布局酒店旅遊 美團網證實已經確定全資收購酷訊 0

每經網客戶端推薦下載

同程旅遊發“千億紅包”搶市場 擬與萬達系引流整合

同程旅遊發“千億紅包”搶市場 擬與萬達系引流整合

第一財經日報 樂琰 2015-07-20 22:54:00

“其實萬達註資同程旅遊後，一方面加強了同程的資金背景，另一方面也是給同程旅遊提供了線下客源向線上轉化的機會。目前同程旅遊正在向一個全線產品轉型，他們希望各個業務板塊之間也能互相轉化客源，那麽擁有強大線下資源的萬達就成為同程非常看重的客源引流轉化對象。”有接近人士透露。

更多精彩內容
關註第一財經網微信號

在線旅遊BAT代理人戰爭全面打響 攜程最受傷？

日前藝龍旅行網對外宣布，其董事會收到了騰訊控股的私有化要約，以收購藝龍發行的除了攜程、鉑濤和騰訊等藝龍股東外的全部流通股。此消息一出，整個在線旅遊市場再次引發了一場地震。

從藝龍網CEO江浩致全體員工的公開信可以看出，騰訊此番也並不是空穴來風，很明顯已經是經過了藝龍高層和各位董事的共同協商之後才做出的決定。江浩信中表示，我個人很期待，如果這次騰訊能夠私有化藝龍成功，和騰訊在各個領域展開更深度的合作，將促進藝龍移動住宿業務的繼續高速發展。

前不久，攜程剛剛對外宣布成為了藝龍的第一大股東，本來外界都以為藝龍要退出在線旅遊市場了。那麽是什麽原因導致了攜程放棄了吞並藝龍的想法？劉曠認為原因有三。

1、對於攜程網斥資4億美元收購了藝龍網37.6%的股份，一舉成為藝龍網最大的股東事件，涉嫌壟斷在線酒店市場。隨後商務部召開新聞發布會，就攜程公司宣布聯合相關公司收購藝龍62.4%股份一事進行表態。根據反壟斷法，經營者集中達到國務院規定申報標準的，經營者應事先向商務部進行申報，未申報的不得實施集中，但是商務部卻表示並未收到攜程等交易相關方提交的經營者集中申報相關材料。按照攜程此前的意圖，劉曠認為其很有可能是想直接吞並藝龍，但是迫於壟斷之嫌，攜程不得不有所顧忌。

2、對於攜程來說，吞並藝龍還將面臨著整合上的難題。在攜程成為藝龍最大股東後，藝龍的機票產品團隊首先被裁撤，CEO被換，但之後再無下文。劉曠認為，藝龍近年來的頹勢不斷，攜程在開始整合後發現並非原來打算的那麽順利。雙方人員產品對接出現難題。

3、攜程與藝龍的業務重合點太多。攜程與藝龍的起始時間相當，兩者都為消費者提供酒店、機票和度假等全方位的旅行產品預訂服務，從中賺取傭金，尤其是在酒店業務上，藝龍與攜程有著高度的重合。如果攜程吞並了藝龍，就免不了會有很多資源上的重合浪費，表面看來攜程成為藝龍第一大股東是看中了藝龍的高端酒店預訂，實際上這次收購反倒是像一場消滅競爭對手的收購動作，藝龍於心何甘？

面對攜程對於藝龍股份的收購，藝龍的高管團隊也是無奈之舉，持續的虧損已經讓藝龍很難堅持下去。但是此次騰訊重新捕獲藝龍，則讓藝龍看到了新的希望，在線旅遊市場也由此進入了四家混戰的格局，攜程卻四面響起了楚歌。

藝龍倚騰訊

藝龍如果私有化成功，就將獲得騰訊的全面戰略支持，從騰訊的動作來看，此番是勢在必得。騰訊私有化藝龍之後，將從資金和渠道兩大方面全力支持藝龍，尤其微信這個強渠道。

藝龍過去在與攜程、去哪兒的酒店市場競爭中，之所以會出現被去哪兒反超的情況，其主要原因就是因為自身在財力上的不足。持續的虧損已經讓藝龍無法在在線旅遊市場跟去哪兒、攜程同臺較量，就拿今年去哪兒發動的五折酒店價格戰來說，藝龍因為財力問題也難以跟進，最終被迫被攜程控股。但是如今騰訊收購藝龍所有的流通股之後，有了騰訊在財力上的支持，藝龍未來就完全有實力繼續在在線旅遊市場發力，甚至跟攜程展開撕逼大戰。

從渠道上來說，眼下攜程在移動端並沒有強勢的入口資源。藝龍獲得騰訊大力支持以後，騰訊必然將會在手機QQ、微信等重要移動渠道上給予藝龍強大的支持。同時對於微信來說，也需要完善自己的生活服務生態建設。從微信先後接入大眾點評、微電影、同程火車票等來看，劉曠認為微信接入藝龍只是時間早晚的事。一旦藝龍正式接入微信平臺，藝龍必將在移動端大舉吞噬攜程市場份額。

去哪兒有百度

在百度發布的2015年第二季度財報顯示，去哪兒、百度外賣、百度糯米的總營收已經達到了405億人民幣。而去哪兒之前公布的2014年全年的GMV達到830億人民幣，今年1季度更是單季突破300億人民幣，去哪兒對於百度O2O戰略的貢獻可謂舉足輕重。與此同時，百度在強調去哪兒業務重要性的同時，再次強調了對於繼續支持去哪兒的決心。

線下，去哪兒自從去年成立了目的地事業部之後，通過地推團隊一年的奮鬥，直簽酒店就迅速突破了25萬家，大大縮減了與攜程的差距。線上，一方面基於百度地圖LBS的合作，並成為百度地圖的獨家合作夥伴，用戶通過百度地圖可直接查看圈兒酒店信息並完成預定；另一方面，百度糯米的最新版本也正式上線了旅遊資源頻道，全面接入去哪兒網的資源。

在PC端時代，去哪兒憑借著百度搜索的大力支持，在在線旅遊市場迅猛崛起。而到了移動互聯網時代，去哪兒除了加大自身對無線端的投入之外，也獲得了百度地圖、百度糯米以及手機百度三大平臺的鼎立相助。可以說，O2O時代在線旅遊的競爭勝負很大程度上將取決於移動入口的支撐，而從去哪兒2015年Q1無線收入占比達到總營收的59.4%來看，移動端攜程眼下已然也已經開始處於下風。

