《361度印象》by 刺蝟偷腥 刺蝟偷腥
來源: http://xueqiu.com/8223138566/31575113
《361度印象》by 刺猬偷腥
1、公司起源。該公司最早的歷史要追溯到2002年12月，一個激動人心的拼爹故事便就此展開了。先理順一下幾個大股東之間的關系，丁伍號是丁健通的大女婿，丁堂斌又是丁輝榮的嶽父，也就是說，丁堂斌的兒子娶了丁健通的女兒，然後丁健通的兒子又娶了丁堂斌的女兒。361度是靠嶽父大人丁堂斌一下拿了1.6億出來給丁輝煌、丁輝榮和丁五號進行創業，不計利息，全權讓自己的孩子跟女婿家的人去闖一番事業。有了緊密的姻親作為紐帶，一家子齊心協力把公司做好的動力也會較強。時至今日，361度控制權牢牢掌握在丁氏家族的手里。
2、主營業務。361度創業之初的主營業務為設計、開發、生產、推廣及分銷高性能、具創新性且時尚的運動服飾產品（包括運動鞋、服裝及配飾）。主要產品包括：鞋類：羽毛球系列、乒乓球系列、網球系列、籃球系列、休閑系列、普通訓練系列、跑步系列及普通戶外系列；服裝：羽毛球系列、網球系列、籃球系列、休閑系列、普通訓練系列、跑步系列、普通戶外系列及女士健身系列； 配飾：包、球、帽子、器材、針織品、保護裝備及襪子。
到了2010年，管理層高瞻遠矚地發現童裝是一個潛力巨大的未被競爭對手重視的市場，於是果斷進軍，並將其作為獨立業務進行籌劃發展。現在的童裝業務具備專門的門店、訂貨會、分銷商、產品設計團隊及分包商。在2009年底舉行首次訂貨會後，至今仍展現出良好的發展勢頭。
從整體上看，公司能夠產生價值的業務流程如下：
3、目標群體。早期公司把目標客戶聚焦於年齡介乎16至25歲不等的，具有運動精神的消費者，到了2012年，定位開始有所轉變，把361度的定位為大眾市場品牌，並以年齡介於18至30歲的運動愛好者為目標群體，也算是隨著早期培育起的忠誠消費者的成長做調整。童裝業務算是從孩子抓起，等孩子變成青年、中年的時候，依然有可能選購361品牌的產品。
4、關於品牌。361度代表一個完整的圓周360度再加上額外的1度，早期象征建立品牌的目標是在運動體驗及功能性方面提供完全的滿意度，同時增多一度的創新性及創造力。後於09年把品牌理念改為“多一度熱愛”並沿用至今。旗下的子品牌包括361度運動、361度童裝、尚品牌，和14年引入的芬蘭品牌One Way。
常用的品牌推廣手段主要使用平面、電視及網絡廣告；找頂級運動員當代言人，例如張寧和林丹；贊助高上大的體育賽事；也找能代表熱情與活力的明星代言，例如吉克雋逸。做過的一些活動策略比較值得贊賞，例如One cares one活動，買一雙鞋公司就給邊遠貧困山區的孩子，請鄧超、鐘漢良、張萌等明星牽頭做榜樣，在微博等媒體上制造話題進行傳播，不僅以公益的名義收獲了美譽度，增加了知名度，更通過活動增加了銷量，處理了庫存。
5、多元化嘗試。14年公司開始進行多元化經營的探索，不僅著手準備進軍巴西和美國市場，還預計在14年下半年為引入到One Way開設首家自營店。可能是受這次行業的庫存危機影響，公司想借助多元化來抵禦和分散風險，並尋求做大做強的機會。
6、關於銷售模式。公司於08年年初確立了只向分銷商售賣361度產品的銷售模式，由分銷商再將361度產品賣給獨家銷售區域內的授權零售商，授權零售商隨後在361度授權零售門店（包括單店及百貨商店內的專櫃）中將產品賣給消費者。這些授權零售門店需要經過公司的批準才能進行經營，並專門銷售361度的產品。公司選擇的分銷商一般都需要有運動服飾行業及零售銷售方面的經驗，有經濟實力，並在當地有銷售網絡優勢的企業，借力打力。近年來公司的分銷商及授權零售門店的數量如下圖所示：
公司的分銷商數量保持穩定，授權零售門店數量從13年開始有所下降，主要是由於試行三合一集合店店鋪模式，同時關閉了部分效益不好的店鋪。三合一集合店是指在一個大店里同時銷售三個品牌的產品，有助於進行交叉銷售，提高經營坪效。到14年中期為止，三合一集合店店鋪數量達總店鋪數量的14%，是未來新開店的主要方向之一。
在定價策略上，采納統一的定價方針，擁有全國性的建議零售定價制度。公司按建議零售價的統一折扣向分銷商銷售361度產品，分銷商再按經公司批準的的統一價格向其授權零售商銷售產品。商品流鏈條為：公司-分銷商-授權零售商-授權零售店，比之前摻入批發商的模式要簡單，更容易管理。此外，由於通常公司需根據市場的供需狀況、品牌議價能力等因素來制定的批發折扣率，所以通過觀察每期訂貨會的折扣幅度，能在一定程度上了解到公司所面臨的經營處境。公司歷年的批發折扣浮動區間在58%～65%之間。
