📖 ZKIZ Archives

“創二代”劉暢：新希望不僅是養豬大王 還要做食品王國

在80後“創二代”劉暢手中，新希望的“食品王國”初現輪廓。

在10月12日晚上舉行的新希望集團2017年校園招聘北大宣講會上，新希望集團董事長劉永好之女劉暢發表了她掌舵後的首次公開演講並接受媒體采訪，坦露回歸家族接班的原因。獨立掌舵之後，劉暢正在按照她的想法改造新希望，將向產業鏈兩端延伸，不只是飼料大王和養豬大王，而是打造一個新的食品王國。

從不安分到決心回歸

劉暢並不是個安分的乖乖女，家庭環境讓她在很小的時候就希望證明自己。初中時為了不要跟父母要錢，劉暢嘗試做過直銷品牌雅芳的直銷小姐，在宿舍熄燈後挨個宿舍向同學推銷口紅和眉筆，此後還開過飾品店，折騰過很多不同的創業項目。

但在十年前，當面臨要不要回家接班的問題時，盡管當時還有其他選擇，但最終流程還是沒有拒絕這個安排。

劉暢告訴記者，在她看來，新希望已經是這個家庭很大一部分的鏈接。

1982年劉永好創業之初，全家人擠住在一間房子里，而新希望的第一個廣告“養豬希望富、希望來幫助”就是在家人泡腳時討論出來的，而這樣的場景，貫穿了劉暢的生活。她認為，家庭的存在跟公司的成長已息息相關，不可分割，將和父親一起工作的時間當做父女相處的時光，也是一種陪伴方式。

另一方面，曾經單打獨鬥的經歷，讓劉暢重新審視新希望已有的平臺便利和家庭帶來的資源優勢，也這讓她無法拒絕。

但劉暢的真正登臺還是在2013年，2013年5月23日，劉永好宣布退休，劉暢接棒成為新希望集團下屬上市公司新希望六和(000876.SZ)的董事長，而在當年6月30日新希望集團30周年慶典上，當著眾多老友的面，劉永好將劉暢正式推出。

為了讓劉暢可以順利接班，劉永好也煞費苦心，搭建了一個新老結合的雙核班底，由熟悉新希望、並曾出任六和集團總裁的管理學教授陳春花和劉暢一起擔任聯席董事長，李兵擔任總裁，同時輔以黃代雲、王航等“老人”，陳春花負責戰略，劉暢負責企業治理，李兵負責落地執行。

陳春花上任之後進行了大刀闊斧的改革，雖然遭遇了舊勢力的碰撞和阻撓，但在劉永好的堅定支持下，陳春花分拆了對新希望六和貢獻七成以上收入的青島中心，將其分為5個特區，完成了資源和權利下放;同時在禽肉板塊推行產銷分離，上下遊改為合同供給關系，強化了公司的橫向管理;關停28家落後產能公司，分流了2萬多員工，同時將四大中心分拆為45個經營單元。在一定程度上，這場改革掃平了新希望原有的頑疾，為劉暢的獨自掌舵鋪平了道路。

在談及陳春花時，劉暢表示，陳老師是她的恩師，這三年來，陳春花的出現是一個非常好的安排，從更戰略、更學者的角度，幫助公司把思路梳理得更清晰。

今年五月，成功完成任務的陳春花卸任新希望六和聯席董事長回歸學校，將指揮棒交給了劉暢。

改造新希望

劉暢認為在接班之前，她更多的是家族企業的成員，而接班之後的身份已經轉變成一個職業經理人。但顯然接班三年之後她的心態又發生了細微的變化，在昨天的活動中，劉暢很自然的以新希望集團少主的身份侃侃而談。劉暢告訴記者，對於新希望，現在而更多站在一個守護者的角度來看待。

而這一心態的變化，也促使劉暢加快了對新希望的改造，而最明顯的是在管理團隊的年輕化上，新希望集團首席人力資源官劉軍表示，通過三年的努力，新希望高管團隊的平均年齡下降至40歲，而公司多位副總裁只有40出頭，而投資團隊的平均年齡只有26歲，甚至比互聯網公司還要年輕。

對此，在劉暢看來，公司在做商業就必須自我更新，互聯網時代下年輕人更適合當前社會，不管是創造平臺也好，還是破格提拔也好，年輕化也是想要做長久的企業需要具備的戰略本領。

而這一變化或也與劉暢下一步的戰略有關。未來新希望將在三個領域發力，一個是產業本身的升級，第二個是食品端，第三個就是國際化。

從主業而言，目前新希望飼料產量1700萬噸;家禽加工方面一年為10億只;在今年2月宣布收購西北養豬大戶本香農業後，劉暢希望公司的生豬養殖加工能力在三年後達到八百萬到一千萬頭。

事實上劉暢更看重在產業鏈在向上下遊兩端擴展之後，在下遊食品領域發展的巨大空間。她告訴記者，目前社會是消費升級和互聯網+的時代，“在這樣一個年輕人沒有太多激情的事業中，有機會打造一個完全屬於我們的事業。”

在劉暢看來，此前新希望更多以飼料和禽肉供應商的身份出現，但實際上新希望已經參與到包括海底撈、吉野家、7-11等餐飲之中，具備了將中餐、西餐標準化，再工業化的能力。而下一步，劉暢打算將這部分能力變成一種服務，包括成立了美食發現中心，對下遊的社會化餐飲和消費群體提供解決方案。從報表上來說，食品端的利潤會越來越多，這也將改變原有的業務格局，把產業鏈轉變為一體化的供應鏈。

事實上在這一方面新希望近年來動作頻頻，包括2013年收購澳洲知名牛肉加工和出口商Kilcoy，獲得了高端牛肉產品資源;2014年，公司再度收購了美國伊利諾伊州芝加哥公司Ruprecht，而這也是一家中高端食品深加工企業。2015年新希望乳業與Moxey家族、Perich集團及澳大利亞自由食品集團合資成立了“澳大利亞鮮奶控股有限公司”，其也是A2的牛奶的主要生產商。

在國內，2016年1月8日，新希望六和宣布以1.73億元投資久久丫，成為其最大股東;同年3月，新希望六和以近3億元全資收購嘉和一品中央廚房資產布局中餐連鎖。此外，新希望六和還擁有“美好”肉食品品牌，而記者從新希望六和禽肉食品事業部了解到，目前禽肉類已有超過800多品類的半成品、生食和熟食產品。

而這一系列的變化，讓新希望飼料和養殖企業的身份慢慢淡化，而食品王國的輪廓漸漸清晰。劉暢告訴記者，這也是社會在倒逼新希望改變，消費升級的背景下，消費人群和消費需求的變化，需要更好的食品，但同時擁有更好的產業鏈，並且可以全球資源采集，這樣的配置公司才有競爭力。

吳起：紅色“石油王國”的巨變

“這1萬多塊錢算他的九牛一毛嘞!”圍坐的村民打趣道。今年61歲的陜西省吳起縣農民李仲幫在一旁樂呵呵地表示認同。

今年，李仲幫領到4000多元退耕還林補助，加上在山地種植山杏、山桃接近6000元的收入，而這1萬多元對於家庭年收入已經超過20萬的李家來說，已經不算啥了。

但是，吳起縣相當多農民還遠未達到富裕程度，該縣“油主沈浮”的資源型經濟，也在經歷斷崖式下跌，不管是個人還是全縣經濟，都要尋找轉型之路。

搬出山溝溝

李仲幫家祖祖輩輩生活在陜西延安市吳起縣。吳起縣因戰國時魏國大將吳起在此屯兵駐守23年而得名，更因作為中共中央紅軍二萬五千里長征的落腳點而聞名。1934年10月，第五次反圍剿失敗後，紅軍主力由瑞金等地出發，歷時一年有余，途徑11個省，行程兩萬五千余里，於1935年10月19日進入西北蘇區的吳起鎮，勝利結束長征。

然而，這片充滿紅色傳統的土地卻長期飽受貧困之苦。李仲幫原來居住的鐵鞭城鎮五岔村就是個山區，水、電、路都不通，距離最近的縣城也要20公里。他每次去縣城都要走上2個小時，全年收成勉強夠全家口糧。李仲幫跟中宣部“重走長征路”記者團回憶在老家時的生活道：“那時候在老家窮得很，啥都沒有，一年到頭過下來全靠天吃飯，喝的都是溝里挖的水，看病、上學都是問題。家里有三個男娃娃，供娃娃上學，三五塊零錢都沒有。”

2012年，李家隨著異地搬遷扶貧工程搬到了河西臺移民搬遷點。現在，三個孩子都讀完了書，大兒子在跑長途運輸，二兒子在地稅所上班，三兒子開起了鏟車，鏟車是自家靠銀行低息貸款買的，家里也在今年還清了貸款，李家的日子苦盡甘來，家庭收入已經達到了20萬，遠遠超過了最低年收入4000元、人均年收入1萬元的鐵鞭城鎮村民，成為村子里的致富“新貴”。李仲幫在記者面前不住地重複著：“現在的生活好得很，享受得很。”不時發出幾聲爽朗的笑聲。

