雙方就誰來接盤易到產生分歧。一位接近樂視的知情人士告訴《財經》記者，樂視正在賣一部分老股引進二股東。就在周航公然叫板樂視的前一天，4月16日周航和樂視已經在內部經歷一輪交鋒——周航力主引進的投資者，遭到樂視拒絕。

2016年最後一天，他發表的文章《一場關於120歲的湖畔夜話》中，流露出對人生放松、從容狀態的向往。周航寫道：在一系列旋轉、上升與更叠之後，現在的我，想獲得有舒適度的空間去自由調整一段時間。“這個想法，是我當下發自內心，最想做的事。”

而在他最近一次發表的演說中，站在湖畔大學演講臺上、面對比自己小兩屆的學弟學妹，周航又說：“失敗就是創業的一種宿命，是不可避免的東西。”

一直以來，周航給外界傳遞的信息是，他是一位理想主義者；一位尊重商業規律勝過想打贏戰役的創業者；一位已經正確認識了成功與失敗，並且找到了一種平和的方式和自己相處的中年男人。但多數人都沒有料到，僅僅距離他發表“人生感悟”演講過去了20天，周航便以一種如此激烈的方式殺了回來。

“外面人看起來是財富，當事人行動的時候是為了利益，內心卻都是感情。”網約車品牌快的創始人，陳偉星頗為動情地對《財經》記者感嘆。“沒有創始人甘願被邊緣化。”一位接近易到FA(財務咨詢)的人士對《財經》記者說。

在某種意義上，從2015年接受樂視的控制開始，周航就“失去”了自己曾經一手創立的公司。過去兩年多時間里，他始終在走與不走中糾結，在與自己、與樂視做鬥爭，他曾表示厭倦殘酷戰爭，也曾表示希望可以“輕松和自己相處”，卻最終以一種曾經自己都厭惡的方式再次跳進了漩渦中央。

周航的潔癖

周航的人和不喜歡周航的人各有各的理由。喜歡他的人認為他簡單直白，有理想、有遠見、有情懷，是一個難得的有真性情的人。一位易到離職高層將他形容為“一個導師”、“一名紳士”。資深媒體人駱軼航則說他有“少年氣”。

不喜歡他的人認為他做作、愛顯擺。一位行業競爭企業的高層人士將他評價為“書生”。而一位早年接觸過但最終沒有投錢給易到的投資人說：“周航是一個‘夢想家’，有很多好的想法。”但是他話峰一轉又說：“實施的時候太理想化，容易瞻前顧後。”

周航的老朋友谷懿對上述說法表示憤慨，在她看來，周航是一個“有理想的企業家”，兼具人文關懷、社會責任和商業底線。“但是商業理想和商業底線不一定能在中國成為最後的商業贏家。”谷懿認為這受制於中國不理想的創業環境。谷懿曾擔任過四年印象筆記中國區CEO，現在是矽谷知名風險投資基金和米資本的創始人，她和周航相識已經有六七年時間。

周航19歲就開始創業，為此他還在大學輟學一年。大學畢業後，由家人提供啟動資金，周航開始了賣音響的生意。早在2003年周航就實現了財務自由，一家人定居加拿大，生活富足、幸福。

對於大多數人來說，這樣的生活已經完美，但是對於周航這樣一個理想主義色彩濃厚的人來說，財務自由之後的無所事事讓他感到痛苦。2003年到2010年，這七年糟糕到了極點。

他曾對媒體回憶，自己坐在自家院子里，盯著一片樹葉，從脫落到飄下來好幾十秒，他就一直盯著它，直到樹葉落在地上。最難受的時候，他還在母親的陪同下去看了心理醫生。2010年周航從加拿大回國創立易到，為的是“要過一種富有創造力的生活”。

周航對價值感的追求高於對資本的向往。創辦易到之初，他的目標是做一個價格和服務均高於出租車的高端出行品牌，“讓所有的司機能夠體面生活，讓所有用戶能夠美好出行。”

周航對於用戶體驗的追求極其苛刻，甚至可以說是“潔癖”。他最早用的就是“選車邏輯”，用戶可以自由選擇車型。此外，他要求易到的司機戴白手套接送乘客——這種體驗在行業逐漸規範的當下，都還不能被滿足，更不要說在行業處在野蠻生長的初級階段。

重來一次，我們依然堅持雙向選擇、高品質服務。”2016年8月在經歷滴滴、Uber中國合並後，周航對《財經》記者進行書面回複時說。

谷懿用“仗義”來形容周航，而這種仗義不光是對朋友、用戶，還包括對平臺上的司機。谷懿對《財經》記者回憶，一次她坐易到的車，中途司機被抓了，她隨手發消息告訴了周航，周航說：“把司機電話給我，我來處理。”之後他親自安排去“撈人”。

“周航想做的是創造價值，而不是貶低對手。”谷懿說，這種價值不僅是商業價值，更是對於每一個個體的價值，這也是為什麽他會在乎平臺上作為個體的司機的感受。

從公司創立的第一天起，周航就一直希望可以“在正確的商業規則之下贏”。他非常看重合理的商業模式和盈利空間——這也確實是大多數生意的必備要素，只是他的主要競爭對手卻不這樣想。“從第一天開始我們就知道這是一個補貼的生意，不是短期能賺錢的模式。”快的天使投資人、阿米巴資本創始管理合夥人王東暉告訴《財經》記者。

在此思路之下，滴滴、快的開始依靠資本彈藥迅速擴張。在2012年先後成立的滴滴和快的，起初兩年資本尚未大規模進入，轉折點發生在2014年1月1日，騰訊等公司以1億美元入股滴滴，這是資本首次以億美元為規模進入網約車行業，徹底打破了雙方的融資節奏。

2014年滴滴拿到共計8億美元的融資，截至2015年1月快的在該年度拿到7億多美元。與此相對的是，2014年易到僅接受了由GIC（新加坡政府投資公司）領投的一輪投資，規模在億美元及以上美元。

“滴滴、快的拿的錢里面，至少有3億美元應該是易到該拿的錢，但我們並沒有要，當時收支比較平均。”上述易到的離職高層人士對《財經》記者說，“他們拿了錢，補貼，完全就像不要錢一樣，坐專車比坐蹦子還便宜，這個市場就完全混亂掉了。”

易到聯合創始人、高級副總裁楊蕓近期接受《第一財經周刊》采訪時說，易到在C輪融資的時候是可以一次拿到7億美元的，但周航沒要。“他覺得，只要把產品做得足夠好就行，靠撒錢去獲取用戶，留存率是不高的。”

周航也曾對媒體回憶，大家都打價格戰的時候，易到的做法是絕不參戰，結果很慘。2014年紅杉資本的周逵找到周航，和周航談了三個小時，但還是被周航拒絕了。“後來這個行業融的錢越來越多，不斷加碼，我們沒跟上，也就錯失了機會。”

支撐滴滴、快的融資速度的，是騰訊和阿里支付戰爭的野心。而易到唯一的戰略投資人是攜程，其在2013年12月和2014年8月兩次入股易到共計5300萬美元。

Uber中國創始團隊成員談婧撰文說，當年網約車戰爭中，易到相當保守，原因之一是其獲得了獨家的優質流量導入——攜程的機場單子，這讓易到活得非常舒服。

市場上甚至一度傳出攜程要收購易到的消息。前述接近樂視的知情人士表示，攜程也曾出現在易到的接盤者備選名單中，但出價實在太低。不過一位接近攜程投融資部的投資人告訴《財經》記者，攜程目前對易到已經沒有興趣。

王東暉認為易到的“金主”不如滴滴和快的，是導致其落敗的核心原因之一。事實上，易到差點獲得了百度的投資，但因政策突然搖擺使融資告吹。百度轉頭投資了Uber中國。

周航的“潔癖”還體現在對公司的控制權上——這也直接導致了易到一而再再而三與資本擦肩而過。“周航不喜歡把公司的主宰權交給投資人，所以他沒有拿太多的錢。”一位易到離職員工對《財經》記者說。周航也曾反思：“我融錢其實一直都不困難，在C輪的時候有機會拿很多錢，但是我們沒要。一方面考慮股權會稀釋，另一方面我是奔著盈利去做的，目光全在客戶身上。”

面對政策，易到表現出了比競爭對手更多的合規，這背後是更多的畏懼和妥協。2014年8月，北京市交通委運管局下發《關於嚴禁汽車租賃企業為非法營運提供便利的通知》，叫停私家車租賃，易到依據規則進行整改，這事後成為周航最懊悔的事件之一。

“2014年是我們最順利的一年，當時我們是80％的市場份額，面對政府壓力的時候，我真的就把所有的私家車停了，現在看起來是犯了巨大錯誤的。”周航對《財經》記者說。

一個致命的打擊是，在瘋狂補貼一年後，2015年2月14日滴滴、快的宣布合並，這意味著合並後的滴滴快的以超過80％的市場份額形成行業壟斷。

當周航清醒認識到形勢的時候，易到已經很難找到錢了。

無奈之下，易到於2015年10月接受樂視7億美元投資，樂視以此獲得了易到70％股權，成為易到的控股股東。樂視入股之後，樂視網監事吳孟為易到第一大股東，占股66.67％；周航為第二大股東，占股25.33％；此後依次是易到聯合創始人、高級副總裁楊蕓的2.29％，以及聯合創始人、CTO湯鵬的1.91％。

上述易到離職高層人士告訴《財經》記者，當時除了樂視之外，還有一些投行想進軍出行行業，投滴滴投不起，就想投易到。

易到最終選擇樂視是看中後者的生態布局——不僅為易到帶來資金，還能帶來生態資源，比如樂視手機就能幫易到觸達用戶。

“周航是那種寧願優雅地輸，也不想狼狽地贏的人。”一位易到離職高管說，“打流氓不用打流氓的方法，用打紳士的方法，這個事情會吃虧。”

