伊波拉解藥奏效 富士軟片轉型押到寶

2014-11-10  TWM

當感染伊波拉病毒的病患一一浮現，世人最應該冀望哪一家藥廠？答案或許不是藥廠，而是軟片公司。富士軟片（Fujifilm）就因為旗下藥物Avigan，已經成功挽救兩位醫護人員性命，一舉成為全球目光焦點。富士軟片股價，從四月低點大漲近五成。 生產軟片起家、創業八十年老公司，怎會生產流感藥？原來，自攝影技術走向數位化，富士軟片本業受到嚴重打擊，為了永續經營，在董事長中島成博（右）、執行長古森重隆（左）領導下，積極嘗試多角化，打出「二○一二年，二次創業元年」口號，從印表機等硬體、面板保護膜、化妝品到藥物全都投入，目前這些產品已各自占有一席之地。 以醫療用設備為例，富士軟片以影像處理的老本行，結合資通訊產品，近年陸續開發出數位內視鏡、Ｘ光醫療影像儲存系統等設備；因伊波拉疫情大出鋒頭的Avigan，則是○八年時，富士軟片收購富山製藥的間接收穫。醫療相關產品占富士營收比重，去年已達一六％，軟片只占一％左右。 當軟片市場式微，柯達因轉型不及慘遭淘汰；富士軟片雖受傷不輕，卻能把握機會再起，成敗間似乎也說明放膽嘗試的重要性。 （周岐原）

富士康挺進電動車背後隱現特斯拉

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2014-12-31/887679.html

本報記者 周開平 廣州報道

王傳福轉型做新能源汽車已經甩開3C產品代工企業幾條街，深圳同城的“老對手”臺灣富豪郭臺銘很著急，也在12月21日正式宣告進入新能源汽車行業。

不過，郭臺銘首先涉足的是銷售和售後服務。當天，在香港上市的豪華車經銷商集團和諧汽車發布公告，引入郭臺銘的臺灣鴻海集團為第二大股東，以合作拓展電動車業務。

富士康方面對此沒有發表置評，相關人士在12月29日對21世紀經濟報道記者稱：“具體情況我們還不能透露，因為涉及投資的相關業務和戰略都將由投資部來發布。”

郭臺銘早就在布局汽車產業，今年9月3日的第二屆晉商大會上，他宣稱要在山西投資50億元搞電動車，被外界猜測可能是代工特斯拉。

“代工大王”郭臺銘背後的汽車鏈條逐漸顯露，據21世紀經濟報道記者了解，郭臺銘作為第二大股東地位擁有的和諧汽車，與特斯拉在中國的銷售有合作關系。特斯拉相關人士對此沒有否認。

富豪看上小經銷商？

總部位於河南鄭州的和諧汽車於2005年成立，並於去年6月13日在香港上市，但依舊在業內沒有多大名氣，很多人都沒聽說過。創始人馮長革用8年時間，將和諧汽車的門店數量擴展至25家。

據和諧汽車發布的2014年半年報顯示，上半年實現了收入50億元，同比增長36.8%；其中，新車銷售收入約44億元，增長32.7%；售後服務收入約為5.7億元，增長79.7%。

作為豪華車和超級豪華車的銷售和售後服務商，和諧汽車上半年新車銷售9940輛，較去年增長41.1%，遠遠超過中國豪華汽車市場26%的增長率，但凈利潤只增長10.7%。

中國豪華車終端市場進入了“寒冬”，賣車不但不賺錢，甚至虧錢，已經成為業內普遍現象。有寶馬經銷商表示，買一輛車要虧3萬元。和諧汽車盡管銷售勞斯萊斯、法拉利等十三個豪華和超豪華品牌，但以銷售寶馬為主，今年上半年寶馬銷量為 8711輛，占整體銷量的88%。

不過，和諧汽車在上市前後，快速擴張了門店數量。2012年一年由此前9家門店擴張到22家，截至今年上半年，和諧汽車汽車銷售、售後網點總數為61家，其中4S店40家，綜合售後門店21家。

汽車“門外漢”郭臺銘就在此時進入。郭臺銘旗下鴻海的全資附屬公司認購1.29億股和諧汽車股份，認購價為每股4.73港元，總額為6.09億港元。

郭臺銘葫蘆里賣的什麽藥？據和諧汽車發布的公告，“認購事項可為本集團與投資者的未來合作鋪路。本公司正持續發掘汽車行業的商機，包括拓展業務至電動車業務。”

