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在事業高峰搶先轉型就是創新大金蘇一仲搶攻「塗的空調」巿場成立已半世紀的和泰興業，繼把日本大金空調打造成為台灣第一品牌後，董事長蘇一仲今年又有新布局，將投入與「空氣」有關的事業，到底他的葫蘆裡賣什麼藥？ 撰文‧許瓊文 天氣漸熱，各大冷氣品牌進入備戰狀態，打算趁旺季一舉提高市占率。日本大金空調在台灣空調市場是後起之秀，一九九二年由和泰興業代理至今，在商用空調以及豪宅商辦的區控型空調市場，搶下超過五○％的第一市占率。 大金空調銷售數量穩定成長，二○一二年的營業額達到七十二億元，在變頻空調創下八連冠銷售第一的紀錄，對於後進品牌能有如此斐然的成績，台灣總代理和泰興業董事長蘇一仲功不可沒。 提到蘇一仲的名字，一般人未必熟稔，但若說大金電視廣告中穿著和服的空調達人，這位家喻戶曉的廣告明星，正是董事長本人。 老董拍廣告出奇制勝 今年已七十三歲的蘇一仲，身材高大，說起話來仍舊中氣十足，言談間夾雜中、英、台等多種語言，不時出口成章、引經據典，還幽默地說笑話，訪談過程充滿笑聲毫無冷場。 外界看他，喜歡變魔術、講笑話，親自上陣拍廣告，認為大金就是砸大錢打廣告，才有今天成績。實際上，在代理大金初期，和泰興業是先布建經銷通路點，沒有打廣告，「才不會出現消費者看到廣告想買，卻買不到的窘境。」和泰興業副總經理李良懿說。 蘇一仲總是告訴員工，「要做就做到最好。」深知通路的重要性，他花七年時間親自拜訪經銷商，全台一千多個經銷點，架構大金在台的銷售網。在行銷上，蘇一仲也出奇制勝，他身穿和服的造形、大金相撲寶寶圖案，加上廣告金句，以「日本第一品牌」作為訴求，打造出大金的地位。 一手建立大金品牌，蘇一仲總是快人家一步，當市場以窗型冷氣為主時，大金推出分離式冷氣，爾後又早一步推出變頻空調，強打省電節能。蘇一仲總是說，企業經營就是︽易經．繫辭︾中說的，「窮則變，變則通，通則久，不斷地循環，要不斷地創新進步。」「從生產、行銷，到安裝服務，每一個環節都非常重要，就像身體的頭、手、腳，連『肛門』也同樣重要，缺少一個部分，品牌就不會成功。」蘇一仲打趣地說。 也許家用機種可以靠行銷廣告，但是商用機種如果不夠省電、穩定，還是難以獲得肯定。李良懿說：「所有統一超商，除了台南、屏東，全使用大金空調，還有全家便利商店也是。今年，第一季我們就接到台北大直兩家頂級飯店的訂單，還有豪宅，在商用機種上，大金絕對領先。」和泰興業是日本大金目前在全球唯一的代理商，魚幫水、水幫魚的合作關係，使得台灣成為大金在全東南亞的第二大市場，每年銷售超過五千五百台，僅次於新加坡。 日本大金在台灣成績後來居上，除了和泰興業的通路、行銷策略得宜，主要供貨台灣的生產基地｜｜大金泰國ＤＩＴ工廠，也功不可沒。 加強與日合作 布局新事業ＤＩＴ工廠位在泰國曼谷東南方的工業區「亞曼達」（Amata），負責供應除了印度、中國、日本以外的亞洲市場，總面積約二十一萬平方公尺，相當於十六座東京巨蛋那麼大，有三千多位員工，是大金全球最大的生產基地，平均每天可生產超過五千台空調。 走進工廠內部，整齊的生產線，完全複製日本的半自動化生產流程，讓人宛如到了日本。 仿照「豐田生產方式」，輸送帶運送不同規格的機種，由自動化的機器車，遵循固定路線，精準配送所有零件到工作站，時間、地點、零件全都電腦控制，再由工人負責裝配，「每個工作站的工人都能組裝不同機種的機器，最有效率。」ＤＩＴ工廠廠長築山吉德說。 這樣杜絕浪費、提高生產效率的生產線，大金成功複製到全世界工廠，是穩坐市場領導品牌地位的成功關鍵。大金在世界各地都有生產工廠，以「在地生產、供應在地銷售」的原則，只有少部分高規格的機種留在日本本地生產。 雖然與日本原廠關係很好，但蘇一仲其實很清楚，事業永續經營，要降低風險、增加獲利來源，「我個人希望與原廠能有更進一步的合作關係，但和泰興業也會開始投入其他與空調相關的事業。」蘇一仲說。 很少人知道，大金除了空調事業，「化工事業」也有相當強的研發能力。 今年初，和泰興業與日本塗料施工大廠柏原合資成立「台灣柏原和泰」，進攻塗料市場。其中一項新研發的塗料，塗在玻璃外牆上，可快速降低室溫，與冷氣搭配使用更省電，蘇一仲已為這項產品想出廣告詞：「塗的空調」。 談到未來的投資重點，蘇一仲說會是「dealing with air」（與空氣有關）的事業，在事業高峰之際，搶先機轉變就是創新，創新就要想著成為only one，這正是蘇一仲多年企業經營的成功關鍵。 和泰興業 成立：1963年 董事長：蘇一仲 資本額：4億9200萬元主要業務：日本大金空調台灣總代理2012年營收：約72億元2013年營收目標：約80億元 | ||||||