去啊仰阿里

說到阿里巴巴的去啊，對攜程的進攻就更是來勢洶洶。在支付寶的最新版本中，去啊旅遊也獲得了支付寶渠道的全面支持，並開始和攜程展開了撕逼大戰。

今年3月底，阿里旅行去啊發布了“未來酒店”戰略，希望攜手酒店同業打造出一個基於信用體系之上的新型在線旅遊服務平臺，矛頭直指攜程酒店。消費者在去啊預訂酒店時，芝麻分達到600分即可選擇信用住，而且無論是五星還是四星、三星與便捷酒店，都五折優惠。用戶先入住後付款，無需支付押金，離店時也無需排隊，只需將房卡交還給酒店前臺，系統會自動從用戶的支付寶賬戶里扣除房費。

截至目前，全國有近6000家酒店加入“信用住”計劃，包括香格里拉、喜達屋、金陵、開元、雷迪森、如家、華住、布丁、銀座、易佰等，幾乎覆蓋酒店全產業鏈品牌類型。借助阿里系的3.5億活躍用戶、芝麻信用、支付寶、花唄、阿里雲等優勢資源在酒店的布局，攜程面對去啊的猛烈攻擊亦難以抵擋。

攜程三大主營業務岌岌可危

隨著騰訊此番強勢入局，如今BAT都已經悉數入局在線旅遊市場，一場在線旅遊的代理人戰爭也開始全面打響。眼下，攜程的三大主營業務已經岌岌可危，再加上BAT的入局，攜程危矣。

第一大危局：機票

說到機票市場，不得不提藝龍被攜程收購之後出現的一個小插曲。攜程收購藝龍成為第一股東之後，竟然直接解散了藝龍的機票團隊，此舉引發了藝龍團隊內部的極為不滿，卻並未給攜程機票市場份額增加帶來生機，攜程在這個領域的最大勁敵是去哪兒。目前在整個在線機票預訂市場，去哪兒已經拿到了第一，並且已經領先攜程一大截，而且到了移動端，去哪兒在機票預訂市場上增速有明顯加快的勢頭，攜程機票業務市場份額在移動端必然將面臨縮減。

第二大危局：酒店

從目前的酒店市場格局來看，攜程雖然仍然占據著第一的市場份額。但是在低端酒店市場，美團已經開始了全面追趕，並獲得了迅猛的增長；去哪兒則通過高中端、低端向攜程發起了全面進攻，目前已經一步一步在逼近攜程；去啊進軍高端中端酒店市場的決心也非常大，並不惜與攜程撕破臉皮；而對於藝龍來說，攜程雖然是藝龍的大股東，但是如今有了騰訊的支持，藝龍必然不會放棄高端酒店市場，勢要與攜程一爭高低。

第三大危局：度假

說到度假市場，攜程眼下也正在遭受途牛同程等旅遊網站的咄咄相逼。今年5月份，途牛完成為了以京東領投的5億美元融資，並將獲得京東的大力支持，途牛獲得京東旅行-度假頻道網站和移動端的5年免傭金獨家經營權，在該頻道獨家銷售打包旅遊產品、郵輪、景點、簽證、火車票以及租車等產品及服務。相比途牛而言，同程的融資勢頭也相當猛烈，今年7月份同程宣布融資60億，並引入萬達集團作為第一股東。途牛與同程紛紛融巨資，必將加大在度假市場對攜程的進攻，相比之下攜程在度假領域的廣泛投資卻並未獲得想要的收益。

總體看來，在線旅遊市場正在進入一場代理人的戰爭，去啊背後是阿里，藝龍背後是騰訊，去哪兒背後是百度，而孤苦伶仃的攜程眼下局勢最危險。

版權聲明：本文作者劉曠，以禪道參悟互聯網，微信公眾號：liukuang110。如需轉載請聯系微信號zzyyanan獲取授權。

香港導遊忙轉行 內地客減少影響旅遊業 0

赴港旅遊的內地遊客減少，香港旅遊及零售業受影響，部分導遊因接不到團而開始放無薪假或轉行。

資料圖：香港海洋公園。中新社發 譚達明 攝

據香港《明報》報道，7月份前26天的訪港旅客按年下跌8.4%，旅遊及零售業受影響，其中海洋公園昨表示，7月至目前的整體入場人次，較去年同期跌15%，其中內地客跌幅較大。

內地客跌幅大本地客有增長

海洋公園營業及市務執行總監李玲鳳昨表示，7月至目前為止，整體入場人次較去年同期跌15%，主要受匯率等影響，令外來遊客減少，內地遊客跌幅更大，但本地客則有增長。

本地景點入場人次受影響，零售業界亦受打擊。六福珠寶主席兼行政總裁黃偉常表示，皇上皇大廈的分店月租達230萬元（港幣，下同），因業主不肯減租，決定放棄續租，會遷往鄰近較小鋪位，月租40多萬元，暫無計劃裁員。

零售業員工傭金減兩至三成

另外，香港百貨、商業雇員總會副理事長鄧祥勝表示，早前接獲數名在旺角、銅鑼灣連鎖店的前線員工反映，本年3月後，即零售業的淡季，傭金開始下跌，由原來的7000至8000元，減少兩至三成。

他指出，下半年通常為零售旺季，料暫不會大量裁員，但擔心若情況持續新年過後會出現裁員潮。有珠寶業界人士透露，前年旅遊業旺盛時，前線員工的傭金達底薪的兩至三倍，現在則不如從前。

內地訪港團減導遊放無薪假轉行

香港旅遊業雇員總會總幹事林誌挺表示，內地訪港團數，由以往每日400團減少至300團，令部分導遊無工開。香港專業導遊總工會主席余莉華亦表示，工會有約3000名會員，有小部分員工已開始放無薪假，或轉行至飲食、建造業等。

