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中資商超開始反攻外資

2013-10-21  NM
 
 

 

商超行業整體呈下行趨勢,外資商超在中國線上線下均遇強勁對手,是退守還是退出?卜蜂蓮花和樂購作出了不同選擇 ◎ 本刊記者 屈運栩 于寧 特派香港記者 戴甜 文商超行業的並購從未間斷。從外資吞併地方企業,民企整合國有資產,到全國性企業兼併地方勢力……而這一輪,是外資大佬們退意萌生,中資商超則紛紛接盤。

10月14日,物美商業(01025.HK)和卜蜂蓮花(00121.HK)宣佈收購協 議。物美拿下卜蜂蓮花中國地區的36家商超,交易金額28.9億港元。

卜蜂蓮花隸屬於泰國正大集團謝氏家族,是最早進入中國的外資零售商之一。但其近年深陷經營困局,管理層動蕩,關店頻繁,虧損日盛。一再堅持的謝氏家族終於選擇放手,交易後,卜蜂蓮花退守廣東,僅保留19家門店。

物美是北京地區零售龍頭之一,近年來也增長乏力,地區拓展緩慢。物美多年來收購並不順利,2004年初收購北京超市發約25% 股份,但因其他股東不願意轉讓股份,一直難以控股整合;2010年競購河北保龍倉,在價格上輸給了家樂福,打算收購華普也未成。而同期大潤發、永輝、高鑫等同業快速發展。

這一次在私募基金撮合下,物美接下卜蜂蓮花華東華北店鋪,終於有所斬獲。

在物美收購前月,英國最大零售商 Tesco 和華潤萬家超市母公司華潤創業宣佈組建合資公司。新公司將整合Tesco 旗下樂購中國134家超市 / 購物中心及華潤創業2986家門店。在新組建的合資公司中,Tesco 占股20%,華潤創業占股80%。樂購中國多次被傳聞出售,最終以合資公司小股東的方式體面離開。

除了卜蜂蓮花、Tesco,港商李嘉誠旗下的百佳超市也于8月開始待價而沽,包括華潤創業、高鑫集團等近十家企業機構都傳聞參與競購。

多位業內人士分析,在行業整體下行趨勢中,外資商超在國內線上線下均遭遇強勁對手,已風光難再。不久的將來, “外資商超退出中國”或成趨勢。

另一邊,中資商超在整合消化外資留下的龐大資產的同時,還需面對業態調整的大挑戰。

物美交易案例

“交易採用換股方式而非現金,就是因為雙方對彼此都很有信心,相信股份的價值大於現金。 ”物美總裁徐瑩對財新記者說。

雙方新股互購協議顯示,物美以5.48億港元認購卜蜂蓮花約9.99%股權,同時以23.45億港元收購卜蜂蓮花五家全資附屬公司,共持有除廣東和湖南兩地之外36家店鋪。換股和購買店鋪支出共計28.93億港元。與此同時,卜蜂蓮花以約28.93億港元認購物美2.06億股H股,占物美約13.77%股權。

換股後,兩家上市公司分別成為對 方第二大股東,雙方將各提名兩名董事進入對方董事會。物美第一大股東仍為物美控股,持股38%。正大集團、謝氏家族以及卜蜂蓮花管理層則持有卜蜂蓮花68%,仍為控股股東。

在無需動用現金流的情況下,物美還進行了一輪定向增發,引入上達資本為戰略股東。物美總裁徐瑩透露,物美向上達增發1660萬股 H 股新股,價格為14港元。交易完成後,上達將持有物美1.09% 的權益,同時有權再認購1660 萬股 H股新股。物美方面共計可從上達資本融資4.6億港元。

根據上達資本網站顯示,這只私募股權基金資產主要來自全球機構投資者和亞洲重要家族,以往投資領域包括製造業、零售、新能源及房地產。管理合伙人孟亮曾供職摩根大通並購部門,後轉投德邵基金,此後創建上達資本。

一位接近交易的人士告訴財新記者,這次物美對卜蜂蓮花的收購正是孟亮從中撮合。孟亮于2012年初開始接觸物美,瞭解其並購需求。物美主要布局京津冀及浙江市場,目前共有541家零售店。物美在北京賣場市場的份額已經達到34%,再興並購將可能涉及區域市場壟斷。而浙江、江蘇地區的業務盡管發展迅速,仍不成氣候。

最終,孟亮和物美管理層溝通的結果是:鎖定上海,發展江浙和安徽地區。

而在這些地區,有可能出售資產且物美“吃得下”的,就包括卜蜂蓮花。 “孟亮對正大集團很熟悉,所以就介紹了物美和正大集團認識。 ”此後,物美開始了盡職調查。 “五六個高管去過卜蜂蓮花除了華南所有的店。 ”上述接近交易的人士稱。

外界曾有猜測,雙方的合作可能始于2010年,當時物美收購了卜蜂蓮花在天津的四間門店,據媒體報道交易價格僅2000萬元人民幣。但物美總裁徐瑩告訴財新記者: “雙方洽談了一段時間。此次合作並非始于2010年天津並購,這次主要是和卜蜂蓮花談,而非正大集團。 ”實際上,要做成卜蜂蓮花的生意,正大集團謝氏家族是繞不過去的關。一位接近物美的人士告訴財新記者,物美商業母公司——物美控股集團有限公司(下稱物美控股)的高管去年就曾接觸正大集團董事長謝國民。

物美控股在此交易前持有物美商業38.86% 的股份,實際控制人為物美創始人張文中,他是物美的靈魂人物。張文中1994年創建物美,2006年11月被要求協助調查,2008年河北衡水中級人民法院對其涉嫌單位行賄、挪用資金及詐騙一案進行了不公開審理,一審判處有期徒刑18年。不過據知情人士透露,張文中去年已離開監獄。作為股東,他對物美仍有很大影響力,其魄力和經營能力也為業內所稱道。

謝國民在和物美接觸的過程中開始看好這支團隊,最後決定入股物美。 “雙方一開始談判就確定交易方式是換股,並且根據當時股價鎖定了換股比例。物美拿到的價格是0.3倍市銷率,很便宜。 ”前述接近交易的人士告訴財新記者。

物美方面對卜蜂蓮花的資產也很滿意,其在給財新記者的書面回複中稱:“一次性獲得數十家位置優越的店鋪資 源,這是通過自主開店比較難實現的,機會難得。物美商業以規模優勢一舉打入泛上海地區,同時也加強了在華北的領導地位。 ”物美稱,收購的實體2012 年的營業額約71億元人民幣(未經審計) 。交易完成後,物美于華北及華東的店鋪將增加至577間,總銷售面積將 增長約40%,突破100萬平方米。

外資退守

物美擔心 “一口吃不下”卜蜂蓮花,謝國民也不願意徹底退出中國市場,他選擇留下了盈利較好的廣東門店。物美方面稱,卜蜂蓮花廣東店鋪管理層相對獨 立,是此次收購放棄華南的原因之一。

卜蜂蓮花最早名為易初蓮花,1997 年在上海開設首家店面,此前謝國民將泰國商超80% 的股權賣給英國 Tecso,全面轉向中國市場。根據謝國民早年的規劃,2006年底中國區超市總數達到100家,並為此不惜成本快速拓展。到2006年,卜蜂蓮花實現了75家門店,成為國內僅次于家樂福的商超大佬。

卜蜂蓮花店鋪早期運營方式主要由正大集團和不同地區投資者合資運作。發展七年之後,卜蜂蓮花也加入了外資零售商的獨資化大潮。港交所信息顯示,卜蜂蓮花以總計近1億元先後收購天津和上海公司的合作者股權,2006 年又將股權結構最為複雜的廣東公司拿下,實現了獨立運營。

不惜成本擴展和實現獨資,令卜蜂蓮花2005年和2006年連續兩年虧損。

運營成本從2005年的16億港元激增至2006年的31億港元。此後,公司再也未能擺脫成本高企問題。財報幾度虧損,關店頻繁。2009年虧損達2.36億元,2012年再虧3.92億元,到今年6月末的上半年財報,公司實現營業額54.08億元,同比微增1.2%,虧損4674萬元。到收購前,卜蜂蓮花的店鋪數量已從高峰的75家減少到55家。

多位業內人士向財新記者提及卜蜂蓮花的內部管理問題。2008年,謝國民長子謝吉人任公司首席執行官兼執行副主席,謝國民女婿羅家順則由執行董事兼執行副總裁調為執行副主席。 2012年,沃爾瑪中國區總裁陳耀昌空降卜蜂蓮花任副董事長,而謝國民次子謝漢人則找來Jimmy Ardell Schafer 擔任 CEO。每一任管理層都有自己的發展思路,陳耀昌上台後,卜蜂蓮花曾著力打造的高端業態“生活館”被叫停。

上海尚益咨詢公司總經理胡春才評價說: “謝氏家族內部的利益分化造成了管理層動蕩,令卜蜂蓮花的戰略很難一以貫之。 ”2012年,就在卜蜂蓮花整體虧損 之際,正大集團副總裁李聞海對外界表示,包括廣東、四川、湖南在內的南區門店銷售仍保持增長,特別是廣東發展勢頭迅猛, “集團未來將加大在南區的投資力度,加快開店速度” 。

在物美收購交易發佈會上,對於保留廣東門店,卜蜂蓮花副董事長陳耀昌表示,公司在華南地區的發展空間依然很大,中國市場廣闊,希望可以與物美分工合作,發揮協同效應。

樂購中國的故事和卜蜂蓮花如出一轍。2004年,英國 Tecso 通過收購頂新國際旗下樂購超市正式進入中國市場,但收購後拓展乏力,管理層動蕩。集團多次更換樂購中國CEO,Tesco 在全世界成功的 “地產 +零售”模式也未能在中國延續。到2011年,樂購中國將地產和零售兩塊業務合併,但已錯過外資高速發展期。此後,樂購關店不斷,一直被傳退出中國。

今年9月,樂購和華潤創業終於公佈合作計劃,雙方建立合資公司,股權占比20: 80。和卜蜂蓮花退守一隅不同,樂購選擇了以資方形式留下。 “占股20% 等於是將中國業務的運營權交給了華潤創業。 ”胡春才說。

胡春才分析,除了企業經營問題,外資普遍在中國面臨兩個競爭對手——本土商超和線上零售。本土企業近些年通過生鮮銷售快速佔領外資商超的食品銷售份額。外資習慣了國外成熟的農產品市場,進入中國後在生鮮供應鏈方面一直沒能突破。 “他們以前都是和大供應商談採購,但在中國,因為農業和物流的問題,生鮮根本沒有大供應商。 ”胡春才說,本土企業則通過生鮮領域進一步攻城略地, “通過生鮮帶來的客流,永輝、大潤發等超市迅速發展” 。

食品領域丟了生鮮,非食品品類則面對更大競爭者——電商。胡春才說,外資曾經依靠規模效應,將供應鏈進貨 成本壓到很低,以此實現了非食品品類高達52%-55% 的毛利率。然而,電商在中國快速發展,全國性商超的規模優勢蕩然無存,電商的人力、租金和進貨 成本都低於超市,客流迅速分化。 “沒有生鮮丟了客流量,沒了非食品丟了利潤,外資的日子怎麼能好過?”

