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小年夜，鴻海集團舉行尾牙，這次郭台銘指定要沉寂已久的張菲當主持人。張菲一上台就引用「郭語錄」，說在鴻海工作認不認真，看小便的顏色就可以知道。「我呢！最近是清如流水，」引起現場一陣笑聲，大吃郭台銘豆腐。

隨後，郭台銘一上台，一反過去，未鞭策員工未來一年的成長目標，反而倒百般強調，「希望員工身體健康、家庭美滿。」郭台銘並非空話，不僅是員工，他還把鴻海員工的眷屬，納入到永齡健康基金會的醫療照護體系。

經歷富士康的跳樓事件，郭台銘對員工心理和生理的健康頗為重視，意識到如果員工身心出了問題，對於企業的負擔很大。

他更下令要求研究，建立百萬名員工健康管理系統的方法，研擬是否能用傳統心電圖，找到員工可能的醫療風險，防患於未然。

礙於隱私權，郭台銘的美意僅在研究階段，倒也衍生出「一兼二顧」作用。一來關心員工健康，二來說不定可發現遠距醫療商機，建立醫療雲。至少看出，過去僅專注於成長的郭董，心思變得柔軟、細膩了。

老實說，這趟杭州之旅，讓人驚奇，但又常感到困惑。

「我是鷹王」、「你好，我叫喬峰」、「我是菲青」，這是淘寶副總裁們跟我介紹自己的方式，這些名字，都不是本名，而是武俠小說裡的花名。連淘寶創辦人馬雲，都自稱是風清揚（編按：《笑傲江湖》的人物）。

工作，沒有無聊這回事進公司先學倒立，同仁以俠客名互稱

我們穿梭的會議室名叫「飄渺峰」、「光明頂」、「俠客島」，他們舉辦的供應商活動，常自稱是武林大會。

當我走進淘寶合作夥伴的辦公室，品牌管理公司執行長的名片沒有職稱，只有花名「叮噹」，隔壁辦公室的設計總監叫「三藏」。更不用說，他們的辦公室，都是以動漫命名。會議室內，是個超大的球池，繞完一圈，我要走三十七步，所有人開會坐在球池邊上，如果有人遲到，就自己跳入球池；開會無聊，可以踢球玩一玩。

然後，阿里巴巴集團人力資源部平台副總裁，花名鷹王的盧洋還告訴我，要進入淘寶，每個人要學會的第一件事情，就是倒立。沒錯，就是把雙手放在地上的倒立。

就是這群二十七歲的年輕人，打造出全球交易人數最大的電子商務平台。每天在中國內地跑的快遞件數有二千五百萬件，其中約六成是因淘寶體系而生。它創造的交易額相當於中國GDP的一．九％；它的金流支付工具「支付寶」，已經超越PayPal，成為全球最大的支付工具。

淘寶內的員工六千人，成立時間才十年，但是他們卻能讓多達上千萬人的生態體系持續運轉。我很難想像，這群人如果在台灣，可能只是畢業後剛當完兵，還在為二十二K入門薪水所困擾的年輕人，怎麼能辦到。但是，他們真的做到了。

二○○三年，阿里巴巴創辦人馬雲，秘密找十人小組創立淘寶。當時中國的網拍龍頭是易趣，創辦人也是中國人，市占率高達九成，背後有eBay撐腰。當時eBay在易趣砸了約新台幣四十五億元，馬雲只拿出新台幣四億七千萬元投資，這是個一開始就是十比一規模的競爭。

當時，eBay總裁惠特曼（Meg Whitman）揚言：「它（指淘寶）最多只能存活十八個月。」

三年後，局勢逆轉，淘寶取得七二％市占率，中國eBay只剩下二○％，螞蟻扳倒大象，惠特曼最後甚至想入股阿里巴巴，卻被拒絕。

淘寶的戰略也很有意思，跟他們倒立哲學的邏輯一樣，一切，都倒過來想，他們是用另一個角度看世界。

當時，淘寶打贏eBay，很多人多歸功於淘寶上線宣布三年免費。eBay堅持收取上架費和交易費，中歐國際工商學院教授王高認為，免費的風險很大，等於放棄核心利益，就算平台規模再大都沒有用。

成功，因為「我敢賠」不想挑戰對手，想解決中國信任難題

讓淘寶崛起的真正關鍵，是因為淘寶解決了中國最難的信任問題。

當時中國的商業環境，根本不是收費不收費的問題，而是信用環境很差，沒人知道付了錢，對方會不會不出貨，或會不會賣假貨。當別人認為，這是不利的背景環境時，淘寶搶先推出第三方支付制度「支付寶」，讓買方先把錢提存到支付寶，等收到貨後才確認撥款，降低了買賣雙方的交易風險；且支付寶高喊「你敢用，我敢賠」，若被詐騙，保證全額賠償。

今年三月，馬雲接受媒體訪談時提到：「我們是逢水搭橋、逢山建道；沒信任，我就建立信任。銀行沒做好的事，我們來做。」「碰到強大對手或榜樣時，你應該做的不是去挑戰它，而是去彌補它。」

對手不是沒想過跟進，eBay也推出類似的服務，但最高僅賠償約新台幣一萬四千元。eBay前中國區執行長吳世雄認為，當時eBay已經是上市公司，「割捨利益」對於上市第一天就賺錢的eBay很難。

當時淘寶並非銀行，吸取大量資金，得冒著被指控違法吸金的風險，游走在灰色地帶，直到去年，支付寶才就地合法，取得執照。

淘寶後來還推出淘寶旺旺（後改名阿里旺旺），讓買賣雙方線上即時通訊。旺旺、淘寶、支付寶，成為營造交易信用的鐵三角。所有通訊內容都會被記錄，一有爭議，可立刻申訴排解。因此得到近五億消費者青睞，陣營自然越長越大。

