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【專訪】沃爾瑪亞洲區總裁兼CEO：力拓中國跨境電商業務 打造美式“爆款”

“我們的創始人可能想不到，沃爾瑪已經在中國市場經營了20年。而我本人在亞洲住了約20年，我在中國的時間可能比在美國還要長。”6月1日，在沃爾瑪美國總部辦公室，《第一財經日報》記者見到了沃爾瑪亞洲區總裁兼CEO貝思哲(Scott Price)，這個深諳中國市場的美國人認為未來零售業在中國商機很大，尤其是在跨境電商方面，沃爾瑪會進一步在中國市場進行拓展，引入更多海外商品。

值得註意的是，沃爾瑪美國總部正在加強其自有品牌商品的全球出口，希望打造更多“爆款”來抓住中國市場的“買買買”商機。

圖為：沃爾瑪亞洲區總裁兼CEO貝思哲(Scott Price)

瞄準跨境電商

“好的零售商應該有優良的租戶組合，在早期進入中國時是從商品品類優化入手，而發展到現在，我覺得我們在中國市場有四個商機，第一個商機是山姆會員店，這是在一線和二線城市重點發展的全球通用業態;第二個商機是我們提供一站式服務體驗的沃爾瑪大賣場，這些店主要針對一二線城市，由於山姆會員店和大賣場與我們的供應鏈體系很吻合，這兩個業態可以和供應鏈很好的結合在一起。”貝思哲告訴《第一財經日報》記者。

除了一二線城市，貝思哲認為，中國三四線城市蘊涵著第三種商機——適合當地市場的一些中小型超市，比如2500～4000平方米的中型店，業態比較類似在巴西市場的TodoDia和墨西哥的Superama中型店。

圖為：美國沃爾瑪店內的藥房

《第一財經日報》記者在美國看到，當地的部分沃爾瑪門店具有在線購物-線下自提、自助收銀、藥房、銀行、自助制作鑰匙、自助硬幣管理等服務。

談及是否未來會將這些服務引入中國市場，貝思哲表示：“我們也在考慮對中國市場增加一些適合當地的服務，比如在沃爾瑪App在線購物可以送貨上門，購物滿一定金額可以免費送貨等。”

當然，貝思哲最看重的當屬第四個商機——跨境電商。

“我們近期剛宣布在中國啟動了跨境電商業務，我們也看到中國市場有大量的客人有海外購物需求，這在未來是非常有潛力的。我們正在仔細研究跨境電商的商品品類，我們強調的是性價比，不能賣太貴的東西，而是要挑選適合中國顧客的商品，目前中國市場的跨境電商有超過200個商品，計劃今年年底增加到約500種商品。”貝思哲告訴《第一財經日報》記者。

圖為：沃爾瑪美國總部辦公室一角

打造自有品牌“爆款”

財政部網站信息稱，對《跨境電子商務零售進口商品清單》中規定的有關監管要求給予一年的過渡期，海關總署、質檢總局日前已通知實施。據悉，在2017年5月11日前，對天津、上海、杭州、寧波等10個試點城市經營的網購保稅商品“一線”進區時暫不驗核通關單，暫不執行化妝品、嬰幼兒配方奶粉、醫療器械、特殊食品(包括保健食品、特殊醫學用途配方食品等)的首次進口許可批件、註冊或備案要求;對所有地區的直購模式也暫不執行上述商品的首次進口許可批件、註冊或備案要求。

沃爾瑪方面已經註意到相關政策的支持，以及目前中國客人對海外“買買買”的熱情高漲，尤其集中在嬰童用品和食品方面，既然沃爾瑪在中國市場已開通跨境電商，那就要配合沃爾瑪的全球采購體系來打造適合引入到中國市場的“爆款”商品。

《第一財經日報》記者在采訪中了解到，沃爾瑪在美國有全球采購業務板塊，運作模式是各個國際市場的采購人員會到美國來選購適合引入當地的商品，其中沃爾瑪自有品牌商品由於省去中間商環節而具有很強的價格優勢，成為全球采購的重點。比如此前，沃爾瑪自有品牌服裝發展迅猛，2010年到2015年間，平均增長率達雙位數，因此在2016春夏，沃爾瑪首次從美國對中國市場引進服裝自有品牌“Faded Glory”。

“在不同的區域市場我們有不同的對接人，我們會用全球物流體系，直接進行出口商品業務，不僅僅是利用了采購的優勢，也會利用我們全球的物流供應體系來降低成本，采用商品問責制度。去年我們接待了32個采購之旅——即來自全球不同區域市場的采購人員，到美國總部挑選適合當地市場的進口商品。中國市場具有很大的潛力，目前沃爾瑪從美國出口到中國的商品中85%是食品，其他是快消品。”沃爾瑪全球采購總監Janet Hannay告訴《第一財經日報》記者。

“我們也在註意打造一些‘爆款’，比如出口到中國市場的果汁，醬料，幹食等快消品，還有一些具有特殊功能的日用品，我們有一款自有品牌的如廁濕紙巾非常特殊，一般大家如廁都使用幹手紙，但這款濕紙巾特別為如廁後的清潔打造，不僅消毒功能好，且非常薄，便於馬桶沖刷。”Janet Hannay透露。

記者在采訪中了解到，沃爾瑪收購1號店後，沃爾瑪自有品牌的商品已經開始在1號店銷售，目前沃爾瑪從美國向中國引入的商品一部分在1號店銷售，一部分則在沃爾瑪App銷售，兩個平臺的貨品略有不同，1號店更多的是自有品牌，沃爾瑪App則是自有品牌和品牌方商品並行。

“由於自有品牌商品手續相對簡單，約三個月周期就可以銷售，因此在跨境電商方面，我們會重點將自有品牌商品引入中國市場，同時，美容化妝品和嬰童用品也是我們未來關註的重點，但究竟是以海外直郵方式還是批量發貨到保稅倉方式進行，我們還要具體做比較，對於部分商品而言，直郵時間長而成本低，而保稅區則操作時間短可是成本高。但我們一定會在美國加大自有品牌開發力度，力拓中國市場的跨境電商業務。”Janet Hannay頗具信心地說。

“目前已開展跨境電商的零售業者不少，比如步步高、大潤發麾下的飛牛網等，實體零售業者具有豐富的商品管理經驗，然而實體業者缺乏對電商消費群體的喜好把控和在線貨品管控能力。同時還面臨物流成本挑戰。在海外市場，消費者要自己支付運費，但中國消費者習慣了包郵，所以實體零售商要在電商方面盈利的壓力很大。當然類似沃爾瑪這樣的國際巨頭可以充分發揮自己的全球采購優勢，但其必須註意政策的變化以及沃爾瑪本身與1號店的協同整合。”資深零售業專家丁浩洲分析。

【沃爾瑪全球股東大會】巡店直播：美國沃爾瑪店內有花園、銀行和藥房！

在銀行貸一筆款，然後去花園轉悠一圈，再去藥店買些藥，甚至還可以去買個皮劃艇，這些動作在美國的沃爾瑪門店內可以”一站式“完成，因為在美國的沃爾瑪門店內，有花園、有銀行、有藥房，如果你的車胎壞了，還可以直接在沃爾瑪店內買個車胎！

就在近期，沃爾瑪將舉行全球股東大會，第一財經記者赴美國參與此次股東大會，屆時，來自全球20多個國家的相關人員將到會，而在全球股東大會舉行前夕，第一財經記者在5月31日對沃爾瑪美國總部所在地——阿肯色州地區的沃爾瑪社區店、專門線下提貨店、大賣場和山姆會員店四大業態進行了實地考察，其中，沃爾瑪社區店和專門實體提貨店業態還未進入中國市場，而已經進入中國市場的大賣場和山姆會員店業態在其美國門店模式與中國門店模式也並不相同！

現在就由第一財經記者帶你一睹裝得下花園、銀行的美國沃爾瑪門店究竟是什麽樣？

社區店

這是社區店的外觀，看似平常，但是進入店內就會發現很多驚喜！

美國沃爾瑪社區店比一般賣場要小，大約面積在1000-3000平方米，相當於中國標準超市的面積，社區店還未被沃爾瑪引入中國市場。在社區店內，生鮮和食品是重點，所以可以看到很多陳列都是生鮮食品。

記得沃爾瑪的口號是”天天低價“嗎？在其美國門店內，還有一種更低的標價”Rollback",屬於低價中的低價，沃爾瑪的一大優勢就是價格低！

這是一個小怪獸造型的曲奇餅幹銷售展示，非常具有童心的設計。

考慮到社區店的家庭客人特點，專門設計了給孩子提供免費水果的服務！

亮點來了！這是沃爾瑪社區店內的藥房，還有持證的醫護工作者可以進行咨詢和指導，最貼心的是，鑒於醫學用語非常複雜和專業，因此其有超過10種語言的翻譯服務！其中包括中文服務！

社區店內還有“在線購物—實體店取貨”的提貨點，中國的一些零售商也在嘗試此舉，比如大潤發。

美國沃爾瑪社區店收銀可以自助，也可以人工，這在美國很常見。可是，這種模式在中國市場的零售門店內普及度很低，華潤萬家系的OLE超市在部分上海門店有試水自助收銀，然而使用者寥寥無幾。

萬一在店內和同伴走失也不必擔心，這里有專門的尋人欄!