整合難題未解

接手外資資產的中資商超企業同樣面臨扭虧和整合的大挑戰。物美收購卜蜂蓮花後,對扭虧也沒有特別的奇招,還是用生鮮帶客流,然後通過客流提高賣場內品牌供應商的入駐率,增加租賃收入。對於收購後低效或重疊的店鋪,物美將選擇關店。

零售業觀察人士陳怡指出,物美收購卜蜂蓮花,拿到手的是租金低廉的店鋪資產,相對於新開門店,在成本上還是有優勢。但生鮮領域帶有很強的地域色彩,卜蜂蓮花並無太多基礎,物美在該領域還得白手起家。

物美給出的扭虧時間表是——2014 年上半年,將卜蜂蓮花的盈利水平提升至和物美相當。近年物美的淨利潤率維持在3%-4%,在中資商超企業中居上游水平;而家樂福和沃爾瑪在中國的淨利潤率也就2%-3%。但一位接近物美的人士指出,拉平利潤不是關鍵,卜蜂蓮花的高成本才是不得不解決的首要問題。

卜蜂蓮花的成本高企一直被外界詬病。前述接近交易的人士告訴財新記者,正大和卜蜂蓮花機構繁複,多層管理,總部就有好幾個,一大批來自海外的高管,僅此一項就成本很高。 “物美是很摳門的,高管坐飛機都是經濟艙。 ”他透露,目前正大已經和外籍高管談話,希望能夠精簡人員。卜蜂蓮花的十幾位泰國高管也已離開中國,而其他外籍高管的去留則要視物美的需求而定。

整合方面,物美2011年整合美廉美是業界為數不多的成功案例。2006年,物美以3.7億元收購美廉美75% 股權,到2009年以8億元代價徹底並購美廉美。

隨後兩年,被收購的美廉美創始人朱幼農一直都沒有交權, “二美”在實際經營等各個層面都談不上整合。到2011年3月,物美終於整合北京中心和美廉美,成立北京超市事業部,將美廉美的財務、人力、信息人員相繼併入。到6月朱幼農辭職,自此供應鏈等核心部門的整合才算開始。這次整合,物美使用重新劃定大區的方式,最終收權成功。

但物美此前從卜蜂蓮花接下的四家天津店鋪的整合卻並不成功。前述接近交易人士分析,天津店鋪規模小,物美沒有特別花精力。不過,目前天津店鋪已基本扭虧。

目前,物美的數位高管已坐鎮上海,蹲點卜蜂蓮花的店鋪交接,公司已成立華北華東聯絡組。

業界普遍認為,相對於中資公司的整合,外資和中資的並購整合更是難上加難。無論是沃爾瑪收購好又多,還是家樂福收購河北保龍倉,都算不上成功案例。整合到底難在哪裡?零售行業觀察人士陳怡告訴財新記者,外資和中資企業存在巨大的文化差異。企業並購後首先面臨整合的是後台系統,即採購、財務和信息部門,而前台店面經理等職位,收購雙方都不願動。但外資文化和民企文化的差異造成很多細節操作不同,因此較常見的情況是,投資方文化最終將會佔領企業,原有企業有本地經驗的人才會逐漸流失。

和前一輪收購往往是資本強大者兼併地區經驗豐富的民企不同,今年以來的新一輪商超兼併,更多是急於拓展地盤的民企兼併全國性的外資企業。 “對於外資上市公司來說,他們更多是剝離不良資產的性質,在這樣的情況下,中國企業收購到的可能是看似便宜但運作難度更大的資產或企業。 ”陳怡說。

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Facebook移動收入飆升 但承認青少年用戶開始逃離 股價劇烈波動

http://wallstreetcn.com/node/61763

Facebook(以下簡稱FB)於10月31日發佈了截至9月30日的2013年第三季度財報。本季度FB完成淨利潤4.25億美元,去年同期淨虧損為5900萬美元。。

報告顯示,FB第三季度營收為20.2億美元,同比去年12.62億美元增長60%。相比今年盈利,去年同期公司虧損5900萬美元,狀況得到很大改善。每股收益0.25美元,比去年同期的0.12美元大漲108%,超分析師預計的0.19美元。

本季度,FB的主要盈利部分,也就是廣告營收,為18.0億美元,同比增長66%。這其中移動廣告帶來的營收約佔49%。另外,付費業務和其他服務費營收為2.18億美元。

目前,FB日均活躍用戶人數為7.28億人,同比增長25%。月均活躍用戶人數為11.9億人,同比增長18%。移動平台月均活躍人數為8.74億人,同比增長45%。

FB幾乎所有數據都輕鬆超越分析師預期,隨即在盤後交易階段一度大漲15%左右。但分析師會議開始後,漲幅不斷縮窄,最終轉而下跌,跌幅一度達到1.5%。

 

為何如此靚麗的數據沒能帶動FB的股價?這其中的主要原因是FB承認年輕用戶開始呈現減少的趨勢,這讓市場擔心很多年輕用戶已對FB失去興趣,這部分用戶已經開始轉戰Twitter和Snapchat,這意味著其廣告收入的增長或已走到盡頭。

FB創始人兼首席執行官扎克伯格稱:我們更好的針對了目標用戶的需求,現在平均每個用戶每週會點擊一次廣告。這是一個好現象,人們漸漸發現廣告是有用的了。FB在廣告方面還有很大的潛力可以挖掘。

不過越來越多的年輕人認為FB不再像此前那麼酷,這個事實無法迴避。年輕人是市場中最主要的消費群體,也正是該群體推動了Facebook早期的增長,因此Facebook投資者必須警惕這種下滑的趨勢。

Evercore的分析師Ken Sena已經意識到這種趨勢的嚴重性,他曾在一份報告中也重點談到了該問題:

Facebook在美國市場的流量正快速下滑,主要原因是年輕用戶群大批停止使用該社交網絡,這種發展趨勢令人擔憂。據市場調查機構comScore提供的數據顯示,今年8月份,用戶在Facebook網站上花費的時間比去年同期下滑了12%。這主要是由於,12至17歲的用戶群在Facebook網站上花費的時間比去年同期下滑了42%,18至24歲的用戶群使用時間比去年同期下滑了25%。儘管comScore在調查時使用的方法略有改變,這對Facebook造成了一定影響,但無論從哪方面來看,Facebook在美國市場的下滑趨勢毋庸置疑。」

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比特幣礦業史(上):故事的開始,CPU 時代 36氪

http://techorange.com/2013/05/22/bitcoin-mining-history-1/

編按:本文作者張沈鵬為比特幣交易平台42btc.com42qu.com的創始人,也是個神級程式工程師。以比特幣的歷史為題投稿至《36氪》,分為上、中、下三集刊出。如果想對比特幣的種種了解更多,42btc.com 上有更多說明

2013 年 5 月19 日這一天,中國的比特幣節點有 85,220 個,雄霸全球,佔比 22.8%。美國有 75,258 個,排第二;德國有 30,395 個,排第三。
(數據來自http://bitnodes.io/

  • 0. 序

比特幣是電子黃金。有黃金就有淘金者。

比特幣的淘金者常自稱為網絡世界的「礦工(miner)」, 與時代另一大階層碼農(《TO》編按:指底層資淺程式設計師)交相輝映,構成了虛擬社會的工農階層。

時至今日,比特幣礦業界已經歷經三次產業革命,從無到有,從有到多,吸引了越來越多的圍觀群眾投身其中。

很多人相信,比特幣將引發信息革命之後的第四次產業革命 — 金融革命。很多人相信,比特幣必將改變金融業,就像當年互聯網改變了傳媒業那樣。

現在,請讓我們回首那些硝煙還未散盡的往事。

  • 1. 故事的開始: CPU 時代

1.1 史前啟示錄

弗里德里希·馮·哈耶克(Friedrich von Hayek,1899~1992),20 世紀最偉大的經濟學家之一,1974 年諾貝爾經濟學獎獲得者,晚年寫了人生中的最後一本經濟學專著: 《貨幣的非國家化》 。

他在書中顛覆了正統的貨幣制度觀念:既然在一般商品、服務市場上自由競爭最有效率,那為什麼不能在貨幣領域引入自由競爭?

哈耶克提出了一個革命性建議:廢除中央銀行製度,允許私人發行貨幣,並自由競爭,這個競爭過程將會發現最好的貨幣。

本書出版後在西方引起強烈反響,由此引發的爭論至今沒有結束。

1.2 盤古開天地

千百年來,如何用最科學的方式來對財富進行計價,並以最經濟的方式來交易,是一個歷史難題。

在諾貝爾經濟學獎得主弗里德曼看來,太平洋小島雅浦島居民用在石幣上作記號的方式來交易,與美聯儲將黃金儲備賬單從一個抽屜移到另一個抽屜,本質並無不同。 為此他產生一個偉大的靈感:可以用計算機技術(數學)來建立比國家信用更可靠的貨幣體系。弗里德曼構思了一個自動化裝置,可以按程序來發行貨幣,從而避免各國央行無限制的開動他們的印刷機。

可是,怎麼來實現這一設想?怎樣去製造不可偽造的貨幣呢?