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二○○七年以降，記憶體相關產業跌到谷底。母公司宏碁出脫持股，頓失富爸爸支持的宇瞻團隊自立自強，痛定思痛，他們是如何走過「保命期」，進入「保健期」，奠定下一個成長基石？ 撰文‧李洵穎 四月底，沉寂達五年的記憶體模組廠宇瞻科技宣布「企業再造」。過去，宇瞻董事長兼總經理陳益世向來對於記者總是不吝於分享記憶體產業訊息，然而這五年內，他卻甚少公開露面。在「閉 關」五年後，陳益世重新回到媒體前，儼然宣告這些日子，宇瞻交出了一張像樣的成績單。 陳益世說，這五年來，宇瞻正在沉潛專心轉型。事實上，這不是宇瞻第一次進行轉型。 第一次是在二○○○年。那時因全球ＰＣ出貨減緩，衝擊記憶體現貨價格下滑，ＤＲＡＭ現貨價自第三季一路往下探底，到隔年二月中旬為止，64MB的ＤＲＡＭ顆粒現貨價跌到了二．五美元左右的價位，七月更出現○．九美元價格，總計下跌幅度超過九成，跌破廠商的變動成本，導致國內外ＤＲＡＭ相關廠商虧損連連，幾無倖免。那年，宇瞻每股稅後虧損高達八．八二元。 陳益世說，宇瞻只有ＤＲＡＭ模組單一產品線，當時決定增加產品線─Flash，以分散風險。雖然宇瞻沒有驚豔表現，但虧損逐年縮小，總算有驚無險地化解危機。然而到了○八年，全球掀起金融海嘯，以及歐美債信問題未解，大環境經濟蕭條，記憶體產業也受到波及。在產能供過於求下，ＤＲＡＭ報價崩跌再現，ＤＲＡＭ顆粒價格全年下滑近七五％，DRAM 667Mhz的1GB顆粒價格從高點時的二．二九美元下滑至最低的○．五八美元，跌破廠商現金成本一美元，ＤＲＡＭ廠出現營運危機。 心態變 捨豪氣作風嚴控庫存企管顧問公司麥肯錫在多年前曾發表一篇名為︿並未伴隨危機的企業轉型﹀（Corporate Transformation without a Crisis）的文章，文中指出，企業會推動轉型，主要理由多為組織面臨迫切事件，例如發生財務危機，或是競爭對手優勢大增，又或者是產業界出現新技術的變革等。宇瞻也是如此，面臨龐大危機壓力下，內部開始檢討，發現關鍵在於「落入機會財的迷思」。陳益世解釋，ＤＲＡＭ漲跌起伏太大，看準時機就會大賺。這就好比股票市場，買進時機對了，就很容易大賺，ＤＲＡＭ產業也是如此，一旦嘗到甜頭，「賭局就會愈玩愈大」。 因為出手豪氣，宇瞻一個月採購的ＤＲＡＭ庫存最高達三十億到四十億元，與單月營業額二十億元相比，相當於一．五到二個月的營收規模。以宇瞻的財務結構，當時股本約十億元上下，這樣的庫存掌控模式，猶如「小孩玩大車」。 還有一個插曲，宇瞻原為宏碁旗下子公司，當時大環境不佳，各家公司經營壓力都大，宇瞻並非宏碁核心事業，加上虧損，宏碁在自身難保的情況下，選擇出脫宇瞻持股。 少了富爸爸的支持，宇瞻團隊只得自立自強，痛定思痛，為找出路而努力。 內部檢討後，決定首要之務先從心態改變做起。不再賺取機會財，轉為經營管理財，過去採購標準型記憶體大進大出的豪氣作風，不再被允許。 負責採購和庫存的營運長羅雪茹說明，為了避免過去庫存「虛胖」的情況重演，她嚴訂出一套控管庫存的機制，並將庫存天數目標設定為「十四到二十一天」。針對標準型產品線，每周都會召開經銷控管會議，不但緊盯自家的銷售情況，也不忘掌握對手的銷售狀況。 質的控管更重要，只要產品庫存超過九十天，立即提列庫存損失；三十天未銷貨出去，她就會找來業務了解客戶下單情況，請他說明沒有賣出的原因。嚴格管制下，曾經長達十個多月，宇瞻買進的料號，有九成多都是符合客戶需求。 組織變 提高加值型產品比重此外，宇瞻針對企業組織做調整，以加值型與標準型的方式區分旗下產品，並開始提高客製化、加值型產品比重。不再追求與同業比較名次，營收規模也就不那麼重要。這從研究機構評選宇瞻的排名一路下滑即可看出。最初宇瞻是全球第四大的記憶體模組廠，後來退居第五，現在僅第六、七名。 宇瞻調整產品線內容，將較易受景氣波動的標準型產品線比重從原先的將近八成，在去年已下降到四四％；相反地，工控、固態硬碟等加值型產品線上升到五六％。 調整步伐重新出發後，宇瞻自○八年起轉虧為盈，連續五年皆穩定獲利。雖然營收規模一路走滑，一○年一三三．一五億元，一一年九十三．九億元，一二年僅七七．○三億元，但盈餘不降反升，一二年達到獲利高峰，ＥＰＳ達三．○七元。「宇瞻從保命期進入到保健期。」這是陳益世為這五年轉型期所下的注解。 如今，基於長遠經營，宇瞻今年再度展開第三次轉型。事業部不再以產品別區分，分為標準型和加值型；而是從消費端來看，轉化為數位生活應用事業部和數位儲存事業部。 陳益世說，接下來的目標是推動宇瞻規模成長，四月底宣布的「企業再造」，未來轉型成效如何，將是下一個挑戰。 宇瞻科技 成立時間：1997年 負責人：陳益世 資本額：13.17億元 主要業務：工業用固態硬碟、消費性數位產品、記憶體模組毛利率逐年攀升！ ——宇瞻科技近五年來表現 單位：新台幣億元年度 2008 2009 2010 2011 2012 營收 118.68 117.68133.15 93.90 77.03 毛利率（％） 6.22 8.85 8.57 10.43 15.47 稅後純益 0.23 3.05 3.272.65 4.01 EPS（元） 0.21 2.79 2.92 2.02 3.07 | ||||||