專門線下提貨店

在美國，出行都要開車，沃爾瑪設立了這個在線購物，線下提貨店，以汽車穿梭模式提貨，在輸入客戶信息後，提貨店的後臺就按照信息調配貨品，客人無需下車，直接開車到提貨處即可！

墻上顯示了三大步驟：在線購買-預約安排-此處提貨。

大賣場

這是全球沃爾瑪最主要的業態，在中國市場也已經大力擴張了大賣場業態。

正直股東大會之際，為了向創始人SAM WALTON致敬，大賣場門店內把可樂的陳列布置成SAM WALTON創立第一家門店的造型，5-10代表了商品的價格是5美分-10美分，這是絕對的低價精神！

還是鑒於美國人大多需要開車的消費習慣，大賣場內有專門的汽配區域，甚至可以買到輪胎。

喜好戶外運動的美國人也會在大賣場購買戶外用具，甚至是皮劃艇、救生衣等。

與眾不同之處又來了！很多美國家庭會有花園，因此需要購買植物和燒烤用具等配套商品，所以在美國沃爾瑪大賣場內有專門的花園區域，讓客人挑選花卉和相關商品，進入該區域，猶如置身於花園之中。

又一個重點來了！這是沃爾瑪自設的銀行，能辦理一般銀行都可以辦理的幾乎所有業務！

大賣場內有很多主題陳列，比如購買眼鏡的區域、做家庭慶典的用品區域等。

山姆會員店

以創始人名字命名的山姆會員店，已經引入中國市場，模式與美國門店類似，采取會員制度，批量出售大包裝商品，但在中國市場為了滿足更多顧客需求，已經在包裝上有所趨向中小包裝，而在美國的山姆會員店則是超大包裝和倉儲模式。

店內還有餐廳，這一服務已經引入中國市場。

看完了四種業態，最後帶大家看看由創始人SAM WALTON創立的第一家門店改造而來的“沃爾瑪博物館”！

剛才那個可樂陳列是不是布置得很像真實的門店？

跨越各個年代的沃爾瑪發展歷史，來看看幾十年前的門店宣傳單。

看一下創始人SAM WALTON的辦公室，感受大BOSS的辦公氛圍。

即便是成功創辦了沃爾瑪之後，創始人SAM WALTON依舊保持低調勤儉的作風，他一直開著他的紅色小卡車，而沒有換豪華轎車，SAM WALTON給出的理由非常可愛——因為他無法想象拖著他的狗狗一起坐在勞斯萊斯車內！

沃爾瑪國際業務多位高管變動 中國總裁兼CEO履新

沃爾瑪百貨有限公司5月13日宣布其國際業務的一系列高管新任命。

現任沃爾瑪中國總裁兼首席執行官的柯俊賢(Sean Clarke)將回到他之前服務過的英國Asda擔任總裁兼首席執行官，於7月11日生效。現任沃爾瑪加拿大總裁兼首席執行官的Dirk Van DenBerghe將帶領中國團隊，該任命於8月22日生效。另外，Dirk將兼任擔任亞洲區域總裁一職，包括負責沃爾瑪日本的業務。

圖為：Dirk Van Den Berghe

Asda總裁兼首席執行官Andy Clarke決定從目前的職位上退下來。英國是全球零售競爭最有激烈的市場之一，Andy在Asda工作超過20多年，最近6年擔任公司首席執行官，為沃爾瑪在英國的發展貢獻良多。Andy和他的管理團隊在幾個創新項目上起到了非常關鍵的作用，包括食品雜貨的送貨和提貨服務。在零售競爭加劇、顧客期望增高的業務發展階段，他也展現了其強領導力。

Andy的業務工作將持續到7月底，之後一直到2016年底將擔任公司顧問。同時，他將繼續作為Asda代表參與到目前的一些行業工作，如擔任IGD的總裁，這是一家提供全球食品和雜貨行業信息和最佳案例的研究和培訓公益機構。

隨著Andy的離職，現任沃爾瑪中國總裁兼首席執行官的柯俊賢(Sean Clarke)將回到英國的Asda擔任總裁兼首席執行官，於7月11日生效。

柯俊賢於2011年加入沃爾瑪中國，出任首席運營官，並於2014年升任沃爾瑪中國總裁兼首席執行官。近年來，柯俊賢帶領中國團隊，表現出色，在公司非常重要的中國市場創造良好的增長勢頭。作為沃爾瑪最為資深的高管之一，柯俊賢在沃爾瑪的職業生涯包括日本、加拿大和英國在內的廣泛海外經歷，早在1996年，他在英國的Asda工作，開始其零售職業生涯。柯俊賢的領導力將幫助Asda利用創新項目帶來的發展勢頭作為基礎，獲得在競爭激烈市場的更好定位。

沃爾瑪同時宣布Roger Burnley將於2016年10月重新回到Asda，擔任副首席執行官。Roger過往在英國零售商業和營運領域擔任過不同的高管職務，將為Sean提供支持。Roger於1996年到2002年期間在Asda工作，是1999年沃爾瑪收購Asda後整合工作的核心團隊成員。

現任沃爾瑪加拿大總裁兼首席執行官的Dirk Van DenBerghe將帶領中國團隊，該任命於8月22日生效。Dirk於2014年加入沃爾瑪加拿大，他擁有30年在歐洲、亞洲及美國的國際領導經驗。加入沃爾瑪之前，他在比利時德爾海茲集團度過了15年的職業生涯，德爾海茲集團是一家在三個洲、八個國家擁有分支機構的知名跨國食品零售商。在沃爾瑪加拿大，Dirk以其資深的經驗幫助公司鞏固了日益成長的食品業務及強化了尤為成功的非食品營運。除了擁有跨國領導經驗，Dirk還精通多國語言，目前正在學習普通話。沃爾瑪在不久後另行宣布加拿大的新領導任命。另外，Dirk將兼任擔任亞洲區域總裁一職，包括負責沃爾瑪日本的業務。

這個任命也將有利於目前擔任沃爾瑪亞洲總裁兼首席執行官的貝思哲(Scott Price)可以更好地集中精力擔任沃爾瑪國際業務首席行政官一職。

沃爾瑪國際業務總裁兼首席執行官David Cheesewright表示：“積極管理全球業務是我們國際戰略的重要一環，我們一定要在合適的市場有對的管理人才來領導我們的業務發展和變革。柯俊賢是我們最為資深的全球高管之一，通過其領導力，我們將利用創新項目帶來的發展勢頭作為基礎，獲得在競爭激烈市場的更好定位。我也很高興Roger重新回到Asda，我們視其為非常頂尖的高管人才、未來的首席執行官。連同整個Asda的高管人員，柯俊賢和Roger將會是非常強的管理團隊，來帶領Asda的業務發展，他們互為加強的技能和在英國和全球零售市場的經驗將為Asda帶來無可比擬的零售領導力。”

David Cheesewright補充道：“Dirk非常合適帶領沃爾瑪中國業務以及亞洲發展，他之前領導過區域市場的業務，也在歐洲的職業生涯中積累很深的零售業務理解。”

他同時表示沃爾瑪培養了很多全球零售領導者：“全球領導人才是我們公司最好的資產之一，我們承諾為多元化的經驗創造更多機會，這也表明了為什麽我們擁有世界上最好的零售領導者。”

根據今年第一季度財報，沃爾瑪國際業務銷售業績表現持續強勁。在國際業務的11個國家市場中，有10個國家的銷售業績與上一年同比為正增長，其中9個國家的可比銷售增長超過4%。

在沃爾瑪今年第一季度財報中，由於中國門店在今年春節期間的強勁表現，第一季度沃爾瑪中國的總銷售額增長5.1%，可比銷售額增長1.4%，可比客單價增長5.2%。同時，尼爾森數據顯示，截至2016年3月，沃爾瑪中國快速消費品已連續13個季度實現在大賣場市場份額的增長。