上個世紀 80 年代,一群天才程序員一起探討這一難題。

1982 年,大衛·喬姆(David Chaum)提出不可追踪的密碼學網絡支付系統。8 年後,他將此想法擴展為密碼學匿名現金系統,即 Ecash。

1998 年,戴偉(Wei Dai)的論文闡述了一種匿名的、分佈式的電子現金系統:b-money。

與此同時,尼克·薩博(Nick Szabo)發明了 Bitgold,提出工作量證明機制,用戶通過競爭性地解決數學難題,然後將解答的結果用加密算法串聯在一起公開發布,構建出一個產權認證系統。

哈爾·芬尼(Hal Finney)則把該機製完善為一種「可重複利用的工作量證明」。

2008 年 11 月 1 日,一個名不見經傳, 自稱中本聰(Satoshi Nakamoto)的網友, 在 metzdowd.com 的密碼學郵件組中發表了《比特幣:一種點對點的現金支付系統》闡述他對電子貨幣的新構想。

1.3 礦工第一人

對於中本聰的想法,當時,最好的反應也只是持懷疑態度的接受。密碼學研究人員已經看到太多低水平的新手想出來的宏偉計劃了。他們的本能反應就是懷疑。

不過,這份郵件引起一個人的注意:哈爾·芬尼。

哈爾·芬尼是在密碼圈成名已久的大牛,PGP 加密的作者之一。哈爾·芬尼早就構想過一種基於密碼學的貨幣。他甚至曾經嘗試創造過基於一種基於計算工作量的貨幣,名為 RPOW。

事實上,比特幣用到的核心技術之一,便是基於他當年提出​​的「可重複使用的工作量證明機制」。

而中本聰是一個發奮圖強的程序員。他不止提想法,他還寫代碼。

2009 年 1月 3日,他發布了 bitcoin 客戶端的第一版。

在接下來的幾天裡,哈爾·芬尼通過郵件向中本聰報告了不少 BUG,然後中本聰把它們一一搞定。

很快,比特幣軟件的運行非常穩定了。所以哈爾·芬尼就讓它自己運行著。那時候,挖幣的難度還只是 1,可以通過 CPU 輕易地得到塊,根本不需要 GPU。在接下來的幾個星期裡, 哈爾·芬尼開采了幾千個比特幣。

後來,哈爾·芬尼覺得運行 bitcoin 客戶端會導致計算機很燙,而且風扇的噪音也讓他感到困擾,於是就把軟件關閉了。

或許, 他沒有意識到,他會因此在歷史上留下自己的名字。

就像人們永遠會記得,貝爾發明電話時,第一句話是​​向他的助手喊道:

  「沃森,快過來,我想見你。」

(待續……)

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高買低賣!中國開始拋售儲備棉

http://wallstreetcn.com/node/65509

把「高買低賣」說成是一件合理的事情不會是一件合理的事情,但中國棉花管理機構要以低於今年收穫的價格,出售它在過去為平抑價格高價收購的儲備棉。

中國儲備棉管理總公司(CNCRC)本週開始拍賣2011年收購的儲備棉,中國政府為國儲棉設定的最低價格為每噸1.8萬元。

但這些棉花實際上不太可能真的用來紡紗,因為儲存時間過長的話,棉花可能會變得很脆。

路透援引交易商話稱:

中國的最新舉措對全球棉價「造成不利影響」,事實上前些年中國紡織廠沒有積極購買國儲棉,而是持續大量進口棉花。

中國是全球最大棉花生產國和消費國。美國農業部估計,中國棉花儲備估計已升至1,000萬噸,佔全球棉花庫存的60%,但這些儲備大多是在前些年棉花價格大漲時收購的,而目前ICE期棉已跌至10個月低點。

FT評論稱:

中國高買低賣的行為,豎起了一座彰顯國家計劃模式威力的宏偉「紀念碑」。

兩年前棉價看似要下跌時,中國開始囤積棉花,以鼓勵農民種棉(價格波動可能會給中國棉花產業帶來危機)。而現在中國又考慮改為向棉農提供直接補貼。

……
雖然中國拋掉手中的棉花還需要一段時間,但供需平衡最終必須得到恢復。澳大利亞在1991年結束了扶農政策之後,花了十年時間才徹底拋空儲備羊毛。在這個過程中,農牧業遭受了巨大損失,不過自由市場創新最終戰勝了國家控制。

中國的監管當局可能也要經歷一個類似的階段。

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美國一些最熱的房地產市場開始冷卻

http://wallstreetcn.com/node/64784

根據的華爾街日報的市場情況調查結果顯示,在過去一年中,美國一些最火熱的房地產市場正開始慢慢冷卻。由於房屋價格高企以及抵押貸款利率上升,另買家望而卻步。

由於住房市場在過去一年漲幅巨大,加利福尼亞州,亞利桑那州和內華達州內的多個城市出現房屋銷售量正在放緩,同時住房供應量開始增加的跡象。

住房市場走向

越來越多的城市的存量房數量在經過急劇下跌後開始企穩。與此同時,伴隨著房屋和利率價格的上漲,需求已經開始減少。但按照目前的房屋銷售速度,許多城市的住房供給依然偏低。

房地產經紀人和經濟學家將住房市場目前放緩的態勢歸因於房屋上價格和抵押貸款利率的上漲,這兩個因素交互作用減少了潛在的購房者,同時降低了投資客的興趣。

根據到房地產網站Zillow的數據顯示,截至九月的前12個月,拉斯維加斯和薩克拉門托的房屋價格上漲已經超過33%,舊金山、鳳凰城、聖地亞哥和奧蘭治城(Orange County)的房屋價格上漲超過20%,

但最近,漲幅已經放緩。對於7月至9月這一季度,奧蘭治城(Orange County)房屋價格僅增長1%;聖地亞哥為2%,而舊金山為3%。這些城市的房屋價格漲幅是自2012年初以來的最小值。

同時,自五月以來利率已增加了近1個百分點,提高了每月的按揭付款支出額。例如,對於一套40萬美元貸款的房子,大約增加了230元支出,至2025美元左右。

 「這裡是一個很大的價格跳漲,」 Costa Mesa按揭貸款部門副總裁John Wheaton稱,「我們預計房屋價格價格回調的可能性比價格繼續上漲可能性高。」

可以肯定的是,依然有很多市場繼續保持強勁和並處於賣方市場。

Realogy公司(該公司擁有Coldwell銀行家和21世紀不動產品牌)的首席執行官,Richard Smith稱美國很多地方依然還存在房屋庫存太少的問題,所以房價還會繼續走高,

但隨著住房價格和抵押貸款利率上升,房屋競購的狀況已經得到緩和,住房供應量也已經上漲。

經濟學家們認為房屋庫存最近的上漲可能證明,一些最火爆的市場正趨於穩定。房屋銷售下滑的一大驅動因素是待售止贖物業數量的持續下滑。這些市場從過去幾年的賣方市場又回歸買方市場。

亞利桑那州立大學的住房分析師Mike Orr 稱 「一些地方已經成為買方市場,整個市場會在明年早些時候再次成為買房市場」

得克薩斯州中西部和東北地區的房屋庫存正持續減少。其中丹佛的庫存低於去年同期的26%,而曼哈頓與去年同期庫存相比下降了22%。

休斯敦的庫存下降了19%,達拉斯為18%,紐約的長島為14%,而新澤西州北部郊區則下降了13%。

然而,從廣義上講,在華爾街日報調查的28個主要城區中,有將近一半觀察到庫存上升。這表明近三年來首次出現佔最高份額的市場房屋供給增加。明顯增加的城市包括舊金山,鳳凰城,拉斯維加斯,亞特蘭大和薩克拉門托。

據當地房地產數據信息顯示,10月薩克拉門托的待售房屋數量相比去年同期猛增93%,而銷售量下降了25%。在鳳凰城,銷量下降了14%,而庫存上漲了15%,而在拉斯維加斯,銷量下降了13%,庫存增加了73%。


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《市場贏家二》東洋集團董事長 林榮錦 「做新藥 我現在才開始懂一點」

2013-11-25  TWM
 
 

 

不像枱面上國際經驗豐富的大科學家,也沒有漂亮的國外名校學歷,林榮錦從一個小藥廠經銷商起家,靠著敏銳的市場嗅覺,務實的作風,在學名藥界殺出一條血路,再將學名藥廠賺到的錢,反攻新藥,一步一步打造出生技界誰都無法輕忽的「東洋王國」。

撰文‧賴筱凡

說起話來有些急促,訪談過程中還可以同時處理其他事情,好似片刻都不能浪費,他是東洋董事長林榮錦。

一談起自己做藥的經驗,林榮錦收斂起氣勢,接受《今周刊》專訪時說:「新藥,我做了二十幾年,現在才開始懂一點。」林榮錦口中的「一點」,非同小可。這些年,台灣製藥業一片欣欣向榮,林榮錦旗下的新藥公司也很爭氣,十月底生技股最高價時,東洋集團市值曾經一度逼近千億元,最近即使股價小幅回檔,也有將近七百億元。

儘管如此,林榮錦和多數科學家沒有兩樣,他們都有相同的夢想,就是—想做新藥。

當年他只是個懷抱創業夢想的小藥商,不比如今枱面上個個大有來頭的國際級科學家,但他靠著靈活的腦袋,敏銳的市場嗅覺,從廝殺激烈的學名藥藥廠殺出一條血路,造就了如今台灣生技界誰都不敢輕忽的「東洋王國」。