特斯拉才是真實目的？

從目前的數據看，和諧汽車以銷售傳統燃油車為主，電動車只是未來預期發現方向。年盈利只有5億多元的和諧汽車，有什麽秘訣吸引了財富已經突破60億美元的郭臺銘青睞？

和諧汽車發布公告稱，“憑借投資者的強勁技術、研發及制造實力及在電子領域的經驗，認購事項為本集團、投資者及鴻海的戰略合作建立基礎，使本集團能夠鞏固其在中國豪華及超豪華汽車業務的龐大經銷網絡及專長，同時拓展電動車業務”。

根據上述公告，戰略合作似有三方，而且一方具有較強研發和技術。鴻海與新能源汽車主要零部件沒有產品和技術上的交集，郭臺銘的鴻海主要從事電腦、通訊及消費電子 (3C)產品的制造及銷售，提供3C相關零部件如底板連接器、板對板連接器、插卡連接器、線對板連接器、有線產品及其他零部件等。

在和諧汽車2014上半年報里，發布的幾大戰略中其中一條是，“積極的新能源汽車發展戰略”。據和諧汽車公布，“已與美國一家著名的電動汽車公司在售後服務領域展開合作，截至目前北京、上海、杭州等地合作門店已開業運營，其他多個城市合作門店也在建設當中，並將陸續開業運營。”

業內人士猜測，這家公司可能是特斯拉。特斯拉在中國的服務網點，最先布局的就是北京、上海、杭州。不過，12月29日特斯拉方面對21世紀經濟報道記者稱：“目前這方面還沒有相關信息發布。”

郭臺銘和王傳福是深圳歷史上最有名的“冤家”，作為電子產品代工企業的競爭對手，雙方的較勁在過去十多年一直沒有消停。被王傳福稱做“富人玩具”的特斯拉，正是郭臺銘所看好的新能源汽車品牌。富士康作為特斯拉的供應商，為特斯拉提供了最受IT人士喜歡的17英寸觸摸中控屏。

可能是因為與王傳福的恩恩怨怨，郭臺銘特別關註汽車行業，將汽車電子產品確定為富士康未來優先發展的七大產品之一。為了搶占特斯拉未來增長的銷量，他計劃在美國建立屏幕廠。

今年早些時候，特斯拉CEO馬斯克在股東大會上表示，正與鴻海集團擴大雙方的合作關系，借此提高特斯拉轎車產能。外界猜測鴻海集團可能協助特斯拉進行組裝。

隨後的9月3日，郭臺銘在太原出席第二屆晉商大會時表示，將在山西投資超過50億元，發展電動車產業。富士康相關人士確認郭臺銘有過相關表態，但對此沒有置評。

做配套並非郭臺銘的終極目標，在今年早些時候鴻海集團的股東會上，他提出了另一種方案：鴻海自己制造電動車，價格會很便宜，在1.5萬美元以下。

不過，做代工出身的富士康，內部有強烈的“工廠基因”，很難憑借自有實力完成汽車的研發、技術儲備。富士康可以生產蘋果，但研發不出蘋果。有業內人士猜測，也不排除郭臺銘采取代工和自主兩種方案並行的方式。

郭臺銘對“走出工廠”的很多方面都有興趣，他多次啟動包括電商在內的銷售戰略。其已經入股的和諧汽車，已經和華晨寶馬公司簽訂了之諾電動汽車合作協議，在營銷、租賃、售後服務等方面展開合作。另外，同時與寶馬中國簽訂了i系列電動汽車合作協議，在營銷、備件、信息、售後等方面展開合作。(編輯 何芳)

壯士斷腕，多元擴張：富士膠片何以輝煌重生

http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201501/t20150109_708017.htm
　尹一丁/文

　　富士和柯達，同為膠片時代的鉅子，但曾經無比強大的柯達如今徹底退出了歷史舞台，而富士卻及時壯士斷臂，敢於自毀長城涅槃重生。在強有力的領袖帶領下，富士不走捷徑，踏踏實實地投入到技術和產品的艱苦開發中，最終轉型成為一家多元化的高科技企業。自視為品牌和營銷企業、不想自主開發技術的柯達卻最終潰敗。富士輝煌重生的故事充分表明，勇氣、眼光和意志是變革成功的必要條件。