1號店再度易主，京東與沃爾瑪下了一盤什麽棋？

王亞奇 2016-06-21 10:13

沃爾瑪這棵大樹也“撐不起”1號店了。

今日淩晨，京東集團發布內部信，宣布與沃爾瑪達成深度戰略合作，沃爾瑪將持有京東5%股份，1號店包括品牌、網站、APP等所有資產打包並入京東。並購過後1號店繼續獨立運營。受此消息影響，昨晚（美國當地時間6月20日上午），京東股價早盤暴漲8.23%，一掃近幾個月股價低迷的陰霾。

“1號店以食品類目為主，京東的食品類目並不比1號店小，兩者業務重合度較高，單純的的收購價值並不大，京東看中的是沃爾瑪的全球供應鏈體系和采購資源，跨境也是大蛋糕。”電子商務觀察者、上海萬擎商務咨詢有限公CEO魯振旺在接受創業家&i黑馬采訪時表示。

根據公告顯示，京東與沃爾瑪、1號店的整合主要涉及：1、京東利用沃爾瑪的供應鏈體系和采購資源結合京東自身的物流倉儲體系豐富海內外商品結構；2、“山姆會員商店”將在京東平臺開設官方旗艦店，打通物流、庫存和用戶體系；3、沃爾瑪在中國的實體門店將接入京東集團投資的眾包物流平臺“達達”和O2O電商平臺“京東到家”，雙方通過線上線下融合實現2小時超市生鮮到家服務。

中國供應鏈聯盟理事、中國物流與采購聯合會物流信息化專家黃剛認為，此次合作將使京東與阿里的競爭戰略布局進一步拉開，競爭加劇，同時跨境電商、社區O2O兩大領域的競爭也將更加激烈。

據悉，除京東外，阿里和海航集團也有意從沃爾瑪手中收購1號店，甚至導致此次談判一度進入焦灼狀態。

 沃爾瑪緣何出售1號店？

熟悉電商零售戰場的人都知道，2015年7月，沃爾瑪宣布收購1號店余下股權，全資控股1號店。對於沃爾瑪而言，這次收購被認為是其進軍中國電商市場的最後一搏。

雙方聯姻初期，1號店的確獲得了沃爾瑪的資金投入、零售經驗和國際性的供應鏈管理經驗，但實際上，雙方的合作願景並沒有實現，隨著沃爾瑪的控股權逐漸掌控1號店，反倒“逼走了”1號店創始人兼董事長於剛。

而在銷售數據上，沃爾瑪接手1號店後，業績增長似乎並不理想。1號店主要靠食品進行銷售，銷售品類繁雜且客單價基本維持在一兩百元，還要送貨上門。以天貓超市2015年銷售100億，虧損10億類比，1號店無論從訂單還是運營成本而言一定是虧損。

事實上，1號店除了2013年公布其銷售額達115億元外，此後再也沒有對外公布過銷售數據。而據21世紀網報道，其2013年的銷售額60%以上來自中國平安內采。

“中國和美國的電商環境不同，沃爾瑪在美國和電商、現有供應鏈體系及線下的門店有很好的互動，毛利率較為理想，但在中國沃爾瑪和1號店的供應鏈關聯並不大，加上食品屬於典型多雜重賤型，類目多，產品雜，訂單重，客單價低，沃爾瑪是傳統公司，不會持久燒錢。”魯振旺對創業家&i黑馬表示。

早在沃爾瑪徹底收購1號店之初，1號店還存在一個可能性：通過做大食品類目，謀求多元化布局，向3C、母嬰、服裝等品類拓展。但這些嘗試在過去並未成功，相反，在1號店的主營類目食品和其長期盤踞的上海等華東地區，天貓將母嬰、3C、食品、美護和生鮮列為半自營，形成天貓超市的範疇，以這些高頻品類進行大幅促銷活動蠶食1號店市場份額，並在一定程度上阻斷了1號店的後路。

魯振旺指出，自從於剛離開一號店，中高層流失殆盡，1號店只是維持著老訂單，長三角市場份額亦被天貓超市搶走不少，燒錢，沃爾瑪不願意，不燒，很快就被天貓逼死。

沃爾瑪收購1號店理論上是存在巨大商機的，但對於其實際以失敗告終，黃剛認為，主要原因在於沃爾瑪與1號店線上線下訂單的驅動模式不同，導致完全無法協同；其次，1號店線上庫存的每秒變動與沃爾瑪門店庫存的每天複盤無法協同；此外中美電商與傳統零售的文化差異，導致難以融合。

“沃爾瑪就是一個商人，當自己玩不轉了的時候，就會在適當的時機賣掉。”一位電商投資人在對沃爾瑪為何會在收購不足一年即拋棄辛苦得來的一號店時稱。

這一說法同樣有跡可循。時間指向2015年6月，阿里巴巴集團CEO張勇在華盛頓舉辦的全球論壇上曾直接叫板沃爾瑪，稱阿里2015年將超越沃爾瑪，取而代之成為全球最大零售平臺。

2016年3月，阿里巴巴集團宣布其2016財年電商交易額（GMV）突破3萬億元人民幣，交易額來自淘寶、天貓、聚劃算、村淘四大平臺。值得註意的是，沃爾瑪今年2月公布的財報顯示，其2015財季，年度營業收入下滑0.7%至4821億美元（約合31432.44億元人民幣）。這意味著，阿里距離超越沃爾瑪，成為全世界最大的零售平臺僅有一步之遙。

一邊是零售業的江山即將易主，另一邊則是與1號店的整合聯動不成功，及1號店網上超市模式的虧損現狀，作為生意人的沃爾瑪當然不願意繼續兜底，為1號店尋求新的接盤俠在各方面都符合沃爾瑪利益邏輯。

收購1號店，結盟沃爾瑪 劉強東在下一盤什麽棋？

一、強化全品類並制衡天貓超市？

5月18日，在京東宣布6.18年度大促的發布會上，劉強東表示，京東未來有三大戰略——技術戰略、品類戰略和物流戰略。

品類方面，劉強東強調希望能增加電子產品以外的種類、打造一個全品類的電商平臺。但過去一年多來，京東寄望於通過京東到家等近距離配送的O2O戰略實現快消品線上銷售的嘗試並不足夠成功。

相應的，京東的老對手阿里一直步步緊逼，去年9月更是啟用“杭州+北京”雙總部戰略，不惜用10%的虧損率對抗京東超市、到家業務。在京東的起家品類3C產品方面，阿里除了投資蘇寧緊咬京東外，今年6.18，阿里旗下的閑置交易平臺閑魚推出以3C為主打品類的“閑置狂歡節”。有趣的是，針對京東618“低價品質”的口號，閑魚則提出“品質低價”，似乎有意與京東對標。

盡管阿里閑魚負責人諶偉業此前表示，“閑魚對幹掉京東毫無興趣，我們所要做的是顛覆淘寶。”但京東如何在保持3C品類市場首位的前提下主動出擊，以最契合的方式快速實現全品類電商夢是其現下的當務之急。

反觀1號店，其創立於2008年，定位B2C模式的網上超市，主營日化、食品、快銷等品類。同時，8年的耕耘使1號店在包括進口牛奶等食品類目的供應鏈體系和財務體系等相對完善，且合並完成後沃爾瑪的采購經驗、全球供應鏈資源等也都可以為京東所用。

此外，盡管1號店已經退居上海，但華東市場實際是長期雄踞北京的京東亟需鞏固的市場。深耕華東市場多年的1號店在此區域內，仍然擁有相對龐大的高粘性用戶群，這些用戶群在收購完成後可以維持並實現向京東電商體系的轉化。因此，這次合作對於大幅拉高快消品、百貨類目對於京東的戰略意義及增強京東在重點區域的競爭力，分化甚至打壓天貓超市的發展趨勢或將發揮重要作用。

但問題在於，百貨快消品是一個激烈競爭的行業，進入門檻低，沒有技術含量，燒錢搶市場是電商平臺的慣用手段。過去幾年來，天貓超市通過在華東地區瘋狂的價格戰已經蠶食了1號店大量市場份額，而在北京市場，其正在以同樣的手段希望威脅京東根基。現在京東收購一號店與天貓在華東地區形成對攻將可能使京東從單平臺虧損，陷入多平臺虧損的尷尬局面。

“京東應該鞏固核心品類，建立龐大的服裝招商，猛攻這一塊，這是天貓最大的蛋糕，京東做的並不好，猛攻對方是鞏固後方的最佳路徑，可以與唯品會交叉持股，推出服裝閃購模塊，反正京東物流快。”在網傳京東400億收購1號店之初，魯振旺指出。