2016年底樂視資金鏈斷裂，危及易到，剛剛起死回生的易到再一次被推倒了懸崖邊上。圖/CFP2016年底樂視資金鏈斷裂，危及易到，剛剛起死回生的易到再一次被推倒了懸崖邊上。圖/CFP

公司失控

周航沒有想到，在他接受樂視入股的一刻，這家公司就已經失控了。

樂視接盤易到之初，周航和樂視度過了一段相對和平的時期，持續時間大概在半年左右。上述離職高層人士回憶，在2016年一季度、二季度易到的發聲比較頻繁，單量上也取得了一定的增長。

在這段時間里，樂視相繼派出何毅出任董事長、彭鋼出任易到總裁，並在2016年6月27日完成工商註冊信息變更，易到法定代表人由周航變更為彭鋼。彭鋼此前在樂視控股任CMO一職，深受賈躍亭器重，被認為是在樂視體系下培養的典型的生態型人才。他加入易到的任務是——一年內日單超過100萬，趕超Uber。

周航認為彭鋼是一個可以彌補自己短板的人。他告訴《財經》記者，創業像一面鏡子，更多的是認識自我，認識自我並不是說要改變自己，而是要通過團隊的協作。“我知道自己有缺陷，就要有意識地找到這方面特別強的一個人來做搭檔，比如彭鋼。我們應該是互相要靠在一起的，過去我們沒有靠在一起的感覺，現在開始有了。”

微妙的轉折點就是發生在易到數據增長還不錯的時候，2016年4月周航發布內部信，宣布要在二季度正式推出“生態專車”。官方對“生態專車”這個帶有樂視色彩概念的解釋是，在滿足用戶高品質專車出行的需求之外，還可以給用戶提供影視劇、體育賽事、電商、遊戲、音視頻通話等樂視生態服務。

周航在2016年易到年會上說，要忘記潔癖式的創新，心態歸零，重新出發，像一個全新的創業公司。“我們需要一場戰鬥證明自己，我們不僅可以做一個創新者，更要做一個勝利者。”

上述離職高層人士表示，樂視投易到是希望易到作為樂視生態的一個出行火箭，易到的數據那時候很漂亮，顧及到整個大生態的戰略，易到的角色需要發生改變。但是對於這種角色的改變，“老易到人”有一些不能接受，同事們開始陸續離職。

多位接受《財經》記者采訪的易到離職員工說，在樂視團隊進駐之後，易到經歷了一場“大換血”。受災最嚴重的區域之一是市場部門，因為市場部門對於品牌形象、宣傳策略最為敏感，而營銷正是這位新任總裁的老本行。“你可以看，樂視進入之前和樂視進入之後，他們公眾號的畫風完全不一樣。”一位行業競爭者的總監級別人士對《財經》說。

上述離職高層人士則說，樂視的文化是雞血、激進，這本身不是壞事，但是想要融入原有企業的基因，單靠一味地要求、脅迫文化融入，會比較難。不過這名高層人士也承認樂視的到來實際上延長了易到的戰鬥力，即使從現在來看，樂視對於當時的易到來說也是一個正確的選擇。

2016年8月1日，滴滴收購Uber中國區業務，滴滴進一步壟斷中國網約車市場。根據艾瑞數據，2016年一季度，在互聯網專車市場滴滴以85.3％的訂單居行業之首，Uber、易到用車和神州專車的市場份額分別是7.8％、3.3％和2.9％。這意味著滴滴和Uber中國合並後，市場份額超過九成。

9月，周航和一行人去了美國矽谷，一位和他同行去考察的人士告訴《財經》記者，那時周航就已經在四處尋找新的項目和機會。

事實上，自2016年6月周航就開始逐步隱退。周航在此次聲明中表示，2016年6月之後，樂視強勢派駐了以彭鋼為首的管理團隊，包括自己在內的三位聯合創始人，均陸續淡出管理層，但是應樂視要求，避免引發外界過度猜測，影響融資，他們就以名留實走的方式（對外保留職務，保留人事關系並領取象征性薪酬），並未高調對外公布。

2016年底樂視資金鏈危機爆發，危及易到，剛剛起死回生的易到再一次被推到了懸崖邊上。“易到有今天的局面，歸功於他們（樂視）吧。”一位易到員工憤憤地說。

最後一搏

周航沒有放棄，他試圖通過最後一搏，挽回自己已經失去的公司。只是這一次，一個理想主義者選擇了一個曾經自己都厭惡的方式。

2017年4月17日周航突然發布聲明，矛頭直指樂視。聲明表示，由於樂視眾所周知的原因，不可避免殃及易到，易到確實存在資金問題，直接原因是樂視對易到的資金挪用13億元。

在周航發布聲明後，樂視也發布了一封措辭嚴厲的回應。這封回應揭露了另一個事實——2016年11月樂視控股以樂視大廈作為抵押物，以易到為主體獲得14億元聯合貸款，雙方約定1億元用於易到，13億元用於樂視汽車生態。

據接近樂視的投資人向《財經》記者透露，樂視從去年樂視危機爆發以來，一直在通過各個渠道“找錢”，但是進展非常不順，這14億元是樂視找到最多的一筆。最終樂視是以易到的名義向中植系借高利貸，說明通過其他業務板塊在其他地方已經借不到錢，相比之下易到還有現金流。位於北京的樂視總部大廈是樂視最好的樓宇，也是唯一沒有二次抵押的大樓。樂視除了房產抵押外，利率也很高，在15％上下，並協議抵押了一部分樂視旗下業務的股權。

不過，13億之爭只是雙方交鋒的利器，而實質上引爆戰爭的是，雙方就誰來接盤易到產生分歧。上述知情人士稱，樂視要在不放棄控股權的情況下出售一部分老股，引進二股東。就在周航公然叫板樂視的前一天，4月16日周航和樂視已經在內部經歷一輪交鋒——周航力主引進的投資者，遭到樂視拒絕。

周航力圖引入的是“某想進入互聯網的大型投資控股型企業”，有業內人士猜測是複星集團，但是樂視以出價太低、生態協同性弱予以拒絕。上述接近樂視的投資人說，樂視的開價很高，他們想以樂視2015年10月入股易到的價格賣出——7億美元獲得易到70％的股份。“據我了解複星是不會投的，易到還有一大堆窟窿，這麽多的應付款，可能就是一個無底洞。”該人士說。

《財經》此前報道，易到每個月需要燒1億－2億元人民幣以和滴滴競爭，並且看不到燒錢結束的那天。

樂視有自己的備選方案，其中意的接盤者就是在樂視公告中所提及的“戰略合作夥伴”。據《財經》記者統計，樂視汽車在中國的戰略合作夥伴有博世集團、北汽、比亞迪和東風。“夥伴不僅能提供資金，還能有協同效應。老賈還是因為有選擇的籌碼，所以才拒絕了。”上述知情人士向《財經》記者透露。

這位知情者認為，周航的激烈舉動是為了給樂視方面施壓，同意他的方案。

一位接近易到FA（財務顧問）的人士說，周航希望攜投資人回歸易到——特別是在網約車新政過渡期屆滿之後，政策層讓易到與滴滴回歸一個起跑線，甚至易到在高端出行市場更有積累，這讓周航看到了機會。

新的投資者、網約車新政，這些關鍵字眼在周航的聲明中都不動聲色地出現。他在聲明中說，基於對出行行業前景的判斷，以及易到在市場多年的積累和良好的用戶口碑，“一直有機構有信心、有意願、有誠意投資易到”，另外他還說，網約車新政之後，市場經歷過瘋狂補貼大戰，又重新回歸到理性和以服務為核心的新階段。

“外面人看起來是財富，當事人行動的時候是為了利益，內心卻都是感情。”陳偉星對《財經》記者感嘆，“我和身邊很多人都不希望看到這樣，創業不容易，有的時候老大是弱者。”陳偉星的另一個身份是周航在湖畔大學的同班同學。

周航既沒有選擇像當年大眾點評的創始人張濤、快的打車的CEO呂傳偉一樣輕松地全身而退，也沒有甘於在公司成為一位稱職的職業經理人。他和去哪兒的創始人莊辰超選擇了同一條道路——在其自我意誌和戰略資本的沖突達到頂峰後，選擇離開。

在莊辰超不知情的情況下，去哪兒的控股股東百度和攜程簽訂合並協議。三個月後，他用一句“去哪兒的故事結束了，托付與我的信任悉數交付了”，結束了他與去哪兒11年的創業征途。

同樣的，在和樂視大戰了幾個回合後，2017年4月20日周航帶領兩名聯合創始人集體辭職。一天後，易到官方任命新的管理團隊。就這樣，周航離開了他“相生相依余6年”的創始公司。據《財經》了解，易到已啟動香港上市計劃。一位知情人士稱，周航幾無可能再回易到。

“這真是一個鬧劇”一名業內人士如此評價。

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張維迎：知識的本質與企業家精神

經濟學原理 2017-05-11 16:45

來源 | 經濟學管理（ID：jingjixue_yuanli）

文 | 張維迎

一個優秀的企業和一個平庸的企業差距有多大？不會超過5%，我深信比這個比例還要小。這聽上去有點危言聳聽，其實並不奇怪，想想人類和黑猩猩基因差距也不超過2%，人類和大部分哺乳動物基因差距不超過5%。但正是這個小小的差距決定了人類是這個地球的統治者，而其他哺乳動物不是。

對於企業來講，這種小小的差距導致有的成功、有的失敗。這種差距究竟是什麽？我認為最重要的就是企業家精神的差距。企業家精神是1，其他是0. 沒有了這個1，再多的0也沒有用。

要理解這一點，我們要談到知識的本質

在上世紀三十年代有關社會主義計劃經濟的大爭論中，哈耶克對知識的本質有過深刻的闡述。他把知識簡單分為兩類：硬知識和軟知識。硬知識是指能用諸如語言、文字、數字、圖表、公式等方式表達和傳播的知識。此種知識人人都能得到，也可以集中使用，比如牛頓力學、愛因斯坦的相對論，都是硬知識。軟知識是指沒有辦法用語言、數字、文字、圖表公式等方式表達和傳遞的知識，比如訣竅，只可意會不可言傳。老子講“道可道非常道，名可名非常名”即是此意。邁克·博蘭尼將知識分為顯性知識和默性知識(tacit knowledge)，硬知識就是顯性知識，軟知識就是默性知識。