先回顧一下優購網所屬的百麗國際電商之路：
百麗在幾年前試水電商一直是以低調的姿態進行，通過淘寶分銷、天貓以及B2C分銷三條腿穩健發展(B2C分銷通過淘秀網下單完成)，由集團元老級人物——謝云立帶領著一隻並不豪華的電商團隊先以售賣百麗旗下品牌商品的方式進行，後續陸續上線了針對網絡的專供款，然後是網絡新品牌，這條發展路徑成為在2011年前被認為比李寧走得更堅實的傳統品牌企業進軍電商的成功案例。
隨著2010年以樂淘網、好樂買獲得過億美元的融資並迅速發展起來之後，給這兩家供貨的百麗集團坐不住了，一方面是擔心自己再次受制於渠道，另一方面則是評估後發現自己在電商領域有著巨大的發展優勢，這些優勢包括：
一、眾多的品牌：除了百麗自己的幾大女鞋品牌外，其次是代理的國際知名運動品牌——阿迪、耐克等在網絡的銷售態勢以驚人的迅速增長;
二、品類擴張更容易：作為以女鞋自有品牌、代理知名運動品牌的百麗集團來說，如何通過多品牌和多品類取得絕對的市場優勢和市場地位成為這些年思考最多的問題。線下開店擴張品牌和品類的方式顯然太慢，而一直在運營的電商業務能夠輕鬆擴充品牌卻無法快速擴充品類;
三、資金優勢：在與電商企業合作的過程中，百麗發現電商是資金密集型的業務，而百麗集團在資金方面的優勢可以使其不依賴資本來發展，這樣必然能夠打敗更多必須依賴資本的垂直電商，成為「剩者為王」的那一個。
四、人才優勢：通過幾年的電商實踐，已經擁有一個執行力較強專業性較高的電商團隊，人才的培養可以應對電商業務的規模發展或者更高。
五、供應鏈優勢：這個讓百麗內心異常興奮，也是其吸引更多品牌電商或平台電商高管的核心原因，畢竟對於電商來說，供應鏈的事情總是讓人著迷，因為這似乎是除資金外決定生死的部分。供應鏈包括商品研發、商品生產、倉儲管理、配送售後等一系列的「商務」內容。在重「商」輕「電」的傳統企業，這被認為是最優於電商企業的競爭優勢。
於是在這些優勢之上，百麗電商決定大干一場，先是購買yougou.com這樣的雙拼域名，將略為山寨的「topshoes.cn」淘秀網直接棄用做跳轉，把所有分銷網站停止供貨，雖保留淘寶、天貓商城這樣的直營第三方網店，但投入和重視程度變小。高薪高調挖來京東VP和凡客VP任職CMO和COO，再派出集團元老重臣任職CEO，構成黃金三角。試圖打造百貨全品類的垂直B2C商城，一方面實現多品牌的戰略實施，另一方面向服裝等多品類擴張，實現線下不可能實現的百貨帝國之夢!
一切聽起來都非常美好，只是無論是誰的夢想都需要照進骨幹的現實，現實的情況是：
一、獨立B2C在技術上的更高要求：處於深圳總部的百麗並不能招募更多更優秀的技術人才，技術外包服務公司在深圳更是匱乏。但技術決定著用戶體驗、決定著後台的管理效率和更靠譜的數據，獨立的B2C屬於動態技術，和原來的ERP等相對靜態技術不同，持續的變化仍然成為許多傳統企業現在邁不過去的坎;
二、品類擴張增加的管理難度：曾經有人說過做好女鞋能做好男鞋都很難，這一點估計百麗在擴張男鞋品類時應該是深有感觸。短短一年時間擴張到女裝和飾品可想而知後端將遭遇到什麼樣的困難，對於習慣於精打細算的傳統品牌企業，這種快速打法凡客當年的特殊時期有效，凡客和京東的體制內能被理解，百麗雖然擁有了凡客的COO和京東的CMO，但是否能被理解並以「誇張的成本」執行是要打個大大的問號的!
三、體制：這個問題很多人沒有跨越電商和傳統企業很難理解，直白點說就是部門設置(組織機構)、審批、財務及預算、匯報方式、企業文化、溝通方式、執行方式、風險控制、流程制度等這些內容構成了一個企業的所謂「機制」。這種衝突的結果就是電商的在試圖說服接受電商的「體制」，而傳統的團隊則試圖去理解但卻永遠無法理解電商的「體制」導致效率低下和執行團隊的不穩定。最終董事長或董事會要麼來一句：「電商和傳統企業各有優劣勢，未來一定是融合的，所以在這些方面你們也必須融合……」，如果這種所謂的「融而不和」出現之後，就是所謂的管理方式創新，於是「CEO輪崗制」居然在百麗這樣的公司出現了!
原以為百麗電商的優購網已經一騎絕塵，幾大高管等著的是分拆上市享受功成名就、榮華富貴的無數傳統企業在電商時代成功之路的案例榮耀，而不是在這些硬傷面前糾結神傷。
畢竟，無論是和百麗成長起來的元老還是被挖角的電商專業VP們，可以看出他們並不是能力不行而離開，當京東來的VP回到京東仍然可以繼續業績斐然，當凡客來的VP有勇氣去創業。那麼硬傷是不是上面這三點?還是說這些不僅僅是百麗的硬傷也是許多傳統企業試圖進軍電商的硬傷?