夥伴，幫它留住消費者新服務遇反彈，辦公投決定去留

於是，淘寶龐大的生態體系就這樣長了出來，有人專門做模特兒生意，有人專門幫賣家寫營運軟體。光是淘寶外圍的軟體、代管、客服、外包等第三方服務，去年產值就達近新台幣七百二十六億元。

現在看起來，一切都很順理成章。但是想一想，這一群平均二十七歲的年輕人，要對應的是七百萬個賣家，還有無數來自不同行業的廠商。單是利益分配，就是很險峻的問題。

二○○六年，淘寶嘗試推出「招財進寶」服務，讓賣家花錢競標廣告推薦位，卻引起三萬九千名賣家不滿，醞釀罷市。馬雲立刻決定「公投」，經由會員投票，六一％反對「招財進寶」，於是淘寶撤銷了這項服務。

買家與賣家的利益平衡也是問題。淘寶堅持做評價機制，把商品的排序與賣家信用掛鉤，信用不好的賣家，商品會被排到後面，這就形同冒著店家流失危險。

我們問盧洋，淘寶的優先順序是什麼？他回答：「客戶第一，員工第二，股東第三。」

淘寶不是不愛錢，只是它是倒過來想事情。「普通企業看到客戶口袋有五元，想的是如何把它賺到手，而阿里巴巴員工的責任，是幫助客戶把五塊錢變成五十塊，再從中拿出我們應得的五塊錢，這才是真正的服務。」

這家企業所有的管理與邏輯，也因此跟著消費者而走。因為消費者的需求不斷在變，所以，淘寶就要把權力釋放下去，讓最直接面對消費者的員工反映真實。盧洋說：「這個行業只有兩種選擇，前進，或是後退。」

員工，沒大沒小才正常主管提出專案，沒人想做的就廢除

淘寶內部還有內網討論區，所有意見都署名，幾乎所有的主管都曾被批評。盧洋笑說：「我們都有共識，沒有被攻擊過就等於沒有領袖魅力。」

在淘寶，主管若提新專案，要在內部「招標」。如果十個項目，有兩個沒人選，那麼這任務就會被廢除，「這代表主管沒產生讓人很想做的事，這件事不可能做好。」而剩下的八個任務，如果有很熱門的，就請員工自己提案角逐，員工自己選擇，跟誰一起合作。

在這裡，當員工想做其他更有興趣的工作，主管就不該抵擋。只要工作滿一年，績效達到水準，員工要輪調任何部門，不需要原主管同意，只要新部門老闆認可就行。現在，淘寶各部門「新人」，有兩成就來自內部轉調。甚至，員工要晉升，也可以自主申請，有一半的晉升，都是由員工自己提出的。

所有的階級與部門藩籬，似乎都不存在。主管如果不放員工出去做想做的，也等於關上大門，不讓對其部門有興趣的人有機會進來。

難道公司不會失控嗎？「在一個程度內失控，沒什麼不可以，否則不可能創新。」

「你要相信，別人會比你聰明，」盧洋說。這或許與馬雲的格局有關。今年，四十九歲的馬雲宣布交棒，要給年輕人機會。他說：「假如七八十歲的人還在創新，我們問題就大了。」

馬雲與盧洋的回答，讓這個倒立帝國的秘密，逐漸解開。

淘寶能成功是從消費者出發，當公司內部把權力都交給站在第一線的人們，自然化為淘寶執行力與創新的能量。

創業時，淘寶的員工學歷低於eBay，但因為是喜歡的事，能做到為了使用者一天改三次網頁，這種事外商可能三個月都不見得能改一次。天貓網站營運部副總裁王煜磊說：「你要把自己做小，幫助旁邊這棵樹長得比你還要大。」

未來，銀行工作也搶來做三秒完成徵信，開放賣家微型貸款

淘寶把所有的數據都公開出來，讓夥伴開發創新的產品。淘寶，就投入更多時間，去改變世界。

「做戰略最忌諱的是面面俱到，所有資源在一點突破，才有可能贏。」馬雲說。

未來的淘寶，就是要靠數據繼續贏。例如，淘寶現在已經掌握中國近五億人的消費喜好，擁有六億五千萬用戶的「支付寶」甚至可以透過各個數據，去分析賣家信用，做微型貸款。過去銀行要花幾週甚至數月才能完成的徵信動作，三秒間，他們就能完成。累計有十三萬用戶向支付寶貸款共新台幣一千二百四十億元，不良貸款率僅○．七二％，還低於中國金融體系不良貸款率的○． 九五％。

淘寶內部有千人在分析數據，預測消費者的購買行為。支付寶甚至可以建立客戶流失預警模型，預測每個客戶未來三個月是否會出走，並且列管潛在的流失用戶。

《大數據時代》（Big Data，目前僅有簡體版）一書中提到，未來，數據將會像土地、石油和資本一樣，成為基礎資源。現在的淘寶體系，像是站在金礦上，它不是沒爭議與挑戰，例如支付寶可能無法跨國運作、商品品質良莠不齊。

但是，這個把自己做小的帝國，就是因為顛倒了我們所認為的遊戲規則，現在已因此坐擁了未來最夯的題材：中國內需、大數據概念股等，並且，還在持續改變世界中。

【延伸閱讀】1,000萬螞蟻雄兵，讓對手難模仿——淘寶生態鏈

淘寶平台2012年交易額約新台幣4.8兆元賣家700萬人創造1,000萬個周邊工作

處理客戶資料：聚石塔，淘寶自有資料平台，為商家提供雲端計算服務養模特兒：網拍模特兒有3萬4,431人，2012上半年產值新台幣52.5億元辦教學：與200多間大學合作，為賣家提供MBA課程幫忙做生意：設計軟體協助賣家管帳、躲「奧客」，目前平台上有8,000多個軟體送貨：一天產生1,200萬～1,500萬個包裹，占中國快遞業6成幫忙管品牌：從產品行銷、定位到買賣，為賣家一手包辦，約2,800家管錢：全球最大第三方支付機構支付寶，每天處理1億筆交易，超越PayPal