李仲幫的鄰居、原來南莊畔村的村支書一家早他一年搬進了河西臺的新窯洞。唐敏是這家的兒媳婦，在新家里已經住了5年。唐敏和婆婆都是全職家庭主婦，丈夫在附近的石油廠工作。唐敏告訴《第一財經日報》記者，搬過來之前，一家住的是三四十年的土窯，現在住上了寬敞明亮的新房，丈夫上班也只要十幾分鐘了。

吳起縣鐵鞭城鎮河西臺移民搬遷點李仲幫家的新窯

走出大山並不容易

移民搬遷是吳起精準扶貧的重要措施。按照當地精準扶貧的補助，移民搬遷戶可獲得每戶2萬元，每人1萬元的補貼，特困戶另外補助1萬元。以李仲幫家為例，他家建起了四孔窯洞，大約花費了13萬，家里5口人，國家補助了7萬，自己家里掏了5、6萬。

雖然有政府出臺的補貼政策，但從山上搬到山下，這需要自家掏的幾萬塊錢對於山溝溝里以種地為生的農民來說並不是一筆小數目。李仲幫家里有3個壯勞力，唐敏的公公是村支書，丈夫在石油公司工作，也可以說是家境殷實。

李仲幫原來住的五岔村約有120戶，600多人，現在還有一半的人口住在山上。唐敏所在的南莊畔村也僅有十幾戶人家搬到了河西臺移民搬遷點。

李仲幫告訴記者，留在村里的人大都是年紀大的不愛出來。當然，其中也不乏以土地為生或者拿不出這幾萬塊錢蓋新窯的村民。相比李仲幫家已經不在乎土地收入的情況，對於山上不少家庭來說，土地還是他們主要的收入來源。他們不得不受現實情況的制約過著溝里挖出個窩窩吃水，到處坑坑窪窪羊腸小路的生活。

本報記者從當地官員處了解，直到2015年底，吳起3369戶，8879人貧困人口人均收入達到3950元，全部超過2950元的省定貧困縣，實現了年末整體脫貧目標。鐵鞭城鎮白於山區移民搬遷主要分為三種方式：進城、進鎮和就地分散。像李仲幫和唐敏家就屬於進鎮的情況，而一些經濟能力更強的人進入到吳起縣城，一些老年人和以土地為生的人則留在當地。

而對於精準扶貧來說，讓農民搬出交通不便的大山、達到最低收入線才是第一步。如何增加進城、進鎮農民的收入，實現偏遠山區人口“移得來、穩得住、能致富”以及如何改善留在當地農民的生活條件，是吳起政府精準扶貧工作的重大考驗。

“油主沈浮” 經濟斷崖式下跌

說到經濟發展，不得不提到吳起的石油資源。吳起境內油氣資源豐富，已探明石油儲量4.5億噸、天然氣1000億立方米，石油年產量穩定在550萬噸左右，是陜北石油產量和資源區塊最大縣。吳起經濟屬於“油主沈浮”的資源型經濟，石油工業的拉動是經濟增長的主導力量，也是地方財政收入的主要來源，以石油工業為主的第二產業，占地方GDP比重高達80%以上，最高時甚至占到87%。

從上世紀90年代開始開采石油後，吳起縣的經濟經歷了井噴式的增長，一舉從國家貧困縣轉變成全國百強縣。吳起地方財政收入在2014年達到36億，創史上最高，在百強縣排84名。吳起縣先富起來的、能夠有實力搬遷的農民也大多與石油有關。李仲幫的兒子從事的貨運工作與石油有關，唐敏的丈夫亦在石油公司工作，可以說吳起人民生活條件的改變很大程度上依靠的是石油資源，可謂“油興則民富，油衰則民貧”。

而在2015年、2016年，隨著國際油價的下跌，吳起的經濟也呈現斷崖式下跌的態勢。2015年全縣完成地方財政收入28.8億元，2016年財政收入預計為15億。

吳起經濟發展局局長賈治乾向《第一財經日報》記者講述了吳起經濟發展的困境：“吳起的石油困境從去年9月份一直持續到現在，這一年來，石油公司沒有向當地政府繳納過每個月約1.2億的石油收益分成。”

產業結構的失衡嚴重制約著吳起經濟的可持續發展。長征期間，來吳起采訪的美國記者斯諾曾稱這里是蘇區的“工業中心”。1936年紅軍西征期間，吳起鎮成為紅軍的重要補給地。手榴彈、炮彈、手槍、激光槍和被服、鞋襪、藥品等都貼著“吳起制造”字樣。而今天的吳起卻是石油一家獨大，工業產業薄弱。和延安及其它資源型城市一樣，吳起經濟結構轉型迫在眉睫。

對於產業結構的轉型，賈治乾認為吳起要在以下幾個方面發力：一是旅遊業，雖然吳起目前旅遊業的產值仍不具有統計性意義，但吳起旅遊資源豐富，紅色旅遊、古城寨堡、剪紙、糜粘畫、手工鞋墊、信天遊、搟氈調等傳統民俗都是吳起發展旅遊業的寶貴資源。二是加工工業，主要是石油方面的裝備制造業。三是農產品加工業，吳起的蕎麥醋、地毯都很有名，有200萬畝沙棘樹和大面積山地蘋果。

賈治乾同時向記者闡述了吳起經濟發展的兩大瓶頸：一是道路，二是水資源。加快高速公路等基礎設施建設和引黃工程也是吳起經濟發展的當務之急。

吳起縣的石油鉆井平臺

“農民專業合作社”助力精準扶貧

在農業方面，吳起的“農民專業合作社”采用“合作社+基地+鞏固戶”的模式，一方面促進農業結構轉型，另一方面在精準扶貧，增加農民收入方面發揮了積極作用。

五谷城鎮桐寨鄉的“桐寨模式”就是其中的典型。桐寨鄉成立了小雜糧種植加工、生豬養殖、羊子舍飼、土雞散養、水產養育、薯類銷購六個農民專業合作社。農民專業合作社采取統一優良品種、統一作物布局、統一田間管理、統一訂單收購，提高農產品增加值，促進鞏固戶增收。各大養殖場、養殖戶產出的農家糞肥為種植基地、種植戶提供綠色優質肥料；種植戶的作物稭稈、加工後的麩料又為養殖業提供飼料，形成了綠色健康、循環利用的發展模式。

記者團一行走訪了五谷城鎮桐寨鄉的小雜糧種植基地。在桐寨特色小雜糧種植基地，合作社對種植統一實行進行精細化管理，優先將無勞力的貧困戶土地進行流轉承包，優先雇傭有勞力的貧困戶在合作社務工，註冊了“肥土地”牌小雜糧品牌，利用品牌效應將更多的產業利潤留存當地，增加農民收入。

五谷城鎮桐寨鄉村支部書記張延才向《第一財經日報》記者反映，桐寨村有216戶866口，其中70%在家務農，30%外出打工，在家務農的160戶全部參與合作社。自從2012年實行合作社化以來，每年農民平均增收2000到3000元。在2015年初，桐鄉村有28戶精準脫貧戶，2015年末已經有16戶完全脫貧。合作社通過品牌化路線、專賣店、電子商務等渠道出售產品，每年可賣出7700噸雜糧，營業額約700萬元，每年可獲得有40到50萬的凈利潤。

吳起縣五谷城鎮桐寨鄉小雜糧合作社里的雜糧加工廠

今年54歲的張延富在小雜糧合作社里做包裝工，每天的工資約150元，夫婦二人每一年收入3萬到5萬元。而在合作社成立之前，他們的年收入是2萬元。

張春智是桐寨鄉村里的精準扶貧戶。今年60歲的他和老伴經營著十二三畝地，種玉米和谷子，兒子在外打工。2015年的時候，張春智家人均收入達到了4000元，從精準扶貧戶轉為了鞏固提高戶。今年，他家的收入預計會達到2到3萬元。張春智對《第一財經日報》記者說：“我家一直是村里的貧困戶，有了合作社後，我成了合作社的社員，養了十幾頭豬，今年賣了兩頭，已經收入4000元，2015年種的谷子每畝年產量400到500斤，今年在合作社里，統一用的新品種，年產量達到1000斤，收入翻番。”

雖然生活好了，老爺子最憂心的是兒子的婚事。張春智28歲的兒子在農村顯然已經到了結婚的年齡，但按照當地的習俗，家里需要至少要準備30萬元，兒子才能娶到媳婦。這些錢對於剛剛脫貧的張春智一家來說著實是不小的壓力。

湯未生特約: 草根補習王國(完整版本)

未生想起小時候，成績還可以，但實際上未生在公開試未試過補習。雖然不補習也不值得自豪，但直至到今時今日補習社成行成市，小學補習班已不是新鮮事，但最近的金匯教育(8160)招股，卻令我驚訝到連屋邨補習社也可以有出頭天，實在始料不及。想起前文港鐵商對論中的亞貝提過，考試考核的除了科目認識、就是學習能力和臨場反應，所以莫說是補習，就連做Past Paper都覺得是作弊，或許天地萬物間總要陰陽調和，在一個這麼強調自然學習的人的樓下，就要開一間補習社調和一下。