學藥出身卻從商 靠業務身段走出一片天「他自己是學藥出身的,卻靠著獨到的經營手法,開創東洋今日的榮景,對台灣製藥業的貢獻,絕對沒話說。」面對林榮錦這位「大前輩」,工銀創投協理羅敏菁連忙豎起大拇指。

就讀台北醫學大學藥學系,其實不是林榮錦的初衷,小時候家裡窮,那個年代的父母對孩子的最大期待,就是能栽培出一位醫生,只是沒料到林榮錦沒考上醫科,反而以第二志願錄取藥學系。

科班出身的林榮錦,或許不是畢業成績最好的那位,對照今日的成績,卻是製藥業成績最斐然的一位;然而,畢業後的他其實並不順遂,為扛起家計,他進入美商必治妥當業務,卻受不了業務員成日應酬的環境。

在林榮錦做業務的那段日子,其實相當艱苦,有時為了要與醫生博感情,擺桌吃飯是必要的,但這對窮人家出身的林榮錦來說,實在是一筆不小的花費,這樣的業務環境,其實林榮錦不甚喜歡,他不是沒有動過放棄念頭,也一度轉行,但後來還是失利,林榮錦最終還是重回到製藥業。

那一年,林榮錦已經三十九歲,正面臨中年危機的尷尬時期,他思索再三,決定做一個讓人生從此反轉的重大決定:接手虧損累累的東洋藥廠。

「我想自己做藥,從二十年前就想。」林榮錦的念頭很清楚,如果他要擺脫只能與人應酬的業務員身分,他就得脫胎換骨,靠著代理藥品、奶粉等賺的第一桶金,讓林榮錦開口向當時的東洋董事長張天德說,他想自己建製藥廠,最後張天德將東洋轉賣給林榮錦,他的人生就此邁入另一個境界。

林榮錦成功整頓東洋的故事,向來是台灣製藥業裡,最為人津津樂道的傳奇一頁,甚至後來還養出六隻小金雞,壯大東洋集團的實力,但看在他自己眼中,卻只有淡淡一句:「這證明了我們當年的策略是正確的,先用學名藥累積實力,才有本錢做新藥。」對比一般科學家對研究的堅持,林榮錦顯然務實許多,或多或少與他的家庭背景有關,不像旅外歸國的大咖科學家,林榮錦沒喝過半滴洋墨水,那是因為他的家境並不允許,當然,也不是他的興趣所在,這讓林榮錦經常被畫歸為「台灣製藥業的土鱉派」。

即使如此,林榮錦反而用他獨特的策略,走出東洋的康莊大道,從特色學名藥走到高階學名藥,像是與台微體合作,取得力得(Lipo-Dox)微脂體技術授權,成為全球唯三擁有Liposomal Doxorubicin製造技術的藥廠。

為瞭解蛋白質藥 勤跑南陽街補四十堂課靠著學名藥,讓東洋營收大幅成長,但這對林榮錦來說只是打底,因為東洋這隻母雞是整個集團的根本,在發展新藥的同時,東洋必須蓄積更多能量,才能讓其他做新藥的小雞往前走,「所以,我們現在看更多癌症的特殊學名藥,更有價值。」問他是否腦中有著一片東洋集團的藍圖?林榮錦搖了搖頭,有些時候,其實是機會找上了他。

就拿東洋旗下的蛋白質藥廠永昕來說吧,成立於二○○一年,當時資本額不過一.四億元,卻因遲遲繳不出獲利成績,增資壓力甚大,於是,永昕總經理溫國蘭找上了時任永昕董事的林榮錦,希望他能投資永昕的蛋白質藥廠。

那時的林榮錦,壓根兒不懂什麼是「蛋白質藥」,還跑到台北南陽街的研究所補習班,惡補了四十堂課,就為確定蛋白質藥是未來發展的潮流,才以個人名義投資永昕一千五百萬元,隨後又再入主永昕董事會,主導了一波組織改造,讓永昕有了今日的新局面。

在永昕之前,林榮錦同樣接手了瀕臨倒閉的水劑廠晟德,晟德是家老公司,做的是坊間常見的藥水產品,市場規模不大,消費的族群多半是老人與兒童,讓晟德營運碰壁。林榮錦卻不這麼想,他認為正是老人、兒童與特殊病患,才讓水劑藥品擁有利基市場,這類病患對於傳統錠劑藥品,有服用上的障礙,更需要水劑藥品,進而整頓晟德的產品線,開創新藍海。

然而,林榮錦的成功,也絕非都靠機運。他在整頓永昕的過程中,認識到了蛋白質藥的趨勢,「如果永昕的蛋白質藥要更具競爭力,生產成本要更低,我們就要有自己的細胞株。」這也是為什麼繼永昕之後,林榮錦又投資一億元成立金樺,就是要向上整合,自己掌握細胞株的培植。

走過這些年後,現在的林榮錦最大的目標,反而是帶東洋集團走出去,所以他很重視人才,找來智擎總經理葉常菁是一個,還有原本要為國家生技鑽石基金操盤卻壯志未酬的張有德,要讓東洋集團從「土鱉」走向國際化。

帶著東洋集團走到今日七百億市值,林榮錦沒有疲態,反倒活力充沛,「上周我們集團內的策略會議一開就是三個整天,但林先生(指林榮錦)都沒有停下腳步過。」東洋副董事長曾天賜說,林榮錦體力過人,宛如打了嗎啡般。

或許,正是這股活力,讓林榮錦在人生最大轉彎處,沒有半點猶豫,毅然決然地往製藥業走,因為做藥的人,一輩子都會有個夢想,就是做一顆新藥。

林榮錦

出生:1954年

現職:東洋集團董事長

經歷:必治妥業務、東杏藥品總經理學歷:政大企管所、北醫藥學系

18年救活6家公司

林榮錦在過去18年成功改造6家生技公司,將其從倒閉邊緣重組,被市場稱為「生技界艾科卡」。

土鱉翻身!東洋拱出700億集團市值—東洋集團版圖

林榮錦

家族持股與玉晟創投

東洋(學名藥)

持股7.56% 市值231億元

智擎(新藥開發)

持股22.09%

市值235億元

東生華(特色藥廠)

持股50.48%

市值32億元

順天生技

(植物新藥)

持股40%

晟德(水劑廠)

持股15.56% 市值97億元

永昕(蛋白質藥廠)

持股10.35%

市值82億元

得榮(原料藥廠)

持股45.7%

市值10億元

上海東曜

(大陸癌症藥)

持股50%

金樺生技

(細胞株培植)

持股58%

豐華生技

(益生菌開發)

持股82%

資料來源:各公司公開說明書

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【方法論】偷學海底撈,不如先從學新川做服務開始!