資料來源：淘寶 整理：曾如瑩

【延伸閱讀】5大創舉打底，10年變全球網購龍頭——淘寶大事紀20033月，阿里巴巴集團創建C2C網站「淘寶」5/10，淘寶上線，以「免費」政策企圖打敗eBay持股的網路商場「易趣」10月，第三方支付工具「支付寶」成立，解決買賣雙方支付風險 20054月，評價系統與手機體驗功能同時上線；會員數、交易額及商品數躍居亞洲龍頭 20065月，推出競價系統「招財進寶」服務，被視為變相收費，遭抗議5月，馬雲辦「招財進寶」去留公投，61％贊成取消，隨後撤銷該功能，退還費用 20074月，支付寶以53.29%市占率成為支付龍頭 20084月，淘寶商城獨立（後改名為天貓），專攻品牌B2C生意 20103/8，建立消費者維權平台，向買家承諾：「你敢買，我敢賠。」當年共處理1,400萬件侵犯知識產權的商品，懲罰57萬侵權會員4月，推出數據資料服務「數據魔方」6/8，成立浙江阿里小額貸款，小額信貸給網商7/8，導入違規扣分程度、退款比例、投訴次數等賣家信用做搜尋排序7月，所有賣家通過實名認證，保障買方權益 20127月，成立台灣辦公室，宣布註冊會員有50萬人 20131/3，馬雲將集團7大事業拆成25個事業部，被視為為淘寶與支付寶上市鋪路。預估將是臉書後最大IPO上市案3/11，馬雲宣布陸兆禧出任下任阿里巴巴集團CEO

資料來源：淘寶、《阿里巴巴神話：馬雲的美麗新世界》、《淘寶創業內幕》等書整理：曾如瑩

《今周刊》突破受訪者層層心防，深入訪談一位三星電子現職員工，驚訝地發現三星內部軍事化管理的恐怖情況：每天進出公司像海關入出境一樣安檢；影印紙有感應條碼，私自帶出警鈴就大作；碩士生菜鳥得幫忙倒咖啡；還要像情治人員一樣蒐集客戶情報。

撰文‧謝富旭

金善莊（化名），二十八歲，大學讀的是電機系，而且還擁有號稱韓國前三大最高學府之一｜｜高麗大學的商學碩士學位。她擊敗數萬名競爭對手，三年前通過三星集團職能適合考試（ＳＳＡＴ），成為韓國第一流企業｜｜三星電子的正式員工。這位外形甜美、笑容可掬的粉領族，將她在三星工作的酸甜苦辣娓娓道來。

考進三星集團時，家人都很為我感到驕傲，為了通過ＳＳＡＴ，辛苦一年總算有了成果。然而，進入三星後，與我原本期望的有頗大的差距。

ＳＳＡＴ考試，每年約在八月報名，九月舉行，筆試通過後，還得通過面試。一年至少有八萬至九萬名的大學或研究所畢業生報考，我那年錄取人數算多的，高達八千多人。熱門程度，比韓國國家考試有過之而無不及。約在十月底收到令人興奮的錄取通知後，隔年一月正式報到，隨即展開長達三周的新人集訓。

三周的新人集訓過程，只放過一天假，其他時間都必須待在訓練所裡，全體一律住宿，晚上除非特別申請，不得外出。需要什麼東西，只要登記，就有專人代買。而在受訓期間，我們就已經開始領薪水了。

從錄取到分發單位 「洗腦」半年三星的新人集訓，簡單來說，就是一場徹底的「洗腦」教育。我們學唱「三星歌」、做「三星操」，背誦公司的經營理念、員工守則，以及熟悉董事長李健熙種種偉大與改革事蹟，宛如把三星的ＤＮＡ注入我們的血液中。老實說，課程還滿無聊的，常常令人想打瞌睡。但老師說，不及格會退訓，強忍睡意也要假裝專注地上課。

白天上完課，吃完晚餐後，幾乎沒有個人時間。因為，我們還得利用晚上時間一起討論老師在白天交代的功課。大體上是十幾個人為一組，功課很多都是與三星的精神、理念之類的有關。比如說，要如何用話劇、自行拍攝影片，甚至是動畫來表現三星的企業精神。別看這題目好像很無聊，大家都絞盡腦汁用新手法力求表現，忙到凌晨一、兩點是常有的事。

三周的新人集訓結束後，分發到各事業體，還有一場各事業體的集訓等著你；之後分發到各子公司，還有子公司集訓，子公司集訓後分發到各單位，還要再受訓一次。於是，在進入三星的前半年，幾乎沒有在做事，都是在受訓，這讓我很佩服三星，竟肯花這麼多錢、這麼多時間培訓新人。

六月的新人運動會是最後重頭戲，入社不滿一年的新人全得參加，並負責所有節目，包括啦啦隊表演、話劇、舞蹈等等。當時我負責的是人力標語舉牌，手上拿藍、白、紅三種色牌，外加兩條彩帶。主管教我們每人一首簡單的兒歌，只要順著兒歌節奏依序舉起你的色牌與彩帶，就可以組成很壯觀的標語與口號。事實上，這個節目的設計很複雜，因為每個人嘴裡唱的兒歌雖一樣，但每個人卻都有各自的舉牌節奏與順序，讓你不得不對指揮設計的人致上最高敬意。我在電視上看到我們的人力舉牌，好整齊、好壯觀，眼淚都飆出來了。

你沒看到新人運動會那種場面，不論是話劇還是人力舉牌，以及最後大家齊呼「三星第一、三星第一」的口號，全場群眾激動瘋狂的程度，讓人彷彿有置身北韓國慶日的感覺。現在想想那時有點蠢，但當時狂呼口號的我，可是淚流滿面哩。