話說從頭，金匯教育的核心其實就是活躍於屯元天(屯門、天水圍及元朗)地區的勵致研習中心，由一個媽媽在20多年前創立，在2010年由兒子們接手。未生在前文《天一商城》提到，未生和怪獸老婆都有住在天水圍的朋友，在該區遊走下，當然不會不知道，加上未生住的當區附近的啟晴村也有一家，當然自然會引發好奇心。根據未生隨機調查幾家補習社，包括屯門、天水圍北及啟晴村的一家，可能因為這家公司的宣傳不多，只靠街坊口碑相傳，或者是到訪不是放學時間，生意似乎頗為淡薄。但靠口碑相傳，在今天的社會中，也不得不可說是股清流。

公司的網頁並沒有直接提及是勵致研習中心的母公司，談及所經營的業務，但卻提供招股書和申請新股的表格。看來新界西排名第三的中小學補習機構確實想踏實經營生意，不想自己的公司和股票扯上任何關係，在今時今日個個想搞財技賣殼的股市中，也算是罕見了。

看看招股書，金匯教育的收益每年約3,000萬左右，上下浮動很少，約100萬。而主要收益來自常規班，亦即是學生放學後的功課班。收益每年2,700萬，佔總年收益約90%，比起現代教育（1082）的更為依賴常規班。可以稍微推理出金匯的補習業務更像是帶孩子做功課再順面溫習一下的模式。如果真要為公開試準備，或者要有比較針對性的補習要求，更多人都偏好比較有名氣的補習社。未生也曾做過這類補習社，其實這類補習社更像是託兒所，負擔父母親因工作未能照顧子女的責任吧。

再理解公司歷史，原來公司在2012年早已利用英倫教育之名上市，可以說是兒子們主導了上市的行為。但當年港交所接獲相關的投訴後，包括補習材料違反版權條例、營銷材料失實等，當時因為未能確定所需時間及成本，故容許上市失效。花了2年糾正行為後，再捲土重來。根據招股書稱，本次上市開支約1,800萬，加上上市失敗的開支相約，以及糾正的成本等，估計花了4,000萬。考慮今次集資淨額只是1,500萬及每年盈利約1,000萬，其實上市得不償失，可能只是想證明給媽媽他們能夠把媽媽畢生心血發揚光大，這些是金錢買不到的。但根據2016年6月港交所指引信HKEX-GL68-13A，該公司有多個特點包括低市值及絕大部分資產為流動資產的「輕資產」模式，使上市理由及目的讓人質疑，如果日後他們真的搞財技殘害股東，相信港交所是難辭其咎的。

說起補習社，大約十年前有線(1097)有拍過一部《補習天后》，而在香港電視劇中，以補習社為題的電視劇也只有這一部了，但搞財技、搞商戰應該一大堆。雖然未生也沒有看過《補習天后》，但搞教育和財技的劇相信是有很大市場的，隨此之也可以加入有關教育理念思辨，引發一下社會迴響吧。

圖文|進門先脫鞋 遊戲王國Supercell初體驗

芬蘭遊戲公司Supercell是很多遊戲玩家的夢想之地。在芬蘭科創大會Slush開幕前一天，記者有幸在芬蘭投資署Invest In Finland的組織下，懷揣著好奇之心，第一次走進這家遊戲王國。

Supercell坐落在這幢大樓的6層。站在6層俯瞰整個大堂，通透明亮，氣勢雄偉。

芬蘭的大多數創業公司的氛圍都很輕松，記者也是第一次知道進芬蘭遊戲公司要做的第一件事情竟然是——脫鞋！

辦公室占據這整整一層樓，但是早上11點左右的辦公室顯得非常空曠，沒幾個人在幹活，喝咖啡的人倒不少，可能是工作制度比較和諧。

因為聖誕節的緣故，這個遊戲王國更像是一個童話世界，處處都能感受到節日溫馨的氛圍。

如果換成是平時，這里的工作氛圍也讓人倍感舒心。

這塊背景墻面上顯示的是全球實時在玩每一款Supercell開發遊戲的人的分布。

然後我們見到了傳說中的Supercell CEO Ilkka Paananen，那簡直是遊戲界中的男神。

今年上半年被騰訊以86億美元收購後，Supercell CEO Ilkka Paananen就成為了遊戲行業的英雄式人物。

Paananen將於當地時間11月30日下午在Slush大會上做一個專題討論，主題是如何走向成功。Slush今晚舉行了開幕前媒體揭幕，諾基亞OZO和微軟的Hololens悉數登場。

今年Slush 大會共有17.5萬人參加，包括來自諾基亞、微軟等科技公司，也有來自科技巨頭的投資部門以及風投大佬，當然還有100家最牛初創公司的競選。

更多內容敬請期待記者從Slush現場帶回的報道。

王久良與紀錄片《塑料王國》世界的塑料在中國再生

彭的兒子在塑料垃圾中翻滾。王久良後來在微信朋友圈感謝坤和彭兩家：“是你們真實而感人的故事最終打動了評委和觀眾。”（王久良供圖/圖）

哪些塑料可以進，哪些不可以進，有明確的規定。但實際上進口到中國的廢舊塑料太雜了；進口渠道也雜：走私瞞報、夾帶……這是個公開的秘密。——王久良

2016年11月24日，《塑料王國》在阿姆斯特丹國際紀錄片電影節上獲新人單元評委會特別獎。王久良的獲獎感言只有一句話：“希望這部片子能拉近你我的距離。”

從2012年到2014年，王久良生活在兩家人的世界里——坤是中國山東沿海地區一家廢舊塑料回收作坊的作坊主，彭是他的四川籍雇工。兩家人靠“幹塑料”謀生：把廢舊塑料分揀、清洗、磨漿、造粒，然後賣出去。他們在作坊里工作也在作坊里生活。

包裝袋、海報、快遞單、腐爛發黴的牛奶盒……垃圾堆積在他們的院子里，上邊印著日文、韓文、英文、德文……

“如果你就盯著腳下那一塊地方，你完全不知道你在中國。”王久良告訴南方周末記者。他收集過一沓快遞包裝袋。地址、姓名、電話俱在，可以按圖索驥找上門去問：你知道你扔的垃圾去了哪里嗎？

“其實我也吃了”

2014年，王久良做過《塑料王國》的“媒體版”。26分鐘的短片大致勾勒出廢舊塑料回收的產業鏈。產業遍布大半個中國，廢舊塑料通過各種通路入境：“廣西的是通過越南的內陸河進來的。甘肅的是通過內陸，就是所謂的陸上絲綢之路到新疆，再到甘肅。”2014年，王久良告訴南方周末記者。

在2016年的長紀錄片《塑料王國》中，產業變成了淡淡的背景，“幹塑料”的坤和彭成為主人公。

不到三十歲、自稱“老農民”的坤，會把壓制成型的塑料粒放進嘴里，用牙輕輕地咬，以品鑒其成色，如同農民品嘗新打下來的麥粒。坤勤勉、能吃苦，腰里長了瘤子也不去醫院，卻興致勃勃去看車展。他看不起彭，因為彭喝酒，不能讓孩子上學。彭一家住在作坊里，用廢舊塑料生火做飯，把那只鋁鍋熏得里外漆黑。撿來的塑料布糊墻糊頂棚，消費社會的訊息布滿他們的四壁。孩子在廢舊塑料堆成的小山里嬉戲。彭妻在與作坊一墻之隔的菜地露天生產，誕下家中第五個孩子。

找到他們，王久良費盡九牛二虎之力。2012年，《塑料王國》實拍前兩個月，王久良“根本見不到人”，只能遠遠拍拍貨場和小作坊的“風景空鏡頭”：一集裝箱一集裝箱廢舊塑料傾卸到貨場，被南來北往的卡車拉走，再卸到小作坊。小作坊上空騰起白煙或紅色、紫色的霧靄，遠遠可以聞到刺鼻氣味。

在華北一家回收作坊，吸毒的彜族工人說：你拍我可以，拍一次兩百塊。王久良前後還花了兩萬塊買廢舊塑料，買最便宜的，借挑貨之機進入工廠，“雖然不能拍，起碼看到了工作狀態。”終於有家小廠允許王久良入內，後來被當地有關部門發現，所有素材作廢。

瀕臨絕望的時候，彭的大女兒依姐出現了。依姐背著妹妹，扯著弟弟，玩垃圾堆里扒出來的玩具。王久良團隊的姑娘跟他們聊天，給他們買籃球、零食和《新華字典》。被歧視的彭一家幾乎不設防，但進了彭家，還必須過坤的關。王久良對坤說：我不是記者，我不想揭黑，我只想知道你們怎麽幹這活；第二，我對彭一家感興趣，他四個孩子都不上學，我想拍個教育題材。

王久良讓坤抄了自己的身份證號，在小作坊附近租住了一年半。全天候蹲守，以備有突發情況時第一時間趕到。彭的妻子生產,就是這樣拍到的。

必要時，王久良跟彭和坤一起幹活。王久良右邊眉頭的眉心處有個疤，那是氯中毒留下的痕跡。

有一次，彭帶孩子在汙染的河溝里撈十公分長的死魚，坤的母親拿去把魚炸出來，分給彭家一碗。兩家大人孩子在昏黃的白熾燈下大快朵頤。在阿姆斯特丹放映時，引來疑問：“你有沒有告訴他們：這魚不能吃？”