二、以戰略性虧損賺取未來更大市場份額？

在中國在線零售市場，阿里是當之無愧的領導者，但京東一直在奮起直追，其何時成為與BAT平起平坐的第四極亦被業內津津樂道。

上月初，京東集團發布了其截至2016年3月31日的2016財年第一季度業績。報告顯示，2016年一季度京東交易總額（GMV）達到1293億元人民幣（約201億美元），同比增長55%；2016年第一季度經營虧損為8.649 億元人民幣(約1.341 億美元)，去年同期經營虧損為8.226億元人民幣。

與此同時，阿里巴巴集團2016年第一季度財報顯示，2016年一季度阿里巴巴平臺GMV達到7420億元人民幣，同比增長24%；凈利潤為53.14億元(約8.24億美元)，較上年同期增長85%。

對比京東和阿里巴巴的一季度成績單會發現，即使京東的GMV及其同比增速較阿里增速明顯，但其仍然是一家持續虧損的公司。十二年來無法交出一份盈利的財報，以及京東第三大股東老虎基金高位套現，大幅減持等或許是京東近來股價大跌的主要原因。

在沒有盈利的前提下，以戰略性虧損收購1號店，謀求與沃爾瑪的深度合作賺取更大市場份額，維持GMV高速增長看起來似乎合情合理。值得註意的是，僅就1號店目前百億的市場規模對於京東千億的市場體量而言，只是杯水車薪。從此次換股來看，1號店僅約等於5%京東。

但與京東到底收購了多少家公司相比，其投資方能否繼續接受京東的持續性戰略虧損是業內關註的問題。不過此次合作的好處在於，借助沃爾瑪全球供應鏈優勢、采購優勢和門店優勢，京東一方面可以在跨境電商、社區O2O等業務範疇進行更大的謀劃，另一方面可以與阿里+蘇寧的線上線下形成對沖。

這一戰略選擇同樣符合沃爾瑪預期，在沃爾瑪日前召開的全球股東大會上，沃爾瑪全球總裁兼CEO董明倫即表示，今年要大力發展電商業務，形成“在線購物+線下取貨”模式。

但就京東而言，在其將戰略性虧損扭轉為變現之前，如何消化一號店這個與自己品類相像的百億平臺，使其成為京東大戰略的重要補充而非累贅仍然是京東需要思考的問題。

1號店會跟雅虎中國、易迅網的命運一樣嗎？

對於京東和沃爾瑪而言，此次合作，沃爾瑪看中的是京東的配送體系，京東看中的則是沃爾瑪的采購體系。至於1號店，聯想此前雅虎作價雅虎中國再加10億投資阿里，騰訊作價易迅再加現金投京東，1號店很可能只是京東、沃爾瑪乒乓外交中的乒乓而已。

2005年阿里巴巴收購雅虎中國時，盡管雅虎中國的門戶業務不如四大門戶，但並沒有大勢已定，加上雅虎在全球的強勢品牌效應，雅虎中國並非沒有突圍機會。但在收購完成後，阿里為了給淘寶等業務導流，在雅虎中國推出個人建站，允許個人小站點直接推廣淘寶，隨著雅虎中國流量的逐漸流失，雅虎中國逐漸退出中國互聯網梯隊。

2014年初騰訊入股京東，獲得京東約15%股份，而京東則接下了騰訊的電商業務，但騰訊的電商主體拍拍網已於今年4月1日起不再提供C2C服務，“拍拍二手”業務也已如期關閉，易迅網目前則基本處於完全自生自滅狀態。與京東此次並購1號店相似，收購完成後，易迅網當時也是作為獨立品牌運營。

就目前來看，1號店除了在上海等華東地區仍然擁有一批高粘性用戶可以實現為京東導流外，對京東並不構成足夠吸引力，加之去年天貓超市對1號店在長三角的嚴重侵蝕，1號店已難以迎來逆襲的可能，此次沃爾瑪易手1號店也是在1號店剩余價值還未消失前，以采購合作為誘餌與京東談判。

京東在如今北京陣地腹背受敵的情況下，如果將過多重心放在1號店業務，則可能使其發展建立在更大的虧損之上，因此，京東收購1號店後雙方恐難以產生較大化學反應，而1號店目前的市場體量對京東GMV的拉動也可能僅在3%左右。在雙方導流結束後，1號店很可能將面臨逐步邊緣化或自生自滅的尷尬處境。

1號店的命運似乎早已註定，但京東的未來同樣值得警惕。在其持續虧損，對外投資卻持續走高的當下，京東如何靠高速增長的GMV和收購了多少家公司來說服資本方，並拿出更紮實的證據證明其估值的合理性仍然困擾著京東。

此前，新加坡資產管理公司APS Asset Management高級分析師賽德-考拉利亞(Sid Choraria)在職業投資者社交網站SumZero上發表了對於京東的看法，他認為京東是一家極力鼓吹交易額，且股價遭到極度高估的公司。

但無論如何，就此次合作，沃爾瑪基本把近幾年對1號店的投入和虧損一次性賺回來了，京東以大概100億人民幣收購1號店，在獲得其長三角僅存用戶的同時，獲得了與沃爾瑪供應鏈合作的機會，對雙方而言，這是好事！

附：京東與沃爾瑪達成戰略合作主要內容

作為此次協議的一部分，沃爾瑪將獲得京東新發行的144,952,250股A類普通股，約為京東發行總股本數的5%。同時各方將在多個戰略領域進行合作，包括： 

京東將擁有1號商城主要資產，包括“1號店”的品牌、網站、APP。沃爾瑪將繼續經營1號店自營業務，並入駐1號商城。沃爾瑪將借助其全球供應鏈優勢向消費者提供更加豐富的商品；“1號店”將繼續保持其品牌名稱和市場定位，並且京東和沃爾瑪將攜手支持“1號店”不斷加強其品牌影響力和業務增長。 

“山姆會員商店”在中國市場獲得了巨大的成功，它將在京東平臺上開設官方旗艦店；京東物流倉儲體系當日達/次日達商品配送服務已覆蓋全國6億用戶，山姆會員商店將使用京東的倉配一體化物流服務，從而能夠在中國更大範圍地推廣其高品質進口商品，並為其顧客提供全中國最高效的商品配送服務。

京東和沃爾瑪將在供應鏈端展開合作，為中國消費者提供更豐富的產品選擇，包括擴大進口產品的豐富度。

沃爾瑪在中國的實體門店將接入京東集團投資的中國最大的眾包物流平臺“達達”和O2O電商平臺“京東到家”，並成為其重點合作夥伴。通過線上線下融合，包括吸引更多線上客流到沃爾瑪實體門店，以及為“京東到家”的用戶提供沃爾瑪實體門店極為豐富的生鮮商品選擇，為更廣泛的用戶群體提供2小時超市生鮮配送到家的服務。

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傳京東擬接盤沃爾瑪麾下1號店 雙方皆不予置評

剛剛舉行完全球股東大會的沃爾瑪在6月18日被傳出有資本方面的大動作——有消息傳京東正在洽談收購沃爾瑪旗下的1號店，且談判已進入後期，交易金額將超過400億元人民幣。更有消息傳，除了京東外，阿里和海航集團似乎也有意從沃爾瑪手中收購1號店，導致談判一度陷入焦灼狀態。而此次京東收購一號店的進展迅猛，雙方或已進入談判後期。

就上述傳言，第一財經記者6月18日聯系沃爾瑪和京東，雙方皆表示對此事不予置評。但有接近人士向第一財經記者透露，關於上述事件，在下周或許會明朗化。

沃爾瑪電商怎麽玩？

據了解，2008年3月，於剛和劉峻嶺創辦1號店，2010年平安以8000萬元價格拿下1號店80%股權，到2012年沃爾瑪對1號店增加投資，持股提高至約51%，成最大股東。之後，1號店創始人兼董事長於剛等高層離開了1號店。

而沃爾瑪還不滿足於控股1號店，隨後，沃爾瑪收購1號店余下股權，全資控股這家電子商務公司。當時沃爾瑪任命全球電子商務亞洲區總裁兼首席執行官王路的部分管理職責包括領導1號店。

但是，沃爾瑪“拿下”1號店後，沃爾瑪中國區的電商業務似乎並沒有明顯進展。

有接近人士告訴第一財經記者，沃爾瑪在中國市場的電商業務分為三大板塊——沃爾瑪電商、1號店和山姆會員店，其中山姆會員店非常獨立，而沃爾瑪電商和1號店則有部分合作，比如某些商品的聯合采購和物流配送等。