2013-07-15 TWM 撰文‧葉揚甲 創立於一九六四年的青文出版社，是一家即將年過「半百」的企業，舉凡詩人林熊祥、文史專家林衡道，或是漫畫家劉興欽等，都是早期青文的著名作家。「爺爺從調查局退休後，很希望能將台灣固有的文學歷史與哲學領域發揚光大。」起初，青文出版社總經理黃詠雪的祖父、青文創辦人黃樹滋是將公司設定在「文史哲」路線，與現在青文「華文圈最新娛樂情報提供者」的定位，可說是全然不同的風貌。 目前，青文已占據女性時尚雜誌市場半片江山，熱銷排行榜中的《ViVi》、《mina》、《with》及《Ami》，合計即接近五成市占率，少、熟女肯定都不陌生；此外，《哆啦Ａ夢》、《名偵探柯南》等家喻戶曉的暢銷漫畫，以及擁有不少特定粉絲群的模型雜誌如《電擊Hobby》，全都是出自青文之手。 對比於今日的多元，一九六○年代的青文，則因為定位局限，內容「太硬」，「所以雖然一圓『文青』夢，但說真的，當時並不賺錢。」黃樹滋因而開始思索其他出路。 第一階段轉型 從文青跨界漫畫迷 直到七○年代中期，黃樹滋某次在台北西門町街道旁的書報攤，偶然看到一本名為︽叮噹︾的香港漫畫，轉型成漫畫出版商的一絲念頭，猛然在他心中閃過，黃樹滋遂而決定將其引進台灣，並取名為︽機器貓小叮噹︾。 這部經典漫畫隨即風靡於八○、九○年代，而且，即使已正名為「哆啦Ａ夢」，在台灣大小朋友心中，小叮噹就是有那麼幾分親切感。而拜擁有「百寶袋的小叮噹」之賜，青文的業績開始起飛，「那時好多讀者寫信給小叮噹，希望可得到心目中的道具，我們真的就把這些天馬行空的幻想實體化。」黃詠雪說話的同時，從旁邊書架拿出厚厚一疊、沒有裝訂的漫畫，「這些都是青文早期根據讀者想法，自行找漫畫老師臨摹的手稿。」這就是為什麼日本《哆啦Ａ夢》僅發行四十五本，但是台灣「小叮噹」可以推出到兩百多本的原因。至此，青文已經不僅單純賣漫畫而已，更難得的是，在那個民風淳樸的年代，青文創造讓每個小孩子或大朋友的夢想，都得以恣意遨遊的舞台。 只是，在著作權法觀念興起，以及原作者藤子．Ｆ．不二雄的遺願，日本出版社強制要求海外授權版改為音譯哆啦Ａ夢，「因此，過往自行臨摹的內容必須得全面回收與銷毀。」聽起來青文似乎將從此退回原點。然而，事後看來，這樣反而為青文開啟與日本出版社正式交流的另一契機。 第二階段轉型 漫畫跨足時尚雜誌 一九九七年哆啦Ａ夢正名之後，其他的柯南、聖鬥士星矢、神奇寶貝，顯然都無法彌補小叮噹從前對公司的貢獻，青文可說頓時少了一顆營收成長引擎，這讓從小生長於漫畫堆中，當時年僅十六歲的黃詠雪，對於公司面臨前所未有的困境，印象極為深刻。 擔憂青文的業績從此不進反退，第二代黃寄萍開始思索該如何另闢蹊徑。「這一次，青文決定嘗試引進日系雜誌。」黃詠雪覺得青文當初會涉足時尚領域，其實有點偶然。 當時日本澀谷「一○九辣妹」妝扮風靡日本，因此日本出版社聯繫上先前有過交涉的青文，而在廣泛聽取第一線同仁的想法後，黃寄萍認為這條路可以一試，青文遂在二○○一年推出台灣第一本日系時尚雜誌《Cawaii!》。「在ＴＶＢＳ歡樂台『女人我最大』節目中的時尚老師李佑群，當年剛退伍就擔任這本雜誌的主編。」黃詠雪認為，青文敢於轉型的最大原因在於，高層願意聽基層員工意見，其次，就是敢重用有想法的年輕人。 隨著《mina》、《ViVi》及《with》等多本日系雜誌出刊，青文業績又重新添加了不少柴火，第二階段的轉型，表面看起來非常成功。旗下擁有暢銷漫畫，又占據大半女性雜誌零售市場，照理應已為黃詠雪鋪好了一條極為平順的接班路；然而，現實卻不如想像中簡單。 ○八年九月，二十六歲的黃詠雪正式接掌總經理，距離她大學畢業甚至不到五年，年紀輕輕的她認為，「進公司以來從沒碰過挫折，自然以為管一家公司應該也還好。」但才接手第一周，黃詠雪就有種被騙的感覺，只是，她並非是被太多工作或壓力嚇著，而是公司帳上赤字竟多達八千多萬元。「十月要製作九月財報時，經銷商退貨多過出貨，公司單月營業額竟然是負數。」面對如此慘澹的業績，對於剛上任一個多月的「菜鳥」總經理，壓力之大可想而知。當時，黃詠雪同時還要顧到成大ＡＭＢＡ（經營管理碩士學程）的學業，及籌備人生大事之一的婚禮。黃詠雪的先生回想當時，最佩服妻子的一點就是，「對於想要做好一件事情，有著極強的意志力」。 即使每天已工作到很晚，黃詠雪回家後還得研讀財報到深夜，就只為了找出問題根源；另一方面，那時青文「資深」的員工不多，「每個人碰到問題，都會直接問我：『總經理，這要怎麼辦？』」因此，黃詠雪虛心向○三年時流失的高階幹部求教，她這才知道還有管理制度、人才傳承等諸多問題。 當時黃詠雪迅速祭出三項措施，首先，公司財報透明化，她堅持各部門主管要跟總經理同時拿到報表，「不然各事業體對自己負責的作品，賣得好或不好，完全不知道狀況。」這樣的好處是，孰好孰壞一目了然，檢討、獎勵都有依據。 其次在人事方面，黃詠雪先找回過去在青文的高階幹部，藉以解決短期人才斷層的問題；最後則是不得不做的調整。