酒店及餐飲從業員協會幹事奚鴻泉表示，今年3月後有酒店出現人手過剩，以灣仔區酒店為例，往年3至8月期間，有酒店仍要增聘人手，而今年部分酒店有員工“清年假”。

香港酒店業主聯會執行總幹事李漢城則指出，香港今年酒店入住率，按年減少2%至3%，但仍超過八成。他說，業界一般不會增加人手，但亦未有聽聞裁員。

• 中國新聞網
• 李語涵

特別提醒：如果我們使用了您的圖片，請作者與本站聯系索取稿酬。如您不希望作品出現在本站，可聯系我們要求撤下您的作品。

每經網客戶端推薦下載

微博掘金在線旅遊，有戲嗎？

最近一則消息是，微博又在垂直化這條路上“折騰”了。此次微博的邏輯是切入旅行領域。隨著選擇在線旅行和O2O出行方式的用戶越來越多，微博作為中國最大的社交媒體，可以利用其內容聚合、分享、傳播的優勢，介入在線旅行行業。

一直以來，社交網絡探索盈利模式的新聞都很受大家關註，因為社交是離錢最遠的互聯網產品，其不像搜索、電商、遊戲，離錢非常近、商業模式非常清晰成熟，老話道就是“躺著都能把錢賺了”，所以社交網絡對商業模式的探索就具有非常大的行業普遍意義。在探索這條路上，社交產品有著自己的創新，例如會員增值服務；也有結合自身優勢對現成商業模式的嫁接，例如廣告和遊戲；還有更具勇氣的嘗試，例如電商和金融。那麽我們如何看待社交網絡與在線旅行的結合呢？我試著回答一下。

從Facebook說起

Facebook很早就介入在線旅行，但Facebook並不是自建一個在線旅行產品，而是充分利用自己的優勢來協助在線旅行玩家，更多是起一個橋梁的作用，

Facebook是從三個維度做起。第一，社會化推薦，即利用你好友關系及行為，向你推薦適合的旅行產品，包括出行方式、目的地、美食等等；第二，廣告，包括顯示廣告與品牌專頁，前者指的是類似Google的搜索顯示廣告，後者指的是類似TripAdvisor自建一個公共主頁；第三，用戶畫像，即Facebook利用其海量的用戶數據，準確定位用戶形象，反饋給在線旅行服務商。不難發現，Facebook介入在線旅行的方式都是利用自身社交網絡的特性展開的，那是不是可以說社交網絡本身就有與在線旅行契合的地方？接下來我們試著以微博來分析。

微博如何掘金在線旅行？

在線旅行的鏈條非常長，涵蓋食宿行遊購娛，那麽結合這些點，我認為微博掘金在線旅行的機會體現在下面幾個方面：

1、結構化的信息處理

旅行的第一步是攻略收集，即信息檢索。微博天然承載了大量的旅行相關信息，社科院最近發布的《微博旅遊白皮書》里有一組數據：在白皮書的統計周期內，搜索旅遊相關關鍵詞的用戶為237.4萬人，搜索次數為9928.3萬次,平均每個用戶的搜索次數達38.9次。

需要改進的是，目前微博上關於旅遊的信息並沒有結構化的處理，一旦這些信息能得到有效的處理，在景點、路線、美食、購物、本土風情等方面給予用戶多個維度的支持，那麽這將很有價值。為什麽說是多維度的，因為類似窮遊網等攻略網站一方面在信息呈現上略單一（可能在食購娛方面就不擅長），另一方面其信息量本身相對比微博而言就少。

2、社會化的營銷方式

前段時間星巴克選擇以後在Tumblr上更新官網信息，因為其認為這樣更能有效地實現品牌傳播並與用戶互動。同樣的道理，微博一個很大的優勢就是幫助在線旅行方建立起社會化的營銷模式，不只是一個簡單的品牌頁面，還可以搭建粉絲群、利用微博的營銷工具、直接鏈接其官方的產品服務等等，這些點都是微博有機會涉及的。

截止今年7月微博上的旅遊賬號數是58888個，年同比增長率為24.3%。從構成上來看，微博上的旅遊賬號已經覆蓋了國內外的旅遊主管機構、旅遊目的地以及旅遊產業鏈的相關行業。同時微博也已經成為重要的旅遊營銷平臺。最近幾年和旅遊相關的很多熱門事件，如張家界翼裝飛行穿越天門山、九寨溝小蘿莉、千島湖女島主征集、姚晨新西蘭大婚、大堡礁全球征集護島人等，都是在微博上傳播起來。

微博的另一個優勢是旅遊達人。今年我們能明顯看到，微博加大了對旅遊達人的扶持力度。6月微博與阿里旅行聯合舉辦“你不知道的旅行”活動，超過2萬人次高質量長微博生產者參加。“帶著微博去旅行”上線僅兩個月，旅遊達人發布旅行攻略就達到9000多篇。

隨著O2O出行方式在用戶旅遊行為中的比重提升，連接能力成為考驗旅遊行業的關鍵。微博上的旅遊機構賬號和達人賬號，恰恰可以成為連接遊客和旅遊目的地的節點。這種連接價值也是旅遊行業看重微博、並在營銷上格外倚重微博的關鍵。可以說，微博是現在唯一一個可以連接遊客、旅遊愛好者、旅遊達人、旅遊目的地和旅遊產業鏈相關行業的平臺。

3、精準化的用戶畫像

微博最具價值的資源就是海量用戶數據。通過大量的歷史數據微博可以勾勒出用戶大致的個人信息，一個清晰的用戶形象赫然呈現。這樣微博可以精準的定位到在線旅行的潛在用戶，或者通過與在線旅行廠商合作，或者自己獨自推出相關產品，在客單價非常高、且市場容量不斷壯大的在線旅行市場分得一杯羹是可行的。

社科院的白皮書里透露出一個重要結論，就是用戶在微博討論旅遊的行為與旅遊市場的正相關關系。在國內遊方面，用戶在微博討論旅遊相關話題的熱度，與旅遊市場淡旺季的變化基本相符。在出境遊方面，用戶在微博討論量比較高的國家和地區，基本上也是出境遊的主要目的地。參與出境遊討論的用戶分布，也和出境遊人群的線下地域分布吻合。這都體現出微博大數據對旅遊行業的實用價值。

可以肯定的是，微博作為一個連接旅遊用戶和產業鏈、覆蓋遊客旅遊前中後全程的平臺，以大數據為依托，在旅遊行業中的“基礎設施”的價值將更明顯。但有一點需要指出，是不是說只要是擁有海量的用戶規模，任何社交產品都可以進軍在線旅行呢？顯然不是。這里不得不提同為社交產品，IM與SNS在產品屬性上的區別導致商業模式的區別。