“如果孩子撈魚，我會制止。但他們父親跟著。坤的母親做的魚。我不能說‘這魚可能有毒’——你說‘有毒’或‘汙染’，他們認為你看不起他們。我當時說,這魚可能不幹凈。他們說沒事，洗幹凈就可以了，還讓我吃。其實我也吃了。”王久良告訴南方周末記者。

11月30日，南方周末記者采訪王久良時，坤還不知道《塑料王國》得獎。

坤在2015年上半年關閉了工廠，成了一名貨車司機。全球經濟不景氣，不得不壓縮產能。產業末梢的廢舊塑料回收業——它既是產品消費的終點，也是原材料再生的起點——已無法支撐坤一家的生活和他的致富夢。彭一家也在王久良的幫助下回到了四川老家，重新過起青山綠水但與世隔絕的生活。

彭的兒子在辨認廢舊塑料上的德國國旗。（王久良供圖/圖）

他什麽都不認就認錢

“他們看了會立刻指責我們”

土巴兔CEO王國彬：這五點，決定了你事業的上限

i黑馬 2016-12-30 17:01

編者按：

1982年出生的王國彬，至今經歷了三次創業，現為國內最大的互聯網家裝企業土巴兔創始人。2016年3月，王國彬被湖畔大學錄取成為第二期學員，成為目前國內互聯網行業最受關註的青年領袖之一，以下為演講正文，整理自王國彬在“2016八周年演講”的發言，面對年輕人的迷茫和困惑，他有話說。

大家好！

又到了今年校招的關口，感覺現在的年輕人越來越優秀了，今天站在這里，坦白說我內心是羨慕大家的，我比大家年長10多歲，可以換的話，我更願意像你們一樣坐在下面聽，因為時間才是最寶貴的財富，很多人可能意識不到，沒關系，以後會了解的，今天，我想和大家分享的是自己近些年的工作經歷和體會，給同學們人生中面臨的各種問題提供一些參考。演講的主題是“年輕人，要值得驕傲”。

幾年前我讀過一篇叫《寒門再難出貴子》的文章，這篇文章在網上一直很火，不過說句實話，心理素質不好就不要看了，免得摧殘了自己的小信心。這篇文章的作者寫出了這一代年輕人的迷茫和恐懼，因為文章宣揚的一個主題：一個年輕人所在的階層已決定了年輕人的命運，這種觀點在社會上確實也引起了廣泛的共鳴。很多年輕人看了之後，覺得自己能力不如別人，勤奮不如別人，運氣不如別人，連畢業的學校也不如別人，那我憑什麽能夠在這個社會上取得成就？

決定一個人上限的是什麽？

我給大家講個故事，我的少年時代，有一次學校要選拔一些人去參加計算機奧林匹克競賽，可能因為我比較喜歡計算機，老師選中了我。當時和我一起去參加比賽的同學，跟我說我們肯定贏不了，去了也是浪費時間，理由是在我們那個小城鎮，當時去參賽的都是高年級的學生，他們家里都是有電腦的；而我當時家里比較貧困，還是學校的幫扶對象，但我還是決定去試一試，我參加了計算機奧賽的集訓班，為了提升成績我只能自學，找遍學校可以學習的各種教材，當時為了借到一本計算機的書，我把飯票省下來，請那些高年級的同學吃飯，向他們請教問題，我總是想辦法泡學校的機房，幾個月後，選拔考試結果出來，我是全校第一，後來我就代表了學校參加了計算機考試，還獲了獎。

在一個物質匱乏的年紀參加計算機奧賽獲獎，無形之中給了我巨大的信心，可以說那一年在我心里種了一顆種子，如果當時我聽了別人的話放棄了比賽，可能就不會有日後那麽多的故事。所以，後來我慢慢明白了，越是你年輕一無所有的時候，越不要因為外界對你的評價去自我設限，你應該更勇敢地去追求，輸了大不了重來。

畢業之後南下深圳創業，我跟團隊講：這次我們要做一家改變世界的偉大的公司，有些人覺得，我們這幾個人怎麽可能做得到呢？大公司的團隊才能做得到。所以他就不敢努力去嘗試，但另一些樂觀的人選擇了相信。

他們可能並不是家境優越，名校畢業，相反的，很多人在加入土巴兔之前非常普通。創業八年，我也面試了很多天賦很好的年輕人，有的去了別家公司，他們發展差別非常大。有些人可能隨著公司的發展，成了副總裁，總監；有些人可能依然在各種職業選擇里迷茫著，為什麽兩種人的結果和我們最初判斷的不一樣，造成這兩種結果的原因是什麽？我從自己的觀察出發，給大家五點建議。

第一，不要為自己設限

一個人一輩子一定要有所追求，追求是什麽？就是堅定地去追求一件你覺得有意義的事。我們的生命，其實沒有我們想得那麽長，當你知道你接下來的生命其實只有短短幾十年的時候，你一定想的是如何更主動地去做一件有意義的事。

但很多人面臨機會的時候，其實第一反應是抗拒的，這就是主動型人格的人和自我設限的人的區別，自我設限的人最大的特點就是一個字：怕。想做成一個事，爭取一份職業時，總在想，我學歷夠不夠，經驗夠不夠，能力夠不夠這些東西。但恰恰是這樣讓他們錯過了機會，而另一種人可能不會想這些，而是更關註目的，我一定抓住它，我要追求的結果是什麽。

這種人，放到職場上的氣場是不一樣的，因為他們一心篤定自己就是公司的主人翁，而不是什麽隨便來打工的。在土巴兔我們有個非常年輕的副總裁，85後，這個年紀很多人還處在職場的奮鬥期，有人想問他為什麽晉升得這麽快，年紀輕輕擔任一個估值20億美金的公司的副總裁，拿到相比同齡人高出很多的薪水，有公司的股票，私下里我還偶然聽到人說他是不是我的親戚。

其實他是湖南人，我是江西人，我們長得也不像。但這個年輕人從加入公司到現在，最大的特點就是從來不給自己設限，只要他有機會承擔的事情，他總盡可能地做好。原來這個年輕人剛加入土巴兔時只是一個設計師，那時公司還在創業早期，他要負責設計上的工作，後來又讓他操心流量的事情，再後來又操心招聘的事情。他最大的特點就是從不設限，不放棄任何成長和學習的機會，後來公司又把他調去負責全公司的新業務工長模式的運營，所以他一個人承擔了很多職責，同時也收獲了快速的成長。

我們公司有很多後者這樣員工，所以土巴兔才會發展得這麽快。我經常對團隊說，我們來到深圳就是要出人頭地，就是要證明自己的人生價值和找到自己來到過這世上的證據。所以一定要有追求，不設限，這樣老了才有回憶，人生如果沒有幾段感動自己的歲月，那回憶是很蒼白的。

第二，扔掉玻璃心

為什麽需要強調沒有玻璃心，這對於現在的95後太重要了，因為我們的教育沒有抗挫折的這部分訓練，導致很多年輕人的內心其實都很脆弱，作為一個畢業生，從學校到職場，你不能保證自己未來道路一定人品大爆發，遇到好公司、好同事、好領導，周圍全部是提攜你、成就你的人。相反，很可能你會挨罵，遇到壓力，遇到你不喜歡的領導，這些事往往會讓你覺得會很倒黴、很受委屈，這時候你要怎麽辦？停下來抱怨還是辭職走人？

要想走得快，走得遠，有時候我們要學會不要太把自己當回事，要讓自己皮實起來，慢慢磨礪，因為實力才是避免委屈的最好利器。我見過很多線下業務團隊的同事，一個最大的特點就是，那些業績特別好的員工，不管遇到什麽樣的情況，都是愛笑的。這些人天性樂觀，能夠正確對待挫折，抗壓能力強，面對壓力能夠有技巧有策略地化解，不知不覺中，不管是拓展用戶，還是和同事配合，很多人就被他們感染了。樂觀在人群中是可以傳染的，網上有一個很火的視頻，一個人在地鐵里帶著耳機笑，後來全地鐵的人都被他感染了，一個愛笑的人怎麽可能是玻璃心呢？所以樂觀一點，你才能盡快適應未來的環境。

第三，保持空杯心態

空杯心態有多重要呢？很多人不知道，中國人曾經去過美洲，一百年前，鄭和七下西洋，帶著三萬人，幾百艘大船浩浩蕩蕩地出發，之後才輪到十六世紀的哥倫布和他的小船隊；這兩個人最大的不同就是，鄭和帶著一個已知的心態，認為自己代表著天朝上國去冊封的；而哥倫布認為自己對前方一無所知，所以他才想要找到印度，找到那個財富集中的地方，然後讓一代一代的歐洲人去真正連接一個新大陸，兩種心態的差異，改變了世界的格局。

喬布斯說求知若渴，虛心若愚，對於這個時代來說，空杯心態和終身學習是時代的要求。在互聯網公司，你會發現你永遠有學習的空間，因為知識更新得太快。尤其是對技術人才來說，需要在職業發展生涯中接受繼續教育的越來越多，好在互聯網也同樣為你提供了終身學習的機會與環境，你幾乎可以在網絡上找到任何你想要的知識。

空杯心態也是一種態度，不光要去書本上學習，更要從他人身上學習有用的經驗，其實認真觀察一下就會發現，那些晉升快的同事，都是好奇心旺盛，並且經常向別人請教的人，因為只有這樣，他們才能像海綿一樣吸收知識和經驗，然後快速成長。我們經常強調任何人進入土巴兔都有機會從沒有經驗的新人成為領導者，是不是具有空杯心態非常重要。