7、關於生產。大約在向消費者推出新一季產品前的四至六個月，公司會在展銷會上向分銷商及授權零售商推介新產品（一般於每年的二月、五月及八月共舉辦三次展銷會）。公司根據下單狀況來排產，並將部分生產任務外包給合約制造商。這種方式能使原材料供應及存貨水平與生產及分銷相協調，從而更好地控制存貨水平。公司自主生產的產品主要為鞋類，服裝和配飾主要交給第三方外包商進行制造，歷年來自主的生產線及產能如下圖所示：
8、主要競爭對手。Nike，Adidads，這些一時半會是難望其項背的，不過還有李寧、安踏、卡帕、特步、鴻興爾克這些可以作為追趕的目標。
9、歷史經營狀況。公司從11年開始將原本年7.1-6.30的財政周期改為1.1-12.31，從數據上看，11年舊財年的營收為54.6億，而11年新財年的營收僅為55.7億，也就是說，11年下半年的經營狀況已經開始力不從心了，到12年開始錄得負增長。由於08年後帶來一股運動熱潮，行業的景氣度吸引力一大批新進企業，由於本行業在產品上的同質化嚴重，供給瘋狂增長，最終由於大量的庫存使行業進入了危機時期。
12年、13年，許多競爭對手為了甩庫存脫身，在市場上進行猛烈的降價、打折、促銷。盡管公司也采取了多種措施，例如以大幅折扣出售貨品、取消部份訂貨會訂單、削減零售門店擴充規模，加強市場營銷力度，通過開發新產品和調整產品組合來適應市場需求的變化等，但主營產品的銷量和售價仍出現了明顯的下跌。
雖然鞋類、服裝和配飾受行業的影響而業績不佳，目前童裝業務對營收的貢獻還不算大，但童裝業務確是在不斷發展，基本呈現出量價齊升的狀況，從趨勢上看也讓市場對該項業務的未來發展寄予了期望。
下圖顯示了近年來各分業務的毛利率、綜合毛利率及凈利潤率水平。14年中期的凈利潤率有了回升的跡象，結合上面幾幅圖中的數據，仿佛預示著行業庫存危機正慢慢走向尾聲。
10、成本壓力。近年來社會成本（特別是人力成本）水漲船高，對零售業的經營形成了巨大沖擊。首先看銷售及分銷開支狀況，如下圖所示：
銷售及分銷開支在11年以前主要為廣告及宣傳費用，從12年開始，新增了對部分授權零售門店提供陳列支架的費用。公司在行業困難時期並不是畏畏縮縮地一味顧著降低成本保全自己，而是加大了對下遊渠道的支持與投入，幫助授權零售店升級店面形象，提高商品展示的效果，在行業低潮對品牌形象進行持續投入，為的是能更好地迎接下一波景氣期的到來，公司有長遠的目光，並能做到利己先利他，值得贊賞。
其次看人力成本的壓力。在08年後的行業高潮中，公司為了適應明顯增長的市場需求，也進行了大量招人，11年的全職員工數比09年翻一番還有多。
員工人數多了，人均薪資高了，福利待遇好了，由此造成的結果就是總員工成本的快速增長（圖中14年中期數據按年化算還需乘以2）。14年員工數量創了新高，達到9770人，其實人數的增加並不是主要問題，關鍵是能否產出相對應的價值。從中報的口吻上看，公司較樂觀地認為未來幾年行業將迎來轉機，應該是在積極地為發展做準備。但如果營收上不去，養的一批人也會成為不輕的負擔。
第三是稅率的增長。隨著外商投資企業稅率優惠期的結束，公司的稅率水平已升至30%+，未來應該也大概維持在這水平。
想要靠杯水車薪的政府補助金來對沖一下稅負，這想法並不現實。
11、未來的路在何方？根據14年中報的數據，一季度同店銷售增長率為1.8%，二季度為2.8%，渠道庫存水平一季度為月銷量的4.2倍，二季度為4.1倍。從數據上看仿佛能給人信心和鼓舞，短期的行業小複蘇能否成為反轉趨勢，目前還不能確定，但把眼光放長遠一點，能安全度過這次行業庫存危機，並在此期間仍能花精力為下一次行業騰飛做準備的品牌，是值得關註的。
$361度(01361)$ 由於時間倉促，僅做了初步了解，整理資料以供參考。
@財智力量 @管我財 @沒幹貨不廢話 @今日話題 @天天靜心課 @億利達 @踏歌三月 @價值at風險 @不明覺厲的小夥伴 @不器不易 @馬崗 @Conan的投資筆記 @DAVID自由之路 @小小辛巴 @瘋狂_de_石頭 @學習看財報 @般若波羅蜜 @江濤 @不明真相的群眾 @沃倫小巴刺猬偷腥
2014年9月16日
出處：
http://hedgefree.com/thread-576-1-1.html