保密工作密不透風 防員工如防賊一直到六月的新人運動會結束後，才感覺自己是正式員工。我被分發到三星電子的一個銷售部門，負責一家國際知名品牌業務。三星把工作切得很細，每名員工只專注一個小環節，把它做到嫻熟無比。我的工作很容易上手，主要是負責接單與出貨之類的，九○％以上的工作都在收發email，上手之後就開始覺得單調及乏味。

我經常覺得，我現在只是三星這個龐大企業集團機器運轉的一個小螺絲釘。因此，我一定要更努力地往上爬，擔任更高職位，爭取機會負起更大的責任，否則，愈小的螺絲釘愈不重要，換句話說，就愈容易被別人取代。

三星也很樂意培養表現上進心的員工，只要工作後進修與你工作有關的課程，公司會補助一半學費。三星集團內也有很多免費課程，讓員工自行挑選。

很多人認為三星不是終身雇用制，淘汰率高，但我的經驗是，入社前幾年，有些人覺得工作太單調，無法發揮所長而自動離職。有更多的是因遲遲無法升遷，覺得很沒面子就掛冠而去。

三星的管理，很像軍隊，很重視階級間的倫理。雖然我擁有碩士學歷，但剛進去時幫前輩倒咖啡、跑腿都得做，一直到有比我菜的人進來，才免除雜役工作。記得剛進公司時，有一次與前輩一起到餐廳用餐，我被莫名其妙地罵了一頓，理由是最資淺的人要最晚才能離席，負責檢查有沒有人掉東西之類的，那一次我覺得很委屈，因為沒人教過我，我哪知道？

軍隊很重視保密，三星保密更是嚴格，每天出入公司，如同出、入境海關一樣都要接受安檢。辦公室嚴禁使用手機照相功能，三星手機一進入公司就會被自動鎖住照相功能，他牌手機的照相鏡頭則須貼上封條。辦公司的影印紙全部都有隱藏性條碼列管，防止文件被攜出，這種紙的價格是尋常紙張的數倍，也是三星自己開發生產的產品。有一次我要出國玩，在不知情的情況下用公司紙張影印行程攜帶出去，結果警鈴大響，保全對我搜身，把影印紙沒收。

每月須提交客戶作息與個人喜好業務部門除了每月提交的客戶進貨量等報表外，還得幫忙打聽客戶Key Man（關鍵主管）的嗜好、喜歡的食物、收藏偏好，或喜歡的消遣娛樂。所得資訊全部列管往上呈報。對方公司不免懷疑我問這些做什麼，主管教我們說，是為了以後高層互訪時交換禮物及安排休閒行程用的。

我雖只是低層員工，但看見愈高層主管，他們的壓力就愈大，常常比下屬早上班、晚下班，他們雖沒規定我們基層要跟著他們一起加班，但也造成我們心理壓力很大，常常沒事做了，也不敢太準時下班。另外，經常晚上需要陪主管喝酒，聽他們訓話或吐苦水。看到主管這樣，我也警惕自己，一定要強化自己的抗壓性，將來有更充分的準備擔任更高的職位。

我在三星工作快滿三年，目前月收入（加獎金）約二五○萬韓元（約七萬元新台幣），只是韓國企業的平均水準；聽說，升經理後，薪水才會明顯地調整。我一定要更加努力，才能得到升遷機會，不致辜負父母花很多錢栽培我的苦心。

哈利在一家廣告代理公司中，負責帶領其中一支團隊。團隊裡的四名成員全都來自不同的文化背景，看起來，他們可以為彼此加分。

哈利是美國人，對行銷活動該怎麼做有很強的主觀意見；他經常談論這些，並且試著說服其他三位同事。雖然哈利堅持己見，但也認同不同想法的多元價值。他對同事說得很清楚，他很歡迎不同的構想。

老闆一個要求四種文化背景，四種反應

但到目前為止，唯一對哈利盛邀大家提出好想法而有所回應的，只有最近才從德國移民過來的英格麗。不過她的想法和哈利不同，她不放棄自己的想法，也對新的行銷活動高談闊論，如果哈利不認同也會大聲的頂回去。

團隊裡另外兩人則一直很低調。有拉丁美洲背景的荷西很受不了英格麗，她怎麼敢對主管這樣說話！她難道都不會尊重權威嗎？不過，私底下荷西認為這些想法很棒，他抗拒的是英格麗表達想法時，粗魯且帶有攻擊意味的態度。

明明則是台灣人，雖然她是這類行銷活動的專家，但她也沉默以對。哈利說想要聽聽她的意見和想法，但她覺得哈利不是真心的。如果是的話，為什麼他還這麼激動的和英格麗爭辯？明明相信，想要做出好的決策，必須確保團隊和諧，畢竟，是整個團隊必須合作執行最後的決策。

西方人如哈利和英格麗，通常深信個人主義和自主，他們在群體情境中，都會強而有力的提出自己的意見。至於荷西則是期望由握有權威的人做決定，因此他無法接受英格麗的干擾行為模式。明明則是集體主義者，她在個人主義的世界裡，感到有一點不知所措，她預期會有和諧的討論，在討論中，群體整體的目標要高於個人的自我。

在團隊裡的每一位成員，顯然都採用了自身文化背景中暗示的行為以及標準，每個人都把以自身文化為基礎的想法，帶到這個新團隊裡。但是，他們每個人其實都有可貢獻之處，也都擁有對群體任務而言至為重要的技術專業：美國籍的哈利和德裔美籍的英格麗滿腦子都是點子，可以清楚表達想法；出身於台灣的明明抱持理想，想要促成團隊和諧與用尊重的態度傾聽；出身於拉丁美洲的荷西則認同團隊最終需要領導者。就像許多前例一般，文化背景的多元性，並不只是個待解決的問題，同時也是可以善加利用的機會。雖然團隊內有衝突，但若他們能看到其中的多元性並妥善運用，將能注入大量的潛力。