產品特性決定商業模式

QQ早期並沒有明確的盈利模式，但後來通過對韓國互聯網行業的取經，並結合自身產品特性，開始發力虛擬增值服務和遊戲，並大獲成功，即使到移動化的今天，手Q和微信的創收仍然主要來自於這兩方面，雖然微信朋友圈試水信息流廣告，但效果有待驗證。而Facebook在早期（桌面）時代主要靠網頁遊戲盈利，並捧紅了Zynga等公司，但隨著移動大潮來臨，頁遊疲軟手遊崛起，Facebook的盈利模式遭遇挑戰，直到近兩年其完成移動化轉型，信息流廣告大獲全勝，Facebook重新證明了自己。

再回到微博，微博是典型的SNS，所以廣告成為其主要收入來源就不足為奇了。也因此在探索更多盈利模式的道路上，微博仍然應該以其SNS的屬性來展開，那麽問題來了，SNS的產品屬性與在線旅行的商業模式契合嗎？我認為至少有幾點是契合的。

首先，對旅遊目的地而言，吸引用戶前去旅行的過程是需要大量長期渲染的，而微博的傳播屬性適合其通過對用戶的長期“信息轟炸”達到建立好感、轉化為行程的目的。

其次，對在線旅行商家而言，在旅遊產品同質化嚴重的當下，必須用更接地氣的方式get到用戶嗨點，並順勢引爆，而這正是微博這樣的社交媒體擅長的。

最後，對普通旅行愛好者而言，開放性的微博平臺仍然是其搜索信息、建立攻略、分享遊記的不二之選。所以，將在線旅行的商業模式嫁接在微博之上是毫不違和的。

2015年我國旅行人次將達到40億，已經進入了大眾旅行時代。一方面市場盤子非常大，另一方面由於旅行行業的特殊性，沒有公司具備食宿行遊購娛的一站式解決能力，於是留給非垂直在線旅行玩家以機會。

無論從行業還是自身特性來審視，微博玩在線旅行，還是有戲的。一言蔽之，微博的優勢就在於其作為最大的社交媒體平臺，可以充分挖掘其在內容生產、數據挖掘、分享傳播等環節的優勢，對旅遊企業和遊客的供需兩端同時發揮影響。對旅遊企業而言，微博的價值在於更好的連接用戶。對遊客而言，微博的價值在於更好的出行參考和旅行分享。對微博而言，則可以以產品特性結合在線旅行的商業模式，與合作夥伴進一步挖掘這個市場的潛力。

版權聲明：本文作者跨界騷年，i黑馬原創。如需轉載請聯系微信號zzyyanan授權，未經授權，轉載必究。

途家開拓房源用新招：5億元補貼景區、開發旅遊地產

途家開拓房源用新招：5億元補貼景區、開發旅遊地產

一財網 樂琰 2015-09-28 19:36:00

執惠旅遊創始人劉照慧認為，房源的確是目前酒店與公寓業者爭奪的焦點，而途家與旅遊業的各類合作在讓其擴大房源的同時，也給了經營者結合景區一並聯動發展的遐想，如果今後途家可以與實體景區捆綁發展業務則商機非常大。

更多精彩內容
關註第一財經網微信號

同程旅遊創始人吳誌祥：市場上從來都是高頻打低頻取勝

在2014年春節的前一天，當時我們開會，告訴大家春節怎麽與攜程打仗，其中有4個幹部說，我們不想跟著一個即將沈下去的船一起沈下去，我們所有的人都抱頭痛哭，哭完之後繼續幹活。

在線旅遊的競爭就是一場馬拉松，跑道、跑姿、跑速決定了這場競爭的輸贏。你選擇什麽樣的跑道，用什麽樣的跑法，獲得什麽樣的跑速決定了你公司能夠有多大的價值。

市場上從來都是高頻打低頻取勝，低頻打高頻很少見勝過。滴滴打易到的時候，也是高頻打低頻，滴滴用一年拿下了易到。

不能生活在蘇州的桃花源里

我1976年出生在江蘇淮安的一個農村家庭，1994年考入蘇州大學旅遊專業，1998年畢業之後，當過老師，後來在蘇州的一家旅遊公司工作，2001年進入阿里巴巴做銷售。

有一天，在和朋友交流的時候，大家突然想為什麽不能做旅遊業的B2B業務，這個想法一下子被點燃了。2002年，我就從阿里辭職，和大學同學、老師四個人開始創業。

經過兩年的積累，在2004年，我們創辦了同程網，剛開始做的是網上名片業務，就是把全國很多家旅行社的名片和服務放在網上，每家收1000元／年，這個產品做到了我們的第一個100萬。

2004年我們遭遇了公司發展的第一次危機，當時進行了一次擴張，其實就是我們多招了二三十個人，然後多拿了幾間辦公室，結果發現賬上沒錢了，後來就趕緊到處談業務，後來也扛過去了。

2006年我參加央視的《贏在中國》節目，最終拿到了第五名。參加完這個比賽之後，我才知道什麽叫做商業模式，這比“如何賺錢”高大上多了，也知道了融資對於公司的重要性。比賽後，我們決心融一筆錢，並不斷嘗試各種模式。那段時間，大概跑遍了上海最高檔的寫字樓去找VC，但都石沈大海。

在我們自己都快要放棄的時候，2007年7月，蘇州的一個投資人主動找到我們。到2008年4月，公司的第一筆融資1500萬到賬，這個時候我給公司請了一個保潔阿姨，從此大家再不用自己打掃衛生了。

2008年的第一次融資，讓公司走上發展的快車道。到了2012年的時候，騰訊也給我們投資了數千萬。這個時候，我們已經在做休閑遊市場了，並且在景區門票市場上快速發展。

2014年年初我們拿到騰訊的5億，這讓我們確定了自己的目標，就是要做休閑遊市場第一。在此之前，我們都是一個月才出差兩三次，一周基本上都是在公司里的，當時一千多人都是這樣，我們生活在蘇州的桃花源里面，過著小橋流水人家的日子。