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1213/57116.html

新川義弘,被稱作“Global式服務的創立者”,他在2002年日美首腦會談時被任命接待美國總統和日本首相,被稱為“服務之神”。2005年以打造“百年品質餐廳”為理念,創立了HUGE股份有限公司。如今他在日本擁有眾多餐廳,由於其出眾的服務技巧,國外的眾多名人也紛紛慕名而來。同時,新川義弘很重視員工的培養工作,很多他手下的員工之後都成功獨立創業。《新川服務聖經》是新川義弘從業三十多年的經驗之談,他以自己多年從事餐飲服務業的經驗,總結出了52條待客之道。書中以作者的實踐及具體案例,結合理論知識,對如何向客人提供最好的服務做出了精準的闡釋。本書通過作者自己總結的三條規則,即客戶認知、事前考察、積極行動把服務理論化,簡單易懂,條理分明。本文作者叢龍峰為南開大學商學院在讀博士,和君咨詢集團組織與人力資源團隊成員,多家培訓機構兼職培訓師。他根據自己對《新川服務聖經》的理解,寫就了本文,i黑馬將本文分享給大家。 新川服務你學得會嗎? 如果說《海底撈學不會》傾向於“道”的層面,更傾向於組織行為學,《新川服務聖經》則傾向於“術”的層面,更傾向於人力資源管理,像是一本員工培訓手冊。借用中歐商學院楊國安教授的觀點,“選育用留”只是人力資源管理的實施步驟和順序,是“手段”而非“目的”,人力資源管理的靶向性體現在解決三個核心問題:員工會不會?員工願不願意?員工行為被不被允許?即員工的工作能力、工作意願和工作環境。 培育工作能力 想必你我都有這樣的經歷:跟朋友在咖啡廳聊天,一個人點了紅茶,另一個點了咖啡,稍後,服務人員送餐的時候會這樣問:“請問哪位點了咖啡?”表面上看來,這似乎無可厚非,而在新川看來,卻覺得非常失望——“作為服務人員,說出這樣的話是應該感到十分愧疚的。這張桌子只坐了兩位客人,服務員卻連哪位點了什麽都記不住。”——作者的這段話令我頓悟:什麽才是餐飲服務人員的勝任力?是記菜名、端盤子送碗這麽簡單嗎? 新川給出了答案。他認同的服務包括三個原則:顧客認知、事前感知和基礎運營,前兩點尤為重要,也更針對於前臺服務人員。畢竟前臺是餐廳的窗口,顧客不是跟老板和後臺大廚打交道的,顧客是跟前臺打交道的,其服務的能力決定餐廳的水平。 顧客認知指的是,要將顧客作為“個體”來加強認識、加深了解,把他就當做他自己,而非“顧客”這個籠統的“團體”,或可稱為“白馬非馬”。作為服務人員,要把初次來店的顧客姓名和特征記在心中,了解他們的性格和喜好,並在待客時加以活用。例如:“今天還是要您常點的飲料嗎?”“上次您品嘗的是△△,這次試試□□如何?”新川認為,將顧客作為個體來認識是“顧客認知”的基本,也是服務的基本;待客“重要的是建立信賴關系”;而“待客的樂趣就在於得到顧客的認可和自己在心中品味這份喜悅”。 事前感知被新川認為是服務的本質,即“要在顧客說話之前洞察到他的需求並有所行動”,也就是說,要做到察言觀色,並且站在顧客的角度去考慮,需要的時候無處不在,不需要的時候無影無蹤。為此,新川對他的員工提出要求,要多反思自己作為顧客時的消費體驗,“要將自己所受到的不愉快的服務當做反面教材”。例如,你是否會在點菜的時候局促不安,不知如何是好?所以,服務人員的工作不是幹等著顧客下單,看著顧客幹著急,而是作為專業人士,為顧客提供用餐建議,同時,服務人員也要擔當餐廳“代言人”角色,將廚師的料理理念傳達給顧客,使餐飲店不僅具有“產品力”,還具有“說服力”,而且,服務人員也不能像背課文那樣口若懸河和照本宣科,真正重要的是要用“自己的語言”說出一些“自己的意見和感受”,畢竟,服務是一種人對人、面對面、心對心的工作。 基礎運營是回歸根本,回到基本面,用新川的話說,叫做“基礎體力”。新川談到,在記住顧客的姓名前首先要做好“端盤子”,“我們服務員其實就是一輩子端盤子的,要將餐碟穩穩地端到顧客面前,不能弄錯顧客點的菜,也不能讓顧客久等”,“只有將這些基礎打好,我們的心才會從容下來,我們才會很自然地挺胸擡頭地行走,視野也會變得開闊起來”。但是,如何才能將服務做到自然而然呢?就像訓練和比賽的關系,新川給出的建議是功夫下在平時,常做“角色扮演”,讓店員們分別扮演顧客和店員,然後讓扮演顧客的人談一談他對剛才的服務的感想,關鍵在於詢問服務中讓他感到不快的地方,而且,也要模擬和演練店里最忙不過來的高峰時段,因為在這個時候,往往最容易暴露隱藏著的缺點。 新川認為,理想型的服務就是讓人感動的服務,他談到,“如果被顧客主動說‘請來一下’的話就輸了”,而能否實現如此,取決於員工的能力,也取決於員工的意願。 激發工作意願 首先是把好用人關,最重要的考慮因素是“興趣”。每年的三、四月份是新進員工和臨時工入職的時間,面對新人,新川總是首先要問:“您喜歡這份工作嗎?您真的喜歡餐飲業嗎?”“如果您沒有關於餐飲方面的應聘理由,那是不能在我們這里工作的”。新川談到,“多年的經驗讓我明白了一個道理:必須選擇熱愛餐飲業的人。如果沒有熱愛,是吃不了這麽多苦的”。為此,新川會大膽地讓新人們先看到工作中辛苦的一面,然後找到“熱愛服務”、“喜歡料理”的員工,唯有這樣,員工才願意在公司打拼,而不僅僅是完成作業。 其次是用心做好培訓,並且在日常指導中循循善誘。新川指出,“管理者要帶有愛心地對新人予以支持”,“這樣的話,員工就會對店鋪產生信賴感,在培訓結束後成長為發揮巨大能量的人才”。同時,新川在日常的工作中更強調柔性管理,他認為,“不是發出指示和命令、而是通過對話給予關心促其自發成長”。新川管理員工的時候,不會給出具體的辦法,而是明確必須完成的目標,然後,調動起每個人的主動性,自己思考、自己做決定。新川談到,“為了取得最好的效果,不是用規則來束縛,而是要培養員工的精神。畢竟即使你讓員工照著手冊做,他們也不會全聽你的”,新川非常認同日本足球隊前教練岡田先生的觀點,“在用規則去約束團隊之前,首先要讓成員們在精神上得到自由”。 最後是要大膽放權,明確工作中的責任主體。新川認為,“人在被委以責任時心情會發生很大變化”,“只要你試著交出權限,你會發現員工的幹勁會明顯提高”。體現在最細微的地方便是,新川建議員工將自己的名牌別在顧客容易看見的地方,允許服務人員向顧客展示自我,因為新川相信,最好的服務建立在“顧客和店員是個體對個體的對等關系”之上;同時,新川也建議員工們要註意得體和分寸,不能過冷也不能過熱,有時候過於殷勤的話語反而疏遠了顧客;也不能對一些顧客冷,對一些顧客熱,他做出規定:不要和特定的顧客長時間交談,和顧客的對話要限於1分鐘以內,對看上去難以溝通的顧客要努力溝通。 營造工作環境 招待顧客並不是服務的全部,只有店鋪整體作為一個團隊能夠提供高水準的服務,那才是真正的服務。為此,管理者必須為全體員工營造很好的工作環境,員工的工作能力需要在合適的環境下得到發揮,員工的工作意願需要在合適的環境下得到呵護。 幾乎每個餐飲店的服務人員都是由正式工和臨時工構成的,新川敏銳的指出,“如果這些臨時工以‘正式工’來稱呼店里的員工的話,經營者就應該註意了。臨時工與員工之間的鴻溝會導致臨時工工作熱情的下降”,從而使整個店鋪不能成為一個整體,但是顧客並不會對臨時工和正式工做出區分。為此,新川提出,對店員和臨時工一視同仁,采取同等的信息公開度;同時,每兩個月就會給臨時工們提升工資的機會,公司制度規定:每個人都可以在店里貼一張申請表,宣稱:“因為我做了這些工作,所以請給我這樣的工資”,如果其余的員工有超過半數都認可他的話,他的工資就可以提高,而且,通過這樣的方式,也能讓大家把該說的話都說出來,否則,當事人就意識不到自己的弱點,也就無法成長。 除了制度環境,新川還對員工工作的物理環境十分在意。新川認為,店員在不忙的時候閑聊都是管理者的錯。新川的做法是,以30分鐘為單位來排班,比如,上午11點開店,10點時來了第一個店員,10點半時來了第二個,11點時來了第三個……店員的到來和離開都像淅淅瀝瀝的小雨,這樣就不會出現店中只需要三個人的時候卻會有五六個店員都在場的情況。新川尤其對店長指出,“空閑時間的出現是管理者的責任。當你在斥責店員‘發什麽呆呢’之前,首先要做到不讓店里出現空閑的時間”。 同時,為了使全體店員抱團打天下。新川也想出各種辦法,令不同崗位的員工之間增進對彼此的了解,例如,讓非待客店員也來體驗接電話的工作;讓廚房和大堂意識到,雖然分工不同,但大家都是為顧客服務的,服務員也要拼命學習料理知識,廚師也可以來傳菜;再比如,不同時段的員工輪崗,讓早班人員體會到閉店後清掃工作的繁重、核算當日收入發現錢數合不上時的驚慌、還有顧客不離店時的無奈,也讓晚班人員體會到為顧客點餐應接不暇時的難處。而這所有的努力都最終指向——無論什麽時候都提供統一水準的服務。 我們常常說環境造就人,新川在書的序言中也談到了自己對營造員工工作環境的重視,“想讓HUGE成為能最大限度地激發員工創造力和工作能力的公司”,“打造能夠提升員工能力的工作環境,激發他們無盡的創造力”,他將這種理性型的工作環境稱為“能動3.0”。新川要做的,就是堅定地朝著“能動3.0”而努力,使餐廳成為顧客的社區、員工的社區,使公司造就人、成就人。 能動1.0:奉行“終身雇傭制”和“大公無私”的“忠誠心時代”。 能動2.0:引入美國式“實績主義”、“賞罰分明”和“責任承諾”帶來的“成果主義時代”。 能動3.0:“實現共同成長的環境”、“引以為豪的企業文化”、“自立”和“專業”的“聯系的時代”,又被稱為“全新的能動形態”。 衡量餐飲業的服務水準,可以有很多指標,但最簡單也最深刻的指標就是,你是否足夠用心,用心到讓人感動?例如,如果顧客的孩子在用餐過程中哭鬧起來了怎麽辦?新川在書中寫道,“所謂服務,就是要站在對方的立場去思考問題。當孩子哭鬧時,最煩惱的莫過於他的父母了。體會到這一點,然後上前詢問顧客:‘我可以為您做些什麽嗎?’並且替孩子的父母向周圍的客人道歉。這種態度非常重要。”所以你看,無論是技法還是心法,我國的餐飲企業都還有很長的路要走,從這個角度而言,東方出版社計劃用5年的時間,出版100本“服務的細節”叢書,真是做了件大好事!   相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:叢龍峰 | 編輯:wangjingjing | 責編:韋
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地方政府控債開始

2013-12-23  NCW
 
 

 

地方政府性債務雖然總體可控,但不能再開足馬力猛借債了。城鎮化所需資金從何而來?如何避免加重地方政府的債務負擔?

◎ 本刊記者 霍侃 文huokan.blog.caixin.com 盡管高層已多次表達對地方政府性債務的關注和擔憂,但中央經濟工作會議將“ 著力防控債務風險”作為2014年經濟工作的六項主要任務之一、且排在第三位,還是令人頗感意外。

市場最為關注的是,地方政府性債務規模究竟有多大、風險幾何。2010年末,省市縣三級地方政府性債務餘額為 10.7萬億元。今年8月,審計署全面審計中央、省、市、縣和鄉鎮五級政府債務,將債務總量數據更新至2013年6月末,但審計結果尚未公佈。

財政部財科所金融研究室主任趙全厚接受財新記者採訪時說,不管最後公佈的數據怎樣,中央經濟工作會議把防控債務風險作為明年六項任務之一,已經不是常規性的管理,而是作為重點工作來做,就說明情況是錯綜複雜的,“未來,地方政府性債務雖然總體可控,但不能再開足馬力猛借債了”。

中央經濟工作會議作出“ 宏觀債 務水平持續上升”的判斷。市場機構的估算印證了這一趨勢。華創證券預計,2013年地方性債務占GDP 的比重將達到28%,而在實施“4萬億”經濟刺激政策之前的2008年,這一比例為18%,2009年躍升至26%。研究機構對目前地方政府性債務規模的測算,最低為15萬億元,最高至24萬億元。

國務院高層多次稱地方政府性債務“ 總體是安全可控的”。但是,局部風險積聚不容忽視。審計署抽查的36 個地方政府中,截至2012年末有9個省會城市本級政府負有償還責任的債務率超過100%,最高達189% ;若加上政府負有擔保責任的債務,債務率最高者達219.6%。而且,由於相當高比例的資金直接和間接來自銀行,局部債務風險很容易向金融機構蔓延。