第四，用雙贏的思維溝通

假如你一畢業，非常幸運地進入一家千人以上的大公司，這時候往往很多年輕人會發現，自己的很多想法很難開展，這個階段的年輕人，非常急於證明自己，但卻發現那些職場老人很不好溝通，也不願意對你目前面臨的工作困難施加援手，有很多職場新人都會面臨這種情況，這時候你該怎麽辦？

首先，要接受別人和你一樣都是獨立個體這個事實。你要多思考為什麽這件事別人會和你有不同的看法。充分了解了對方之後，你需要考慮，如何求同存異，與對方形成合力。我在馬雲的湖畔大學上課的時候，有一項課程就是賽艇，這項運動可能是國內所有運動中對成員協調性要求最高的，因為每條艇上的人都知道，自己和其他人的節奏和目標完全一致的時候，劃得才最快，所以特別講究合力。換到職場上，其實溝通也需要爭取合力，講究雙贏思維，讓對方和你的目標與節奏一致。

第五，用動態的眼光去做選擇

年輕人在這個階段會面臨很多問題，比如，我一個畢業生去成熟型的大公司，還是創業型的小公司？

我說一個身邊就真實的例子，去年我碰到一個雅虎總部出來創業的哥們，早年雅虎可能在全國招聘為數不多的名校生，他歷經重重篩選，打敗了無數的人，終於獲得了大洋彼岸雅虎的offer，而那些被他淘汰的人，可能黯然的地選擇了阿里，百度，這些當時國內的創業型公司，那時的阿里容納的是一群草根，名校幾乎沒有，但是十幾年之後，當年那個進了雅虎的天才，現在要回國創業了，他去找誰做他的天使投資人呢，卻是阿里上市後的那些千萬富翁，那些當初被他打敗的人。換做現在的你，加入十年前的騰訊，還是現在的騰訊，你覺得哪個贏面更大？

人生就是選擇，選什麽專業，選什麽工作，選什麽伴侶，很多時候選擇哪種方式並沒有錯，但你要想想，長遠看來，什麽才是你未來真正想要的。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

星巴克 1987-1997：造就咖啡王國的早期擴張戰略

峰瑞資本 2017-02-16 11:03

本文由峰瑞資本（微信 ID : freesvc）授權i黑馬發布，作者黃海。

研究美國 20 世紀中後期的零售和餐飲消費行業，自然繞不開興起於 1980 年代末 1990 年代初美國的星巴克。星巴克於 1987 年正式定位成連鎖咖啡，1992 年上市，1996 年開始國際化擴張。

從西雅圖本土的咖啡豆零售商發展為今日全球最大的連鎖咖啡店，這家年輕的巨頭走過了 30 多年。我們最感興趣的是它從 1987 年業務步入正軌後到 1992 年上市前期約十年的發展歷程。因為它早期的冷啟動和擴張策略，為其成為日後的品類殺手打下了基礎。

這篇文章里，峰瑞資本消費組研究整理了星巴克早期（1987-1997）在美國國內的擴張思路，希望能夠對當前中國零售/餐飲行業的消費升級有所啟發。也歡迎對零售/餐飲消費感興趣的朋友與我們討論並分享。

我是貼心的文章要點

零售企業的擴張，不像互聯網公司的擴張那麽 “輕”。

從擴張節奏到店面運營再到店鋪選址，星巴克對每一個細節的處理都指向效率的優化。

衡量門店運營能力，大致可從門店類型、店長團隊培養、員工培訓、店面設計這幾個維度來考察。

星巴克堅持一種理念，即品牌是靠門店體驗本身而非廣告營銷來打造的。

星巴克 1987-1997：造就咖啡王國的早期擴張戰略

研究及撰文 / 黃海、李國豪

1971 年，星巴克在西雅圖開了第一家店，主要出售高質量的咖啡豆和咖啡器材。在成立的前十多年，星巴克止步於西雅圖地區本土咖啡豆零售商這樣的市場定位。

1983 年，發生了一件對星巴克影響深遠的事情，讀過現任 CEO 舒爾茨自傳《將心註入》的讀者可能印象頗深：當時還是星巴克員工的舒爾茨遠赴米蘭出差，在參觀國際家具展的途中偶遇意式咖啡吧，便沈迷於濃縮咖啡的口感和店內的美好氛圍里。

這次難忘的咖啡體驗，讓舒爾茨有了回美國發展意式咖啡連鎖店的想法，但星巴克的創始人並不贊成。1985 年，舒爾茨離開了星巴克，並於次年創辦了第一家自己的的意式咖啡館 (Il Giornale)1 。彼時，星巴克仍是一個在西雅圖擁有 4 家門店的咖啡豆零售店2。 

1987 年，舒爾茨殺了一個 “回馬槍”，他買下星巴克，將星巴克重新定位成為連鎖業態的咖啡館3。至此，星巴克的現有業務真正成型。

這家年輕的巨頭用三十年的時間從西雅圖走向全球。它創造了屬於自己的品類（面向大眾的連鎖咖啡店），重新定義了咖啡零售。如今，星巴克不僅是咖啡零售商，更已成為大眾化生活方式的代名詞。

它帶來一種 “買得起的奢侈”，無論是學生、卡車司機還是 CEO 都能在星巴克找到自己消費得起的咖啡，並享受同樣舒適的環境與消費體驗。舒爾茨曾表示：“我們並不是在從事咖啡業，而是在為顧客提供服務。我們是在經營顧客的生活，咖啡只是提供服務而已。”4

星巴克於 1992 年上市。作為一級市場消費投資人，在這家巨頭三十年的發展歷史中，我們最關註星巴克從 1987 年業務步入正軌，到上市前期約十年的發展歷程。零售企業的擴張，不像互聯網公司的擴張那麽 “輕”。在星巴克的發展初期，它究竟做對了什麽，奠定其今日成為連鎖行業王者的基礎？

01 

“笨重” 謹慎的擴張戰略：密集開店、區域深耕

222

1992 年星巴克上市時，它擁有 165 家連鎖店，僅覆蓋美國和加拿大兩國的八個城市，它們分別是西雅圖、芝加哥、溫哥華、英屬哥倫比亞、波特蘭、洛杉磯、舊金山、聖地亞哥。彼時，星巴克在美國的門店主要分布在四個州，分別是華盛頓州、伊利諾伊州、俄勒岡州和加利福尼亞州6。

可以說，直到上市，星巴克仍然是一個 “區域” 企業，除芝加哥外只在美國西海岸經營，連美國最大的城市紐約都還沒進入，更別提廣闊的中西部地區。

CEO 舒爾茨在星巴克發展早期選擇密集開店、區域深耕的策略，即用大量門店 “侵略性” 地覆蓋一個地區，當在一個地區站穩腳跟後，才考慮擴張至下一個地區或者輻射附近地區。

從需求端來看，“密集型” 擴張戰略與消費者對星巴克的需求契合，也符合星巴克的早期定位。奠基人舒爾茨早期堅持將創造 “第三空間”（註：第三空間，也被稱為城市第三空間，區別於住家和公司，是生活中的緩沖地帶。咖啡館是最典型的第三空間，其他第三空間還有酒吧、公共圖書館等。）作為星巴克的發展動力。

“第三空間” 強調星巴克的社區屬性，是用戶除了工作和家庭以外社交的重要場所，其重要特征之一就是 “高度接觸性（highly accessible）”，最好是人們只需要步行就可以到達的場所。如果同一區域能夠存在更多的星巴克門店，就能相對縮短了客戶找到任一門店的時間。

便利性能夠使消費者提高消費頻率，產生路徑依賴，從而增強品牌粘性——1990 年代熱衷於星巴克的消費者平均每月光顧星巴克 18 次，這是其他零售企業難以企及的7。

在 1990 年代，一家新開的星巴克門店搶走臨近星巴克門店 30% 銷售額的情況並不稀罕8。雖然這樣加劇了同一地區不同門店之間的競爭，但能迅速加深當地消費者對星巴克的品牌印象。其次，通過提升店鋪密度將顧客分流到臨近門店，可以減少單店顧客排隊等候的時間，優化消費體驗，符合星巴克 “賣服務而非咖啡” 的本質。

從供應端來說，密集經營形成的規模效應是星巴克盈利的重要原因。其產品的主要形態為沖泡飲品，操作簡單，易實現標準化生產。換句話說，企業只要在一個地區設廠生產，隨著附近可支持的門店數量越多，規模越大，它的固定費用率不斷下降，盈利能力也就隨之增強。因此，星巴克想要提供標準化且高品質的咖啡，必然要依托於這樣的擴張模式。

在區域擴張模型跑通後，配合 1992 年的上市融資，星巴克才開始逐步提高開店速度。1990 年代是星巴克在美國市場的快速成長期。不僅開店提速，星巴克進入一個區域的起勢也越來越快——星巴克在一個地區建立起的良好的口碑和品牌形象，往往能實現跨地區傳播。 1995 年，每家星巴克新門店在其設立的第一年平均貢獻的營業收入高達 700,000 美元，相較於 1990 年平均增長了60%9。