文化智商是一種工具，可以用來處理由文化差異引起的團隊問題。具高水準文化智商的人，有能力觀察及理解群體成員的不同行動和意圖。

看清一個真相迴避文化融合是短視近利

具備文化智商，代表承認群體的文化多樣性，以及每位成員及其文化背景，都有其正統性。了解成員如何看待自己在群體中的角色，也能增進團體內人際互動的品質。這樣的認知，加上一開始就在進入任務細節之前，先把焦點放在釐清程序過程上，上述這支團隊或許就可以打破僵局，朝達成共同的目標前進。

把這些分析應用到上述案例，如果哈利具備文化智商，他就會懂得團隊過程這回事。透過注意他人反應，哈利或許可以開始理解荷西對權威的尊重，和明明心裡的想法。藉由修正自己的行事作風，展現對夥伴的尊重，他或許可以得到投桃報李的對待：英格麗更願意傾聽，荷西和明明也會更積極。當他在團隊會議上明確的提出程序議題，讓每一位隊員積極參與，或許就有助於啟動任務導向的行動，並促進團隊對任務的貢獻。這樣的過程不僅可強化任務績效，也能讓團隊更和諧、成員更滿意，且所有人的文化智商也會隨之提高。

在現在社會裡，多文化團隊隨處都在。在這些人當中，有些是新移民，他們還很努力要適應地主國的文化，其他的人或許是移民第二代、第三代，已經可以流利的說著當地語言，並熟悉在地的做法與慣例，但或許也還受到他們原有背景文化的標準和價值影響。例如，住在歐洲的伊斯蘭教婦女已不再配戴蓋頭，但她們仍會對男同事畢恭畢敬，且不願暢所欲言；或者，謙恭有禮的華人無法理解，英語世界的同事們對彼此做出放肆的嘲弄、侵犯行為，也不明白他們被帶有侮辱意味的暱稱或綽號大呼小叫時，為何還笑得出來；或天性奔放的拉丁美洲人，會因為亞洲同事長時間沉默不語而覺得沮喪，雖然他們拚了命在嚴肅的工作環境下創造一些社交活動。

多元化對工作群體產生的效應，有好也有壞。例如，多元群體內的成員比較可能對群體感到不滿，也比較不會認同群體，這會導致嚴重的過程損失。

有時經理人在因應這類困難時會做出特意的決策，盡量試著避免構成多文化群體。我們在全世界都可以看到一種現象，那就是當各國在吸納來自海外文化不同地區的移民時，會發現即便移民資歷符合，當地企業卻寧願進用資歷並非如此優秀的本地人，上述的思維便是造成這種現象的理由之一。當地的經理經常認為，如果他們聘用移民，由於新來乍到者還要努力適應，因此公司將要承受嚴重的過程損失。

這種做法可以理解，但卻代表的是一種短視觀點，多元化造成的過程損失立即可見，但帶來的過程利得卻要花上一段時間才會顯現。

多元化通常可為群體帶來廣泛的點子和觀點，就像多元會以各種形式展現，文化上的多元化也可以促成想法的多樣性，不同的人會有不同的世界觀，而且，想法越廣泛，越有機會找到好點子。研究顯示，文化多元性經常會帶來更有創意且更優質的群體決策，會有這樣的成果，不僅因為多樣性代表更多不同觀點的出現，更因為群體在意識到內部的文化差異之後，會將注意力放在過程問題上，包括傾聽少數人的觀點。

做對三件事情激出多文化群體的創造力

群體內存在多元化，並不保證以上暗示的創造力就會出現；多元化只是增添了可能性，經理人或群體領導者的任務，是促成多元化具有創造力的那一面。具備文化智商的人可以做三件事來減少或消除過程損失，並善用多樣性。這三件事是管理群體的環境、讓多元文化群體得以發展，以及培養群體內的文化智商。

一、管理群體環境

任何群體功能，都要依附管理面的環境條件（例如管理支援、獎酬、群體地位等），在這樣的條件下，群體才可以運作。

任何群體都需要良好的管理支持，尤其是跨文化群體，特別需要在良好的組織環境下才能運作。若團隊以外的外部管理階層（尤其是資深管理階層）明顯以不同的態度行事，具備文化智商的領導者在嘗試用我們所描述的方法，善用文化多元性時，可能會失敗。

二、多元文化群體的發展

群體發展的關鍵，是成員的選擇與配置。選項之一，是靜待群體自行發展。研究證明，剛剛組成的多元文化群體，會隨著時間過去，找到更好的合作方法，逐漸減少過程損失。

三、培養群體內的文化智商

善用群體文化多元性的最好方式，就是試著確保群體成員都具備高水準文化智商，且群體領導者都有意願與技能，探究群體內的過程議題。若要促進文化智商養成，訓練群體成員對跨文化的理解及技能就非常重要。而且鼓勵每位成員在會議或日常對話中，多談自身的文化背景與其影響，也有益處。（本文摘自第七章）

台灣過江的壽司外賣店爭鮮，於○九年進軍香港，以三蚊一件壽司打響名堂，現已有十九間店。去年三月，在爭鮮當廚房主管、並負責到不同外賣店做「開荒牛」的黎子豪，見間間分店都可在三個月內回本，決定照辦煮碗，在元朗西菁街另起爐灶，開設「魚台」壽司外賣店。

「我清楚晒爭鮮外賣店盤數，就算只係做到爭鮮最低營業額嗰間嘅一半，我三個月都夠回本啦！」最終他用了八個月回本，成績已算不俗，去年的暑假檔期，魚台更試過連續兩個月都有十五萬元盈利。但今年只有廿三歲，外表和一般MK仔無異的子豪卻失望說：「做第一個星期，已知做唔到三個月回本，幾失望！」