“要知道，沃爾瑪畢竟是做傳統零售業出身，其很多貨品管理和理念與純粹電商出身的1號店大相徑庭，雙方的融合難度很大，很多時候還是相對獨立運作的。”接近人士坦言。

此種狀況下，沃爾瑪中國市場的電商業務開展不算非常順利，投入卻非常巨大。因此有分析人士認為，如果沃爾瑪真的想把1號店出售，也可以理解。

但與此同時，電商是沃爾瑪在未來非常重視的業務板塊。

就在剛剛舉行的沃爾瑪全球股東大會上，沃爾瑪亞洲區總裁兼CEO貝思哲(Scott Price)接受第一財經記者專訪時透露，未來零售業在中國商機很大，尤其是在跨境電商方面，沃爾瑪會進一步在中國市場進行拓展，引入更多海外商品，其希望打造更多“爆款”來抓住中國市場的“買買買”商機。

至於沃爾瑪未來究竟如何在中國市場發展電商，似乎有多種可能，而沃爾瑪官方目前並沒有明確說法，其對於上述傳言也不予置評。

京東有意？

按照上述傳言，京東或將收購1號店，這將對前者超市快消品類、上海市場、生鮮業務有所補充。

對此，正忙於618大促的京東，今天對第一財經記者表示不予置評。

前騰訊京東戰略分析師李成東直接在朋友圈對於上述消息提出質疑，並且表示“真實”的消息很可能是阿里巴巴將收購1號店，因為想不出京東收購1號店有什麽實際的價值，1號店已經退居上海。

值得一提的是，隨後，李成東還在朋友圈放出了自己和其他同行聊天的截圖。在聊天信息中，他表示，京東收購1號店根本沒有什麽價值，完全是同質化的業務。此外，李成東還用易迅被京東收購後“完全自生自滅了”為例子，來說明400億元的價格完全是“獅子大開口”，“不可能浪費錢浪費人去打自己的3C業務”。

雖然在2014年上市之後開始加強並購和投資，從投資規模上來講，京東一直表現得足夠“克制”。

去年，京東以43億元入股永輝超市換取在O2O領域的深度合作，已經成為京東投資歷史上相當罕見的“大手筆”，而這43億元相比這次業內流傳的400億元交易額簡直微不足道。

有意思的是，除了傳京東插手並購，業界還有消息傳海航集團也有意從沃爾瑪手中收購1號店，導致談判一度陷入焦灼狀態。而此次京東收購1號店的進展迅猛，雙方或已經進入談判後期。但截至第一財經記者發稿時，上述被涉及的各個公司皆沒有明確的官方說法。

用1號店換股京東5% 沃爾瑪還要怎麽玩電商？

在各種傳言覆蓋了一個周末後，中國時間6月21日早間，京東（JD.NASDAQ）和沃爾瑪（WMT.NYSE）終於宣布達成一系列深度戰略合作，通過整合雙方在電商和零售領域的巨大優勢來發展業務。

沃爾瑪將獲得京東新發行的144952250股A類普通股，約為京東發行總股本數的5%。同時各方將在多個戰略領域進行合作，京東將擁有1號商城主要資產，包括“1號店”的品牌、網站、APP。

業界分析認為，這樣的資本與業務合作是沃爾瑪希望借助京東減少物流成本，而京東則可獲得更多線下資源之舉。不過在競爭激烈，燒錢如流水般的電商領域，沃爾瑪與京東的“牽手”是否能成功，或許還需拭目以待。

謀O2O大計

值得註意的是，沃爾瑪並沒有放棄1號店。

根據計劃，沃爾瑪將繼續經營1號店自營業務，並入駐1號商城。“1號店”將繼續保持其品牌名稱和市場定位，並且京東和沃爾瑪將攜手支持“1號店”加強其品牌影響力和業務增長。

同時，沃爾瑪麾下的“山姆會員商店”將在京東平臺上開設官方旗艦店；京東物流倉儲體系當日達/次日達商品配送服務已覆蓋全國6億用戶。京東和沃爾瑪將在供應鏈端展開合作，包括擴大進口產品的豐富度。

沃爾瑪在中國的實體門店將接入京東集團投資的中國最大的眾包物流平臺“達達”和O2O電商平臺“京東到家”，並成為其重點合作夥伴。通過線上線下融合，包括吸引更多線上客流到沃爾瑪實體門店，以及為“京東到家”的用戶提供沃爾瑪實體門店極為豐富的生鮮商品選擇，為更廣泛的用戶群體提供2小時超市生鮮配送到家的服務。

“我們為能夠與京東這樣一家強有力的市場領導者攜手，以及雙方的合作將為中國顧客和我們的業務帶來的新發展機遇而感到由衷高興。我們感謝1號店的員工建立了強大的品牌和業務，促成了我們與京東的合作機會。”沃爾瑪總裁兼首席執行官董明倫（Doug McMillon）表示，京東與沃爾瑪業務互補。

“我們非常興奮地宣布兩大領先零售商之間達成的里程碑式的深度戰略合作。我們堅信此次合作將令中國電商行業邁上一個新的臺階，並惠及中國億萬用戶。”京東首席執行官劉強東表示，1號店在家居用品和食品雜貨等重要品類，以及在華東和華南等重點區域有鮮明的優勢，非常期待通過此次聯手進一步推動1號店的發展。

合作背後與永輝的尷尬

合作背後，其實沃爾瑪有著自己的“算盤”。

有接近人士向第一財經記者透露，數年前，沃爾瑪為了發展中國區電商業務而入股1號店，之後控股，繼而發展成全資收購。“其實當時有點騎虎難下，因為已經控股了，如果退出則等於毫無意義，也只能選擇全盤收購。然而收購之後，1號店的問題就出現了。”接近人士坦言。

在采訪了部分曾經任職1號店的人員後，記者了解到，所謂的問題，包括1號店與沃爾瑪的經營理念、采購、商品管理等都大相徑庭。1號店更註重爆款和個性化商品，且針對年輕客群，電商的促銷需要大量燒錢，獲客成本極高。而沃爾瑪則註重統一化集中采購、標準化商品管理，且對於成本控制要求很高。雙方在各方面的理念和運作手法都很難融合，這也給沃爾瑪帶來很大的整合難度。此外，電商的高額物流成本也給沃爾瑪造成巨大壓力。

“因此我們可以看到沃爾瑪會出於減壓考慮而出售1號店。但其比較精明的是並未完全放棄1號店，而是借此次合作入股了京東，讓自己在電商領域有更多的發展可能。”資深零售業分析人士陳嶽峰指出，從沃爾瑪角度而言，其可以借助京東的物流體系減少自己的物流成本。

然而，沃爾瑪與1號店的此次“牽手”也出現了一些尷尬問題——此前京東以超過40億元的價格入股永輝超市，如今京東又牽手沃爾瑪，那麽永輝超市的地位就有些尷尬。

“而且沃爾瑪的電商業務中，山姆會員店是獨立的，沃爾瑪中國區還有自己的電商，加上此番與京東合作1號店，還有京東投資的永輝超市，這幾大品牌之間互相關聯但又有所競爭的格局會很微妙。沃爾瑪與京東的體系、運作風格很不同，沃爾瑪的各個業務很獨立，京東與沃爾瑪的融合與合作也具有挑戰性，這些問題都是雙方合作後會遇到的。” 陳嶽峰認為。

沃爾瑪能給京東什麽？

沃爾瑪戰略投資京東的消息宣布之後，對於京東而言，最為直接的利好是京東剛被國外投資者做空、幾乎“腰斬”的股價終於迎來了大漲。

北京時間6月21日淩晨，京東早盤股價大漲，一度漲超8%。截止到收盤，京東報價21.06美元，漲幅為4.62%。

而這背後，沃爾瑪對於投資京東可以說是覬覦已久。

業內廣為流傳的消息是，早在2011年，沃爾瑪就想投資京東，估值等全部談妥，但因京東無法接受逐漸全盤收購的條款而告吹。後來沃爾瑪方面才將投資的目標從京東轉向1號店。

雖然作為京東掌門人的劉強東當時斷然拒絕了世界第一大零售商沃爾瑪拋來的全盤買下京東的繡球，但是京東的C輪融資還是接受了來自沃爾瑪家族基金的投資。

幾年後，沃爾瑪和京東最終以這樣的方式正式“牽手”，而京東曾經在日用百貨品類上最為直接的競爭對手1號店也因此被京東收入囊中。於是，1號店在家居用品和食品雜貨等重要品類的優勢，以及在華東和華南等區域的優勢，對京東的電商業務形成最為明顯的互補作用。

劉強東本人對此也並不否認：“1號店在家居用品和食品雜貨等重要品類，以及在華東和華南等重點區域有鮮明的優勢，我們非常期待通過此次聯手進一步推動1號店的發展，我們將發揮京東卓越的物流能力和豐富的品類實力，確保1號店將繼續為其用戶提供越來越好的商品和更優質的服務。”