她不自覺地蹙眉嘆道，「創社以來，青文從來沒有裁員……。」然而，在她上任四個多月後，員工人數從一三○人減為九十人，當時祭出的鐵腕，對她內心產生相當大的衝擊，「畢竟，其中不乏認識多年的員工，但若不採取任何措施，最後可能一百多個人都會有問題，這是不得已的決定。」所幸，一年過去後，公司毛利率大幅提升十個百分點到三○％，黃詠雪第一役的過程雖然艱辛，卻無疑為青文目前的成績，打下厚實的根基。 第三階段轉型 從代理到自創品牌 在四年多的勵精圖治之下，青文的累積虧損終於翻回盈餘，黃詠雪並未因此滿意，她不斷思考平面媒體的出路，「在數位化時代，能夠擁有自行決定內容的刊物，才能不受制於日本廠商，領先競爭對手。」青文於是在一一年五月推出第一本自創雜誌《Ami》，銷售量首月即衝到排行榜第三名。 青文是如何在自家代理的眾多日系雜誌中，再創造一片藍海？黃詠雪解釋，利用群眾的特性做區隔，例如，自然無造作的《mina》與性感時尚風的《ViVi》，其實就是兩塊截然不同的市場。而青文很早就採取「分眾化」策略，「這遠比一本雜誌集結所有風格，容易培養讀者的忠誠度。」另外，鑑於日本平面雜誌搭配實體活動的龐大商機，例如，最強美少女盛典SUPER GIRLS FESTA（ＳＧＦ），這類讓一般民眾有機會貼身觀賞藤井莉娜等超人氣名模走秀的活動；青文亦於台灣推出自己的Ami Fashion Collection（ＡＦＣ），某種程度可滿足讀者的幻想。而在走秀的同時，旁邊大螢幕會出現行動條碼（QR Code），只要用手機掃描，還可即刻買到眼前模特兒身上的一整套服裝，這種商業模式將引爆不小的時尚商機。 老牌出版社青文，在年輕的第三代帶領下，又一次跨足到新的領域，黃詠雪的夢想才正要開始啟動。 青文出版社 成立時間：1964年 董事長：黃寄萍 總經理：黃詠雪（圖右） 資本額：4875萬元 主要業務：書籍、漫畫及雜誌出版營收：2012年3.8億元紀錄：2008年以來連續５年女性時尚雜誌占據暢銷排行榜前５名；女性時尚雜誌零售市占率高達５成 青文出版社的創意煉金術 1. 走秀結合APP 平面雜誌結合實際體驗活動，開放一般讀者觀賞時尚走秀，未來將結合APP，消費者立即可買到模特兒身上全套，下一季最新的服飾。 2. 領先同業數位化 從代理到自創品牌雜誌，再搭建網路平台Fashion365，領先同業數位化，在納入各類台系品牌後，消費者可一站購足雜誌上的產品。
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【導讀】可以看到i美股的變革，是一種變相互聯網金融的思路，先做出個平台，來借平台助力，這恐怕也是B輪公司高估值的原因。
來源：i黑馬 作者：吳樹先生
2013年6月專注於互聯網金融信息服務的雪球財經與晨興資本、紅杉中國基金簽訂投資合同，獲得B輪1000萬美元投資。而在更早的11年由前網易副總編方三文創立的這家公司已經獲得紅杉A輪2000萬人民幣投資。
僅僅一個月後的今天，i美股變身了。
i美股沒了？
根據其網站上《i美股改版說明》一文，清晰地寫到：
「i美股網站主要提供：美股的分析評論和研究報告，部分為i美股分析師撰寫，部分來自於雪球的其他用戶。i美股資產管理有限公司的介紹及所管理的基金業績公告。」
「不再提供：日常美股滾動新聞服務。你可以註冊登錄雪球( http://xueqiu.com )，添加自選股後，雪球將為你推送各財經網站、IT頻道最快最全的美股新聞。i美股的個股頁。你可以使用內容更豐富的雪球個股頁。」
i美股的個股頁沒了，基金公司來了。
在i美股的另一則介紹中，公司出現了新的身份，海外二級市場投資基金的管理人，投資方向則「以美國、香港股市中公開交易的中國互聯網公司為主，也涉及部分美國本土的互聯網公司和其他行業創新型企業。」
i美股是如何思考的？
為什麼投中國互聯網？i美股網站上寫到：「中國人口眾多、市場巨大，而且由於中國互聯網公司主要在美國和香港異地上市，資本市場與公司所在市場存在信息差和時間差。身處中國互聯網行業的我們，可以近距離觀察公司、體會產品、感受服務、調研用戶，對估值和趨勢作出更準確的判斷。」
「這個基金和融資是一個獨立的事情。」 i美股資產管理有限公司創始人、CEO梁劍對i黑馬錶示，「i美股媒體站的退化和基金的成立是一個順其自然的事情。」
據i黑馬瞭解，目前i美股基金公司的中分析師、投資團隊均來自雪球財經內部，包括i美股資訊網站的運營團隊也全部投入其中。
雖然投資美國和香港股市，但目前的資金配置還是以中國互聯網公司為主，這一點主要是基於雪球財經團隊現有的分析優勢，
雖然梁劍在採訪中並不完全承認i美股媒體站的消失，只是稱「削弱了一部分業務，並增加了一部分業務」，但依然可以看到，作為獨立的資訊網站，i美股已經成為歷史。
媒體轉型的好榜樣
第一財經旗下《好運Money+》將在8月停刊，2012年南方報業虧損1.23億元。2013年一季度淨虧損9485萬。僅僅一兩年間，那些曾經被稱之為「無冕之王」的媒體，開始凋零了。