但是在拿了騰訊的5億之後，我們不能再這樣下去了。現在，我很少待在蘇州，基本上都在北京上海深圳出差，談合作、引進人才等等。其他同事也都在擁抱變化，我們曾經多次在一夜之間進行上千人的調整。

兩個小時後死敵變夥伴

在2010年的時候，我們開始做景區門票業務，後來做到景區門票市場上的第一。

到2013年，攜程從半夢半醒之中蘇醒，開始圍追堵截同程，我們感覺到了前所未有的競爭壓力，比如門票業務，攜程與同程開始打價格戰。在2014年春節的前一天，當時我們開會，告訴大家春節怎麽與攜程打仗，其中有4個幹部說，我們不想跟著一個即將沈下去的船一起沈下去，我們所有的人都抱頭痛哭，哭完之後繼續幹活。

2014年春節，整個景區事業部1200多名同事都沒有休息，每個景點都有我們的同事工作，半天匯報一下同程進去多少，攜程進去多少，我們應該采取什麽樣的措施把客人奪回來。

春節後，騰訊對同程進行了至關重要的第二輪投資5億元人民幣，給我們打了一針強心劑，所以我們當時馬上宣布投入4億，去和攜程打仗。當時要求每個同事在一個月的時間，必須拿下一個以上的獨家景點，他們帶好合同出去，如果不把蓋好章的合同拿回來就不要回來了。大概用了25天的時間，我們就拿下了一千多個獨家景點。

當時我們並不抱有任何希望，也沒有任何勝算，就想著打完最後一顆子彈，打到最後一個人就結束了。其實怎麽可能有希望呢，就算拿5個億，一個季度就要燒掉1億元，攜程賬上有100個億，所以不會有任何希望，但是只是覺得不甘心，當時也不是特別懂，反正就是覺得不管怎樣，反正賬上有錢，不能投降不能認輸，就是要跟他打。

但當1個億還沒有燒完的時候，攜程就入股我們了，給我們14個億。那是去年4月28日，攜程給我們信息，說雙方可不可以坐下來談一下，我們不要惡性競爭，要良性競爭，當時攜程談到他們創業的時候，在景區門口賣門票差點被當成黃牛抓起來，我們感覺大家創業都是不容易的，所以兩個小時談完，攜程投資14億成為我們第二大股東。

兩個小時之前的死敵，一下子扔了14億就回去了，我們當時坐在包廂里，五個合夥人面面相覷，這是真的嗎？

雖然我們當時賬上有20億，但依然是一家沒有未來的公司，所以內心更著急了。當時我們所有的訂單都是來自PC端，手機終端上沒有表現，這是一件很恥辱的事情。PC不代表未來，未來是手機終端。

以前，我們沒搞明白無線端該怎麽搞，不明白，沒有人才隊伍，也不清楚未來怎麽打法，所以在無線方面不敢投入，移動終端的表現就非常差。

之後，我們推出“1元玩景點”的創意，做了3000場，以前我們在行業的手機App下載量排名是第十六。到2014年10月底，我們就已經是第三。

在那段時間里，我們燒了很多錢，總共投入差不多6億左右，搞了“1元門票”，全公司都往手機終端上靠攏。2014年5月份，PC端的員工一夜之間全部分派到無線事業部去了。

跟攜程的這一仗，是我們的第三個關鍵性節點，這件事讓我們知道再難也要咬牙堅持。我們也是因為做到了門票的第一，才有資格去打這一仗，並且最終還獲得對手的認可。

攜程對我們公司的價值在於，在無線方面起到了比較大的作用，另外就是同程的文化發生了很大的改變，在過去的執行力的基礎上加入了更多開放、包容、創新的要素。

三跑定價值

在線旅遊的競爭就是一場馬拉松，跑道、跑姿、跑速決定了這場競爭的輸贏。你選擇什麽樣的跑道，用什麽樣的跑法，獲得什麽樣的跑速決定了你公司能夠有多大的價值。

在2014年3月21日公司十年戰略新聞發布會的時候，我們確定了自己的目標——做休閑遊市場第一名。

我們首先是選擇了休閑遊的跑道。當時確定要跟攜程差異化競爭，肯定要有自己非常明確的市場定位，我們看好這個市場。同程當時景區門票是市場第一，我們能不能從門票延展出去，從門票到機票、酒店，再到國內遊、郵輪遊、出境遊，我們是順著這個思路去做的。

我們現在是跟另一個在線旅遊網站，站在同一個跑道上，“狹路相逢勇者勝”，只能是你死我活。從跑法上來講，我們采用的是“頻度+滿意度”。

所謂頻度就是手機移動端的使用頻度。現在，我每周都會給新員工講3個小時課，在講課之前我都會問他們一個問題，在你決定應聘同程之前，你的手機上裝了什麽客戶端。調查發現，幾乎所有人都裝了美團，60%-70%的人裝了攜程，50%-60%的人舉手表示裝了同程，只有10%不到的人裝了我們另一家競爭對手的App。

為什麽裝同程，因為它不僅能夠旅遊，還能定火車票、飛機票、酒店、玩樂、電影票，使用的頻度會比較多一點，而頻度決定了我的使用場景比別人豐富，決定了我獲得用戶的成本比別人要低，我一年服務用戶的數量是他的10倍。

但是我也有不如競爭對手的地方，品牌比較弱，第二在出境遊上不如別人。但我覺得這個是可以通過時間來彌補的，再有兩年時間我肯定能夠超過競爭對手。頻度＋滿意度的打法，決定了我肯定能夠超過其他競爭對手。

在線旅遊行業，到2013年，我們是唯一一家盈收和利潤增長都是100%的公司，我們每一次的預算都比較準，不僅公司每年營收增長，利潤還能增長。這也是後來騰訊再次投資我們的一個重要因素。

頻度主要是通過移動終端來實現，而為了推動無線端發展的時候，更多地讓小的團隊更有成就感，推動團隊的創新，讓小團隊帶動公司，而不是公司去推動團隊，所以我們更多的決定是讓團隊自己去做，讓聽得見炮火的人去做決定，鼓勵創新、寬容失敗。

從2014年5月到現在，我們孵化成功的BU（企業中泛指業務單元）大概有8個，目前正常孵化的SBU大概有10個。從內部進行創新創業，給他一個培訓、平臺、流量、資金、團隊，他就能夠往上爬，就跟一個種子種下去，它總是向上長的。在公司內部創業成功的可能性比在外面要大10倍。

