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哈利在一家廣告代理公司中，負責帶領其中一支團隊。團隊裡的四名成員全都來自不同的文化背景，看起來，他們可以為彼此加分。 哈利是美國人，對行銷活動該怎麼做有很強的主觀意見；他經常談論這些，並且試著說服其他三位同事。雖然哈利堅持己見，但也認同不同想法的多元價值。他對同事說得很清楚，他很歡迎不同的構想。 老闆一個要求四種文化背景，四種反應 但到目前為止，唯一對哈利盛邀大家提出好想法而有所回應的，只有最近才從德國移民過來的英格麗。不過她的想法和哈利不同，她不放棄自己的想法，也對新的行銷活動高談闊論，如果哈利不認同也會大聲的頂回去。 團隊裡另外兩人則一直很低調。有拉丁美洲背景的荷西很受不了英格麗，她怎麼敢對主管這樣說話！她難道都不會尊重權威嗎？不過，私底下荷西認為這些想法很棒，他抗拒的是英格麗表達想法時，粗魯且帶有攻擊意味的態度。 明明則是台灣人，雖然她是這類行銷活動的專家，但她也沉默以對。哈利說想要聽聽她的意見和想法，但她覺得哈利不是真心的。如果是的話，為什麼他還這麼激動的和英格麗爭辯？明明相信，想要做出好的決策，必須確保團隊和諧，畢竟，是整個團隊必須合作執行最後的決策。 西方人如哈利和英格麗，通常深信個人主義和自主，他們在群體情境中，都會強而有力的提出自己的意見。至於荷西則是期望由握有權威的人做決定，因此他無法接受英格麗的干擾行為模式。明明則是集體主義者，她在個人主義的世界裡，感到有一點不知所措，她預期會有和諧的討論，在討論中，群體整體的目標要高於個人的自我。 在團隊裡的每一位成員，顯然都採用了自身文化背景中暗示的行為以及標準，每個人都把以自身文化為基礎的想法，帶到這個新團隊裡。但是，他們每個人其實都有可貢獻之處，也都擁有對群體任務而言至為重要的技術專業：美國籍的哈利和德裔美籍的英格麗滿腦子都是點子，可以清楚表達想法；出身於台灣的明明抱持理想，想要促成團隊和諧與用尊重的態度傾聽；出身於拉丁美洲的荷西則認同團隊最終需要領導者。就像許多前例一般，文化背景的多元性，並不只是個待解決的問題，同時也是可以善加利用的機會。雖然團隊內有衝突，但若他們能看到其中的多元性並妥善運用，將能注入大量的潛力。 文化智商是一種工具，可以用來處理由文化差異引起的團隊問題。具高水準文化智商的人，有能力觀察及理解群體成員的不同行動和意圖。 看清一個真相迴避文化融合是短視近利 具備文化智商，代表承認群體的文化多樣性，以及每位成員及其文化背景，都有其正統性。了解成員如何看待自己在群體中的角色，也能增進團體內人際互動的品質。這樣的認知，加上一開始就在進入任務細節之前，先把焦點放在釐清程序過程上，上述這支團隊或許就可以打破僵局，朝達成共同的目標前進。 把這些分析應用到上述案例，如果哈利具備文化智商，他就會懂得團隊過程這回事。透過注意他人反應，哈利或許可以開始理解荷西對權威的尊重，和明明心裡的想法。藉由修正自己的行事作風，展現對夥伴的尊重，他或許可以得到投桃報李的對待：英格麗更願意傾聽，荷西和明明也會更積極。當他在團隊會議上明確的提出程序議題，讓每一位隊員積極參與，或許就有助於啟動任務導向的行動，並促進團隊對任務的貢獻。這樣的過程不僅可強化任務績效，也能讓團隊更和諧、成員更滿意，且所有人的文化智商也會隨之提高。 在現在社會裡，多文化團隊隨處都在。在這些人當中，有些是新移民，他們還很努力要適應地主國的文化，其他的人或許是移民第二代、第三代，已經可以流利的說著當地語言，並熟悉在地的做法與慣例，但或許也還受到他們原有背景文化的標準和價值影響。例如，住在歐洲的伊斯蘭教婦女已不再配戴蓋頭，但她們仍會對男同事畢恭畢敬，且不願暢所欲言；或者，謙恭有禮的華人無法理解，英語世界的同事們對彼此做出放肆的嘲弄、侵犯行為，也不明白他們被帶有侮辱意味的暱稱或綽號大呼小叫時，為何還笑得出來；或天性奔放的拉丁美洲人，會因為亞洲同事長時間沉默不語而覺得沮喪，雖然他們拚了命在嚴肅的工作環境下創造一些社交活動。 多元化對工作群體產生的效應，有好也有壞。例如，多元群體內的成員比較可能對群體感到不滿，也比較不會認同群體，這會導致嚴重的過程損失。 有時經理人在因應這類困難時會做出特意的決策，盡量試著避免構成多文化群體。我們在全世界都可以看到一種現象，那就是當各國在吸納來自海外文化不同地區的移民時，會發現即便移民資歷符合，當地企業卻寧願進用資歷並非如此優秀的本地人，上述的思維便是造成這種現象的理由之一。當地的經理經常認為，如果他們聘用移民，由於新來乍到者還要努力適應，因此公司將要承受嚴重的過程損失。 這種做法可以理解，但卻代表的是一種短視觀點，多元化造成的過程損失立即可見，但帶來的過程利得卻要花上一段時間才會顯現。 多元化通常可為群體帶來廣泛的點子和觀點，就像多元會以各種形式展現，文化上的多元化也可以促成想法的多樣性，不同的人會有不同的世界觀，而且，想法越廣泛，越有機會找到好點子。研究顯示，文化多元性經常會帶來更有創意且更優質的群體決策，會有這樣的成果，不僅因為多樣性代表更多不同觀點的出現，更因為群體在意識到內部的文化差異之後，會將注意力放在過程問題上，包括傾聽少數人的觀點。 做對三件事情激出多文化群體的創造力 群體內存在多元化，並不保證以上暗示的創造力就會出現；多元化只是增添了可能性，經理人或群體領導者的任務，是促成多元化具有創造力的那一面。具備文化智商的人可以做三件事來減少或消除過程損失，並善用多樣性。這三件事是管理群體的環境、讓多元文化群體得以發展，以及培養群體內的文化智商。 一、管理群體環境 任何群體功能，都要依附管理面的環境條件（例如管理支援、獎酬、群體地位等），在這樣的條件下，群體才可以運作。 任何群體都需要良好的管理支持，尤其是跨文化群體，特別需要在良好的組織環境下才能運作。若團隊以外的外部管理階層（尤其是資深管理階層）明顯以不同的態度行事，具備文化智商的領導者在嘗試用我們所描述的方法，善用文化多元性時，可能會失敗。 二、多元文化群體的發展 群體發展的關鍵，是成員的選擇與配置。選項之一，是靜待群體自行發展。研究證明，剛剛組成的多元文化群體，會隨著時間過去，找到更好的合作方法，逐漸減少過程損失。 三、培養群體內的文化智商 善用群體文化多元性的最好方式，就是試著確保群體成員都具備高水準文化智商，且群體領導者都有意願與技能，探究群體內的過程議題。若要促進文化智商養成，訓練群體成員對跨文化的理解及技能就非常重要。而且鼓勵每位成員在會議或日常對話中，多談自身的文化背景與其影響，也有益處。（本文摘自第七章） | ||||||