媒體難道沒有渠道變現麼？可以看到，在掌握了巨大社會資源的背後，是媒體的變現的悲哀，大多媒體還停留在廣告之上，能辦一兩場會議的都已然令人羨慕，但在產業鏈上的滲透卻遠遠不足。
可以看到i美股的變革，是一種變相互聯網金融的思路，先做出個平台，來借平台助力，這恐怕也是B輪公司高估值的原因。目前i美股手中有高淨值用戶，用戶可以去買這些基金，再通過平台分析師們專業知識來運作基金，可以看做是典型的把用戶轉為變現的方式。
不過一位資深美股分析師談到：「在規則上是有一定的風險，如果不能把股評和投資區分，會有一部分利益衝突。這就如Bloomberg做一個基金，幫自己抬轎子，老外肯定是不允許，需要防火牆。」
「每個優秀的產業記者，都可以是一名優秀的分析師。」一名VC基金的合夥人曾對筆者談到，但分析師們卻通常禁錮於那些文字之上。
解放記者在內容上的束縛，轉向對產業，無論如何如今i美股的深度轉型則為媒體劃出了另一條康莊大道。
2008年， 我們在非常短的時間內以迅雷不及掩耳盜鈴之勢成為了白領最喜歡的社交網絡，當時推出了爭車位、偷菜、開心餐廳和開心城市等社交遊戲。2011年，遊戲開始超過廣告成為開心網重要的收入來源。 2012年，我們開始把遊戲作為重要的業務來看，這是一個重大的轉折。
在移動遊戲方面，我們中長期的目標希望自己成為有實力的多屏聯動的遊戲開發商和運營商。未來兩年我們將加大自研的力度，多做遊戲，快做遊戲。
我們將怎麼樣加大投入？有兩種方式：首先，通過投資加快佈局，我們手游投資在2012年開始，目前投資了3個遊戲開發團隊，未來一年希望投入5到10個遊戲開發團隊。在遊戲開發團隊選擇上，我們希望尋找的是有經驗、接地氣、能夠快速學習和快速行動的團隊。第二，我們要大力引進遊戲的研發和運人員，開心網目前有兩個遊戲工作室，在未來的半年之內我們希望再建立兩個工作組。
為什麼會這麼做，有什麼優勢來支持我們去這麼做?過去5年我們積累了不少的經驗和教訓，這是我們最大的優勢和最寶貴的財富，我們積累的人才不管是技術、產品和設計策劃都是一流的。此外，在資金上比較充裕，可以把錢花在移動平台上的產品研發、推廣上。第三，我們有行業資源，我們有新浪和騰訊兩個戰略投資人，平台上也跟騰訊有比較深入的合作。
觀點節選：
一，手游更容易有大的突破，但就像大電影、大手筆，無法預知觀眾是否愛看，有很大的風險。
二，頁游像電視劇，現在的製作水準越來越高。
三，手游是微電影、微視頻，是真正適合大多數人的節奏，無論是端游、頁游、手游，扎堆都是不正常的現象，也沒有新意。遊戲開發者應該考慮在遊戲類型和玩法上有突破。手游產品更容易在類別和玩上有突破。
四，多屏互通是未來的方向，玩手機遊戲要利用碎片時間，將來在新的移動設備，比如像眼鏡、手錶、牆，桌面各種設備互通，可以滿足對碎片時間的需求，需要在不同的屏幕之間同步，並且利於屏幕的普及和推廣。
五，移動休閒、社交遊戲將成為未來的主戰場之一，玩遊戲的時間越來越碎片化。利用移動社交平台，移動社交遊戲能夠更多地吸引客戶。未來是無網絡，不社交，不社交，不遊戲。
(本文節選自程炳皓在Chinajoy產業高峰論壇上的演講。)
「金地仍然認為做高端產品是有意義的，市場上還有人群需要高端產品，但作為一個上市房企，要做全生命週期線的，剛需、一改、二改、三改、高端都要關注，產品要更豐富一些。」金地集團高級副總裁、華東公司董事長陳必安近日對《第一財經日報》記者表示，但基於市場狀況，華東區域目前基本不會再拿地做「天」字系高端項目。
轉型剛需產品是金地集團近一年最顯著的改變。根據瑞銀的研究報告，金地集團2011、2012年可售資源中的高端住宅產品佔比一度高達35%。然而，隨著2011年上半年將限購政策擴大到絕大多數重點城市，與此同時住房消費信貸收緊，高端住宅的消費者，受制於購房資格限制或不能取得按揭貸款，一定程度被限制在了商品住宅市場之外。
受此影響，金地集團2009年購入的「天境」和「世家」兩大系列182.7萬平方米的高端項目，在2010至2012年僅售出26.2萬平方米，已售比例僅14%。高端項目滯銷，拖累金地集團2011及2012年整體去化率僅為55%和58%，銷售額同比增長也放緩至9.1%和10.4%。
2012年之後，金地集團明顯調整了產品結構，新增土地儲備和新開工項目開始以普通住宅產品為主。瑞銀預計，普通住宅產品在2013、2014年金地集團新推盤項目中的佔比將達到80%以上。
在明確轉型剛需之後，金地華東區域今年開始大規模參與土地市場的競爭。上半年除了在南京仙林湖獲得土地，還在揚州以10.4億元競得兩個地塊，樓麵價為每平方米2957元。「上半年華東區已經買地40億，新增貨值近110億。」陳必安說，「下半年還會繼續拿地。」