中央經濟工作會議指出,要把短期應對措施和長期制度建設結合起來,做好化解地方政府性債務風險各項工作。

長短結合的控債措施,既要應對存量債務的流動性風險,又要控制債務增量,並著眼長遠建立規範可持續的融資渠道和風險防範處置機制。

在防控債務風險的同時,中央城鎮化工作會議提出推進以人為核心的城鎮化。這將涉及到為市民化的農民工提供公共服務和基礎設施,必然需要投資。

城鎮化所需資金從何而來、如何避免進一步加重地方政府的債務負擔,是政策需協調平衡的難點。

短期防違約

地方政府性債務大多期限錯配,短期內要關注的是資金能否周轉得下去。因此,短期應對措施應包括防止資金鏈緊 張的個案出現違約;對於債務率過高的部分地方政府,應該化解存量債務,降低杠杆率。

短期內,地方政府面臨不小的償債 壓力。據東方證券測算,2014年到期應償還債務為1.67萬億元,2015年為2.6 萬億元,2016年為1.64萬億元,這三年的償債率(債務償本付息金額/ 當年地方政府可用收入)均越過紅線。

從過去幾年的情況看,融資平台償債高度依賴借新還舊。這種情況下,地方政府能否持續再融資、確保資金鏈不斷, 至關重要。

“ 首先要看影響資金周轉的宏觀條件,即銀根鬆緊程度。”趙全厚認為,這與經濟是否過熱、物價是否上漲有關。

如果中國CPI 超過4%,加之全球經濟複蘇帶動大宗商品價格上漲,就不得不收緊銀根。如果國內外形成持續的緊流動性環境,大量靠借新還舊維持的融資平台立馬就卡緊了,“ 可能緊一兩年還能喘過氣來,緊三五年、一個周期,就喘不過氣了”。

目前看來,融資平台貸款擴張的空間並不大。銀監會已經提出,2014年要確保平台貸款餘額不增。

國務院發展研究中心宏觀經濟研究部張俊偉接受財新記者採訪時說,有些項目本身還不錯,只是債務期限錯配,可以通過財務手段、例如貸款展期,使之能夠運轉起來。

2012年初就進行過一輪以“ 合理確定貸款期限”為名的平台貸款展期。

但總體看,貸款占地方政府性債務的比重在下降。張俊偉認為,目前還應通過融資渠道多元化解決流動性問題,“ 確保不要出窟窿,讓風險逐步化解”。

近來,融資平台發行的定向債務融資工具(PPN)和資產支持票據(ABN)等創新類債券產品明顯增多。中誠信國際政府與公共融資評級部高級分析師李燕指出,這為地方政府融資提供了便利,但由於創新債券工具的期限更短,也帶來融資平台債務集中到期時間提前等風險。

趙全厚強調,無論是存量債務借新還舊還是新借債務,期限結構都要合理。此外,政府不能只注重資金的可得性,還得重視資金成本。

按照分類處理的思路,債務率過高的一些地方政府,已經開始化解存量債務。內蒙古鄂爾多斯市財政局局長劉建勳近期在《中國財政》撰文指出,通過預算安排、盤活國有資產、延展借款期限等多種方式積極籌措資金,全面清理和化解存量債務,確保完成年度化解任務和每年債務餘額較上年下降20% 的“雙目標”。

截至2010年末的審計結果顯示,內蒙古盟市級政府負有償還責任的債務率超過100% 的只有鄂爾多斯市,債務率為148.7%。

此外,全國政法機關已經開始化解基礎設施建設債務。2012年初國務院辦公廳轉發財政部、發改委關於清理化解地方政法機關基礎設施建設債務意見的通知,要求各地在2014年12月31日前完成債務化解。

綜合多地的實施方案看出,此次政法機關化債採取“ 市、縣政府為主,中央、省適當補助”的原則,在2012年至2014年的三年化債期內,中央和省安排化債補助資金,實行基本補助與獎勵補助相結合、以獎勵補助為主的激勵機制,對積極主動化債的市縣政府給予獎勵。

張俊偉認為,地方政府性債務應該 主要由地方政府自己承擔,如果中央出手會引發道德風險,“ 讓地方政府過幾天緊日子有警示作用,而且地方政府的回旋餘地還是非常大的”。

長期重制度

長期制度建設則應從根源上遏制舉債衝動,規範舉債行為。具體措施可以包括,通過改進政績考核體系,強化對地方官員的“ 債務問責”;改善地方財政治理,以民主程序強化預算約束;發行公開透明的債券,讓市場和投資者約束政府舉債行為。

地方政府的杠杆率之所以難降,很大程度上是因為單純以經濟增長評價政績的考核體系,“ 激勵”地方官員只為在任期間的GDP 負責,而不必擔心新增多少債務。

此次中央經濟工作會議提出,明確責任落實,省區市政府要對本地區地方政府性債務負責任;強化教育和考核,從思想上糾正不正確的政績導向。

這方面的政策變化,已經在12月9日中央組織部印發的《關於改進地方黨政領導班子和領導幹部政績考核工作的通知》(下稱《通知》)中得以體現。

《通知》首次把政府負債作為政績考核的重要指標,提出強化任期內舉債情況的考核、審計和責任追究,防止盲目舉債搞“ 政績工程”。對於各級地方政府多年來存在的“ 新官不理舊賬”“ 吃子孫飯”等痼疾,《通知》指出將考核積極化解歷史遺留問題的情況。

當然,考核和問責最終會對地方政府舉債產生多大約束,還取決于政府債務作為政績考核指標如何設計、在考核中占多大比重以及將對考核不合格者作出怎樣的懲戒。

多位分析人士認為,省級政府負責 和債務納入政績考核,將對地方政府舉債產生較強的現實約束力。江蘇省東台市財政局在部署2014年工作時提出,嚴格執行新增債務市長一支筆審批制度。

中央經濟工作會議還提出,加強源頭規範,把地方政府性債務分門別類納入全口徑預算管理,嚴格政府舉債程序。

全口徑的債務預算,不僅應包括財政部代理髮行或地方政府自行發行的地方政府債券,還應該包括以政府融資平台名義舉借的債務。

趙全厚認為,債務納入全口徑預算管理,還有一系列的準備工作要做。關鍵問題是,納入預算必須有預算單位,如果政企分開,一些企業不屬於預算單位,借債主體不一定是預算主體,如果要納入預算可能就必須承認有些單位是預算單位。

政府負有擔保責任的債務如何列入預算,也是難點。趙全厚說,擔保債務的或然性太大,到底是按債務的90% 還 是10% 列入預算?

在推進新型城鎮化的過程中,為避免與防控債務風險的目標衝突,應儘快建立規範、透明的地方政府舉債融資機制,公開發債的“ 前門”,應該開得更大一些。

國務院發展研究中心宏觀經濟形勢研究課題組建議,適當加大國債發行量,替換地方政府的部分存量債務。

2009年至2011年,財政部代理地方政府發債額均為2000億元,2012年增至2500億元,2013年為3500億元。趙全厚認為,為表示支持城鎮化,明年財政赤字應結構性調整,財政部代理髮債規 模可以趨穩或者穩中上升。

城鎮化融資求解

從中央城鎮化工作會議透露的信息看,新型城鎮化的資金來源不僅僅依靠地方政府舉債,還將從完善財稅體制、政策性金融機構改革和鼓勵社會資本參與等渠道,保障資金可持續。

李燕認為,融資平台的問題,主要是因為它承擔了地方政府本來應該做的事情,建議未來把應由地方政府承擔的職責交還給地方政府,逐步進行融資平台的去杠杆化。

城鎮化工作會議提出的第一個資金來源是,完善地方稅體系,逐步建立地方主體稅種,建立財政轉移支付同農業轉移人口市民化掛鈎機制。

這兩項制度建設有助于適當增強地方政府的財權和財力,提高地方政府事權與財力的匹配程度,增強其履行公共服務職責的能力。

目前營業稅是地方稅體系的第一大稅,收入規模近1.6萬億元,占稅收總收入的比重為15.6%。未來“ 營改增”完成後,營業稅作為一個稅種將消失。隨之而來的問題是,哪個稅種能夠成地方主體稅種。對此,各方說法不一。

興業銀行首席經濟學家魯政委指出,從成熟經濟體來看,房地產稅是地方稅收中最主要的來源。

但國家稅務總局原副局長許善達認為,房產稅難以成為地方主體稅種。他在接受財新記者採訪時建議,把國內消費稅從生產環節轉到零售環節徵收,再加上在零售環節徵收的車輛購置稅,把這兩個屬於中央的稅種劃給地方。

新型城鎮化的第二個資金來源是,建立健全地方債券發行管理制度。魯政委認為,這意味著未來將修改《預算法》,允許地方政府獨立發行市政債。

市政債主要有兩類,一類是“ 一般責任債券”,由地方政府承諾以財政收入償還;一類是“ 收益債券”,是由特定項目現金流來償還債務。魯政委認為,在完善的地方舉債機制建立之前,後者可以先行推出。

但趙全厚認為,此處措辭用“ 地方債券”而不是“ 地方政府債券”,表明這方面存在爭議。“ 地方債券”可能包括幾種,一是可能允許地方政府自主發債,二是財政部代發債,三是城投債,第四甚至可能包括土地資產支持的證券化發行。

“ 這個提法可以把未來五到十年的每種改革試驗都包容進來。可能是先發城投債、代發債,未來逐步過渡到獨立的市政債,或者可能是先發有收益的市政債,逐步過渡到一般責任市政債。”第三個資金來源是,推進政策性金融機構改革,發揮好現有政策性金融機構在城鎮化中的重要作用,同時研究建立城市基礎設施、住宅政策性金融機構。

但世界銀行東亞與太平洋金融發展局首席金融專家王君認為,這不是解決問題的根本辦法。他在第四屆財新峰會上指出,倉促成立政策性金融機構,有可能存在的風險遠遠大於帶來的好處。