「即叫即製」，是魚台近月的綽頭，在這之前，魚台也是和爭鮮一樣，把一早製好的壽司都陳列在雪櫃中。子豪笑言︰「上個月部打包機（包裝壽司的機器）壞咗，唯有全部即叫即刻整。」誤打誤撞下，這招竟令上月的營業額，意外地升近一成。「即叫即製令客人覺得啲食物新鮮啲，另外因為客人要等一陣先有得拎，門口聚多咗人流，吸引更多人埋嚟睇。」子豪說。要等反而馨香，就記者於週六晚所見，七時過後，魚台的門口便一直被等候外賣的客人圍攏，直至九時多，人潮才散去。

這時子豪才有空跟記者聊天：「母親節嗰日最忙，真係做到我哋一頭煙！」負責收錢的女友Bobo即接着說：「我哋係街鋪，一落雨就好靜。今朝落足成日雨，不知幾擔心，好在夜晚無落雨咋！」除了下雨，氣溫也左右魚台的生意額。「天氣熱係多啲人想食壽司，所以夏天最高峰可以一個月賺十五萬。不過，一到冬天生意就差好遠。平均都係賺四萬左右，最差係舊年十一月，只係夠打和。」Bobo說。

第一步：搶人

乘着外賣壽司熱，魚台開業以來根本未蝕過錢，這亦是子豪決定離開爭鮮的原因，「我覺得當時自己嘅付出，跟收穫不成正比。爭鮮實在太刻薄。嗰時我係返天水圍店，朝八晚十一咁由大埔返天水圍，人工得八千，又無ＯＴ補水。咁辛苦，反正我嗰時都知佢哋係點做，所以決定自己開！」子豪指，開店前的四年，他曾在多間大型壽司店打工。「一開始喺御家學咗好多基本功，大約兩年前開始喺爭鮮做，負責管理廚房，仲學咗點去營運一間壽司外賣店。」他說。亦因為他曾企魚枱，覺得這個名很特別，所以開的壽司店叫魚台。為了使鋪頭用最快速度上軌道，魚台的班底都是子豪由爭鮮挖過來的，位位師傅仔只是十八廿二，員工的月薪比以前平均多二千元。「我叫佢哋過嚟嗰時完全無難度，爭鮮對員工好差，無人鍾意喺嗰度做。佢哋本身都熟手，我淨係同佢哋講番呢度個流程就開得工。」子豪說。

第二步：複製爭鮮

從台灣進口得來；除此之外，魚台壽司的定價等，自然是從爭鮮偷師得來。除了部分壽司同樣賣三元一件外，爭鮮有十件裝的三文魚壽司，魚台亦有；爭鮮有三文魚魚生飯，魚台都有。子豪指，他的壽司和爭鮮同價，餐盒則比爭鮮平三至六元。由於只有鬥平一着，利潤已有限，必須從成本着手。不過，子豪卻未有找兼職取代全職來節省成本。「根據我喺爭鮮睇到嘅經驗，係好難請到有用嘅兼職。好多做兼職嘅都係為賺零用錢，唔係俾心機學嘢同做嘢。」子豪的女友Bobo亦要來幫手，同樣由開鋪忙到減價清貨收鋪。「以我鋪頭嘅大小，爭鮮會請八個人，魚台連埋我同Bobo都只係五個人，其實已經慳緊錢。」子豪還要在食材上花心思。「喺食材來貨價上，我好難平得過爭鮮，始終佢取貨量大。唯一就係我拎三文魚會成條魚拎，拎到返嚟自己劏。而爭鮮為咗方便，會直接拎三文魚柳，每公斤會貴廿蚊左右。」子豪續道：「因為爭鮮要三文魚柳，會由代理商幫佢劏魚，咁又多咗一日，所以我嘅三文魚會新鮮啲。」Bobo則指，她們每天會分別以十八元及九元的價格，把三文魚頭和三文魚骨都賣給街坊，以搾盡每條魚的剩餘價值。魚台複製的，還有爭鮮的毛利分布。「三蚊嘅壽司當中，毛利最高係中華沙律壽司，有兩個幾；而最低嘅係海膽壽司，只得五毫。其實我都只係用番爭鮮個毛利分布嚟做呢盤生意。」他說。

第三步：打造自己品牌

除了複製爭鮮的生意模式，子豪亦希望在魚台加入自己想出來的元素，所以他推出十二元的炸蝦手卷及引入二十八元一隻的韓國生蠔。「爭鮮外賣店係唔會有炸嘢，因為擺得耐會腍晒唔好食。我哋係即製，所以無呢個問題，炸蝦手卷依家係我哋熱賣款式之一！」子豪說。按記者觀察，價錢較貴的韓國生蠔，反應卻未如理想；其實一隻生蠔的價錢，已可買八、九件每件三元的壽司，元朗街坊自然識揀。記者在魚台站了一天，未見有人幫襯他們買生蠔。「我哋本身賣美國生蠔，不過反應唔係太好。我哋嘅客人都係中下階層，韓國生蠔實惠啲，而又一樣咁大隻。」Bobo說。子豪續指：「不過蠔嘅反應唔算理想，一個星期最多只賣出四打。」

邊青成老闆

子豪朝十二晚十忙個不停，連去洗手間也急急腳回來。眼前的他，自中三輟學後，原來曾有兩年一直無所事事，離家出走打架通通試勻。「中二嗰時衰打架，俾人拉咗，最後警司警誡。十六歲嗰時，喺Neway被人屈我收陀地。我無份，只係因為群埋班有背景嘅人先被人覺得我有份，仲拉埋我，最後無事，我之後都無再搵佢哋。」此事令子豪的母親下決心幫子豪搵工，她知兒子有興趣做壽司師傅，便託朋友為子豪在旺角的御家，找到一份壽司學徒的工作。「之前搞到阿媽喊晒口，最後連工都幫我搵，我無得唔做啦。」他說，今次亦是母親借錢給他開檔。不過他未有為過去的叛逆而感到後悔，「無過去又點會有依家？依家總算搵到啲錢，其實我最想都係開有堂食嘅壽司店。呢方面我唔識o架，就算蝕都好，我都想試吓！」