軟知識的基本特點是沒辦法進行有效傳遞，但它對決策非常重要，特別是對創造性的決策非常重要。邁克·博蘭尼認為，默性知識是所有知識的支配原則，甚至最形式化的與科學化的知識也是無一例外地遵循某種自覺或創造行為，體現的完全是默性知識。比如，牛頓的萬有引力和愛因斯坦的相對論都是硬知識，但為什麽是牛頓和愛因斯坦，而不是其他人發現了這些硬知識？因為他們具有其他人不具備的默性知識。牛頓是如何發現萬有引力的？愛因斯坦又是如何發現相對論的？我們不知道，他們也沒有辦法給我們講清楚。

企業家和管理者之間有什麽差別？簡單說就是他們制定決策所基於的知識不太一樣。企業家決策主要靠軟知識，管理者決策主要靠硬知識。經濟學和大部分管理學里討論的決策都是基於硬知識的決策：給定目標和可選手段，如何選擇特定的手段滿足給定的目標。這跟真正的企業家決策相距甚遠。真正企業家的決策不是來選擇手段滿足給定目標，而是尋找可選擇的目標和手段本身。企業家精神的高低很大程度上取決於這些選擇能力的高低。換句話，管理者是使用工具，企業家是創造工具。管理者是實現目標，企業家是創造目標。

從決策的角度講，如果手段和目標是給定的，並且是相同的，那麽在同樣的數據下，所有理性人都會做出相同的選擇。就像我們考試，給定條件，每道題目的標準答案只有一個，如果你跟別人給出的答案不一樣，或者是你錯了，或者是別人錯了。但企業家決策時，恰恰是同樣的數據和硬知識，不同人做出選擇完全不一樣，你不能說誰對誰錯，甚至多數人覺得對的，反而是錯的。

為什麽？因為企業家決策不僅取決於數據、硬的知識，更依賴於默性知識，個人對市場前景、技術前景和資源可獲得性的想象力、感知、判斷力。而判斷力不是計算出來的。企業家決策類似於科學家的發現，不同於所謂的“科學決策”！

企業家精神是超越數據的。有人認為大數據的出現可能會使計劃經濟重新變得可行，這完全是錯誤的。為什麽？硬知識和數據盡管對企業家非常有用，企業家決策時確實也需要數據，但這些數據是誰都可以得到的，真正的企業家精神一定是超越這些知識和數據的，也超越我們現在講的大數據。僅僅基於數據的決策只是科學決策，不是企業家決策。企業家必須看到這些知識和數據背後的、一般人看不到的東西，而且不同企業家看到的東西可能完全不同。

傳統經濟學認為市場的主要功能是配置稀缺資源，假定資源、技術和偏好給定，然後根據目標去選擇手段。實際上，市場真正最重要功能不是配置資源，而是改變資源，用新技術、新產品、新組織形式來改變資源的可用程度，甚至獲得全新的資源。這些改變就是我們講的創新，社會的進步很大程度上是企業家創新帶來的，這種創新不是數據能提供的，包括大數據。

就創新而言，數據能提供的幫助是非常有限的。汽車出現之前有郵政馬車，有關郵政馬車運輸業務的數據無法幫助卡爾·本茨、戴姆勒和邁巴赫去發明汽車，否則，發明汽車的就應該是馬車夫，而不是卡爾·奔茨、戴姆勒和邁巴赫。比爾·蓋茨創造軟件產業，也不是基於已有的計算機數據，否則，創造軟件產業的應該是IBM，不是比爾·蓋茨。同樣，電信數據也不可能告訴馬化騰去創造微信，否則發明微信的就應該是中國移動公司而不是騰訊公司。

所以，企業家的決策一定是超越數據的。

以計算機行業為例。1945年IBM推出第一臺商用計算機以後，計算機經歷了大型計算機、微型計算機、個人臺式機、筆記本電腦、平板電腦再到智能手機的多次顛覆式創新。但每一次的顛覆者都不是原來的計算機廠家。大型機的壟斷者IBM錯失了微型計算機市場；沒有一家微機公司制造商最終發展為臺式計算機的主要制造商；筆記本電腦則是日本企業索尼、夏普、東芝獨領風騷。為什麽？顯然不是數據的原因，不是因為早前的主導企業占有的數據沒有後來者多，也不是因為他們不關註客戶需要，而是因為他們判斷失誤！這樣的判斷失誤與數據的多少無關

之所以如此，與我們經常講的不確定性概念有關。不確定性意味著什麽？基於過去無法預測未來，這就是我們需要企業家的原因，如果能用數據預測出未來就不需要企業家，只需要管理者，甚至機器人即可。企業家對未來的預測不是基於統計模型，不是基於計算，而是基於自己的心智、想象力、警覺性、自信心、判斷和勇氣。任何可以通過統計模型做出的決測，都不是企業家的職能，只是日常管理工作。所以毫不奇怪，企業家的判斷通常是常人不能理解的。產業革命時期英國鋼鐵大王威爾金森在一片質疑聲中建造第一只鐵船，被認為是個“鐵瘋子”，他寫信給朋友說：“它符合我的一切期望，並且說服了那些不相信的人，這些人的數目是千分之九百九十九。”奇虎360的創始人周鴻祎曾說，在他的互聯網生涯里無論搞什麽，一開始大家都不理解，都不屑，甚至嘲笑。幾乎所有偉大的企業家都是被嘲笑過的，是被嘲笑出來的。

讓我用一個有關冰的故事說明這一點。

今天，冰是很重要的消費品，在西方國家你走進餐館，服務員首先給你端上來的就是一杯放冰塊的水。但在古代生活里，冰塊是很稀罕的珍品，通常只有皇帝和達官顯貴才能享受得起。冰是怎麽變成大眾消費品的？這就是十九世紀上半期一名叫弗雷德里克·圖德（Frederic Tudor）的美國企業家的創造。他於1783年出生於波士頓一個比較富有的家庭，父親是律師。十七歲那年，父親讓他帶著他哥哥去加勒比海航行，他哥哥身體有殘疾，北方太冷，希望南方溫暖的氣候能改善他哥哥的健康。但結果適得其反，熱帶酷暑和潮濕氣候反而加速了哥哥的死亡。

但這個災難性的經歷使得弗雷德里克·圖德產生了一個非常激進的、聽上去甚至有些荒謬的想法：如果他能把冰塊從天寒地凍的北部運到西印度群島的話，也許能夠賺錢。哥哥死後過了兩年，他與弟弟和妹夫一塊兒開始了這樁生意：把自家莊園附近湖水里毫無用途的冰塊運到炎熱的南方。1805 年 11 月，圖德派兄弟威廉去馬提尼克打前哨，自己買了一條名為“至愛號”的雙桅橫帆船，開始收集冰塊，籌備旅行。1806年2月，他從波士頓啟航，滿載一船冰塊駛向西印度群島的馬提尼克。花了三周時間冰船到了馬提尼克，但結果證明這是一次徹頭徹尾的失敗。弟弟威廉沒能找到儲存冰塊的合適地點，冰塊在急速融化，更大的麻煩是，馬提尼克島居民對來自異國的冷凍恩惠沒有興趣，他們根本不知道該拿冰做什麽用。他虧了4500美元。

這樣慘淡的場面在以後幾年不斷重演，還遭遇過船難和海關禁運這樣一些災難性後果。所有人家嘲笑他，《波士頓公報》報道說：“這可不是開玩笑！”。1813年他負債累累還不了欠債，被債權人投入監獄。但出獄又重整旗鼓，1815年設法借到2100美元，1816年甚至以40%的利率借債3000美元，建冰庫，修改冰庫的設計，並不斷改進運輸和儲存中冰塊的保存方式，以減少冰塊的融化速度，這涉及一系列的創新。但他利用了三種在市場售價實際為零的物品——冰、木屑和駛向南方的空船，最終取得了生意上的成功。靈光乍現15 年後，圖德的冰塊貿易開始盈利了。到了 19 世紀 20 年代，他的冰庫已遍布美國南部，里面堆滿了來自新英格蘭的冷凍水。到了 19 世紀 30 年代，他的運冰商船遠行至巴西的里約，西班牙的馬德里，甚至印度的孟買。至到1864 年去世的時候，圖德已積累了一大筆財富，價值超過今天的 2 億美元，被稱為“波士頓的冰王”。當然，後來模仿他的人越來越多，冰塊貿易成了一個頗具規模的新產業。

冰變成商品還改變了美國的人口和政治地圖，因為炎熱潮濕的南方變得不再像之前那樣令人難以忍受。冰塊貿易還導致了冰箱的發明。發明冰箱的是佛羅里達州Apalachicola鎮的一名醫生，他原來用北方運來的冰給病人降溫，但一次颶風導致的船遇使得冰的供應的中斷。這個醫生就想著怎麽能夠造出冰給病人降溫，結果就發明了制造冰塊的冰箱。冰箱出現後，人造冰逐步取代了自然冰。冰可以保鮮，就使得肉類食品的長途運輸成為有利可圖的事情，芝加哥在美國的地位改變了。

我用這個例子就是想說明一下什麽是真正的企業家精神。如果非要對企業家精神做一個概括，我想強調以下以點：

第一是對盈利機會的警覺性。在別人看不到機會的地方，你能夠看到機會，這是企業家與眾不同之處。從北方去過加勒比海的人很多，但只有弗雷德里克·圖德這樣的企業家意識到把冰從北方運到南方能成為一種有利可圖的收益。