在公司里，從來都是賽馬不相馬，有本事你就跑出來，沒本事就被淘汰掉了，每個季度我們都會有SBU晉升，也會有被淘汰掉的。

過去在PC時代，消費者在不同的服務商和網站上遷移的成本幾乎為零，但在手機時代，消費者的遷移成本非常高，同一類型的產品，消費者不會裝超過3個，所以只有前三才能活下來，其他的會活得非常難，流量才是最關鍵的。

今年以來，在8個月的時間里， 我們的用戶消費頻度增長了50%，人均消費頻度得到了非常好的提升。

頻度雖然提高了，但滿意度決定了用戶的忠誠度，決定了購買用戶的成本能不能變現。比如說，我花20塊錢買一個周邊遊的用戶，把他服務好了，他可能就會買我出境遊的產品。而如果你花200塊錢買一個出境遊的用戶，沒有把他服務好，他就離你而去了，到頭來竹籃打水一場空，還倒貼了錢。

市場上從來都是高頻打低頻取勝，低頻打高頻很少見勝過。滴滴打易到的時候，也是高頻打低頻，滴滴用一年拿下了易到。高頻打低頻雖然比較容易勝，但是要註意滿意度是非常重要的，所以在我們公司的LED屏上，每天都有最佳表現、最差表現，而且我們對滿意度抓得力度非常大。

今天公司的任何一條差評，第二天就會定位到這個差評的責任人，然後對責任人進行處理，提出整改意見。整個公司里面，每天都會公布所有BU好評和差評的排名，我們就告訴你，如果不能服務好用戶，在公司里就是沒有價值的。

吳誌祥1998年畢業於蘇州大學旅遊專業，四年後，他拉了一個大學同學和一個老師，開始了創業。2004年正式創辦同程網，這家網站從最初的四個人膨脹到現在的近6000人。

在線旅遊市場上，攜程、藝龍、途牛已先後上市，同程顯然不屬於第一梯隊的OTA公司，但是從2014年以來，同程接二連三拿到了融資，先是2014年初騰訊的5億，接著是攜程的近14億，2015年7月萬達等公司又投資60億於同程網。此時的同程不差錢，但和所有的互聯網公司一樣，處於“燒錢”階段，吳誌祥管這叫戰略性虧損。

同程旅遊創始人吳誌祥：市場上從來都是高頻打低頻取勝

在2014年春節的前一天，當時我們開會，告訴大家春節怎麽與攜程打仗，其中有4個幹部說，我們不想跟著一個即將沈下去的船一起沈下去，我們所有的人都抱頭痛哭，哭完之後繼續幹活。

在線旅遊的競爭就是一場馬拉松，跑道、跑姿、跑速決定了這場競爭的輸贏。你選擇什麽樣的跑道，用什麽樣的跑法，獲得什麽樣的跑速決定了你公司能夠有多大的價值。

市場上從來都是高頻打低頻取勝，低頻打高頻很少見勝過。滴滴打易到的時候，也是高頻打低頻，滴滴用一年拿下了易到。

不能生活在蘇州的桃花源里

我1976年出生在江蘇淮安的一個農村家庭，1994年考入蘇州大學旅遊專業，1998年畢業之後，當過老師，後來在蘇州的一家旅遊公司工作，2001年進入阿里巴巴做銷售。

有一天，在和朋友交流的時候，大家突然想為什麽不能做旅遊業的B2B業務，這個想法一下子被點燃了。2002年，我就從阿里辭職，和大學同學、老師四個人開始創業。

經過兩年的積累，在2004年，我們創辦了同程網，剛開始做的是網上名片業務，就是把全國很多家旅行社的名片和服務放在網上，每家收1000元／年，這個產品做到了我們的第一個100萬。

2004年我們遭遇了公司發展的第一次危機，當時進行了一次擴張，其實就是我們多招了二三十個人，然後多拿了幾間辦公室，結果發現賬上沒錢了，後來就趕緊到處談業務，後來也扛過去了。

2006年我參加央視的《贏在中國》節目，最終拿到了第五名。參加完這個比賽之後，我才知道什麽叫做商業模式，這比“如何賺錢”高大上多了，也知道了融資對於公司的重要性。比賽後，我們決心融一筆錢，並不斷嘗試各種模式。那段時間，大概跑遍了上海最高檔的寫字樓去找VC，但都石沈大海。

在我們自己都快要放棄的時候，2007年7月，蘇州的一個投資人主動找到我們。到2008年4月，公司的第一筆融資1500萬到賬，這個時候我給公司請了一個保潔阿姨，從此大家再不用自己打掃衛生了。

2008年的第一次融資，讓公司走上發展的快車道。到了2012年的時候，騰訊也給我們投資了數千萬。這個時候，我們已經在做休閑遊市場了，並且在景區門票市場上快速發展。

2014年年初我們拿到騰訊的5億，這讓我們確定了自己的目標，就是要做休閑遊市場第一。在此之前，我們都是一個月才出差兩三次，一周基本上都是在公司里的，當時一千多人都是這樣，我們生活在蘇州的桃花源里面，過著小橋流水人家的日子。

但是在拿了騰訊的5億之後，我們不能再這樣下去了。現在，我很少待在蘇州，基本上都在北京上海深圳出差，談合作、引進人才等等。其他同事也都在擁抱變化，我們曾經多次在一夜之間進行上千人的調整。

兩個小時後死敵變夥伴

在2010年的時候，我們開始做景區門票業務，後來做到景區門票市場上的第一。

到2013年，攜程從半夢半醒之中蘇醒，開始圍追堵截同程，我們感覺到了前所未有的競爭壓力，比如門票業務，攜程與同程開始打價格戰。在2014年春節的前一天，當時我們開會，告訴大家春節怎麽與攜程打仗，其中有4個幹部說，我們不想跟著一個即將沈下去的船一起沈下去，我們所有的人都抱頭痛哭，哭完之後繼續幹活。

2014年春節，整個景區事業部1200多名同事都沒有休息，每個景點都有我們的同事工作，半天匯報一下同程進去多少，攜程進去多少，我們應該采取什麽樣的措施把客人奪回來。