編輯部試食

財經組同事買來爭鮮及魚台的壽司試食，覺得兩間平價壽司店的食物質素「不相伯仲」；有同事吃過爭鮮的花之戀後，半小時內肚瀉，另一個同事吃了魚台的帶子壽司，即時因壽司飯太酸而吐了出來。同事大致認為，如果價錢一樣的話，會偏向幫襯爭鮮，因是大型連鎖店較有保障。以下是對個別產品的意見：

螺肉小食爭鮮的螺肉較為好吃，螺味濃郁，但醬汁較淡；相比之下，魚台的螺肉小食醬汁味道太濃及呈啫喱狀，亦無螺味。

三文魚刺身魚台的三文魚刺身，外觀顏色鮮紅，較為吸引。而爭鮮的三文魚刺身顏色較淡，但兩者味道相若。

花之戀同事認為兩家餐廳的花之戀分量都差不多，魚台的花之戀沙律醬太多，而爭鮮則有點油餲味。

各式壽司普遍認為魚台的壽司較美觀，爭鮮的刺身色澤較淡，然而兩者的味道差不多。

開業資料

租金*$240,000設備$300,000裝修$200,000入貨$40,000總開支$780,000*三個月按金一個月上期

營業資料

營業額$320,000入貨$160,000租金$60,000人工^$52,000雜費$4,000盈利$44,000^包括一位老闆及四個全職

戴勝益做大王品集團，他將功勞歸功於團隊，但有一個人幫他搞定公司大小的疑難雜症，大到近三百家店、兩千多名房東的談判簽約，小到員工的家務事，她是王品人口中的「王品媽祖婆」｜｜戴勝益的三姊戴錦娥。

撰文‧賴琬莉

問王品人，集團內最神通廣大的人是誰，答案恐怕不是董事長戴勝益或是副董事長王國雄，而是員工口中的「三姊」戴錦娥。

戴錦娥是戴勝益的三姊，年長他兩歲，留著一頭俏麗短髮，雖然身材嬌小，但活力十足。她有講不完的笑話，只要三姊在的場合，就笑聲不斷，「有一次在高鐵上，竟然有人對我說：『你好像戴勝益！』我哪有他那麼醜！」戴錦娥理直氣壯地說。

不過，隨後她直率地表示：「我爸爸一八八公分，我媽媽五官清秀，怎麼我們兄弟姊妹都沒有遺傳到這些優點。」戴錦娥熱情爽朗、快人快語，很快與大家拉近距離，她可是王品人眼中有求必應的「媽祖婆」。

﹁包在我身上﹂

王品的大小事都難不倒三姊戴錦娥是王品企業關係部的副總經理，帶領十二名員工， 負責店租談判、員工備援專案、銷售禮券、邀請內部主管活動「王品之師」演講的師資、對外關係維繫和公司大大小小的疑難雜症。

說到戴錦娥的功力，連戴勝益也深感佩服，「她很厲害，就算再困難的問題，都說﹃包在我身上﹄，然後再去想辦法。」戴錦娥大到店面租金、房東聯繫、員工醫療安排，小到同仁婆媳、感情問題，而且是二十四小時，全年無休待命，「什麼事情喬不定，找三姊就對了。」一位王品員工透露。

戴錦娥口才好、親和力十足，她還統籌王品近三百家店、兩千多名房東的互動。某家新店面有五十八名房東，她三天簽約搞定，已經身經百戰的她，還依個性、家庭背景、狀況等資料，把房東分成十五種類型，並制定談話術，以及談判技巧的標準作業流程。

此外，戴錦娥不僅逢年過節寄卡片給房東，還要求部門四位負責維繫的同事，每人每天打八通電話和房東搏感情，「每通電話都要記錄，方便下次通話可以延續話題。比如房東小孩出國念書，下次就要關心適不適應、情況如何。」維持良好互動，讓戴錦娥幾次與房東談房租降價都能成功。

有一年景氣不好，戴錦娥奉命與房東談判降低房租，房東氣得火冒三丈，但她臨危不亂，先動之以情，表示很感謝房東，但生意難做，希望房東體諒；接著再曉之以理，與房東分析餐廳其實是薄利，萬一餐聽做不起來，房客也不好找……，最後房東被戴錦娥說服，把原本二十一萬元的租金減為十八萬元。

口才一流

「磨功」令人印象深刻

王品品牌副總經理高端訓十分佩服三姊談租金的功力，他讚嘆地說：「三姊實在太會談判，還都談到含稅。」除了口才一流，戴錦娥的「磨功」也同樣令人印象深刻。

已經實施十六年的「王品之師」，一個月舉辦三場，由戴錦娥負責邀約演講貴賓，到中常會與主管分享經驗，講求做事方法的戴錦娥，一個月列舉十五位名單，先電話邀約、接著卡片問候、然後親自拜訪，若對方還不點頭，她就打聽對方可能出現的地點，親自去堵人，甚至把每個細節做成一本標準作業流程。

「邀約前中後的卡片都不同，還有逢年過節的卡片，最後還將『王品之師』的演講資料集結成冊，十六年來近五百位講者，出了十冊。」戴錦娥說。

戴錦娥曾經約某位企業家演講八年，對方才首肯，期間，她還打聽到對方常去的地方，堵了三次才碰到，「很多演講者大概被我的磨功感動，找不到理由拒絕，只好來了。」前雅芳總經理王子云也曾受邀演講，她回憶：「王品是很有紀律的組織，而且幹部求知若渴，連大陸的外派人員都連線聽演講。」戴錦娥對外的公關能力一把罩，她最常掛在嘴巴的就是：「大家以後都要當好朋友。」她在王品人眼中，可是有求必應的「媽祖婆」，舉凡家人生病住院、婆媳問題、小孩就學問題，大家都知道找三姊就對。