　　在人類全力遏制埃博拉病毒的戰役中，日本富士膠片株式會社(Fujifilm)出人意料地異軍突起，推出抗疫藥品Avigan，成為對抗埃博拉的先鋒。在人們的印象中，富士過去是一家生產膠卷的企業，現在它也製造數碼相機，但沒有人會把它和醫藥聯繫起來。其實，富士膠片，雖然它依然這麼稱呼自己，卻早已不僅是一家和攝影有關的企業。在數字攝影的技術浪潮衝擊之下，它審時度勢，成功轉型為一家多元化的高科技企業。而它昔日最大的競爭對手，曾經無比強大的柯達，在面對此激進的朝代變革時卻分崩離析，於2012年徹底退出歷史舞台。

　　日本富士創建於1934年，旨在實現膠卷的國產化，其前身是賽璐璐公司的照相膠片業務部。當時由於技術保護，無法從海外引進技術，富士完全依靠自己的力量發展起來，生產用於相機、攝影機和醫用X光儀器的膠片，並於上世紀70年代中期就在某些核心技術領域達到甚至超越了柯達的水平。

　　上世紀60年代起，富士積極進行海外擴張並取得了不俗的成績，業務遍佈全球200個國家和地區，海外銷售額佔總收入的一半以上。今天的富士膠片在全球財富500強榜上排名第487位，利潤達8億美元，全球員工3萬餘人，業務涉及影像、照相設備、信息事業、醫藥和生命科學、高性能材料、光學元器件、印刷系統、記錄媒體以及辦公與工業器材等諸多領域，是一個名副其實的高科技企業。

　　尤其令人稱道的是，在攝影數字化技術變革的洶湧大潮下，富士不但沒有像其競爭對手柯達那樣徹底崩潰，還成功轉型，表現愈發出色。作為攝影膠片行業的兩大巨頭，富士和柯達業務相似，商業模式基本相同，也都具有大企業的通病，又同時預見了數字化浪潮的來臨，但表現卻截然不同。在應對時代變革的輾轉騰挪中，富士好似一家靈活的美國公司，而柯達卻像足一家緩慢固執的日本企業。這種完全不同的變革作風，最終造成了兩家企業完全不同的命運，其原因令人深思。作為少數幾家深度轉型成功的國際大企業，富士鳳凰涅的成功經驗非常值得學習。

　　領導力的價值

　　有很多原因能夠用來解釋兩家企業的不同結局，但最關鍵的一點是執行力上的巨大差別。其實，柯達早在1975年就研發出世界上首款數碼相機，但它誤判了形勢的嚴峻性，遲遲不願放棄多年來主要的現金來源—攝影膠片，導致變革緩慢，最終被新時代所拋棄。

　　與之相反，富士的變革則非常堅決。2002年，柯達的產品數字化程度僅為25%，但富士已高達60%。而在2004年，富士更是大規模收縮膠片業務，不惜違反日企一貫的作風，大刀闊斧地進行全球範圍內的大規模裁員，並進行業務和機構的大幅重組。這種變革的速度和深度背後，是富士極其強大的執行力。這種規模的變革是一般日企根本無法想像的，也正是富士重生而柯達覆滅的關鍵所在。

　　一家企業的執行力是否強大，很大程度上取決於它的總裁。富士的領袖古森重隆就是一位具有強大的意志力和無比的勇氣及決心的人。他做事極其果斷堅決，一旦定下目標就義無反顧地前行。這種性格與他的成長經歷有著莫大關係。他幼時正值戰亂，父親給了他一柄短劍，讓他在父親遭遇不測時保護母親和妹妹，並教育他要像一個武士一樣永遠勇敢地面對任何危險和挑戰。古森一生都秉持這種精神。他在青年時刻苦訓練成為柔道高手，在東京大學讀書時，主動參與當時被認為是很危險的體育運動美式橄欖球，並從中獲得身心成長的重大體驗。

　　在領導富士變革時，古森同樣也是敢作敢為。2006年，富士違反日企慣例，一舉解僱5000名員工，而且毫不顧及情面，果斷摧毀並重塑前任總裁多年辛苦打造的企業帝國，就算富士的利潤當年驟降逾30%也毫不動搖。在這樣一位意志堅定、內心強大的領袖帶領下，富士才能披荊斬棘，跨越其他企業難以踰越的轉型鴻溝。