第二是簡單化。

經濟學家經常會被人批評說想問題太簡單，我認為企業家把問題看得更簡單。這或許也是企業家和管理者之間的重要區別。管理者通常把問題想得複雜，企業家則把問題想得簡單。恰恰因為把問題看得簡單，他才能變成企業家，一個把問題看得很複雜的人不可能是企業家。簡單化當中包含很多道理，它能幫你抓住問題的本質，同時也給你解決問題的勇氣。李書福為什麽敢造汽車？就是因為他把造汽車想得很簡單。他有兩個著名的比喻，一個是，汽車有什麽難的？不就是兩輛摩托車並排起來嗎？另一個是，汽車不就是把一個沙發放在四個輪子上嗎？這就是他當時對汽車的認識。正因為這個簡單化的認識使他走上了制造汽車不歸路，成為中國最有有影響力的民營汽車制造商。我曾聽過多位企業家講過這樣的話：如果當初知道這麽難，根本不會去創業了！

第三是想象力。

熊彼特說，創新就是一種新的組合，一種產品或技術從無到有一定是組合而來的。組合是什麽？組合就是一種想象力。斯蒂文森把軌道馬車和蒸汽機想象在一起就有了蒸汽火車。我這里引用一段奧古斯塔·埃達·洛夫萊斯夫人(Augusta Ada Lovelace)說的一段話，她是英國著名詩人拜倫的女兒，被稱為“軟件編程之母”，她在1842年就說過：“想象力是什麽？這是一種組合的能力，它可以采用新穎的、獨特的、無限的、不斷變化的方式將事物、事件、思想和概念組合起來…它可以洞察我們周圍看不見的世界，那是科學世界。” 大部分人想象力什麽時候最豐富？睡覺的時候，所以才稱之為夢想。對企業家來說想象力是醒著的時候做的夢，非常重要，。

第四是毅力和耐心。

事情看起來簡單，但是做起來沒有那麽簡單，所有偉大的企業家沒有不經過失敗的。弗雷德里克·圖德因還不上欠款而坐牢，亨利·福特創業三次，前兩次都失敗。如果沒有堅強的毅力和很大的耐心，你不可能屢敗屢戰，成為一位成功的企業家。馮侖說“偉大是熬出來的”，段永基說自己做企業最大的感受是“要硬撐著”，表達的就是這個意思。

大家來到北大國發院學什麽？

我必須坦率地承認，學校能教給你們的主要是硬知識，可以形式化的知識，不是決定企業家命運的軟知識。但硬知識也非常重要，沒有一個企業能只靠那5%的軟知識活著，5%發揮得怎麽樣，還要看那95%的基礎好不好。這有兩個原因。第一個原因是，企業家也得承擔一些管理職能。現實中沒有一個企業家只履行純企業家職能，盡管許多管理職能可以代理出去，但還是有一些管理職能需要企業家自己承擔，何況尋找到合適的代理人並監督他們的行為也需要一些企業家素質。第二個原因是，知識還在水漲船高，一些軟知識隨著時間推移慢慢變成硬知識，原來只可意會不可言傳的東西後來可以模型化，人人都能很快學會。有這些知識，你不一定成功，但沒這些知識，你也很難成功。特別是在今天這個知識經濟的時代，如果別人有的知識你都沒有，你不可能成為真正成功的企業家。並且，硬知識積累多了，如果能融會貫通，也有助於提高你的軟知識，使你的企業家能力提高；即使你做企業家失敗了，還有可能成為一個比較優秀的管理者。

哥倫布豎雞蛋的故事大家都知道，他從美洲回來後，成了西班牙人民心目中的英雄，國王和王後也把他當作上賓，封他做海軍上將。可是有些貴族瞧不起他，說這有什麽稀罕？上帝創造世界的時候，不是就創造了海西邊的那塊陸地了嗎？只要坐船出海，誰都會發現那塊陸地的！在一次宴會上，哥倫布把一個雞蛋放在桌子上，問誰能把它豎起來，許多人試了，但沒有人成功。哥倫布把雞蛋一頭輕輕磕了一下，雞蛋就豎起來了。這就是企業家精神。但以後你再用同樣的方式把雞蛋豎起來，就算不上企業家精神了。

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安永企業家獎在杭啟動：誰是應勢而為的商業翹楚？

5月22日，安永在杭州宣布，安永企業家獎2017中國項目正式啟動，並從即日起開始接受各界提名。本次啟動儀式以“應勢而為，合作共贏”為主題。

作為全球最負盛名的國際商業獎項之一，安永企業家獎被譽為“商界奧斯卡”。該獎項評選於1986年在美國首次舉辦，至今已擴展至逾60個國家和地區及145個城市。其旨在表彰那些以非凡的遠見、超群的領導才能和卓越的成就來激勵他人的傑出企業家們。安永企業家獎於2006年在中國首次舉辦，今年則是首次在杭州舉辦。瑞士信貸今年再次擔任安永企業家獎2017中國項目的白金贊助商。

安永中國主席兼大中華首席合夥人吳港平表示，近年來，世界經濟持續低迷，發展動力不足。而中國經濟增長依然處於世界前列，越來越多的中國企業正在融入全球價值鏈，擴大對外投資，整合全球資源。放眼未來，既要以國際化的眼光洞察市場，加快轉型升級，實現創新發展，又要以協同合作的意識長遠布局，優化資源配置，營造共贏環境，中國企業才能在複雜多變的市場上立於不敗之地。

安永華中地區主管合夥人畢舜傑表示：“當今全球化浪潮湧動，世界政治、經濟局勢動蕩，商業領袖們正在重新思考，如何在波動、不確定的環境下運營一家公司。在中國企業參與全球競爭時，企業家們應當將目標嵌入更廣泛的業務領域，把握當前商業環境提供的機遇，努力獲得多方支持，實現發展並獲得成功。這也是安永企業家獎的內在精神體現之一。”

安永企業家獎中國項目聯合主席黎誌光在接受第一財經記者采訪時表示，2017年以來，A股市場IPO趨嚴的同時審核速度加快，不僅有利於A股市場健康發展、方便投資者更好地選擇投資標的，也有助於加強行業內競爭，促進企業發展壯大，給予優秀的企業更多的資金支持。

瑞信大中華投資銀行及資本市場主管洪長福對第一財經介紹，瑞信“企業家銀行”的定位，與安永企業家獎有著很強的契合之處。在這些年的經營和發展中，瑞信立足於投行和私人銀行的綜合服務平臺，為大量中國企業提供了融資服務。與此同時，瑞信也切身感受到了經濟轉型過程中，中國企業家所作出的卓越貢獻。

高科技公司不被淘汰的命運：創新、企業家精神和指數型組織 一只花蛤

原創    2017-07-03    姚斌

個人微信公眾號：一只花蛤的價值投資

2017年7月2日  

彼得·德魯克是一位傑出的管理學家、大學教授。他專註於寫作有關管理學範疇的文章，催生了“管理”這個學科，因此被譽為“現代管理學之父”。德魯克非常重視企業家精神。在他看來，企業家不等於就擁有企業家精神，只有不斷的創新才是企業家精神。創新是企業增長的引擎，創新是展現企業家精神的特殊手段。創新有許多來源，其中有一個就是以知識為基礎的創新。高科技產業就屬於此列。德魯克很早就看出，這種創新本質上就是動蕩不安的。

基於知識的創新結合的兩個特點——漫長的間隔時間和知識的融合——賦予它以特殊的節奏。長期以來，人們都知道有一項創新即將發生，但它還沒有發生，就突然進入臨近爆發期，接著在短短幾年內出現了大量激動人心的現象、大量創業活動和大量媒體報道，然而，幾年以後實力薄弱的企業會被淘汰，能存活下來的寥寥無幾。

1910年左右，單單在美國就有200家汽車制造公司，到了20世紀30年代初期，這個數字縮減到20家，而到了1960年就剩下四家。在20世紀20年代，生產收音機的公司有好幾百家，同時還有好幾百家廣播電臺，但是到了1935年，廣播業開始控制在三大廣播網手中，制造收音機的廠商也只有幾家存活下來。

■“窗口”一旦關閉，機會隨之消失

每一次的幸存者，無一例外都是那些在蓬勃發展的早期就已創建的公司。蓬勃發展期一過，要想進入這個產業實際上已不太可能了。每一個產業都有一個為期幾年的窗口，一個新企業必須在這個窗口打開的時期，躋身基於知識的產業中。

1830年，在第一輛列車發明以後的幾年里，英國成立了100多家鐵路公司，但是到了1845年，這個窗口突然關閉了，鐵路公司也縮減至五六家。同樣的情況也發生在電氣設備產業、電話產業、汽車產業、化工產業、家電產業以及電子消費產業上。這種窗口從來不會開得很大，開放的時間也不會很長。

這個事實有兩個重大的含義：

首先，基於科學和技術的創新者都會發現時間在與他們作對。在所有基於其他來源的創新中，時間總是站在創新者這一邊。他們將有一段不受打擾、獨自創新的時間。若他們犯錯誤，他們可能有時間有機會去改正。而基於知識的創新就不是這樣，他們只有短暫的可能進入窗口開放的時間，而且沒有第二次機會，必須一次成功，因為外部環境冷酷無情，窗口一旦關閉，機會也就隨之消失。

計算機的第一個窗口開放時間從1949年持續到1955年左右。在此期間，世界上每一家電氣設備公司都進入計算機行業，比如通用電氣、西屋、美國無線電通訊公司、西門子、飛利浦等等。1970年，這些大公司卻狼狽地退出了計算機行業。

到了20世紀70年代晚期，第二個窗口隨著計算機芯片的發明而打開，這導致了文字處理機、微型計算機和個人計算機的問世，並使計算機與電話交換機融合。可是，在第一回合較量中已經失敗的公司，並沒有加入到第二回合的競爭中，即使在第一回合中得以幸存的公司，也沒有加入第二回合的競爭。唯一的例外就是IBM，它不僅是第一回合中勿庸置疑的冠軍，又在第二回合中大獲全勝。這種情況也是早期以知識為基礎的創新模式。