春節後，騰訊對同程進行了至關重要的第二輪投資5億元人民幣，給我們打了一針強心劑，所以我們當時馬上宣布投入4億，去和攜程打仗。當時要求每個同事在一個月的時間，必須拿下一個以上的獨家景點，他們帶好合同出去，如果不把蓋好章的合同拿回來就不要回來了。大概用了25天的時間，我們就拿下了一千多個獨家景點。

當時我們並不抱有任何希望，也沒有任何勝算，就想著打完最後一顆子彈，打到最後一個人就結束了。其實怎麽可能有希望呢，就算拿5個億，一個季度就要燒掉1億元，攜程賬上有100個億，所以不會有任何希望，但是只是覺得不甘心，當時也不是特別懂，反正就是覺得不管怎樣，反正賬上有錢，不能投降不能認輸，就是要跟他打。

但當1個億還沒有燒完的時候，攜程就入股我們了，給我們14個億。那是去年4月28日，攜程給我們信息，說雙方可不可以坐下來談一下，我們不要惡性競爭，要良性競爭，當時攜程談到他們創業的時候，在景區門口賣門票差點被當成黃牛抓起來，我們感覺大家創業都是不容易的，所以兩個小時談完，攜程投資14億成為我們第二大股東。

兩個小時之前的死敵，一下子扔了14億就回去了，我們當時坐在包廂里，五個合夥人面面相覷，這是真的嗎？

雖然我們當時賬上有20億，但依然是一家沒有未來的公司，所以內心更著急了。當時我們所有的訂單都是來自PC端，手機終端上沒有表現，這是一件很恥辱的事情。PC不代表未來，未來是手機終端。

以前，我們沒搞明白無線端該怎麽搞，不明白，沒有人才隊伍，也不清楚未來怎麽打法，所以在無線方面不敢投入，移動終端的表現就非常差。

之後，我們推出“1元玩景點”的創意，做了3000場，以前我們在行業的手機App下載量排名是第十六。到2014年10月底，我們就已經是第三。

在那段時間里，我們燒了很多錢，總共投入差不多6億左右，搞了“1元門票”，全公司都往手機終端上靠攏。2014年5月份，PC端的員工一夜之間全部分派到無線事業部去了。

跟攜程的這一仗，是我們的第三個關鍵性節點，這件事讓我們知道再難也要咬牙堅持。我們也是因為做到了門票的第一，才有資格去打這一仗，並且最終還獲得對手的認可。

攜程對我們公司的價值在於，在無線方面起到了比較大的作用，另外就是同程的文化發生了很大的改變，在過去的執行力的基礎上加入了更多開放、包容、創新的要素。

三跑定價值

在線旅遊的競爭就是一場馬拉松，跑道、跑姿、跑速決定了這場競爭的輸贏。你選擇什麽樣的跑道，用什麽樣的跑法，獲得什麽樣的跑速決定了你公司能夠有多大的價值。

在2014年3月21日公司十年戰略新聞發布會的時候，我們確定了自己的目標——做休閑遊市場第一名。

我們首先是選擇了休閑遊的跑道。當時確定要跟攜程差異化競爭，肯定要有自己非常明確的市場定位，我們看好這個市場。同程當時景區門票是市場第一，我們能不能從門票延展出去，從門票到機票、酒店，再到國內遊、郵輪遊、出境遊，我們是順著這個思路去做的。

我們現在是跟另一個在線旅遊網站，站在同一個跑道上，“狹路相逢勇者勝”，只能是你死我活。從跑法上來講，我們采用的是“頻度+滿意度”。

所謂頻度就是手機移動端的使用頻度。現在，我每周都會給新員工講3個小時課，在講課之前我都會問他們一個問題，在你決定應聘同程之前，你的手機上裝了什麽客戶端。調查發現，幾乎所有人都裝了美團，60%-70%的人裝了攜程，50%-60%的人舉手表示裝了同程，只有10%不到的人裝了我們另一家競爭對手的App。

為什麽裝同程，因為它不僅能夠旅遊，還能定火車票、飛機票、酒店、玩樂、電影票，使用的頻度會比較多一點，而頻度決定了我的使用場景比別人豐富，決定了我獲得用戶的成本比別人要低，我一年服務用戶的數量是他的10倍。

但是我也有不如競爭對手的地方，品牌比較弱，第二在出境遊上不如別人。但我覺得這個是可以通過時間來彌補的，再有兩年時間我肯定能夠超過競爭對手。頻度＋滿意度的打法，決定了我肯定能夠超過其他競爭對手。

在線旅遊行業，到2013年，我們是唯一一家盈收和利潤增長都是100%的公司，我們每一次的預算都比較準，不僅公司每年營收增長，利潤還能增長。這也是後來騰訊再次投資我們的一個重要因素。

頻度主要是通過移動終端來實現，而為了推動無線端發展的時候，更多地讓小的團隊更有成就感，推動團隊的創新，讓小團隊帶動公司，而不是公司去推動團隊，所以我們更多的決定是讓團隊自己去做，讓聽得見炮火的人去做決定，鼓勵創新、寬容失敗。

從2014年5月到現在，我們孵化成功的BU（企業中泛指業務單元）大概有8個，目前正常孵化的SBU大概有10個。從內部進行創新創業，給他一個培訓、平臺、流量、資金、團隊，他就能夠往上爬，就跟一個種子種下去，它總是向上長的。在公司內部創業成功的可能性比在外面要大10倍。

在公司里，從來都是賽馬不相馬，有本事你就跑出來，沒本事就被淘汰掉了，每個季度我們都會有SBU晉升，也會有被淘汰掉的。

過去在PC時代，消費者在不同的服務商和網站上遷移的成本幾乎為零，但在手機時代，消費者的遷移成本非常高，同一類型的產品，消費者不會裝超過3個，所以只有前三才能活下來，其他的會活得非常難，流量才是最關鍵的。

今年以來，在8個月的時間里， 我們的用戶消費頻度增長了50%，人均消費頻度得到了非常好的提升。

頻度雖然提高了，但滿意度決定了用戶的忠誠度，決定了購買用戶的成本能不能變現。比如說，我花20塊錢買一個周邊遊的用戶，把他服務好了，他可能就會買我出境遊的產品。而如果你花200塊錢買一個出境遊的用戶，沒有把他服務好，他就離你而去了，到頭來竹籃打水一場空，還倒貼了錢。