有趣的是，1993-1997 年星巴克在美國的年均開店速度和 2010-2014 年其在中國的開店速度大概一致，1997 年星巴克在美國的總門店數和 2014 年中國的總門店數也基本相同。

資料來源：星巴克財報   圖片來源：dt財經

由此可見，在中美兩國，星巴克經歷了類似的快速增長期。而這段黃金期出現的時間點，都是在星巴克在各自地區開始運作的很多年以後（星巴克 1999 年進入中國）。一個新興品牌的打造，從用戶認知的培育，到標準化流程的建立，均需要多年的沈澱，但爆發點一旦來到，可能產生驚人的能量。

02 

強化門店運營團隊：每一家門店都是最好的廣告牌

除了宏觀戰略得當，星巴克在早期擴張中的戰術執行也頗具先見之明：門店的運營與完善始終是星巴克的重要著力點。衡量門店運營能力，大致可從門店類型、店長團隊培養、員工培訓、店面設計這幾個維度來考察。

星巴克從早期就註重咖啡的高品質與標準化，為了保證這一點，星巴克在密集型的擴張戰略基礎上，幾乎在其所有商務區和購物中心的門店采取直營模式。

針對一些特殊的公共場所，包括機場、大學城、大型遊樂場等人流聚集地，星巴克則采取特許經營的方式。比如在星巴克發展早期，萬豪國際酒店就取得了星巴克在機場和學校開店的特許經營權。

然而，在 1997 年的年報中，特許經營門店對星巴克總營業收入的貢獻並不多，僅占 12.2%10。直營經營的方式更重，對管理和團隊培養要求更高，但壁壘也更深。

要實現直營門店的擴張，關鍵是培養一支強大的店面運營團隊，店長的培養是重中之重。

每當星巴克進入一個新的市場，一般在開業前數月，就會在當地進行招聘並開始組織培訓，以確保其能夠在新的城市里站穩腳跟，塑造企業的影響力。

星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑，門店店長與管理層往往是星巴克的門店員工與咖啡師，或者是從應屆生中招收的管培生，畢竟自家人知根知底。

▲ 星巴克品牌的一大用處是為工作人員帶來強烈的被尊重感。“我在星巴克工作，我是咖啡師” 這兩句話足矣

在星巴克的培訓體系中，管培生要接受 8-12 周的培訓課程，除了要精通咖啡師所需的基本技能外，還要學習店面運營和人員管理的管理類課程。課程培訓結束後，管培生還必須要完成一段時間的門店見習考核，大致在 9-15 個月內成長為門店副理，而帶領他們的培訓師都是星巴克里門店經驗豐富的區域經理和店長們。

此外，星巴克不斷從外界招攬零售業精英進入其高級管理層，如聘任在連鎖店方面有豐富運營和推廣經驗的專業人士擔任地區副總裁，來統籌地區發展、“移植” 企業文化。

星巴克以區域為管理單位，實行半獨立的門店管理與擴張模式。星巴克會在每個目標地區設立一個中心店，並在此配置一個專業團隊，用於支持該中心店以及該地區其余門店，用兩年時間實現至少支持 20 個門店的目標。

除了店長和管理層之外，完善的基層員工培訓體系也是星巴克的強項。而在培訓中，星巴克最重要的目的在於讓企業文化在新員工心底紮根，使員工充分掌握關於咖啡的知識、保持對星巴克的熱愛。

據統計，1990 年代 80% 的星巴克員工為白人，85% 以上的員工高中畢業，平均年齡在 26 歲。一般在進入新市場前數周，星巴克就會在當地招募咖啡師，再派遣資深團隊進行點對點的培訓。

星巴克甚至在舊金山開設了專門的咖啡學校。普通的咖啡師需要接受課時總計 24 個小時的培訓，包括咖啡的歷史知識、顧客服務、沖泡咖啡、零售技能等。同時，他們需要謹記許多規則以確保產品遵循嚴格的標準。比如，如果沖泡的濃縮咖啡沒有在 23 秒內取出就必須要丟棄作廢；不能將咖啡放在容器中超過 20 分鐘等11。

在團隊建設之外，店面運營還需比拼設計能力。從 1991 年起，星巴克開始組建自己的建築師和設計師隊伍來確保企業的風格特色能夠體現在每一個門店。

因為星巴克並不像麥當勞、沃爾瑪那樣拿下每家門店的地產所有權，而是租賃現有的商鋪，這使得星巴克的每個門店在規模和形狀上都有所差異，因此需要因地制宜設計店鋪。

星巴克雖然把大多數門店的規模控制在 90-130 平方米，但它通常開在人流密集的十字路口，並配上巨大的落地窗，來往行人也能直接感受到店內的壁爐、皮椅、報紙和長沙發所營造的愜意場景。

▲ 全球最早的星巴克門店就采用了大大的櫥窗設計

星巴克堅持一種理念，品牌是靠門店體驗本身而不是廣告營銷來打造的。在 1990 年代，廣告和營銷預算僅占到星巴克每年銷售收入的 1%，而在同時期，其他多數零售商的推廣費用則高達每年銷售收入 10% 12。可以說，星巴克成功地將每一家門店運營成為自己最好的 “廣告牌”。

03 

成敗關鍵：門店選址依靠專業團隊和複雜的地理信息系統

一家門店在開業之後，運營能力是影響收入的關鍵因素。但開店之前，選址在很大程度上決定了這家門店的成敗。星巴克進行門店選址時，主要依靠一個專業的選址團隊和一套複雜的地理信息系統。

早在 20 世紀 80 年代末期，舒爾茨就在西雅圖總部組建了地產團隊，專門研究咖啡門店的選址。據統計，星巴克早期門店主要分布在辦公大樓、城區或郊區的社區購物中心、機場、大學城等，其中辦公大樓（商務區域）和社區中心（購物區域）占比最高。商務區門店主要開在辦公樓底層，外帶比例高，店面小。而購物區門店在進行選址和店面設計時需要考慮更多因素。

基於美國城市結構的特性，星巴克在發展初期的選址集中在社區購物中心 (community retail center)，舍棄了大型購物商場 (regional shopping mall)。

那麽社區購物中心和大型購物商場有什麽樣的區別，對於零售門店有哪些不同的影響？

▲ 大型購物商場與星巴克打造家庭和工作外 “第三空間” 消費場景的戰略目標並不契合

根據行業智庫 The International Council of Shopping Centers 對美國購物場所的分類13，大型購物商場多建設在高速公路邊，消費者從外部看不到里面的商店，停車場圍繞在購物商場外圍；而社區購物中心則指社區附近、道路兩側露天的零售商業區域，這些區域通常呈帶狀排列、彼此緊鄰，大致排列成 “L” 或 “U” 型。

相較於大型購物商場，社區購物中心的零售品牌一覽無遺，適合消費者步行，更有可能產生在某個門店停下來聊天社交的需求。而大型購物商場一般需要單獨劃地建造，靠近公路，需要消費者花費較長時間駕車前往。而且消費者從外面看不到商場內部有什麽商店，與消費者的社區生活脫節。

因此，為了契合星巴克打造家庭和工作外 “第三空間” 消費場景的戰略目標，社區購物中心成為星巴克開店選址的最優選擇。

▲ 典型的社區購物中心

除了專業的地產團隊外，星巴克通過 GIS（地理信息系統），進行數據化分析，從而決定開店位置和營銷方式。

GIS 是用於采集、存儲、處理、分析、檢索和顯示空間數據的系統，與傳統的地圖和 GPS 系統相比，GIS更像是一個數據庫，將不同來源的數據入庫並對其比較分析，從而使決策者能夠全面了解車流量、消費群體分布、安全信息、商業構成以及其他地理位置信息。

舉個例子，如果星巴克要在舊金山開設新門店，星巴克當地團隊會使用這個平臺定位出最佳門店選址，選址因素包括這個門店位置附近消費者步行可達範圍內有幾棟在建寫字樓，是否位於商業大街或者十字路口邊上，人流量是否密集等。

星巴克不僅把數據分析方法用於門店選址，他們還會利用地理數據來設定發布優惠活動的時間與區域。比如，星巴克會調取氣象數據，巧妙地將星冰樂的促銷時間與熱浪來襲的預測時間進行匹配。

星巴克在使用 GIS 和其它的數據服務時遵循一個簡單的邏輯：防止企業在不適宜的地點開店而浪費資金。

1994 年以後，星巴克開始嘗試更多的選址類型。它在交通密集的區域開設免下車買單的特殊窗口 (drive-through window)，在超市開設了售貨亭 (kiosk)，以及飲料吧、店中店、移動攤等規模更小、更為靈活的店鋪，滿足消費者多種場景下的消費需求。

富有遠見的選址能力保證了星巴克開店的 “高命中率”，直到 1997 年，星巴克成立以來開設的近 1500 家門店中，只有兩家門店關閉14。

To Sum Up

優化效率是星巴克擴張過程的主要目標，也是零售業通用的致勝法寶。

20世紀後半段，美國各行各業出現了一系列被稱為 “品類殺手” 的垂直化專業零售商，星巴克是其中的佼佼者。在對星巴克崛起的分析當中，關於它如何打造舒適的 “第三空間”，如何塑造 “年輕人社交生活方式” 的觀點隨處可見。