此外,中央城鎮化工作會議還指出,放寬市場准入,制定非公有制企業進入特許經營領域的辦法,鼓勵社會資本參與城市公用設施投資運營。並且,要處理好城市基礎設施服務價格問題,既保護消費者利益,又讓投資者有長期穩定收益。

魯政委認為,調整目前過低的公共服務價格後,相當一部分基礎設施項目在商業上變得可持續,能夠成為吸引民間資本的因素。

趙全厚說,無論採取哪種融資方式,要盡可能期限匹配,中長期項目盡可能通過長期資產管理公司和民間資本管理公司,甚至搞股權融資。

匯豐銀行大中華區首席經濟學家屈宏斌指出,控制地方債務風險並不一定要給地方政府去杠杆。農民工市民化需要更多住房和公共基礎設施,無論私人部門還是政府,用當期收入支持長期投資都是不現實的,都需要舉債。

趙全厚也認為,不能單純看杠杆率大小。在搞地方官員債務責任制的情況下,如果項目的社會效益和經濟效益兼顧,基本上符合舉債的正當性,杠杆率可以適當放大。

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2013年,美國收入鴻溝開始變得不可逾越

來源: http://wallstreetcn.com/node/70369

收入不平等不斷加深開始侵襲更多美國家庭,金融危機後美國窮人增加財富的機會變得越來越渺茫。而同一年美國股市大漲繼續放大富人的財富。美國社會正在形成一道難以逾越的財富鴻溝。 過去30年里美國富人和窮人收入鴻溝加深,面對收入不斷縮水的現實,底層美國家庭想方設法補貼家用。更多家庭婦女加入勞動力隊伍。丈夫在外打第二份工或者加班。有住房的人還利用其房產升值借款補貼開支。 但是美國婦女勞動參與率正逐步見頂,而房地產泡沫破裂,導致許多美國人的房屋按揭貸款資不抵債。 民意調查的結果則更令人失望。最新的彭博全美調研顯示,兩個人中就有一個(64%對33%),認為美國不再為每個人提供平等的成功機會,年收入低於5萬美元的人尤其感到失望。在12月6-9日的調查中,近四分之三的人認為目前的經濟模式不公平。 窮人變得更窮 低收入美國人正面臨失業救濟金減少的威脅。本月初達成的兩黨財政協議,並沒有延長失業救助領取年限,這導致今年年底將有130萬人無法繼續領取失業救濟。 由於尋找更高薪酬的可能性降低,工人正努力保全現有的工作。家庭縮減支出,減少信用卡消費以因對不測,更多美國的年輕人選擇與父母住在一起,而不是獨自外出闖蕩。 民主黨參院二號人物Dick Durbin表示,民主黨將在明年推動提高最低工資的立法,以對抗美國財富分化的現實。 與此同時,屢創新高的股市正在放大富人的財富。收入不公和財富兩極化已經成為了首要的政治問題。 根據彭博四月匯編的數據,標普500成分股CEO的薪酬,相當於一般文職人員的204倍,比2009年時的水平增長了20%。 2013年標普500指數上漲了29%,波士頓學院的退休研究中心數據顯示,最富有的三分之一的美國家庭擁有的股票,占所有家庭持有量的89%。 經濟學家的解釋 經濟學家對於美國收入差距加大有各種不同的解釋。制造業部門把曾經高薪的工作轉移到中國等海外地區。技術進步導致不再需要文職以及其他日常辦公室工作。 美國工人參加工會的比率也在下降。2012年工會代表的工人比例為11.3%,在1983年美國有20.1%的工人參加工會,這使得雇主在勞資談判中有更大的優勢。 現在即便是有大學學歷的人也難以自保。盡管他們比低學歷的人收入高,但是近幾年實際工資幾乎沒有增長。 據美國統計局的數據,去年美國有學士學位的25歲畢業生平均年薪為56,656美元,剔除通脹因素比2007年時低10%。 哈佛大學經濟學教授Lawrence Katz說: “中產階級現在真的崩潰了。”
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今天開始將TCL集團列入2014年的戰略標的 icefighter

http://xueqiu.com/1622002697/26931541
$TCL集團(SZ000100)$ 今天開始將TCL集團列入2014年的戰略標的,和華海藥業,承德露露,紛美包裝等並列。

之前關注TCL集團,是從舒顏的文章開始。舒顏我認為是一個思維能力很強的人,很喜歡看他的文章。他分析TCL的基點是面板業務,作為同質化的產品同時又能享受中國的工程師紅利的產品,結合國外競爭對手陷入瓶頸,所以中國進口替代的戰略機會到來。這個大的宏觀認識很深刻。其實,在我看來,紛美包裝的產品也是類似性質。同質化產品,它比較標準,不需要差異化,只拼成本。華為能夠率先成功,跟通信設備行業性質很有關係,這也是一個高度標準化的行業(ISO、ITU、ETSI、IETF等)。華為做手機、軟件等個性化產品,明顯水平差了一截。至於工程師紅利,那更簡單,你看看利樂包裝紙,人均產能4,5百萬人民幣,工人很少,主要是工程師。

任何一個行業,都跟機遇有關係,沒有行業是天然的好行業或者壞行業。當年利樂也花了十幾年時間才摸索壯大,甚至突破美國市場花了很久都進不去,消費者的習慣無法改變。面板的高投資,有時是劣勢,特別是對於過去這麼多年,國外對手在不斷升級,中國怎麼追都追不上,現在反倒可以成為中國優勢,只有中國去搶別人的份額,沒人能再從中國這裡搶了。

現在面板行業,中國的競爭優勢最好不過。不過,任何時候,供需很關鍵。舒顏提到一大堆,包括分析了中國的電視產量這麼多年都很低,理論上有潛力。但是,電視本身也存在問題,市場容量想擴大不是那麼容易的。加上2014年TCL的面板二期還在建設,而競爭對手今年會在中國上很多新產能,我對TCL在2014年的業績還是抱有一定悲觀的。

那麼,為什麼我現在開始準備將TCL作為戰略標的進行重點觀察呢?

1.面板的未來

這個主要是受梁宏文章的啟發。
「未來的世界就是一個面板的世界。各種設置有面板,他和人腦,以及隨身的手機面板之間進行交互,這就是一個未來的面板世界」
特別是4G上馬了,這個4G的意義很多人還沒有意識到。4G產業鏈和可穿戴智能產業鏈,都有哪些公司會受益呢?
在我看來,TCL恰好受益於兩個行業。

4G產業可能會誕生一個殺手應用,多屏互動。

「不知道大家還記不記得《鋼鐵俠》中,托尼斯塔克在接受法庭審訊的時候,曾經將自己手中手持設備上的內容拓展到了現場的電視上的情節,其實這就是多屏融合的一個應用。當然這個電影中的橋段過於科幻了些,但是屏幕之間無縫分享內容也是一個很棒的應用,這樣一來,手機、平板、電視和電腦之間將不再有惱人的平台區隔,而將它們連接起來的就是高速的4G網絡。當然多屏互動之間還需要很多鏈接協議以及軟件上的匹配,真正達到能夠推廣的水平還需要多種技術上的配合才行,所以短期內看來,多屏融合得到廣泛應用還有較長的路要走,不過前景卻還是十分光明的。」


其實,看湯姆克魯斯等之前拍的《少數派報告》什麼,都有這種感覺,未來人與屏幕的互動,絕對是一個ubiquitous現象。
TCL同時擁有手機和電視產品線,加上面板,是最容易受益的標的。
那你會說,可穿戴又有毛關係?撇開TCL自己開發可穿戴不說,可穿戴會更加促進物聯網和人機互動,會對面板的需求產生巨大增量。

「只要將擁有類似芯片的產品加入到可穿戴設備中,我們家中所有的電器都會在你回家之後發現你,然後根據你的喜好自動開啟空調等電器,生活也將進一步被簡化。同時室內導航也將成為可能,這時無處不在的4G網絡就將充當起現在GPS信號的角色。」

當然,這些都是遠景。我們做投資,首先考慮悲觀情況。
最悲觀的情況是什麼?那就是電視需求不升反降。電視沒人看了?
這種情況下,也有個利好,

「現在電視機越來越往大尺寸方向發展,電視機尺寸幾乎達到每年增長1.5吋到2吋,從全球電視機需求看,如果面積平均尺寸增長1吋就相當於一個8.5代線面板廠的產能。」

2.電視

電視,現在大家就關注兩類玩家,格力 VS 小米,TCL VS 樂視、小米。
在我看來,TCL、格力都沒有那麼悲觀。
我贊同,互聯網時代,打造類似蘋果、小米這樣的極致產品很重要。但是,這種產品注定是少數,對於中國來說,難度也很高,喬布斯,雷布斯,不多。
總體而言,三星路線是中國更靠譜的路線,迭代、快速開發,以量取勝,這也是互聯網思維啊?