八年前深夜，戴錦娥接到同事電話，說是小孩燙傷，聽到電話那頭亂了方寸的聲音，她要員工先送最近的醫院就診，然後拿起電話四處託人幫忙，一直忙到清晨四點，小孩被妥善照料，她才放下心來。

還有一年的大年初三，員工的媽媽腹疼，但因堅持過年不到醫院的傳統禁忌，這位員工急得打電話向戴錦娥求救，她一接到電話，親自跑一趟員工家中，說服不了員工媽媽就醫，最後只得請醫生出診，解決員工問題。

樂於助人

堅持、有毅力 受父母影響最大戴錦娥個性堅持、有毅力、有耐性，並且樂於助人，她覺得受父母影響很大。戴錦娥父親戴芳開三勝製帽廠，曾是台灣第一大製帽廠，當時美國十頂帽子中有八頂是三勝製造，最盛時期員工高達三千名，「父母對員工很大方，還經常送米、衣服濟弱扶貧。」戴勝益事業有成後，早在王品股票上市之前，就把八成持股、近一萬張股票做公益信託，其中的五成、約五千張股票，成立「王品戴水（戴勝益父親戴芳與母親黃水剩）基金會」；剩下的一半分別成立「戴勝益同仁安心基金會」、「戴勝益急難救助金」等基金會，戴錦娥也捐股成立基金會，救助台東中小學貧童。

戴家的三勝製帽發跡於台中清水，戴芳育有三子三女，戴勝通排行老三，戴錦娥排行老四，戴勝益排行老五，老六則是戴勝堂，各相差兩歲。

其中，長子戴勝通接掌父親事業，因響應扁政府到中南美海地投資失利，導致財務危機，宣告破產，目前轉型成為暢銷書作家，出版包括民宿、美食多本書籍。

戴勝益三十三歲離開三勝創業，從﹁ㄅ一ㄅ一遊樂園﹂賺到第一桶金後，轉進餐飲業，成立王品，二十年來做大成為台灣餐飲龍頭；戴勝堂也循二哥腳步，自小喜歡吃蝦的他，成立「大鼎活蝦」（後改名為易鼎活蝦）、中山招待所等餐飲品牌。

戴家大姊嫁到新竹，二姊嫁到台北，三姊戴錦娥原先經營一百多人的工廠，自己當董娘，但戴勝益出來做遊樂園後，她力挺弟弟，毅然賣掉工廠，從業務員做起。

戴錦娥有拚命三郎、不認輸的個性，樂園成立半年後她去報到，同事看到她竟然說：「為什麼公司找這麼老的業務？」她下定決心，要讓大家刮目相看，心一橫，每天砸兩千元包計程車跑業務；「別人一天跑兩家，我跑十家。」「第一次拜訪旅行社，我不敢進去，在外徘徊七、八次，才鼓起勇氣進去。」戴錦娥回憶；此外，每到用餐時間，她就跑到專做旅行團生意的餐廳停車場，去認識每位遊覽車司機，記名字、車號和電話，拜託他們下次把客人載到樂園。

一路相隨

成就王品的幕後英雄

戴錦娥努力做業務，短短三個月，就在十名業務中衝到第一，一年之後也從雲嘉南到全台跑業務，她說：「無論做什麼工作，只要有熱情、認真和毅力，一定會成功。」戴錦娥世面廣，職場歷練多，也發生許多趣事。早期，她找金氏世界紀錄博物館用地，也是一人包計程車到處看地，結果司機竟然心生歹念，把她載到偏僻的彰化山區，想要動手動腳。戴錦娥拜託司機不要這樣做，還說自己身世坎坷，爺爺中風，家有小孩要照顧，賺的是辛苦錢。談了兩、三個小時，她全身而退，司機還告訴她：「你這麼可憐，車資八百元，收你三百元就好。」談起這段陳年往事，原本是緊張懸疑的故事，卻被戴錦娥說成逗趣好笑。聽到戴錦娥這個故事，戴勝益吐槽：「那個計程車司機眼睛一定有問題。」戴勝益還爆料戴錦娥鬧的笑話；「她有一次和房東約在店裡談，對方穿吊帶褲，三姊盯著人家一直看，終於忍不住說：『先生，你背包一直背著不累喔，要不要放下來？』大家都笑翻了。」面對戴勝益的吐槽，戴錦娥也不甘示弱。先前有位房東打電話告訴她：「我今天在店裡碰到你先生，他很親切地打招呼，還幫忙結帳。」原來對方誤以為戴勝益是她先生，戴錦娥回房東說：「我才沒有戴太太那麼倒楣！」雖然姊弟互相吐槽爆料，截稿前，戴勝益家族到歐洲旅遊，戴錦娥傳來簡訊：「我們正在地中海，忽然想到要告訴你，戴董事長對兄弟姊妹超好，是我們的精神支柱，我下輩子還要當他的姐姐。」戴勝益成立王品二十年，戴錦娥一路相隨，幫他處理大小事；曾經，戴勝益問她要不要去做新品牌，她一口回絕，自願到新成立的企業關係部，「這個工作沒有人做過，又能幫助同事、做公益、有學習性。」戴錦娥說。

訪談結束前，她認真地說：「公司人才濟濟，讓別人發光發熱，王品是員工努力做出來的，不要讓人以為是家族企業。」低調的戴錦娥，是成就王品集團的幕後英雄之一。

戴錦娥

出生：1951年

現職：王品企業關係部副總經理

經歷：嘟嘟樂園園長、

金氏世界紀錄博物館館長、

王品執行長

學歷：逢甲大學經濟系、

逢甲大學文創研究所

婚姻：已婚，育有二子