其次，由於如今的窗口相當擁擠，任何一個基於知識的創新者存活機會都會很小。在窗口開放期間，有大量的進入者，一旦結構穩定和成熟，其結構似乎就不會改變。當然，各不相同的產業之間結構有很大的差異。其差異取決於技術、資金需求和進入的難易程度等等。但是在任何一個點上，任何特定的產業都有一個典型的結構：在任何特定的市場里總會有許多公司加入，其中有的是大型公司，有的是中型公司，有的是小型公司，還有不少專家。

當一個產業成熟和穩定時，得以幸存的以知識為基礎的創新者人數並不會比傳統創新來得多。在窗口開放時期進入者的人數肯定會大幅增加。但是當淘汰期來臨時，企業的失敗率也會比以往高得多。而淘汰期總是會來的，這是不可避免的。

■大多數企業都無法熬過淘汰期

一旦窗口關閉，淘汰期就開始了。大多數企業在窗口開放時期開創的事業都不能熬過淘汰期，昔日的高科技產業都證明了這一點，比如鐵路、電氣設備制造業和汽車業。

僅憑規模或許可以存活，但無法保證其能夠在淘汰期中取得成功。不然的話，計算機巨人就應當是西門子或通用電氣，而不是IBM。當年西門子或通用電氣可是經驗豐富的產業領袖。

高科技產業的發展周期通常有三步：興奮期、投機狂熱期和淘汰期。

①興奮期時，高科技會吸引更多的加入者和更多的資金。而實際上高科技產業是一種“比大小遊戲”，中間分子沒有價值。這就使得高科技創新天生充滿風險。

②投機狂熱期時，高科技產業會在一相當長的一段時間里沒有利潤。全球的計算機產業始於1947-1948年間，但是直到20世紀80年代初期，也就是30年後，整個產業才達到盈虧平衡點，確有幾家公司在更早的時候就開始賺錢了，IBM在更早的時候就賺了大錢，但縱觀整個產業，少數幾家成功公司的盈利被其他公司的巨額虧損抵消了。例如，大型國際電氣公司想成為計算機生產商，但它們的努力卻付諸東流，並因此遭受巨大損失。

同樣的事情也發生在每一個早期的高科技熱潮中：19世紀初的鐵路熱潮、1880-1914年間的電氣設備和汽車熱潮以及20世紀20年代的電子儀器和收音機熱潮等等。

造成這種現象的一個主要原因是，公司需要研究、技術開發和技術服務上投入越來越多的資金才能參與競賽。為了處於不敗之地，高科技必須越跑越快。

③淘汰期時，哪怕有一點風吹草動，能堅持下來的也只有產業內少數幾家財力雄厚的企業，這就是為什麽高科技企業比其他新企業更需要財務上的遠見，以及為什麽和其他新企業相比，具有財務遠見的高科技總是鳳毛麟角的原因。

在淘汰期只有一個存活之道，就是企業家的管理。但是企業家管理很可能是幸存的前提條件，卻不是保證。在淘汰期中，可能只有局內人才能真正了解，一個在繁榮期成長迅速的基於知識的創新的公司是否實施了有效的管理，或者根本沒有管理。但是，等到我們弄清這些問題的時候，可能已經太晚。

在基於知識的創新中，沒有辦法可以消除風險因素，甚至連降低風險的辦法都沒有。市場調查也不奏效，因為沒有人能夠對根本不存在的事情進行市場調查。意見調查可能不僅僅是毫無用處，也許還會帶來壞處。但是我們別無選擇，如果我們想要進行基於知識的創新，就必須賭它的市場接受度。由此可見基於科技新知識的創新風險最高，在熱門領域從事創新風險會更高。與此相比，不太引人註目的領域，其風險也就低得多，因為會有更多的時間。

■高科技公司不被淘汰的命運

正因為高科技產業極具風險的不確定性，所以價值投資者通常並不將其列入投資標的。德魯克許多重要的管理思想都體現在二十世紀八十年代。不過，從那時起，高科技產業發展至今已經超過30年了。許多高科技產業基於知識的創新演化已經日臻完善。而巴菲特從不染指科技股，到而今也大規模進軍高科技產業。

當前，在全球最大的十家市值的企業中，高科技公司就占了六家。這六家公司幾乎是近十來年才進入高速發展期的，目前已經改變了產業的整體結構。微軟、谷歌、蘋果、騰訊等等已經成功地改變了人們的生活，就像谷歌所說的“為10億人帶來積極的影響”。

巴菲特在投資蘋果之前也曾投資了IBM，但是在IBM投資上截止目前卻失敗了。回到德魯克的管理思想上來，或許真的是現在的IBM並沒有基於知識的創新進行有效的管理，或者是根本就沒有管理，這才導致其如此的結果。高科技產業的淘汰率極高，正如德魯克所說的，大多數企業都無法熬過淘汰期。即使是雅虎這樣大名鼎鼎的公司也不例外。

讓人欣喜的是，如今許多高科技企業的品牌效應、產品的市場接受度已經相當高了，擁有很高的可靠性。在這些領域中，完成創新所必須創造出的新知識，已經可以相當精確地加以界定。同時，高科技創新的風險，還可以通過把新知識與創新機遇的其他來源（如意外事件、不協調事件，特別是程序需要）相結合，從而大幅降低風險。

德魯克逝世於2005年，他發表高科技產業以知識為基礎的創新的論述至今也已超過30年了。但是，我認為他的思想沒有過時，反而印證了他的高瞻遠矚，並指導那些願意進入高科技產業的投資者。

我大膽地構想，如果要對德魯克的思想體系有所補充的話，那就是加上指數型組織。指數型組織是指運用高速發展技術的新型組織方法，讓影響力或產出發生不成比例的大幅增長(至少10倍)的組織。指數型組織有兩個關鍵詞：①運用了高新技術，比傳統公司更有技術優勢。②其組織方法或者商業模式一定是創新的。最終帶來的是指數級增長的效應，快速成為行業領頭羊。指數型組織不僅在產出上帶來顛覆，對我們的日常生活也帶來顛覆性變化。微軟、谷歌、蘋果、騰訊等實際上就是這樣的指數型組織。這樣的組織在創造“偉大”的時間以令人咋舌的速度縮短，並且以蓬勃的生命力成為二十一世紀的商業力量。

如此，就基本上明瞭了：“基於知識的創新 企業家精神 指數型組織”，才正是我們所要尋找的。

企業家的淚點在哪里？

盒飯財經 2017-09-12 10:51

來源丨盒飯財經（ID：daxiongfan）

文丨卯妮子

網上曾經流傳著一項有趣的統計：《喬布斯傳》全書中，喬布斯一共哭泣157次，平均三頁哭1次。其中，哭倒在地25次，大哭並尖叫34次，淚流滿面42次。原來那些成就非凡的企業家也一樣，無論是喜怒哀樂，都會被戳中淚點。畢飛宇在 《推拿》一書中寫過一句話：每個人的眼淚不一樣，但想哭的念頭都是一樣的。企業家往往是越堅強越脆弱的一類人，他們在困難時有著超乎常人的勇氣和毅力，但在回首往事時，卻也有淚點極低的時刻。那麽企業家的眼淚有著哪些非比尋常的意味呢？

馬 雲

推銷屢次遭拒，低潮期裁員

創業之初的馬雲梳著八分頭，背著一個黑色單肩包，敲門找人，逢人便講，“我是來推銷中國黃頁的。”一臉迷茫又不耐煩的人們將他“請”出門外。從北京回杭州時，馬雲在出租車上情不自禁的失聲痛哭。

在創辦阿里後，因為急於全球擴張的戰略失敗，馬雲不得不赴美進行裁員，裁員後馬雲致電阿里高級副總裁波特·埃里斯曼，在電話里抽噎著問：“很多員工給我打電話，他們對我辭退員工很生氣。我知道是我的錯誤，做了那些決定。現在每個人都對我發火。你認為我做了這些，我就是個壞人嗎 ？”

任正非

創業初期半夜哭醒

無數互聯網早期創業者都在2000年互聯網泡沫破滅時失聲痛苦過，馬雲哭過，任正非也哭過，只是他們都挺了過來。任正非後來回憶到：2002年，公司差點崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常常哭。

任正非還在一篇文章中透露自己聽一首歌曲，次次淚流滿面：我曾數百次聽過《北國之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實無華的歌詞所震撼。《北國之春》原作者的創作之意是歌頌創業者和奮鬥者的，而不是當今青年人誤認為的一首情歌。

李嘉誠

為香港落淚

在2016年長實業績發布會現場，“超人”李嘉誠在談及香港經濟時，哽咽拭淚說：“我12歲開始工作，18歲做經理，19歲做總經理。後來打仗沒得做，我就拿出小小資本自己做，一直到現在，67年的生意一次都沒蝕本，這個不容易。”“香港還有好多機會，不要自己浪費了。”

孫宏斌

為樂視和“老賈”

融創中國董事長孫宏斌，在9月1日融創中國業績發布會上談及樂視時說：“投資樂視以前，我覺得人生沒有遺憾；投資樂視以後，覺得不把樂視經營好，就真的有遺憾了。”他表示“一定搞好樂視，否則抱憾終生！他把錢拿走是天經地義的事情，這是我們同意他拿走的。老賈手上拿了一把好牌打的這麽爛，這就是因為沒吃過虧，吃了虧下次就知道了。” 說完這話，孫宏斌摘掉眼鏡，擦拭著眼眶內的淚水。

賈躍亭

為“命運多舛”

賈躍亭是一位擅長“哽咽”的企業家，似乎15年後的每場發布會，都要例行幾度“哽咽”。在樂視超級手機發布會之後的專訪環節，一位記者問賈躍亭，“那十個月中，您覺得最艱難的是什麽？”賈躍亭回答說“的確去年是樂視命運多舛的一年”，講到這里，賈躍亭突然情緒激動、眼眶泛紅、哽咽失聲。“雖然命運多舛，但絕不向命運低頭。樂視是一個非常堅韌，非常鋼鐵般意誌的團隊。”最後，當說到“即使沒有我，這個團隊依然能夠實現我們的生態”時，賈躍亭無法抑制自己落下淚來。