「10萬、5萬多,相比2600萬的整體大盤來說,微乎其微。樂視CEO賈躍亭也說過,樂視超級電視3年內賣500萬台不是問題。均攤下來在每年整體銷量的份額裡面依然與傳統大廠有差距。小米因為其互聯網模式,以及在智能手機上展示出來的能力,仍舊是不可小覷的力量,雷軍也說過小米電視如果銷量上不去,將虧得一塌糊塗。因為小米電視被當做一個大屏幕的電腦,盈利模式仍舊是互聯網模式,基礎是「用戶規模」。就算小米電視能從500一下躍升到百萬規模,也頂多成為一個「強」。」

「單尺寸TV+ 不到四個月賣出了10萬台,與樂視多款產品半年銷量在同一個級別,已經說明愛奇藝與TCL的合作已經進入良性發展階段,這種「擁抱」是行之有效的。因此,明年智能電視若真形成一超多強局面的話,這個「超」很可能在TCL或者創維之間產生。」


我相信,IT行業,最重要的發展因素就是開放,不管是IP勝過ATM,還是微軟IBM兼容機勝過當年的蘋果機,還是谷歌安卓後來居上成為智能手機的平台,都說明,開放兼容是網絡、通信行業的基礎。

未來很可能還是專業分工的時代,每個玩家,谷歌,微軟,阿里,百度,騰訊,樂視,小米,都是軟硬門戶入口一體化垂直整合,我看不太可能。
如果繼續專業分工為主,TCL的產業鏈特別是屏幕注定了它是最可能勝出的巨頭。

對於電視,還有一個極好的洗牌機會,4K。
「創維質疑樂視做4K電視 稱內容匱乏是命門」
TCL為4K已經做好了準備。

另外,TCL在迪士尼兒童電視方面已經展現了自己的差異化能力。
「全球時尚雜誌《數字時代STUFF》評選出2013「Who's Top」科技產品創新大獎,TCL迪士尼兒童電視憑藉其「專為兒童量身定製、可有效保護並提升兒童視力」的領先產品力,成功問鼎電視品類TOP 1,再次證明其在電視護眼領域的顛覆式創新。」

3.手機

何慶軍舉過一個例子:
「上週六深夜,跟一個有過多次創業傳奇故事,現在又是一個硬件結算行業領軍人物談起選擇問題。我們曾在學習產品領域有過一次很失敗的經歷:用標準規範的真人發音衝擊行業的機械合成發音;用學習方法替代行業簡單查詢。。。顛覆了一個行業,但大家並沒有獲得成功。那個行業每年1000萬台規模量和100億零售產值,最多10-15億行業利潤,支撐1-2個上市公司就已經是極限,財務標準化運作的話,即使是領導品牌,每年也都會在盈虧平上掙扎。還要受到遠程教育、各種點對點的補習班的擠壓,天花板就這麼高。最大的問題不是方式方法,而是選擇本身。手機和移動互聯網領域就完全是另一個天地:每年5500-6000億零售產值,每年40000億資費,相關商貿交易可能更高,廣告、娛樂、搜尋檢索、結算。。。。還有廣闊的海外市場。」

手機注定是一個充滿機會的市場,無時無刻不存在洗牌機會。

「TCL通訊CEO郭愛平透露,2014年TCL 4G產品出貨量將佔總出貨量的三分之一。統計顯示,截止到2013年11月,TCL通訊手機銷量達4900萬台。今年9月底,TCL集團副總裁、TCL通訊COO王激揚在接受通信世界網專訪時表示,TCL通訊2013年前三季度智能手機出貨量分別達到180萬部、300萬部、500萬部,第四季度智能手機出貨量能突破800萬部。果照此計算,2014年TCL 4G手機的出貨量將達到或者超過3G智能手機出貨量。」

增量市場永遠比存量市場容易。華為的基站依靠3G增量市場突破了2G時代的競爭格局。華為手機同樣依靠3G增量市場突破了2G手機的競爭格局。所以,TCL在4G時代,起跑線與對手拉近了。

當然,機會在那裡,還要看自己的資源和能力。對於手機廠家,硬件和軟件平台尤其重要。

何慶軍對此認識深刻:
「硬件平台決定了產品甚至品牌參與哪個層面競爭的問題。 很現實,選擇了MTK平台的廠商,今明兩年在3G市場就要受到高通600、800,以及英偉達TEGRA4、TEGRA5平台的壓制;在4G市場,2014年上半年都沒戲。」

我贊同他的看法,硬件平台很關鍵,但是我不讚同它對MTK的看法。MTK很可能複製華為對壘思科的情況。

「華為終端手機產業線總裁何剛:華為手機將在近期發佈採用聯發科MT6592八核處理器的新品手機,將主打中高端市場。對MT6592八核處理器國內市場看好。」
「今年第三季度,聯發科在國內智能手機處理器市場份額已超過6成,約是高通份額的兩倍,與全球其他主要手機市場形成鮮明對比」
「採用高通平台做方案週期大概是聯發科2倍,人員投入是3倍,並且購買平台的授權費用都會高很多。」
「高通目前對廠商的傳統授權費用方式是基於終端整體售價,而並非基於芯片價格。隨著國內手機廠商開始向高端產品全面邁進,單款手機付給高通授權的成本費用增長明顯,合作夥伴們對這一方式抱怨聲音也迅速增大。」


從華為採用聯發科八核處理器可以看出,其對聯發科是認可的。我相信4G時代聯發科更容易拉近與高通的差距,從而讓TCL這個最大合作夥伴也跟著上升一個台階。

4.我們正在迎來一場偉大的硬件復興

「硬件將因為網絡和智能,從機械或機器、走向類生物組織,我們和它們都將在一個超級複雜的網絡上成為相互作用的節點。我們正在迎接的是這樣一個將改變世界也將改變我們的硬件復興。」。(作者李岩為北京微智全景信息技術有限公司創始人CEO,北京億美軟通科技有限公司創始人、董事、前CEO。李岩先生同時是國內獨立智庫——醒客工場的創始人和研究員。)

看看Ray Kurzweil的《奇點臨近》,KK的《失控》和《科技想要什麼》,我們會發現,未來一場硬件和軟件復興的時代到了。
這個時代,將是一個物聯網的年代。4G和IPV6,解決了網絡瓶頸。
屏幕,將變成科幻電影裡那樣的ubiquitous。當然,更多新技術也會誕生,例如激光顯示等。但是,我相信,屏幕至少不會立即淘汰,它能享受一段時間的好時光。

《鋼鐵俠》、elon musk已經給我們預示了科技時代的到來。TCL冠名好萊塢大劇院,北美第一家概念展示店,植入《變形金剛3》、《鋼鐵俠3》、《云圖》電影,都預示著TCL已經為科技時代做好準備。

「TCLSquare產品體驗店內展示的主角並非一台「完工」的產品,而是由20餘個panel拼接成的panel牆,結合網絡傳輸、成像和圖片加工技術引導遊客進入無線的未來科技想像空間。同時,通過展示最新科技的SmileApp,消費者可以在這裡留影,並即時分享到微博、微信,Facebook等社交網絡。據體驗店負責人介紹,TCLSquare也是TCLFunConner,用最時尚、有趣的產品和技術,為體驗者創造一個輕鬆、愉快的互動空間,讓每一個體驗者都能感受到TCL創意之美。」

除了面板之外,芯片和軟件,我相信TCL也會有所準備。

「TCL集團旗下TCL創投投資的亞洲第一大觸控芯片廠商敦泰科技日前在台灣證券交易所上市,敦泰科技所生產的觸控IC中國手機市場市佔率約50%,在全球手機市場約佔20%。敦泰也是繼蘋果iPhone後,全球第一家實現In-cell量產的觸控芯片廠。目前敦泰擁有全球最完整觸控IC產品線,支持所有從高階到低階的生產技術。」

「全球第三大電視品牌 TCL已經選擇 PointGrab 居於行業領先地位並屢獲殊榮的手勢識別解決方案,為 TCL 即將發佈的智能電視提供支持。與 TCL 合作將進一步擴大全球目前已採用 PointGrab 先進解決方案的數百萬台設備的陣容,包括走進千家萬戶的智能電視。
TCL 全新的智能電視將能夠識別遠距離不同照明情況下單手或雙手做出的手勢。除了基於「光標控制」的手勢,TCL 智能電視首次加入了「手勢快捷」體驗,使觀眾能夠利用其直觀即時的「快捷」概念,輕鬆進行靜音、音量調節、放大和縮小以及互動等操作。這種全新體驗將使電視操控更舒適、更易於使用、並且更自然。這些功能還進一步提供了進行休閒多人遊戲或教育應用的創新娛樂方式,為智能電視消費者的客廳時間帶來了全新的體驗和更多的歡樂。TCL 也成為了繼三星之後全球第二家使用這項頂尖技術的電視廠商」


相對於國內很多傳統家電企業,TCL十分重視在用戶體驗領域的探索,在企業的工業設計中心下設置了專門的UE部門。為今天能有一個近30人的專業化UI設計團隊奠定了堅實基礎,願與團隊一起見證國際化專業設計團隊的未來。」

「辦公室裡總有處理不完的文件,家裡缺少私人空間,只有在車上,一個人躲起來,開著空調,才能享受這安靜的完全屬於個人的空間,進行知識能量的補充。陳愛暉博士說:「手機不只是用來打電話,汽車也不僅僅是用來駕駛的,我們是不是可以通過智能技術把車的使用功能拓展一下,
把車變成一個移動個人事務處理中心呢?」
TCL在智能電視機領域的技術積累奠定了TCL康鈦開發車載智能導航系統的技術基礎,而TCL作為消費電子領域領頭羊,在滿足消費者體驗方面有充分的經驗。安卓智能車載領域,市場上還沒有出現成功的案例,TCL康鈦沒有可以學習複製的對象。陳愛暉博士表示,TCL集團投入巨資在打造一個云計算應用平台。比如你們家在廣東,現在新疆遊玩,你車上的行車記錄儀拍下照片就能直接上傳到TCL用戶云空間。你爸爸在用TCL智能電視機看電視的時候,就會彈出一個懸浮窗,提示可以收看兒子出遊拍到的視頻。如果你爸爸選擇先看電視節目也沒關係,回頭再調出來看。TCL集團協同優勢,核心技術的互通讓TCL康鈦做車載智能導航系統具備了得天獨厚的優勢。」


未來TCL的品牌(TCL+阿爾卡特),龐大的國際市場存量,好萊塢品牌宣傳制高點,鋼鐵俠等科技電影植入制高點,面板制高點,觸控芯片,積極採用手勢識別等先進技術,與騰訊和百度合作,車聯網(如果汽車變成另外一個星巴克,車聯網的意義就大了吧),甚至聯發科逆襲高通,4K電視,4G手機,等等,我相信,TCL的潛力會很大。
面板這一塊,按照悲觀情況,即使全球電視銷量不增甚至下滑,那也會有面積增大這個利好對沖,更何況未來需要更多的大小屏幕,長遠來看,面板絕對是一個好行業。
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