然而一個零售企業的崛起，不可能僅僅是因為以上兩種因素。更為關鍵的是，在它所在的品類中，它以合理的成本結構提升了客戶體驗，即大幅度優化運營效率。

從擴張節奏到店面運營再到店鋪選址，上文所討論的星巴克對每一個細節的處理都指向效率的優化。星巴克崛起的過程不可複制，但它對於效率的追求在今天仍有借鑒意義，促使我們去反思零售的本質。

文章評論

匿名用戶

發布

全部評論：10

發布

攝猷亨入澳博惹內鬥四太建「安琪」王國

繼續擴張！騰訊遊戲王國的觸角伸入英國了

懷揣著一個“漫威夢”，騰訊遊戲王國擴張的腳步從未停止過。

周五，騰訊斥資1770萬英鎊（約2320萬美元）宣布收購英國遊戲公司Frontier，後者剛剛與一家重要的好萊塢工作室簽署了新的遊戲授權協議。

圖片來源：一財網

Frontier位於劍橋，在倫敦證交所另類投資市場AIM上市。公司最著名的遊戲是《過山車大亨》（Roller Coaster Tycoon）。Frontier周五發布公告稱，騰訊將以每股523便士的價格購買公司新發售的339萬股普通股，占公司總股本的9%。這也將令騰訊成為僅次於Frontier CEO David Braben之後的最大股東。

消息宣布後，Frontier股價大漲超過10%至579便士。“騰訊的戰略投資將幫助我們擴大全球的規模，提升用戶入口，加速我們在中國這一重要市場的增長。” Frontier CEO David Braben在一份聲明中說道。

根據倫敦一家風投機構Atomico的調研數據，過去一年全球電腦遊戲首次突破單年1000億美元規模，從市場規模來看，中國也超過美國成為全球最大的“遊戲玩家資本國”（gamer capital of the world）。

接著手遊盛行的東風，騰訊的爆款手遊《王者榮耀》在國內斬獲巨大成功之後，已經開始向美國和西歐輸出，並將與華納兄弟互娛以及DC 動漫合作開發當地市場的版本。

今年一季度，手遊占到騰訊收入總量的26%，其中一半來自《王者榮耀》。《王者榮耀》為騰訊貢獻了超過60億元人民幣收入，日活玩家超過5000萬人。

騰訊去年收購了芬蘭手遊公司Supercell之後，就未停止過擴張的步伐，希望打造亞洲版的“漫威帝國”。借助這些強勁的IP，騰訊能夠發行電影、漫畫書、在線遊戲等等。

收購《部落沖突》開發商Supercell能夠幫助騰訊獲得超過300個日本動漫的特許權，從而把自己打造成像漫威、DC和迪士尼那樣的世界級的多媒體品牌。

早在2011年，騰訊就斥資16.8億元人民幣收購《英雄聯盟》開發商美國Riot Games公司。這項交易也被馬化騰視為騰訊所有的海外收購中最成功的案例。目前《英雄聯盟》已經超越《魔獸世界》成為全球最大的在線遊戲。憑借《英雄聯盟》的6700萬月活用戶，騰訊遊戲曾大賺90億美元。

與Supercell和Riot的發展途徑類似，Frontier今年2月曾宣布與一家好萊塢大型工作室簽署遊戲授權協議，為其開發基於一個全球知名電影改編的遊戲，不過Frontier未透露該工作室的名字。公司稱，更多細節將於今年晚些時候公布。

騰訊首席策略官James Mitchell表示：“中國遊戲玩家對太空探索類、主題公園管理等類型的遊戲展示出越來越濃厚的興趣，這是Frontier的優勢。”

為了能夠打造一個充滿英雄人物形象的娛樂世界，騰訊現在最需要的就是在全球各地尋找好的IP，迅速地變成電影和動漫。它不僅去到歐美收購那些擁有非常強勁的原創實力的遊戲制作團隊，而且也在擴大與全球最大的遊戲發行廠商的合作。

在今年ChinaJoy期間，育碧（Ubisoft）展臺所展示的手遊《魔法門》就是由騰訊發行的。育碧CEO Yves Guillemot親臨展臺，他告訴第一財經記者，期待與騰訊合作開發更多遊戲，包括推出更多經典IP的改編手遊。

Guillemot對於騰訊在中國手遊市場中扮演的角色感到欽佩。他說道：“育碧目前與騰訊的合作還是非常初期的，未來育碧也希望和國內更多廠商一起合作，幫助中國的遊戲IP進入西方的遊戲市場。”Guillemot還表示，這種合作可以是商業層面和資本層面的。

一位熟悉騰訊和育碧的業內人士對第一財經記者表示：“騰訊可能不會對入股大廠感興趣，因為騰訊本身的體量就足夠大，與大廠的合作會更偏產品和業務層面。相反，騰訊對具有很強研發實力的小公司更感興趣，未來也將看到更多類似Supercell和Frontier這樣的收購。”

中國移動遊戲市場預計在2018年將達到100億美元的規模。騰訊公司總裁劉熾平也曾表示：“我們認為遊戲、電影以及視頻的IP機會非常大，而且能通過好的方式互相滲透。”

眼下，騰訊最大的競爭對手來自於全球老牌動畫公司。迪士尼擁有的漫威旗下就有深入人心的“蜘蛛俠”、“美國隊長”和“鋼鐵俠”等英雄人物，並且已經把它們變成了手遊、掌上遊戲以及電影不可或缺的一部分，包括風靡全球的《複仇者聯盟》。

DC動漫旗下的“蝙蝠俠”、“超人”等人物也早已被華納兄弟拍成電影和遊戲。任天堂也打算把旗下人物“超級馬里奧”制作成電影。

就像劉熾平所言：“我們必須非常小心地去考慮哪些是有意義的，哪些是沒有意義的，如何讓有價值的IP實現超越本身的價值，是騰訊未來要考慮的。”

第一財經網記者 錢童心

蘇商蔣錫培：從高考落榜生到電纜王國掌舵人

世間唯一不變的，就是變化本身。

遠東控股集團有限公司創始人、董事局主席、黨委書記蔣錫培在接受第一財經記者采訪時神采奕奕，從“遠東電纜”到“智慧能源、智慧城市服務商”、“全球投資管理專家”，圍繞產業上下遊，蔣錫培正在布局能源領域的其他產品與服務，實現遠東的多元發展與轉型升級。

一向樸實敦厚的蔣錫培從一窮二白的年代里走來，從修表匠到白手起家建立起一個商業帝國的巨擘，這之間的鴻溝里，有著常人體味不到的汗水和艱辛。1990年2月，27歲的蔣錫培自籌資金180萬元，征地3畝，帶領28名青年好友，在無錫市經濟最薄弱鄉鎮之一的宜興市範道鄉，創辦了範道電工塑料廠，也就是如今資產超200億的遠東控股集團。

改革開放後的第一批農民企業家往往出身寒微，卻用自己的拼搏精神闖出了自己的天地。如果沒有他們，未來的無數億萬富翁根本不可能出現，蘇南模式、溫州模式等商業教科書的經典案例更是無從談起。

起步

晚於吳仁寶、魯冠球等第一代企業家，今年55歲的蔣錫培和馬雲差不多歲數。但不同於標新立異的馬雲，蔣錫培做的是地地道道的傳統行業——電線電纜。

1963年，蔣錫培出生在江蘇省宜興市範道鄉洋墊村一個普通的農民家庭，家中一共兄弟姐妹六個，蔣錫培排行第五。全家人把考大學的唯一希望寄托在蔣錫培身上，可是，讓全家人感到失望的是，1980年，17歲的蔣錫培高考落榜了。

名落孫山的蔣錫培不是沒有掙紮過，江南民風重教化，父母當然希望蔣錫培可以金榜題名，光耀門楣，但是一貫聽話的蔣錫培卻在內心的糾結之後，在人生道路進入分叉口的時候選擇跟著二哥來到杭州修理鐘表。那時的他給自己定下了個小目標：要有五萬塊錢的存款，兩間樓房，娶一個漂亮賢惠、會過日子的老婆。

對於白手起家的人來說，如果賺到第一個100萬需要10年，那麽從100萬到1000萬，也許只需要5年，再從1000萬到1億，也許3年就夠了。這就是“第一桶金”的重要性。“第一桶金”是從“0”到“1”的臨界點，意味著從無到有的突破。

尋找第一桶金的過程就如同探索財富迷宮，如果你搞不懂財富的內在規律，不得其門而入，就只能永遠徘徊於“0到1”之間的困苦地帶。

慢慢在修表界打響名頭，有了些許積累的蔣錫培開始有了新的打算，自認為對鐘表行業有了比較深入的了解，蔣錫培選擇代理了一個鐘表零部件，但做的零部件找不到用戶，投下去的20多萬塊錢很快打了水漂，創業伊始，錢沒賺到卻先背了一身債，蔣錫培很郁悶。

“後來我大哥給我指了一條路，因為他是我們宜興一家塑料電線廠負責銷售和采購的人員，在看到當時電線一天一個價，就告訴我還是做做電線生意吧，靜思一個晚上，我明白，這是我絕佳的機會。”不願意錯過翻身機會的蔣錫培向親朋好友借了十多萬塊錢，踏上了前往安徽和浙江之路，找到在五交化公司、機電公司還沒有賣出的產品，把積壓產品拿到江蘇和上海來賣。得益於當時的信息不對稱，一個禮拜的時間差給了蔣錫培賺取差價的大好機會，基本上兩三天一卡車，就這樣，一年多的時間，蔣錫培不但把欠下的20多萬元債務還掉，還賺了100多萬，而這成為了蔣錫培財富積累的原點。