2016年的發布會，面對緩緩駛來的LeSEE超級汽車時，賈躍亭十分激動，甚至一度哽咽落淚，呼籲觀眾為LeSEE鼓掌，為破界化反、為互聯網智能、為夢想鼓掌。賈躍亭在講解LeSEE超級汽車時，激動地說：“看到這款車想哭，熱淚盈眶。”很少有人了解他背後所經歷的坎坷、風波甚至磨難。

此外，賈躍亭還有一首不僅唱哭自己，據說還可以唱哭所有創業者的代表作《野子》，不知身在大洋彼岸的賈躍亭，如今面對狂風般的聲討、討債書、凍結令，內心是蕩，還是傷。

李經緯

為一手創辦的“健力寶”

有一張照片，畫面中的人仰天流淚、一語不發，被稱為“20世紀中國企業家最悲情的照片”。他叫李經緯，雖然已經走出歷史舞臺，但他創造的“健力寶”成為一代人的集體回憶，不僅獨家贊助了奧運會，甚至贊助了克林頓大選，他用他的“魔水”統治了一個行業，養活了一個城市。然而，大股東要收回權力，三水政府將健力寶75%的股份賤價轉賣給了一個叫張海的人。養了18年的孩子，如今突然被抱走，在轉讓儀式上，李經緯一言不發、淚流兩頰。9天後，李經緯心力交瘁，突發腦溢血住院。

俞敏洪

創業艱辛，酒後哭嚎

俞敏洪在辦班遇阻，他只能到派出所門口等，看哪個警察好說話，套上近乎之後，才約到所長。同所長見面之後，老俞又不知道該說什麽，只是一個勁兒勸酒。結果自己連喝2斤多白酒，當場暈倒，嘔吐物差點堵住氣管。這倒是把局長嚇得不輕，急忙將他送進醫院。搶救6小時後，老俞才被救醒，他當場哭嚎：“老子不幹了，再也不幹了！”目睹此場景的局長，覺得老俞這人實在可憐，瞬間被打動，決定幫助他。

王 石

後悔辭退員工

王石在一次訪談中，談及1985年，企業最困難的時候，自己“鐵腕”辭退了25%的員工，眼泛淚光，稱這件事是自己做企業來“最錯誤的決定”。

郁 亮

為英雄落幕流淚

備受矚目的萬科股東大會上，落幕的英雄王石笑了，接棒的郁亮哭了。郁亮在發表當選董事感言時，先是感恩了王石，他說沒有王石，就沒有萬科，也就沒有他郁亮。郁亮自己說著說著就哽咽地哭了。

姚勁波

兩度上市，從自己落淚到笑看別人落淚

姚勁波在公司創業最困難的時候，曾經一度靠著賣域名給大家發工資，等員工拿到工資離開的時候，他一個人抱頭痛哭。

2010年11月學大教育上市，姚勁波去紐交所敲鐘。在聯合國大廈對岸的小酒館里，幾個創始人痛快暢飲，情到深處涕淚橫流。三年後，58同城登陸紐交所，姚勁波為此掉了十斤肉，敲完鐘當晚，姚勁波包了一條船，帶58名員工遊覽曼哈頓群島，大家同樣喝了很多酒，很多人都落了淚，但這次他卻沒有哭，DMC董事長說，“老姚這次有進步！”

張泉靈

職業轉換

央視著名主持人張泉靈辭職轉型做投資的新聞曾經轟動一時，然而，做投資人並沒有她想象中那麽輕松，她在演講中坦誠：“我自己一個人偷偷哭過的時間，比我之前十年加起來都要多。它會不斷地把你逼向那種，我覺得我跑不動了，有一天我的合夥人傅盛找我談了一次話，談話的時候我很高興，回辦公室我又哭鼻子，逼到什麽感覺，就像玩那種雜技從一個秋千跳到另外一個秋千那種感覺，從這跳到那，你閉著眼睛去抓，然後你要鼓起勇氣跳到下一根秋千上，但是這個時候放開手里那根桿，真的好難。”

王功權

為選擇、痛悔落淚

王功權不常出現在大眾的視線中，但似乎出現一次就轟天動地。在“私奔事件”後，王功權接受《南方都市報》采訪時說：“我和王琴在一起是快樂的。但是並不意味著不存在那些壓力。太太在哭，輿論那麽大，兩個人怎麽可能一天到晚樂樂呵呵，做不到。”談起他的愛情、他的選擇、他的痛悔，王功權數度流下眼淚。

同為萬通六君子之一的潘石屹在回憶94年“分裂會議”時寫到：我們萬通六人一起去廣西西山。山上有個尼姑庵，尼姑們種茶。我們開會，想起來最難受的是王功權 ，我也有許多幼稚的表現。功權覺得很受委屈，哭著跑到山頂去了。我們幾人分頭尋找。見到功權時，他情緒很好。他，擡頭看看天，低頭看看山，做了一首詩。

董明珠

工作累倒時想到了兒子

董明珠展現出來的向來是強勢、硬朗的一面，但她也有著女性柔軟的一面。她在接受采訪時坦言自己也曾經哭過：1995年，我在出差途中突發高燒住院40天，醫生一輪輪的詢問讓我意識到事情的嚴重性，當時我真正想到我的兒子怎麽辦？這麽多年來，我感到遺憾的，一個就是對我的媽媽，一個就是對我的兒子。但後來我又想，如果沒有那麽多的舍棄，可能沒有格力的今天。對於女人來說，沒有什麽困難和不困難，關鍵是你敢不敢去面對。談到兒子，她在接受楊瀾訪談時也一度哽咽。

褚時健

女兒自殺

褚時健的代理律師馬軍曾回憶到：跑到玉溪褚廠長在廠里邊見我的時候，他見我第一面，第一面他拉著我的兩只手哭起來了，姑娘死了，在河南自殺了。褚廠長跟我說的第二句話就說“是我害了我姑娘”，老人70來歲了，老淚縱橫，他說“姑娘早就跟我說叫我退休，他說我一直想著，多幹幹，多做點貢獻，把我們廠再做大一點，我要是早一點聽了姑娘的話退休，姑娘就不會有今天。”

褚時健自己也說過：“映群（褚時健女兒）出事時我在令狐安家，專案組領導給令狐安（時任雲南省委副書記）打來電話，令狐安當時就告訴了我，那天我實在控制不住情緒，哭了。”

朱 民

回憶恩師落淚

朱民在接受一次采訪時，被問及與複旦教授洪文達徹夜暢談時忍不住落淚：“我講起他就覺得很難受，他是中國知識分子的一個典型，他被打成右派，在圖書館工作了13年，沒有任何怨言。我們進入複旦以後，他跟我們談的都是未來我們要做什麽，從來不說過去受到的不公待遇，有非常了不起的人格魅力。洪老師對我一生影響非常大，他說中國的改革開放方興未艾，像你這樣的人，沒有選擇，一定要回去，加入中國的改革大潮，把自己所學的知識為中國做一點事情，死而無憾。所以，我就回來了。”

潘石屹

被電影、小說觸動

潘石屹在微博中曾透露：我們一家在倫敦看電影《The Lady》，我忍不住流下了淚，是自己年紀大了，還是說到了心中的那塊柔弱處。 

不僅看電影流淚，在談及韓國哲理小說家崔仁浩創作的《商道》時，他也表示過：“因為《商道》與自己家里的經歷極為相似，所以看《商道》時是流著淚看完的。

羅永浩

讀《分心不是我的錯》

羅永浩曾在一場讀書會節目當中，分享自己《分心不是我的錯》的讀書經歷，羅永浩說自己有一次在飛機上讀，突然抑制不住的痛哭流涕，好在飛機上噪音大，和他同行的同事沒有發現。下了飛機，同事才問羅永浩，為什麽眼圈是紅的。

一個企業家的背後是一個企業，管理少則幾人，多則千人、萬人的員工。他們率領公司一路發展壯大。企業發展得越好，意味著他們的責任越重。盒飯財經創始人何伊凡曾在去年清明節時，總結了三十五位企業家的六種死法。他發現每逢宏觀環境趨冷，出口不景氣，民間借貸崩盤、銀行收貸、反腐高峰，都會集中出現企業家跑路、自殺，或者遭遇暴力傷害等事件。企業家也許比外界想象的要承受更多，更為脆弱。

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程維、王興角逐網約車：道系企業家和佛系企業家的過招

品途商業評論 2018-01-19 10:26

來源 | 品途商業評論（ID：pintu360）

作者 | 劉桓

“既往不念，縱情向前。”這句多次被王興提及的話，始終深刻地影響著他的決策，也把一種戰鬥的氣質賦予了整個公司。當年的千團大戰、與點評的合並，都是這句話的寫照。

O2O大戰之後，美團似乎隱退了，也溫和了許多，有一段時間，它很少登上媒體頭條。但你永遠不能忘記，一名真正的戰士是不會丟棄戰鬥狀態的。

在很多人以為滴滴出行已經坐穩網約車頭把交椅的時候，美團像一把斜刺里殺出的劍，誓要打破這種局面。

下半場戰爭拐點

2016年7月，王興在公司內部開會，總結了公司上半年的工作，同時提出了互聯網下半場的概念。

王興認為，以人口紅利為主的上半場競爭已經結束。迎來下半場後，有兩條路可選，要不開拓海外市場，可能還有更多用戶，但是國際化是非常不容易的事情；要不你就得精耕細作，把原有的用戶服務得更好，通過每個用戶創造更多的價值。

對於王興來說，他的選擇很明確：精耕細作，繼續踐行商業本質，為用戶創造價值。

令人意想不到的是，2017年2月，美團點評在南京上線了打車業務。美團點評的這聲號角沒有引起太多的關註。在離2018年還有3天的時間點上，美團APP上線了北京、上海、成都、杭州等7座城市的打車業務。