而這背後是京東在電商業務上近幾年一直在執行的去3C化戰略。

作為3C起家的電商平臺，京東通過價格戰先後在圖書、家電等領域取得不錯的成績之後，日用百貨成為了京東下一個主攻戰場，特別是在天貓超市近來火力全開的進攻之下。

除了強化日用百貨品類的，沃爾瑪的線下資源成為京東O2O嘗試的另一個砝碼。

在獲得沃爾瑪戰略投資帶來的線下資源之前，京東已經在O2O業務上進行不少試水。2015年8月，京東43.1億元投資永輝超市，與其簽訂了戰略合作框架協議。

今年4月，京東到家與眾包物流平臺“達達”進行合並，合並後，京東集團將擁有新公司47%的股份並成為單一最大股東。劉強東此前在內部信透露，合並後的O2O平臺會繼續沿用“京東到家”的品牌，通過與線下商超、零售店和便利店等多種業態的深度合作，在超市生鮮領域持續深耕。”

這一次沃爾瑪在中國的實體門店將接入京東集團投資的眾包物流平臺“達達”和O2O電商平臺“京東到家”，也被業界普遍解讀為京東押寶自家O2O業務。

電商分析師李成東認為，除了強化供應鏈和加強在O2O商超層面的合作，京東這次對沃爾瑪來說最大的訴求是借力沃爾瑪的資源快速全球化。

不過，全球化的拓展方案這一次並沒有明確地寫在京東和沃爾瑪的目前對外公布的合作方案中。

李成東的觀點是，沃爾瑪與京東的合作短期內不會對阿里產生影響，但是會形成競爭壓力。“沃爾瑪在全球各方面的資源要比阿里強大得多，尤其是在零售方面，長遠來看甚至會對亞馬遜產生影響。”

不過，考慮到此前被京東收編的騰訊自有電商（QQ網購+拍拍網）和易迅開放平臺已經不複存在的現狀，與京東在品類上高度重合的1號店在未來能否保證獨立存在目前依然是一個問號。

沃爾瑪甩包袱，七問京東100億接盤1號店劃算嗎？

李成東 2016-06-27 21:28

在近日剛宣布的沃爾瑪和京東戰略合作協議上，首要被提及的戰略就是“京東將擁有1號商城主要資產，包括“1號店”的品牌、網站、APP。沃爾瑪將繼續經營1號店自營業務，並入駐1號商城。”那麽，1號店到底在這個跨國聯姻中意味著什麽？它能給京東帶來多少價值？

京東收購了1號店了嗎？並沒有

實際上是收購了，但嚴格意義上並沒有。如果完全收購了，大家就應該看到披露的1號店營收和GMV數據——要並入京東財報。所以，這完全吻合東哥入股前的判斷：京東不會主動收購1號店。即使是，也是沃爾瑪戰略入股京東，1號店資產被打包給京東。

如果沒收購，還有必要談京東接盤的1號店值多少錢嗎？實際上，1號店最核心的資產就是用戶和品牌，所謂的沃爾瑪繼續自營是不可能的。用戶流量都是京東的，員工也讓京東合並了，倉儲配送也給京東整合了，讓沃爾瑪繼續維持1號店自營無從談起。1號店值多少錢，當然要談。

所以，這只是一種處理手法。2014年騰訊戰略入股京東，把騰訊電商（ECC）打包送給了京東，但並購條款里面，並沒有包含易迅網。京東只是易迅網的少數股東，所以此後京東財報里面，也並沒有計入易迅網的收入。這次並購的處理手法，和易迅網類似，原因自己猜。此後的資產商譽減值主要是拍拍、QQ網購，並沒有針對易迅網的資產商譽減值，因為，易迅網就從未並入京東。所以，應該不用擔心京東並入1號店後，又要做坑爹的資產商譽減值拖累盈利了。

沃爾瑪為何甩掉一號店？虧得太厲害

目前，1號店一年營收100億不到，假設虧損率10%，一年就虧掉了10億。不只是業務虧損，業務規模還在萎縮，準確說是斷崖式下跌，在市場上越來越被邊緣化。從規模上也完全無法滿足沃爾瑪中國的戰略訴求，甚至整體拖累了沃爾瑪在中國業績。

事實上，一號店核心管理團隊很早就離開了1號店，準確地說，於剛和劉俊嶺離開前就沒什麽骨幹了。財聚人散，圈內八卦的消息是，從1號店創立到被打包處理，除了於剛和劉俊嶺賺了錢，跟著的兄弟沒有一個發財的，即便是從零開始跟隨創業，最後做到了CXO級別的。

顯然，缺少核心骨幹的1號店已沒了凝聚力，外聘的職業經理人，無力扭轉困局，沃爾瑪當然得甩包袱。再不甩，資產價值就要歸零了！

5%股權就能綁架沃爾瑪？不綁架，利益共同體

沃爾瑪甩包袱是事實，但京東不傻。2014年，京東接盤騰訊電商(ECC)時，或許早知道會把拍拍和易迅網冷藏。拍拍當時已經完全沒有了市場地位，連騰訊電商當時也沒有把重點放在拍拍上。另外，易迅網不只是業務完全和京東重疊，用戶也完全重疊——價格高度敏感的用戶。所以騰訊電商業務被冷藏一點都不奇怪。

京東接盤ECC有兩個訴求，首先，獲取騰訊流量資源、資金和上市背書。其次，只有接盤了，騰訊不做電商了，京東才能放心，騰訊才可能把流量給京東，求個安全。說白了，這也是京東想綁架騰訊的電商策略之一，因此合同里是有相關的明確規定要求。當然，騰訊此後就沒怎麽投B2C零售電商了，倒是投了很多微信服務商，O2O，生活服務電商，京東只是騰訊大電商生態的一部分而不是全部。半年前，東哥聽聞唯品會在聯系騰訊，希望騰訊入股，解決流量困境，然後傳聞就沒有然後了！

所以，京東接盤沃爾瑪爛攤子，1號店或許還有一些價值，但主要還是要讓沃爾瑪中國的電商押註在京東身上，這樣，沃爾瑪供應鏈資源才能給到位。說實話，沃爾瑪在中國，的確已無更好策略了。並非京東要綁架沃爾瑪供應鏈，而是，1號店已經給了京東，沃爾瑪的中國線上業務只能把希望押註於京東身上。雙方是利益共同體，做大業務規模符合彼此的利益，就不存在誰要綁架誰！

沃爾瑪為什麽不資金入股？彼此都不差錢

有人在說，沃爾瑪甩了個大包袱，還能白拿京東5%的股份，真是天上掉餡餅。京東想拿5%的股權就置換沃爾瑪的供應鏈等各方面的資源，也是癡心妄想了吧。

首先，對沃爾瑪來說，5%，也就15億美元，沃爾瑪不是沒見過錢，僅2015年第四季度就盈利45.7億美元（相當於302億人民幣），直接秒殺BAT。財務投資和戰略投資不同，後者在乎的就不是財務上的直接回報。沃爾瑪當然有更多的錢可以直接投資，除了控股之外，多持5-10%的股份並不能太多改變戰略合作本質。

另外，也得問京東是否需要更多的錢，2016年第一財季結束後，京東賬上還有差不多350億，經營現金流也是正的，在股價最低時，拿更多錢稀釋自己的股份，老劉不會幹，高瓴資本、老虎基金也不幹。

1號店的結局？會冷藏但不是馬上

會被冷藏嗎？可能性很大，但肯定不是馬上。

此前，京東做過大量投資並購，目前為止，還無成功整合案例。2010年3月，收購韓國SK集團旗下電子商務網站千尋網（qianxun），2011年5月重啟千尋網，上線運營，然後就沒有然後了。

2012年1月 “迷你挑”被京東正式收購，運營一年後，因交易糾紛就沒有然後了。

再然後是2014年1月完成對今夜特價酒店的收購，創始人鄧天卓和任鑫加入京東，酒店業務也不了了之了。鄧天卓還在京東到家管戰略，任鑫Mars離開京東自己創辦了get融資數千萬。

再再然後是2014年騰訊戰略入股京東，京東合並了騰訊電商的QQ網購、拍拍網和易迅網。前面兩個網站就算是關閉了，易迅網算是基本冷藏了。

那麽，1號店會怎樣？冷不冷藏是一回事，估計京東自己也未必有信心運營兩個獨立品牌。並購時，東哥還微信咨詢了好友京東無線事業部的老大徐雷，接下來如何接管1號店的用戶和品牌？當然，公司機密，徐雷啥都沒有說。有內部消息，徐雷這兩周就重返掌管京東市場部替代熊青雲，回到2007年開始他一手搭建的部門。收購1號店不是京東的核心訴求，但絕不等於說白白浪費1號店千萬活躍用戶和在華東地區的口碑影響力。