“由於有了市場，也有了這兩年做生意的經驗，我在全國先設立了5家經營部，再開始蓋了一個小工廠。先店後廠，逐漸實現規模效益，使得我的公司一天天壯大。” 上世紀90年代初，蔣錫培已經頗有家資，在家鄉範道鄉也小有名氣。1990年，範道鄉搞了一個開發區，鄉領導張伯宏找到蔣錫培，希望他在開發區辦廠，蔣錫培籌集180萬元，在開發區征地三畝，取名範道電工塑料廠。

那個年代，中國的改革開放始於農村，一大批被鄉鄰視為能人的闖將在廣袤的神州大地開始湧現，成為企業家群體中一股不可忽視的力量。蔣錫培、魯冠球、沈文榮、劉永好等一眾企業家帶著鮮明的人格特質在各自的行業中“橫沖直撞”打出了一片天。

從溫州模式到蘇南模式，從不足為道的家族作坊到股份制企業，再到民營控股集團，其實遠東之路更多的是過去20多年來改制路徑的一個縮影。事實上，遠東、萬向、沙鋼等這樣一批江浙民營企業借助中國經濟騰飛的洪流，不斷在各自領域狂飆突進。

財經作家吳曉波說過，企業家作為一個階層，從1978年之後從無到有的出現過程，可謂本輪改革開放最為重大的事件之一，因而具備了創世紀般的特征。

盡管任何一段歷史都有其不可替代的獨特性，可是，肇始於1978年的改革開放時代，掀起了中國經濟的重新崛起，卻是最不可能被複制的。在一個人口大國里，僵化的計劃經濟體制日漸瓦解，以蔣錫培為代表的企業家把沈寂的中國變成了一個巨大的實驗場，在眾目睽睽之下，以不可逆轉的姿態向商業社會轉軌。他們或許出身草莽，但堅韌而勇於博取。

改制

在電纜業取得的成就以及獲得的財富使得蔣錫培聲名卓著，不過，蔣錫培家族成員通常很少拋頭露面，不事張揚。蔣錫培本人則將重心放到自己的智慧能源版圖。

2017年9月，上海天氣微涼，在靜安區南京西路1717號會德豐國際廣場上一棵屬於遠東的智慧財富樹紮下了根。蔣錫培與蘇民投總裁胡穎等一起啟動澆灌遠東智慧樹財富樹儀式，遠東控股集團上海中心正式成立。“未來上海中心將是公司成為全球投資管理專家，全球領先的智慧能源、智慧城市服務商的載體。”蔣錫培意氣風發地說道。

5月4日，再次見到蔣錫培，依然質樸敦厚的蔣錫培對於智慧能源有了更深刻的理解。在蔣錫培看來，智慧能源將成為互聯網與傳統能源結合的重要結晶，中國的智慧能源變革將啟動一個巨大發展的能源市場。

這並不是遠東第一次主動求變。

在成立的短短十幾年間，蔣錫培的遠東經歷了四次體制改革，而且每一次都為企業贏得了更大的發展機遇，這就是引人註目的“遠東體改模式”。

緊隨國家的戰略，將國家的戰略與企業的發展戰略有機地結合是蔣錫培一直以來能夠成功的關鍵。“企業要與國家同頻共振”這是蔣錫培一再強調和重複的，而在現實中，蔣錫培每次做出的決策都是與國家的發展大勢相吻合的。

由於創業之初資金不足，蔣錫培希望找銀行貸款20萬元，用作流動資金。但是銀行堅決不肯貸款，沒辦法，蔣錫培只好請張伯宏出面給銀行做工作，最後以鄉財政做擔保，才獲得這筆20萬元的貸款。

20萬元雖然不多，但是性命攸關，這深深地觸動了蔣錫培，在當時的社會環境下，蔣錫培敏銳地發覺遠東如果只是單打獨鬥，很難持續發展，必須順應環境，借助外力。於是1991年，蔣錫培主動向範道鄉提出改制，要求將自辦企業變為鄉辦企業，很快就與鄉政府達成了意向，蔣錫培被人稱為戴上了“紅帽子”。

上世紀90年代初，中國南方很多老板們先後戴上了“紅帽子”，蔣錫培在當地第一個趕上這趟車，無疑這與蔣錫培身上的某種特質有關。這一點，蔣錫培的長子、智慧能源董事長蔣承誌十分認同，他告訴第一財經記者，父親身上的敏銳、果敢和對良機的把握能力是自己要一直學習和要繼承的精神特質。

在改制效應的推動下，遠東得到了大量資金支持，1994年，遠東銷售規模第一次突破億元大關，成為宜興最大的企業。

之後陸陸續續遠東在蔣錫培的帶領下又先後進行了幾次改制，改制過程中的艱辛已經隨著時間的久遠而慢慢淡化，但是事實上，如何改制、怎麽改制對於很多人來說都是一道巨難無比的算術題，因為改制牽涉到方方面面的利益。不過，蔣錫培卻並不會被這些改制中所牽扯到的利益攔住前進的腳步，在蔣錫培看來，長遠利益大於短期利益是他永遠不變的準則。

傳承

與阿里巴巴響當當的“十八羅漢”異曲同工，當年和蔣錫培一起打天下的28名親朋好友，除了退休的，如今都還在公司。

“開始創業的時候，也只能是親戚、朋友，如果他們不幫你，你請別人，別人也不知道你企業咋樣，他不會來。但好了以後，來的人肯定就多了。所以家族企業還是公眾公司，它有一個變化過程，無可厚非。有的即使倒閉了，也不能怪這個。”蔣錫培笑道。

時光荏苒，從上世紀80年代就跟隨蔣錫培一起打拼的公司元老大多由於年齡的原因開始淡出公司管理層。雖然蔣錫培還年輕，但他也需要開始考慮接班人的問題了。

當今中國，很多家族企業的權力仍握在第一代企業家手中，創始人個人對企業的影響力較大。蔣錫培稱，找尋接班人的步伐並不是那麽緊迫，在交談中，自詡剛剛進入人生“中場”時間段的蔣錫培依然精力十足，對於如何更好地發展遠東，依然有很多的想法。

多子多福是國人的傳統觀念，對於擁有多子女的富豪家族，則意味著面臨數個傳承對象，是長子繼位，還是從中選出一個最得力的接班人？當然，不少知名企業家遲遲未明確表示交接班，其中有因素是擔心企業傳承的過程中遇到一些問題，或者對接班人的人選或能力存在一定的顧慮。

蔣錫培坦言，他兩個兒子當初一個都不願意接班，到美國去留學之後，他們想的是，能不能在美國找一個大公司工作，但後來想想，還是國內機會多。“如果不回來才傻呢，所以他們現在越來越感覺到在中國機會還是很多。”

2009年，蔣承誌留美歸來。中信產業投資基金管理有限公司—投資分析師，是他為自己“設置”的第一份工作。

金融圈素來拼命，蔣承誌所在的辦公室也被稱作“永不熄燈”的房間，這里裝著一群每周工作超過90小時的“瘋子”，當然，蔣承誌也是“瘋子”中的一員，但借此平臺也讓剛剛走出校門不久的他看到了什麽是真正的“商場”。不到三年的時間里，蔣承誌看了上千個項目，接觸了全國幾乎各行業最優秀的企業，完成了超過20億的投資，也經歷過項目被斃再提案再被斃等諸如此類的問題。

蔣錫培用“刮目相看”形容那時的蔣承誌。他沒想到80後的兒子這麽能吃苦，也沒想到入行這麽短，兒子的專業能力就已經初露端倪。

“一說接班，我大兒子搖頭，他不幹。”後來蔣錫培也想明白了，“幹嘛一定要兒子接班？他們可以做自己喜歡的事情。遠東需要的不是兒子，而是真正合適的繼承人。”

父親的辛勞激發了蔣承誌的使命感；另一方面，遠東如今的發展趨勢也確實很對他的胃口，合適的時間點似乎已經到來。

在中信產業基金工作的三年時間里，遠東“主業+投資”的全新發展戰略令蔣承誌眼前一亮。自2006年至2011年期間，遠東控股集團先後投資近30家企業、10余家基金，投資資產價值近20億元。

如今，蔣承誌已經回歸遠東，擔任上市公司智慧能源的董事長，經過多年的打拼，蔣承誌在智慧能源領域日漸得心應手。

2013年，蔣承誌開始正式推動遠東的戰略轉型和產業升級，先後完成對上海艾能電力、北京水木源華、遠東福斯特、遠東京航安等多起收購案。蔣承誌表示，遠東近幾年一直在調結構的基礎上努力保增長，以確保適應新的商業模型，適應新的能源市場。

說起自己的兒子，蔣錫培十分認可年輕人的拼勁，當第一財經記者詢問在商場打拼多年的蔣錫培最希望傳承什麽給自己的下一代的時候，“仁愛、智慧、胸懷和能量”是蔣錫培對於下一代人寄予的最大期許。