土地市場的頻繁出手，顯示出金地華東區域今年的野心。作為金地集團七大區域中佔據份額最高的一個區域，華東區域在今年重新提出100億的銷售目標。事實上，除了直接購買土地，金地集團去年通過收購香港上市公司金地商置（00535.HK），還獲得了後者最核心的資產——位於上海松江泗涇的一幅住宅用地，計容積率面積約74.5萬平方米，金地商置在其中所佔權益為54.85%。目前金地華東區已將泗涇項目重新包裝，歸入旗下「自在城」系列，成為下半年重點推出的項目。
增加土地儲備的同時，金地華東區域在今年也明顯加快了產品周轉的速度。「之前一個項目從拿地到開盤平均要10個月，現在縮短到6個月。」陳必安表示，「現在的市場看不清楚，上半年看不到下半年，這個月看不到下個月，縮短開發週期對現金回流有好處，快速開發是所有房地產企業都非常追求的。」陳必安說。
根據海通證券的研究報告，金地集團2013年全年推盤量預計在700億左右，其中144平方米以下中小戶型佔比在70%上下。「產品結構調整將有利於公司適應當前剛需為主的市場。」海通證券認為。就在今年上半年，金地集團的轉型已初見成效，實現簽約面積150.1萬平方米，同比上升32.25%，實現簽約金額197.2億元，同比上升46.51%。
導讀：業績巨虧、不斷關店、謀劃轉型……A股市場上的民營餐飲第一股湘鄂情正因「三公消費」禁令發生戲劇性的變化。昔日的高端餐飲龍頭，正逐漸向「員工食堂」的定位靠攏。
7月24日，湘鄂情董事長孟凱向《中國經營報》記者表示，未來湘鄂情將把高端餐飲全部關掉。此前，湘鄂情發佈《關於重大經營環境變化公告》稱，中央出台「八項規定」「六項禁令」以來，公司酒樓餐飲業務收入大幅下降，公司將關閉8家門店以應對虧損。
湘鄂情發佈的2013年上半年業績預告顯示，湘鄂情預計虧損1.6億元到2.4億元，上年同期盈利為7600萬元。
憑藉高端餐飲「攻城略地」並帶領湘鄂情成功上市的孟凱準備「壯士斷腕」。在記者採訪時，孟凱語調低沉地表示：「把高端全部關掉，虧損的、接近虧損的都會慢慢關掉。」昔日的高端餐飲龍頭正在向中低端下沉，湘鄂情希望在團膳和快餐市場發力。但轉型能否成功，尚有待觀察。
湘鄂情「選址」藏玄機
孟凱對記者表示：「把高端全部關掉，虧損的、接近虧損的都會慢慢關掉。當然不會是今年都關，只要合同到期，都不會幹了。」
位於上海繁華地帶南京東路上的湘鄂情亞太店關門了。這家3月份開業的新店開張不過4個月時間，很多路過的人注意到了「湘鄂情」的招牌，還沒來得及去吃一頓。
這只是湘鄂情此次關閉的8家店中的一家。
誰也沒想到中央嚴格限制「三公消費」對餐飲業的衝擊來得這麼快、這麼大。
7月16日，湘鄂情宣佈關閉旗下8家門店，佔其直營門店總數的近三分之一。包括北京西南四環店、北京南新倉店、北京萬泉河店、南京閱江樓店、西安店、鄭州店、拉薩店、上海亞太店共計8家門店。其中北京萬泉河店2月份剛剛開業、上海亞太店3月份開業，此次也都在關閉之列。
湘鄂情預計，此次關閉8家門店實際損失額度範圍達8000萬元至1.1億元。從公告披露的情況也可以看出湘鄂情的單店投入成本之大。萬泉河店長期攤銷高達2558萬元，閱江樓店和西安店投入也都在千萬元以上。
這與湘鄂情此前所奉行的高端路線相關。
上個世紀90年代末期，孟凱從深圳到北京開店，瞄準了高端餐飲的需求，主打公務消費。曾有媒體分析湘鄂情北京門店的選址，發現不少門店都分佈在政府機關、軍隊大院，以及大公司周圍。比如，湘鄂情北京總店，位於海淀區定慧寺海軍總部干休所對面，周圍輻射了大量黨政機關。湘鄂情月壇店位於月壇南街，對門就是國家統計局，附近坐落著國家發改委、國家煙草專賣局、國家工商總局等政府機關。
為此，湘鄂情獲得了快速發展，並於2009年11月11日登陸資本市場。但是自去年國家發佈「三公消費」的禁令之後，湘鄂情的經營狀況急轉直下。
此前，評級公司鵬元資信評估有限公司(以下簡稱「鵬元資信」)發佈的信用評級報告，將湘鄂情主體長期信用等級由AA級下調至AA-級，將本期債券信用等級由AA級下調至AA-級，評級展望調整為負面。
鵬元資信的報告顯示，2012年，湘鄂情全國所有門店中，虧損的只有6家;而2013年一季度，在27家直營店，9家加盟店中，虧損門店已達23家。以去年單店盈利超2000萬元的北京月壇店為例，今年一季度報虧350多萬元。據媒體報導，由於客流減少，月壇店六層的豪華包間已改成辦公室。
一口氣關掉8家店，湘鄂情門店萎縮之快遠超業內預計，但這還只是開始。7月24日，湘鄂情董事長孟凱對記者表示：「把高端全部關掉，虧損的、接近虧損的都會慢慢關掉。當然不會是今年都關，只要合同到期，都不會幹了。」
套現2.17億元自救
無法通過增發獲取資金的湘鄂情只能繼續減持手中持有的中農資源(6.82,-0.01,-0.15%)股票，來維持公司的現金流。
事實上，為應對危機，湘鄂情已經開始對酒樓餐飲業務進行經營策略調整，採取了停售高價菜、取消了廳房服務費、不設最低消費、酒水平價銷售等措施。
但虧損來勢兇猛，政令之下，高端餐飲消費遭受重創，湘鄂情不得不「斷臂自救」。