品類上，1號店只是京東的一個子集，完全重疊，但根據1號店的數據，大部分用戶和京東並不重疊。1號店的活躍用戶規模，用戶質量（粘度）要比易迅網高一個數量級，所以，不榨盡1號店最後一滴血，京東是絕不會冷藏它的。現在讓徐雷重返掌管市場部，也是要再度特別重用的節奏，或許，和這次沃爾瑪戰略入股，整合1號店不無關系！

1號店能榨出多少油水？200-300億

去年7月，沃爾瑪表示以7.6億美元從少數股東手中收購了該公司當時未持有的1號店的49%股權。當然，15億美金估值，已是過去時，當下的1號店千萬活躍用戶值多少錢？

只是註冊購買用戶，按照自己做營銷推廣成本要花20億左右，由於這些用戶粘性和忠誠度更高，可以給到30億的市場價值，賣出去也就這個價。如果京東真100億收購1號店，真的太貴了。當年易迅網作價給京東的時候，也差不多是0.3倍PS，30億的估值。那麽對京東，1號店能榨出來多少油水？能夠給京東帶來多少價值，或貢獻多少銷售額？

供應鏈不足，倉配物流覆蓋限華東，在沒人才，運營等各方面管理極度混亂情況下，1號店在經歷了斷崖式下跌之後依然做到了年流水百億。2015年京東的GMV是4627億，活躍用戶數是1.691億，1號店一千多萬活躍用戶，按照京東的標準，1千萬活躍用戶可以創造的GMV是273億到300億左右。如果按照0.3-0.5PS算，資本價值可以做到100-150億。

那麽，接管1號店的自營業務會擴大經營虧損嗎？假設此前1號店的虧損率10%，營銷預算6億，京東采取榨幹策略，營銷預算砍到2億，虧損率可以收窄到6%。另外，1號店的倉配履單成本比京東高，每單差不多17-20元左右。1號店的訂單以上海等城市為主，按京東的標準可以控制到12元左右，又可以減少三五個點的虧損。重疊人員大部分可編入京東，所以，還可省下行政管理成本，至少2個點。1號店在京東手里，如果不想擴大1號店的業務和用戶人群，當然，是有很大可能賺錢的，至少不虧錢。

至於整合中，什麽中外企業文化融合都是扯淡？1號店就沒有什麽沃爾瑪文化，1號店自己的文化都不複存在了。往簡單的說，相當於京東前端多了一個流量入口，商品後臺切換給京東，倉庫該關的關，人員該裁的裁，該合並的合並。京東此前已經整合了一個更複雜的ECC（騰訊電商），今天再收拾一個小一號的1號店而已。內部消息，京東CEO沈皓瑜負責牽頭整合1號店，一時半會兒應該不會離開京東，而此前有八卦傳言沈皓瑜離職。上周五沈皓瑜去上海1號店的倉庫考察了，估計接下來的關停整合也是很快了吧。簡單的事情，不必複雜化。

1號店還有哪些價值？強化品類話語權提升毛利

京東收購1號店，從此，自營商超B2C，京東就再無對手了，雖然天貓超市試圖開始增加自營的品類。京東收購1號店的價值，除了潛在可能的給京東消費品事業部帶來超過200-300億左右的收入，同時，也消滅了一個競爭對手。強化了京東在商超品類（快消品）的話語權！

2015年，京東消費品事業部的銷售額差不多500億，2016年800-1000億，算上1號店200億，就是1000-1200億。而2015年中國零售排行榜，華潤827億，聯華680億，大潤發615億。京東現在不只是線上最大的商超，也是中國線上線下最大的商超。規模就是話語權，有話語權才有資格談毛利潤率和盈利！

以前，供應商還拿1號店制衡京東，現在自營采銷類型的商超電商，實質上只剩下京東一家，強化了京東在該品類的話語權，最終有助於快速提升京東整體在商超品類的毛利潤率，盈利能力。收購，會提升盈利，而不是導致虧損。從這個層面來說，品牌供應商，將是這次收購的利益受損者。沒有品牌供應商喜歡渠道一家獨大，線下線上都一樣，因為渠道都一個德行。

昨天和一國際奶粉品牌電商boss聊，目前線上奶粉已經占到整體的30%左右，其中京東的市場份額已經接近一半，1號店和天貓的市場份額差不多，現在京東合並了1號店，就更加強勢了。換句話說，阿里不要欺人太甚，今年雙十一再比服裝品牌搞二選一，京東也不是沒有反制手段。以其人之道還之彼身。東哥的看法是，渠道壟斷一家獨大總不是什麽好事情，於消費者不利，於品牌商也不利。

然而，東哥再強調一遍，這次沃爾瑪戰略入股京東，重點絕不是1號店。100億的戰略合作，1號店最多占20-30%價值就差不多了。別把所有聚焦點放在1號店上。

別低估了沃爾瑪和京東的智商，就如2014年，京東肯定不會單純去收購騰訊電商一樣，主動收購1號店這樣的事，還花100億，京東是絕對幹不出來的。

關於作者：東哥李成東，電商天使投資人，前騰訊、京東戰略分析師。可關註公眾號（dgjdds），直接評論、回複與東哥互動！創業者、投資人可加WX:787977470，請備註信息。

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【專訪】京東聯姻1號店“蜜月期” 要與沃爾瑪共建供應鏈

就在日前，京東（JD.NASDAQ）和沃爾瑪（WMT.NYSE）達成深度合作——京東將擁有1號商城包括“1號店”的品牌、網站、App等主要資產，沃爾瑪將繼續經營1號店自營業務，並入駐1號商城。沃爾瑪將獲得京東新發行1.45億股A類普通股，占京東發行總股本數的5%。

資本格局既定，業界和消費者最關心就是幾方如何整合？沃爾瑪本身已有中國區電商業務，其未來如何平衡1號店的經營？而京東與1號店之間又如何合作發展？對京東而言，其投資的永輝超市又將如何處理？

7月11日，沃爾瑪亞洲區總裁兼CEO貝思哲（Scott Price）與京東商城CEO沈皓瑜接受了第一財經記者專訪並表示，未來三方將在線下線上協同合作，包括聯合采購，通過沃爾瑪引入進口商品等。沃爾瑪麾下的山姆會員店將在京東開設旗艦店。

“蜜月期”如何合作？

先來看“聯姻”1號店後，京東與1號店進入“蜜月期”的種種“恩愛”表現，比如在京東的微信公眾號，1號店促銷信息赫然在目，據說京東的公眾號有8000萬粉絲，有不少用戶發微博稱，在京東的包裹和推廣郵件中看到了1號店的宣傳單，上面還寫著“1號店加入京東大家庭”。現在京東已在多個城市隨物流配發1號店的宣傳單，線上線下宣傳的力度都不小。

當然，業界最關心的還是京東與1號店的實質合作，比如後臺的運營，商品的聯合采購等。

第一財經記者采訪了解到，此前，在沃爾瑪收購1號店後，也曾雄心勃勃要整合，然而，實體零售與網購的差異、物流和各類成本的高企等導致沃爾瑪並未完全實現與1號店充分的聯合采購，即便是從美國總部引入進口商品，沃爾瑪中國區與1號店也是獨立且不同貨品的。

相對而言，京東與1號店在商品氣質上似乎更搭調。

沃爾瑪亞洲區總裁兼CEO貝思哲（Scott Price）與京東商城CEO沈皓瑜

“1號店在華南的表現不錯，我們的優勢在於3C電子類產品。當然我們雙方的文化理念也很符合。我們在研究具體合作方式，與沃爾瑪的合作包括聯合采購，比如在進口食品的采購，達到規模效益，這幾年我們有很多進口商品業務。還有和沃爾瑪山姆會員店也可以合作——在京東開設旗艦店。當然所有的合作需要一個過程，我們定期都會開會和推進。”沈皓瑜告訴第一財經記者，沃爾瑪的管理、山姆會員店和1號店等品牌，都是京東很看好的，這是長期的戰略合作夥伴。

值得註意的是，此前京東入股了永輝超市。

“此前入股永輝超市，也是京東希望借此豐富線下資源，尤其是永輝最有優勢的生鮮品類。因為對於電商而言，缺乏的是線下SKU管理經驗和品類，而實體店則需線上導流渠道與物流支持。然而隨著沃爾瑪、1號店與京東的資本合作達成，永輝超市的地位會很尷尬。”資深零售業分析人士陳嶽峰指出。

此次交易後，永輝超市該如何定位？

“我們和永輝是線下O2O合作，我們會有會員店上線，生鮮供應鏈方面的合作，我們並不排他，永輝也是優質零售商。”沈皓瑜表示。

沃爾瑪的“劃算生意”