市場上從來都是高頻打低頻取勝，低頻打高頻很少見勝過。滴滴打易到的時候，也是高頻打低頻，滴滴用一年拿下了易到。高頻打低頻雖然比較容易勝，但是要註意滿意度是非常重要的，所以在我們公司的LED屏上，每天都有最佳表現、最差表現，而且我們對滿意度抓得力度非常大。

今天公司的任何一條差評，第二天就會定位到這個差評的責任人，然後對責任人進行處理，提出整改意見。整個公司里面，每天都會公布所有BU好評和差評的排名，我們就告訴你，如果不能服務好用戶，在公司里就是沒有價值的。

吳誌祥1998年畢業於蘇州大學旅遊專業，四年後，他拉了一個大學同學和一個老師，開始了創業。2004年正式創辦同程網，這家網站從最初的四個人膨脹到現在的近6000人。

在線旅遊市場上，攜程、藝龍、途牛已先後上市，同程顯然不屬於第一梯隊的OTA公司，但是從2014年以來，同程接二連三拿到了融資，先是2014年初騰訊的5億，接著是攜程的近14億，2015年7月萬達等公司又投資60億於同程網。此時的同程不差錢，但和所有的互聯網公司一樣，處於“燒錢”階段，吳誌祥管這叫戰略性虧損。

國家旅遊局關註內地客在港死亡：望盡快查明原因

國家旅遊局關註內地客在港死亡：望盡快查明原因

中國新聞網 2015-10-20 15:31:00

國家旅遊局網站20日下午發布消息稱，高度重視內地男遊客在港死亡事件，已第一時間要求旅遊局駐港機構了解相關情況，與香港旅遊主管部門保持密切聯系，協助和支持香港有關部門依法依規處理，並希望香港方面盡快查明原因。

更多精彩內容
關註第一財經網微信號

大眾點評與新加坡旅遊局達成戰略合作

導讀 : 本文系i黑馬發布的商業信息，不代表i黑馬觀點，內容僅供參考。

近日，中國領先的城市生活消費平臺大眾點評宣布，已與新加坡旅遊局達成戰略合作，在資訊內容、產品端和當地活動等方面深度結合，旨為中國遊客提供更多更好的最新新加坡旅行資訊，滿足他們在新加坡旅行中餐飲、景點、酒店住宿、購物、城市指南等多方面的出行必備需求。據悉，大眾點評已收錄新加坡全城數萬家商戶，提供超過60款熱門景點門票，擁有逾十萬條用戶點評，覆蓋美食、景點、購物、酒店、休閑娛樂等多個領域，是目前覆蓋新加坡商戶最多的APP。同時，越來越多的國人在新加坡使用大眾點評查詢攻略、預訂玩樂。僅僅今年以來，大眾點評新加坡站用戶數就已經增長4倍。

在本地生活服務方面，除了滿足國人商戶信息查詢需求外，大眾點評聯合新加坡旅遊局提供了豐富的目的地旅遊資訊，涵蓋吃、住、行、遊、購、娛等多個方面。同時大眾點評亦為用戶提供超過60款當地熱門景點門票，包含最熱門的環球影城、新加坡摩天輪、動物園等，可滿足遊客各種臨時行程。通過多渠道合作，用戶能在大眾點評新加坡站獲得更多專屬優惠， 80%產品折扣低於75折，最低更至3折，同時部分門票還可享受大眾點評獨家立減活動。以環球影城一日票為例，官方票價370元，通過大眾點評預訂僅需269元，還可享受立減20元的優惠活動，單張門票共節省121元，相當於6折。據悉，自大眾點評和新加坡旅遊局開展合作的一月內，環球影城的門票售賣量已經翻番，為遊客節省了數萬消費。未來，依托新加坡旅遊局的獨特優勢資源，大眾點評還將繼續完善當地生活服務，與當地更多景點和旅行服務商展開合作，提供更加便捷的景點購票服務。

在信息共享和大數據兩方面，雙方也已達成以下合作：1、聯合推出“新加坡美食地圖”，遊客可在大眾點評官方APP及機場、車站、旅遊咨詢中心等處查看、取閱美食地圖相關內容；2、雙方數據打通，未來可在新加坡旅遊局的官方微信公眾賬號的專門頻道中根據位置推薦周邊的美食、景點、購物、酒店等信息，實時查詢身邊吃喝玩樂；3、大眾點評用戶將有機會近距離感受新加坡當地的文化活動，深入體驗新加坡風土人情。目前雙方合作開展的活動包括推廣新加坡一級方程式大獎賽、與家人在新加坡過中秋團圓、以及和小怪物玩轉聖淘沙名勝世界三項，累計關註人數近百萬，報名參與人數50萬。

大眾點評海外業務總經理唐灝表示，大眾點評希望通過此次與新加坡旅遊局的合作，提高新加坡商家的積極性，一起為用戶提供更具品質和特色的服務，為出境遊用戶提供更全更優質的體驗，從而吸引更多的中國遊客到新加坡去旅遊以及消費。

新加坡旅遊局大中華區首席代表兼署長周振興表示，近年來中國赴新遊客數量不斷攀升，新加坡旅遊業者非常重視對中國這一重要關鍵客源市場的開拓。大眾點評是中國人必備的本地生活APP之一，為13億中國人提供吃喝玩樂的信息，與之合作將有效推進新加坡旅遊局在中國市場的業務增長，“大眾點評可以幫助遊客規劃旅程，並在新加坡獲得即時有用的信息、導航、支付和翻譯工具，使他們輕松遊覽新加坡，隨時盡情分享旅行體驗。”

據悉，大眾點評不僅可以查詢商戶信息，更貼心提供了問路提示卡、點菜助手、找中餐、血拼購物等功能，解決中國遊客因語言障礙可能會遇到的各種難題，滿足大家在餐飲、景點、酒店、購物等多方面訴求，擁有更好的旅行體驗。截止2015年9月，大眾點評海外業務已完成覆蓋全球200多個國家和地區的860座城市，收錄近250萬家海外商戶，是全球最大的本地生活服務平臺。

版權聲明： 本文作者i黑馬，i黑馬原創。如需轉載請聯系郵箱[email protected]授權，未經授權，轉載必究。

收藏

分享

標簽 大眾點評