網約車市場的風向開始變了，並不是因為美團的入局，而是因為美團的態度，以北京市場為例：

1，在美團點評APP顯眼位置，設置了打車入口；

2，有20萬用戶報名（支持），馬上開站。目前已報滿，北京即將迎來美團打車；

3，新用戶可領取3張面額13元（北京出租車起步價）的打車券。

4，前5萬名完成註冊並通過審核的司機，可享受運營的前3個月0抽成的福利（每個訂單只收取0.5元平臺信息費）。

品途商業評論獲悉，美團已經在南京和上海取得了牌照，並聲稱“會有適度的優惠”。從2016年8月，滴滴出行稱雄中國網約車市場後，新的戰爭即將打響。

在互聯網的下半場，企業都在自己的地盤上精耕細作，休養生息，以便繼續嘗試觸摸業務邊界。2018年，美團即將迎來極為關鍵的拐點。

3大猜想，揭示拐點為何出現

2017年5月，美團點評宣布整體業務實現盈虧平衡；2018年1月，王興透露，2017年美團點評交易額達到3600億元，收入達330億元。與此同時，王興表示，“美團點評不僅要通過互聯網科技助力餐飲業硬實力，讓人們吃得更好、活得更好。”

對比外賣和網約車，雖然都是做人（物）轉移的生意，但是卻有著本質的區別：外賣是去往N個目的地，而網約車普遍只有一個目的地。

一家以線下引流消費和外賣為主業的公司，為何將觸角伸向出行領域？

猜想1:

王興認為，出行本來就是 O2O 的一部分，它跟外出吃飯、看電影，以及旅行、出差之間的關系非常緊密。

粗略一看，美團確實有做打車的必要。有觀點認為，美團打車的優勢在於可以與餐飲等商戶進行合作，比如打美團的車去跟美團合作的餐廳，可以享受打折優惠。

品途商業評論認為，這個想法並不容易實現。在這個關系中，打車是服務於餐飲的，沒有上線打車時，美團已經實現盈利；現在上線打車，用補貼的方式引流，無疑是為自己增加更重的負擔。

美團打車，會成為與餐飲事業部並行的戰略之一，甚至一上來就要準備切下15-20%的網約車市場。 

猜想2:

也有觀點說，因為減少、扣除過司機端補的貼，如今的滴滴已是怨聲載道，而別的網約車平臺或者主打高端服務，或者供應不足，用戶不得已留在了滴滴平臺上。

如果美團進入後，司機和用戶肯定會流向美團。O2O時代的故事告訴我們，用戶的忠誠度很低，他們決定選擇誰，唯一的原因跟著誰能多賺錢或者少花錢。

這個觀點最終落到了“新一輪網約車大戰會不會燒錢”上。

這個答案是肯定的，從美團對預熱活動上就能看出來，在O2O領域奮戰多年的美團很清楚現實規則——先用錢打江山，再用服務守江山。

說到燒錢，美團有決心，但滴滴應該也是不差信心的。2017年12月，滴滴出行剛剛完成40億美元股權融資，在接受《財經》專訪時，程維表示，“滴滴賬上有100多億美金”。雖然美團也在去去年10月完成了40億美元融資，但程維如此評價這位對手，“美團肯定不是最弱的，但也未必是最強的。”

猜想3:

王興的野心從未終止，打贏千團大戰後沒有，合並大眾點評時也沒有。他給美團的點位是不關註邊界，只在乎核心。

在完成40億美元融資後，王興否認了“上市前最後一輪融資”的說法，他表示“只要美團願意，隨時可以上市。”

那美團為何不願意上市呢？

早在2016年，美團餐飲平臺總裁王慧文就在內部郵件中稱，公司將開始追求盈利性增長，因此未來銷售團隊將不再以交易額作為衡量指標，而是以營收作為業績。這意味著，美團開始從追求規模增長轉向追求盈利。外界對這一信息的解讀是，美團上市已經提上時間表，開始做財務數據給上市鋪路。

接下來的故事：2017年上半年，美團實現盈虧平衡，全年累計收入330億；估值達到300億美元。

在回答美團為什麽還不上市之前，或許先要搞清美團為什麽急著賺錢。

在美團T形戰略的推動下，貓眼電影成功誕生，並扭虧為盈，有了獨立上市計劃。根據最新消息，2017年，美團外賣用戶的消費頻次和單均價在近三年來均出現顯著增長，即將在千億市場實現盈利。

團購市場已經能為美團提供源源不斷的資金了，但是美團的主業似乎遭遇了天花板，無法為上市帶來一串亮眼的估值數字。

美團從2016年開始追求贏利性增長，是為了拿錢培育新業務；培育新業務是為了在團購之外，有更強的盈利能力；追求更強的盈利能力，是為了高市值，高估值。

這里所說的“新業務”正是美團打車。從獨角獸進化為巨無霸，打車也將成為美團進化之路上的拐點。

滴滴的煩惱，或將多線作戰

美團的進擊，滴滴早有準備。在競爭的邊界越來越模糊的今天，尤其是獨角獸公司們，始終背負著巨大的壓力。因此滴滴做外賣、美團做打車只是一種防守反擊戰術而已。

對於滴滴來說，無論是手里的資源還是運營經驗，都比對手有明顯的優勢。但非常巧合的是，幾股力量正在同時改變滴滴所處的環境： 

最近3個月以來，共享汽車行業迅速升溫，駕唄、途歌、Pony car等公司連續完成融資；摩拜聯合貴州的新特電動汽車，退出自己的共享汽車業務。1月18日，神州租車又宣布進軍分時租賃市場。

還是在1月18日，嘀嗒拼車完成戰略升級，改名“嘀嗒出行”，著力於出租車和共享出行領域。

共享單車市場突然失去秩序，滴滴疑似與ofo決裂，自己收購小藍單車。同時成立黑馬事業部，助攻共享汽車和共享電單車“街兔”的業務。 

共享單車市場突然失去秩序，滴滴疑似與ofo決裂，自己收購小藍單車。同時成立黑馬事業部，助攻共享汽車和共享電單車“街兔”的業務。

以上三種變化，加上美團打車的進擊，滴滴出行在網約車、共享汽車、共享單車方面的布局都將受到威脅。滴滴不會被輕易打敗，但絕對不會輕松。

經歷了多年競爭，程維對競爭和戰爭的認識頗有幾分道法的味道，他表示“已經不讓員工再提‘把誰幹倒了’”這很像道家思想的核心——“夫唯不爭，故天下莫能與之爭”。

王興從來沒有改變對競爭的認識，他不主張擊垮對手，只是“擴大新的戰場”，然後縱情向前，這很符合佛家思想——“空中生妙有”。比如，之前沒有外賣進入外賣領域成為第一，隨後進入美業、旅行、電影等領域紛紛取得不俗成績。如今沒有出行進入出行領域。

站在2018年的開年，新的網約車大戰勢必裹挾著新能源、新技術拉開比O2O維度更高的序幕。

對於程維和王興二人來說，似乎要迎來一場道系企業家與佛系企業家的過招。

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基石資本張維：不投賽道 而投活生生的企業和企業家

捕手誌 2018-02-06 16:35

來源 | 捕手誌（ID：ibushouzhi）

作者 | 張維

張維有一套獨特的投資邏輯，這讓他投中了不少獲得幾十倍、上百倍回報的企業。據媒體統計，截止到2016年，基石資本累計投資企業90多家，實現退出40家（不含新三板），其中IPO上市15家。值得一提的是，當初他們投資山河智能獲利120倍、投資三六五網獲利150倍。

在他看來做投資重要的不是能判斷風口、選擇賽道，而是學會判斷企業的成長性和估值，能判斷好這兩點資本市場自然會給驚喜。這一期，捕手誌整理了張維多年來對股權投資的深度思考，涉及他是如何判斷企業的成長性與估值，又是如何理解資本市場的本質。希望讀完能對你有所啟發。

一

不必劍走偏鋒

資本市場存在著多種「解題」道路，每個人有自己的風格，運氣好都能在一個小波段取得成功。為什麽？因為你的風格與資本市場這一階段的風潮吻合了，因此各領風騷一兩年是常態。

任何一家投資機構都堅稱自己是價值投資者，實際行為卻南轅北轍。價值投資首先是有安全邊際的、保守的投資。為什麽這樣的投資能長期大獲全勝？因為資本市場的一半本質是非理性繁榮，它劇烈而頻繁的波動會給你送出大禮。用一句時髦的話來說，價值投資不在於知而在於行。

我反複講，選一個行業、一個賽道其實是挺困難的事，對基石來講，我們投資的企業數量只相當於同行的1/4，也就是說我們是偏集中的投資風格，不會在一個行業中撒胡椒面，我們一定要看企業家。

幾年前我們投了原力動畫，之前投的公司由於有些到了退出期，我們接手過來「被迫」成了大股東，當時這家企業估值才2.2億。原力動畫是中國最大的動畫設計公司，制作了很多大片，包括《爵跡》。擁有如此大制作能力和IP資源的企業，無論如何不應該只值2.2億，這是我們投資的第一大邏輯，經過幾年的經營，它的估值已經達到19.5億。所以你不一定要理睬所謂專家對行業的分析，以及權威大佬對經濟基本面的判斷。

本質上講，我不喜歡賭，一些熱門企業的背後也基本看不到我們公司，我們在自己熟悉的領域精耕細作，不追風口，不期待風口，也不投「大眾情人」。我和經濟學家一樣,看不懂宏觀經濟，我的風格也從來不看宏觀經濟，但並不影響做投資，因為我不投賽道，我針對的不僅僅是中觀的行業，而是賽道上的載體——一個個更微觀的企業和企業家。