在於剛的帶領下，1號店也曾經歷輝煌。2008年1號店銷售額為417萬元，第二年翻了11倍，增長到4600萬元。2011年1號店的銷售額達到了27.2億元，成為中國排名前十的電商品牌。

可惜之後因競爭激烈、高成本等種種原因，1號店的經營差強人意。

“沃爾瑪原本的算盤是希望通過收購1號店擴張中國區的電商業務，可惜1號店與沃爾瑪本身的理念不同，而線上線下的差異和定位也難以讓雙方打通後臺，統一采購等，結果雙方一直獨立運作。同時，已經投入大量資金的沃爾瑪也騎虎難下，若中途退出則損失更大。因而這次京東接盤1號店，沃爾瑪還可獲得5%京東的股權，對沃爾瑪是非常劃算甚至是‘甩包袱’的生意。”有接近人士透露。

當然，還要看沃爾瑪在未來的合作中如何自處。

“對沃爾瑪而言，與京東的合作對1號店的庫存管理會有益處，我們是互補的關系，大家可以發揮協同效應。我們今天上午還在和京東開會，我們已經在安排一些計劃。我們和京東到家等平臺的合作還沒有具體的可以透露，但我們如果開始操作這類合作則可能首先會從華南地區開始。我們對深度合作很有信心。目前我們認為沃爾瑪持有京東5%股權使非常合理的，至於未來是否會有變化則目前沒有具體計劃可透露。”貝思哲告訴第一財經記者。

“貓狗”大戰

頗有意思的是，京東曾經與騰訊也做過相似的交易。

公開資料顯示，騰訊曾以2.15億美元收購京東3.5億多股普通股股份，占上市前在外流通京東普通股的15%。同時，騰訊有權利在京東上市時繼續認購5%的股份。作為合作協議的一部分，騰訊將旗下拍拍C2C、QQ網購等附屬關聯公司註冊資本、資產、業務轉移給京東，其中就包括電商平臺易迅。可惜如今，易迅已退出歷史舞臺。

在不少業界人士看來，京東拿下1號店後，可能會對中國O2O帶來新格局。比如京東的線下品類，尤其是生鮮商品的提升、用戶流量和物流管理的集約化等。

“阿里和蘇寧結盟，而京東則通過沃爾瑪與1號店聯姻，‘貓’（阿里標識）和‘狗’（京東標識）的商戰如火如荼。沃爾瑪顯然‘甩包袱’後更加輕松，而京東則可以通過聯合采購以及沃爾瑪的美國進口商品優勢來對抗阿里系。不過京東付出的成本和各方代價也不小，雙方的整合以及對永輝超市的平衡並非簡單可以完成。畢竟企業之間的文化和理念融合以及策略、人員等整合都需要一個過程。”陳嶽峰認為。

綜合工時制引員工停工對抗！沃爾瑪有話要說

這已經不是沃爾瑪中國區第一次在員工問題上惹糾紛，繼優化架構被指變相裁員後，就在近期，由於沃爾瑪中國區新推綜合工時制導致部分員工停工對抗。

有南昌區域的員工向媒體爆料稱，在7月看到工資單後發現沃爾瑪把勤工獎和餐補並入基本工資，等於實施了按小時計薪，這屬於勞動合同的重大變更項目，而這需要雙方協商才能變更，沃爾瑪未經員工同意就強制執行，於是員工選擇停工維權。

對於人事問題通常三緘其口的沃爾瑪，這次卻開口對上述停工事件給予了正面回應。

沃爾瑪亞洲區總裁兼CEO貝思哲（Scott Price）7月14日接受第一財經記者專訪時表示，其也看到由於一些離職員工的煽動，部分員工停工了。對沃爾瑪而言，既要保證顧客得到服務，也要確保員工得到發展，新推綜合工時制是為了更好地靈活化員工的工作時間，也可以提升部分員工的收入。

圖為沃爾瑪亞洲區總裁兼CEO貝思哲(Scott Price)

停工對抗綜合工時制

這次的糾紛鬧得有點大。

據悉，由於沃爾瑪中國區新推綜合工時制，替代此前的標準工時制，結果導致了成都、南昌、哈爾濱、深圳均有沃爾瑪一線員工停工抗議。

“沃爾瑪推行綜合工時制等於把員工變成小時工，這是沃爾瑪想要節省人力成本，但是卻沒有考慮員工的感受。我們原本標準工作時間被打破了。而且我們的休息時間也打亂了。”有員工反映，新制度下，員工每天工作4~11個小時都由主管安排，員工基本沒有自主權。

有消息稱，江西南昌八一廣場5782店、2039店在7月1日和7月2日停工，四川成都玉林0209店、深圳3409店、黑龍江哈爾濱3422店在7月4日停工，每家店有數十人參與。

當然，是否影響收入也是員工所焦慮的。

涉及停工的員工向媒體透露，薪資結構調整後勤工獎200元、現金餐補120元，這些都進入基本工資，基本工資從1590元擡高到1910元，沃爾瑪每年普調是以基本工資是否達到當地最低工資標準為主。目前南昌最低工資標準為1530元，即沃爾瑪一線員工將無法享受明年的城市調薪了。

記者輾轉了解到，期間涉及停工的員工有被沃爾瑪公司約談。

那麽原本的標準工時制和新推的綜合工時制究竟有什麽不同？

標準工時制度，也稱為標準工作制度，是由立法確定一晝夜中工作時間長度，一周中工作日天數，並要求各用人單位和一般職工普遍實行的基本工時制度。標準工時制是標準和基礎，是其它特殊工時制度的計算依據和參照標準。

而綜合工時制是指分別以周、月、季、年等為周期，綜合計算工作時間，但其平均工作時間和平均周工作時間應與法定標準工作時間基本相同。

“對於賣場零售商而言，其需要365天都有員工服務顧客，標準工作制下則員工的工作時間非常固定，卻可能在假期等高峰時間缺乏人手，反之使用靈活周期的綜合工時制，則員工的工作時間不一定固定，但對零售商而言可以平衡高峰和平常日工作時間，利於企業發展。所以也可以理解部分員工的情緒。”資深零售業專家丁浩洲分析。

靈活工作時間還是節省成本？

面對部分員工的停工對抗，一向不願多做回應的沃爾瑪這次卻坐不住了。

“我們進入中國市場已經20年，從當初只有一家沃爾瑪賣場和一家山姆會員店開始，到現在我們在中國區有422家門店和10萬員工，我們的業績大家有目共睹。經過20年發展，中國的勞動力也有很大發展，之前的人力資源架構無法保證員工靈活地工作和生活。在美國，有時候一個媽媽希望一周有三、四小時工作，其他時候可照顧家庭。也有人願意在高峰期多工作以獲得更多收入，因此就需要比較靈活的綜合工時制。我們看到原本的人力管理體系之下無法這樣靈活化，所以我們新推了綜合工時制，來靈活化員工的工作時間。這樣的靈活工作安排是有利員工發展的。”貝思哲向第一財經記者解釋道。

在貝思哲看來，給員工推行靈活化工作制度即可以讓員工自己選擇和平衡工作與生活安排，同時，如果在新市場下，有些全職員工可以有機會提升收入。原本員工的收入是固定的，但在靈活制度下，員工可以選擇在高峰時間工作而獲得更多工資，也可以保證顧客獲得更多更好的服務。

“我實在不能理解，我們的好意為何會被曲解，可能是因為員工基數太大。我們在全球有240萬左右的員工，要讓所有員工都滿意的確不太可能。其實我們推行新的靈活工時制，是員工可以自願選擇的，我們絕不強制，部分員工停工事件的背後是有些煽動事件的離職員工，這些離職員工在煽動謠言。經過一段時間的協調，已經和95%的員工溝通了新的人力系統。此前停工的員工基本都恢複了工作。”貝思哲指出。

談及中國市場未來的發展，貝思哲一再強調，對沃爾瑪而言，中國市場是目前僅次於美國的全球第二重要的市場。未來沃爾瑪在中國還有很多投資計劃，而與京東的合作也在深入中。“未來我們會在中國繼續投資，根據計劃，2015 ~2017年，沃爾瑪會在中國區增加115家門店，還會加大人力和物流體系投資建設，並重點打造跨境電商。”

“零售業尤其是賣場的利潤在逐年減低，有時候稅後利潤率僅2%左右。標準工時制的人力支出比較固定，而綜合工時制下企業可以對人力支出有所掌控。隨著人力成本越來越高，綜合工時制的確可以緩解人力成本壓力。而在海外，一個人通過靈活工作時間打幾份工的很多，但在中國市場，員工還是習慣固定的工作與收益，因此沃爾瑪需要解決水土不服的問題。”丁浩洲認為。

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