7月12日，湘鄂情發佈業績公告稱，因公司陸續關店影響營收，預計上半年歸屬於上市公司股東的淨利潤虧損1.6億元至2.4億元。這一數據上年同期為盈利7600萬元。
湘鄂情定位高端餐飲服務，主打公務消費。截至今年3月，在北京、上海等地擁有直營酒樓27家，加盟店9家。在中央嚴格限制「三公消費」的背景下，湘鄂情從去年第四季度開始出現虧損。
公司公告顯示，湘鄂情2012年盈利1.086億元，而前三季度盈利1.104億元，這意味著去年四季度湘鄂情虧損180萬元。今年一季度，湘鄂情的虧損繼續增加，大幅上升至6840萬元。以上半年預虧1.6億元到2.4億元推算，今年二季度湘鄂情的虧損額擴大到9160萬元~1.716億元。
湘鄂情的股價處於歷史性的低點。7月24日收盤，湘鄂情報收3.24元/股，總市值約26億元，較年初1月14日時的47億元總市值已經縮水近半。
由於股價低迷，湘鄂情4.5億元的定向增發計劃宣告流產。2012年底，湘鄂情披露非公開發行預案，擬向北京金盤龍文化發展中心(有限合夥)定向增發4.5億元。7月1日湘鄂情公告稱，由於二級市場股價低迷，公司雖一直積極尋求解決方案但仍無法就認購事宜達成共識，決定撤回定增申請文件。
根據湘鄂情當初定增公告，定增目的是為了補充公司的流動資金。「非公開發行完成後，公司流動資產、總資產與淨資產均將大幅增加，可以有效緩解公司因業務快速發展而導致流動資金不足等問題，有利於公司未來各項業務的發展。」
無法通過增發獲取資金的湘鄂情只能繼續減持手中持有的中農資源股票，來維持公司的現金流。孟凱表示，公司已清倉中農資源股票。
7月19日中農資源再現大宗交易平台，兩筆共成交1200萬股，成交金額達8040萬元，成交均價為6.70元。兩筆交易的賣方營業部均為安信證券股份有限公司北京阜成路證券營業部，與湘鄂情6月5日、6日、17日大宗減持中農資源的營業部為同一家。
根據公開資料，2011年，湘鄂情以6.53元/股受讓中農資源原股東新華信託3042萬股股份，作價總計約兩億元。公告顯示，自6月5日至7月17日，湘鄂情已經減持1829萬股中家資源。加上7月19日的減持，累積套現約2.17億元。
高端餐飲變身食堂
對於併購的資金來源，孟凱回答：「賣中農資源就是為併購儲備資金。」
湘鄂情正在著手調整產業佈局，由高端餐飲轉型中低端餐飲市場。孟凱表示，未來該公司團餐以及中式快餐將成為主要營收來源，下半年可能大規模鋪開。
「我們要做中國人的飯堂。」孟凱對記者表示。孟凱提出的對接標竿是國際團膳巨頭。國際上排名前三的團膳集團分別是英國康帕斯集團(COMPASS)、法國索迪斯集團(SODEXHO)和美國阿爾瑪克(ARAMARK)集團。康帕斯年營業額為200多億美元，這讓做大排檔起家的孟凱羨慕不已。「中國沒有做得大的。中國人最多，市場比國外大得多。」
被孟凱看好的團膳業務，實際上就是承包企業、校園、醫藥和政府機構等食堂。7月21日，湘鄂情有關負責人透露，年內在上海完成100家白領員工食堂。
2012年4月和7月，公司分別以1.35億元和8000 萬元收購了上海齊鼎旗下的「味之都」中式餐飲連鎖(以下簡稱「味之都」)和北京龍德華餐飲管理公司(以下簡稱「龍德華」)，8月份增資深圳海港。其中北京龍德華就以團膳業務為主，擁有近30家大中型團膳客戶。2011年營業收入為7034萬元，淨利潤1043萬元，淨利潤率14.8%。
按照孟凱的計劃，湘鄂情公司業務分為4個事業部：一是湘鄂情所代表的中式餐飲、傳統餐飲;二是以味之都為代表的快餐;三是以龍德華為代表的團膳事業部;四是食品工業事業部。目前湘鄂情酒樓業務佔據80%以上份額，未來快餐和團膳業務將佔湘鄂情營業收入的80%，而酒樓業務則將縮減至20%，完成「二八轉換」目標。
團膳與高端餐飲類似，需要借重政府和企業大客戶。借助於孟凱多年經營的人脈，收購之後，龍德華團膳客戶已從30家擴張至目前的60多家，其中包括華為研究中心近7000人的員工食堂。官網的一篇新聞稿顯示，7月8日湘鄂情團膳中標國家商務部員工餐廳項目。
一位上海餐飲協會人士告訴記者，國內團膳市場競爭亦頗為激烈，上海市場團膳外資份額佔比在80%以上。湘鄂情團膳業務面臨市場競爭壓力，短期內能否達到預期經濟效益，還有待觀察。
東興證券研究員高坤認為，團膳市場份額已佔餐飲整體市場的30%~40%，還處於市場化的初期階段，外資企業雖然佔據了壟斷份額，但中餐業務一直是其短板。中餐團膳企業的後來居上將是大勢所趨。高坤還認為，政策對於高端餐飲的不利影響引致的行業分化加劇、擬上市企業壁壘提高為湘鄂情提供了收購整合的大好時機。
孟凱透露，在團膳業務佈局上，還會繼續加大併購力度。「業內有很多這樣的小微企業，通過收購壯大。」
對於併購的資金來源，孟凱回答：「賣中農資源就是為併購儲備資金。」此外，他還透露，正在籌備發行餐飲行業產業基金。「現在幾家基金公司都在談，不久就會公告。」