我基本上回避自己看不懂的企業，回避那些資本市場的職業玩家和高估值的企業。我們的風格是把好一個安全邊際關，積小勝為大勝。2016年的時候，我給一個財富管理公司高管發了一個微信，這家公司給樂視融了30個億。我告訴他，設法收回，放棄幻想，我們曾經盡調過這家企業，如果一個企業長期大面積造假，企業老板與騙子無異，還是不要相信什麽構建生態鏈的忽悠。

這是需要多年累積的，如果沒有對這種企業深刻的理解，我不會書面發這個信息。很多人不明白這種騙局的顯而易見之處，我會回避這些兇險，看不懂就算了，你做你的，我不做了。我想很多人不知道資本市場玩家的兇險，大家應該本能地提高警惕來對待這樣的企業。

做投資從某種程度上講，你得相信兩點，第一，資本市場的本質是非理性繁榮；第二，複利的力量。

我們2004年投資山河智能，期望在未來3到5年能賺1到3倍的回報，這是一家工程機械企業，很多投資者由於看到2004年出臺的宏觀經濟調控，就沒有去投。我們當時也沒把宏觀經濟看明白，但覺得它有技術優勢，它的產品獲得了國家科學技術二等獎，並且基本上是現款現貨，財務安全邊際非常之高，估值也很低，企業領頭人何清華教授的事業心打動了我們，所以就投了。

2005年深交所開通了中小板，山河智能2006年上市，2007年解禁，也迎來資本市場泡沫的高漲期，給我們帶來了賬面120多倍的回報。也就是說，資本市場總是非理性繁榮，相比美國，中國資本市場波動周期、頻率以及幅度會遠超你的想象。

倒過來講，你如果放平心態，想著有一個低的回報，比如五年增一倍，以複利計算，就是15%的回報，如果你有500萬，21年可以成為億萬富翁。當然，你首先是取得了一個非常高的安全邊際，而通常五年之內一定有一次比較大的波動，它會提前兌現你的回報。

我對資本市場很重要的一個理解就是，資本市場的非理性繁榮，已經給你創造了最大的機會，所以你就更應該謹慎。就是說你不賭都有機會，那又何必去賭？你完全可以用一種保守的、謹慎的思維完成投資收益率，何必用劍走偏鋒的方式呢？

二

註重企業的成長性

股權投資本質上來講是銜接資本市場的投資，如果不是以資本市場為導向的投資，它就是一個產業投資、實業投資，我們要站在產業和資本兩個角度來看問題。

對我們來講，做投資需要考慮兩個問題：成長性和估值。如果你能把企業的成長性看明白了，那麽這個企業就值得投資，成長性是投資成功的必要條件，而估值是實現超額收益的必要條件。

大家知道在中國想上市、退出都是很難的，IPO很不容易。如果各方面條件合格，一個優秀的企業，從你投資那一天到退出，想要通過IPO獲得豐厚回報最少也要4年。這是我們為何看重企業的成長性，因為成長性可以對抗所謂政策的不確定性。

那麽，如何去看企業的成長？其實挺難，涉及的因素也挺複雜。大家都認為我們看產業經濟結構、宏觀經濟政策、企業競爭優勢、企業研發和財務報表。實際上，還有一個隱而不顯的因素，就是企業的組織體系。

我們看企業的成長更看重企業家精神、公司治理和組織體系。像華為這樣的企業，二十萬知識分子，八萬人持有股權，一定得有一個複雜的體系把它凝聚起來。組織體系建設在更大程度上體現了企業的長期發展價值。華為在二十多年前請全世界各大管理公司做咨詢，管理體系肯定很厲害。

你可以理解為已經建立一個組織架構和組織體系，這個組織體系用邁克爾伯特的話來講，在各方面實現了協調配置，這些企業擁有了更大的潛力。同時很多人認為如果沒有任正非這麽一個頑強拼搏的企業家，也許這個企業根本就不存在。

有人覺得企業家精神是抽象的，但經過我們長期實踐，發現企業家精神是可分析、可琢磨、可追溯的，我把企業家精神總結為三個特點：

第一，不屈不撓的精神，大家都有。

第二，能夠打破常規、顛覆自我、不斷創新，這是很多企業家沒有的。

第三，要有抱負和胸懷。什麽是抱負？就是事業導向，不是金錢導向。什麽是胸懷？你的公司是分享的，而不是你一個人獨有的。大部分企業老板都說重視人才，跟大家共同創業，但涉及到股權分配的時候都非常舍不得，把整個公司牢牢抓在自己手里，這樣的企業家你可以稱他是沒有胸懷的。

經過長期認真分析，我發現無論是組織體系、公司治理，它是可以反複且多角度地持續跟蹤，進行發掘和發現的。並不是我們投的每家企業的企業家都擁有企業家精神，但少數有，就會帶給你超乎想象的回報。我們在過去獲得幾十倍上百倍回報的企業，老板無疑都具有企業家精神。

我們發現一些優秀的企業特質是不一樣的，它不僅僅站在某個風口，包括所謂的商業模式和產品的制高點。一個優秀的企業能夠持續成功，更大的情況來自於它能戰勝商業模式和市場上諸多的不確定性，而牽引發展的關鍵性因素來自高層對管理的認知。

我們在十四年前投資了一家做飼料的企業，山東六和。當時我們的LP問了一些市場上做農業做得比較好的企業，這些大佬都覺得這個領域的毛利很低，沒什麽技術含量，但我們還是投了，因為我們發現它是獨特的，這個企業在十幾年前就深度理解了服務營銷和公司治理。

當時，山東六和發現了一個問題：很多養殖戶根本不知道如何養雞、養鴨。於是他們招來了一些大中專畢業生，讓他們告訴這些養殖戶如何選種育苗、防疫，差異化的飼料投放，他們一開始對管理就有這樣的認知。

在2003年投他們的時候，他們所有中層幹部都讀完了EMBA，那時候中國最頂尖的大企業都沒有這樣的認知，但他們的高層有這樣的理想，希望把企業做到一個高度。山東六和雖然是一個農業企業，但它在激勵機制設計上非常完善，那時候他們的優秀經理可以拿到百萬年薪。當時我們投它的時候，它一年僅僅有十九個億的銷售額，九年之後，年銷售額達到了六百億。

三

理解估值

對股權投資，我認為如果不是物有所值，都是投機。巴菲特投資有兩個問題，第一是你如何給企業定價，第二是你如何看待企業股價的波動。你怎麽看這個企業究竟值多少錢？如果太貴了，你看錯了，其實也是投機。我們總的來說還是要關註到二級市場，一方面我們能看到企業本身，另外一方面由於我們的投資是以證券市場為退出渠道的。

估值的核心要素大體上就是三個：產業周期、企業素質和資本市場。大家很容易理解不同的企業、不同的成長性，它在資本市場上的定價是不一樣的，產業周期也會有影響，不同的行業在資本市場上的定價也不一樣。像中國的鋼鐵、銀行業，以及與宏觀經濟密切相關的行業，它的估值從來就不高。即便是資本市場，它對估值也存在巨大的分歧和不同看法。所以我想重點講一講估值跟資本市場的關系。

估值涉及到的不僅僅是行業和所謂財務成長性，它涉及到更多因素，比如在不同的資本市場上市以及套現的方式、上市的周期和手中握有的資源，再有，投資者結構的不同以及監管體制的差異，也導致了不同的換手率，換手率本身也是一種估值。

資本市場不同的特性對估值的影響是巨大的，對投資收益率的影響甚至是顛覆性的。比如說投資一個企業在中國、美國，或者香港上市，投資回報都會有差異，投資一個企業是換股還是被其它企業收購，還是獨立IPO，收益也是有差別的，但是很少人知道這里面是顛覆性的差異。舉個例子，獨立IPO的回報是10倍，換股收購的回報最多3倍，被大股東收購的回報1倍不到。這樣的回報差距會影響你最初的投資決策。

再比如，我們最近在醫藥連鎖企業上投入了幾十個億，我們認真分析了香港和國內上市公司的估值差異，發現小市值在中國更占優勢，在香港完全不占優勢，即使是大市值的企業，比如利潤在10個億以上規模的，估值差異也將近1倍。從投資一開始就應該有這樣的思維，而不是在退出的時候還在猶豫，這是很重要的。

為什麽會這樣呢？有很多人說深港通、滬港通之後，估值差異會逐漸降低，其實這個降低的過程非常緩慢。美國和香港的投資者結構也是花了幾十年才變成一個以機構投資者為主的結構。

中國本身是一個以散戶為主的投資市場，再加上監管以及中國股民的賭博心態，導致中國的換手率非常高，中國創業板去年的換手率在十倍，而香港市場不到一倍，你可以看到這個換手率有巨大的差異。

什麽是換手率？換手率就是估值本身，大家知道換手率本身是流動性，流動性代表了溢價，溢價代表了估值，這些因素都是背後的邏輯，如果你看不到這些邏輯就看不到估值的巨大差異，你的投資就會是含糊的而不是尖銳的。從投資退出思路來講，應該是精準的，而不是可能的、忽悠的。

但僅僅權衡好成長性和估值關系並不能建立一個成功的組織，因為我們拿的是別人的錢，所以我們有天生的投資沖動。耶魯大學一個傑出機構管理者大衛斯密森說，如果是管理人，出了較多的錢可以保證站在投資人同樣的角度對待盈利和損失，這句話無比重要。

其實投資機構最容易利用信息不對稱，利用LP的錢進行冒險，因為大家明白，如果投對了拿獎金，投錯了悄悄換個單位。所以，我覺得風險控制來自於公司治理上根本的設計。所以我們的股權是分散的，我們為團隊預留大量的股權。並且我們不允許合夥人選擇性跟投項目，必須跟客戶一樣買基金，以約束合夥人關心公司所有的項目，即便不是他自己跟投的項目。

今天，你問中國任何一家規模大一點的投資機構你關註在哪些領域？回答的答案一模一樣，無非是醫療健康、TMT、消費服務。也就是說，你回答了行業的問題不代表你的投資邏輯。真正的投資邏輯是，你並不投資行業，你投資的是一個活生生的企業，不是一個冷冰冰的數據。

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