　　當然，除了強大的執行力，古森重隆還高瞻遠矚，對行業發展具有深刻的洞察力。2000年他出任總裁時，全球對彩色膠片的需求恰好到達頂峰，此時的柯達正沉醉在盛世華章的美夢裡，然而古森卻非常清醒地開始逐步退出此業務—雖然勢力龐大的膠片部門曾極力反對，但他用超凡的領導力擊潰了這些守舊者的反擊。

　　2004年，古森拋出了企業深度變革的總體規劃，並且在進行結構改選的同時，全力開拓新業務，不但設立了併購部和企業內部風險基金，而且鼓勵這些部門承擔風險，更為積極地尋找新的成長機會。2006年，他又制訂了長期發展計劃，決定將LCD顯示屏材料、醫療成像和生命科學、出版印刷、文件處理和光學設備五個技術領域作為富士今後發展的方向，並極其準確地將戰略重心定位在顯示屏材料和醫療及生命科學上。目前，這兩個領域是富士發展最為迅速的。

　　反觀柯達，在生死存亡的關鍵時刻，恰恰缺乏一位強有力的領袖。所以，它的轉型不但緩慢，且方向不明，執行時又三心二意，疲軟無力。而且柯達的領袖團隊沒有連貫性，不斷換帥，戰略隨著每一任總裁的改變而改變。

　　1993-1999年，柯達總裁喬治·費舍爾(George Fisher)將企業核心技能定義在圖像領域，所以大力開發數碼相機並推出互聯網上傳並分享照片的功能。但他對互聯網缺乏深厚的洞察力，僅是淺嚐輒止。更重要的是，他沒有成功改造柯達傳統的硬件虧錢、軟件盈利的商業模式，雖打造出頗具規模的數字相機部門，但很快被智能手機的照相功能顛覆。柯達最後一任總裁安東尼奧·伯萊茲(Antonio Perez)來自惠普，專注於將柯達轉型為一家數字打印企業，但卻不具備惠普的技術能力來實現這一目標。在軟弱的領袖和混亂的戰略雙重夾擊下，柯達的覆滅絕非偶然。

　　技術為本 多元擴張

　　富士興、柯達亡的主觀原因是領袖才華和魄力的不同。但客觀原因也很重要，即這兩家公司的內涵存在巨大區別。也就是說，雖然富士和柯達表面相似，但本質卻完全不同。富士從來都是一個技術型公司，而柯達雖然在膠片上掌握了核心技術，但本質上卻是一個品牌和營銷公司。因此，兩家企業在決定進行深度轉型時，改採取的擴張戰略和結果完全不同。

　　作為一家技術為本的公司，富士其實多年來都在不斷進行以技術應用延伸為導向的擴張。早在1948年，它就進入了照相機及其他光學器材領域，1954年開始研發存儲材料，並在上世紀60年代推出錄像和錄音帶，隨後70年代推出電腦存儲盤。1962年，富士開始研發複印技術，並和施樂成立合資企業。到了上世紀80年代後期，所有這些努力彙集成為富士的信息部門，它其實早已不是單純的膠片公司了。

　　與此同時，富士在上世紀80年代看到了電子編輯系統在出版業的興起，果斷投入資金進行大規模研發，並在1989年和杜邦公司聯手收購英國電子印刷產品公司。而富士最先進入數字時代的則是醫療影像業務。其經過8年的研發，在1983年推出全球第一個電腦化的X光診斷系統FCR。1980-1999年的20年間，富士在數碼成像領域投入近20億美元，並在1991年推出第一款數碼相機。所以，富士在上世紀80年代為了應對即將到來的攝影數字化浪潮準備轉型時，已具備了多元化的部門和雄厚的技術基礎，它的華麗轉身其實並沒有外界想像得那麼突然和激進。

　　整體來看，富士當時進行的戰略轉型其實並不複雜，即在淡化膠片業務的過程中，儘量榨出剩餘利潤，同時通過收購和自主研發向新領域延伸。

　　從2000年起，富士投資近65億美元收購多家醫療公司，包括以10億美元收購美國超聲波設備企業SonoSite。它把醫療和生命科學作為未來業務的重心，發展包括藥品研發、放射器材、醫療光學儀器和化妝品等多個市場。富士在膠片業務的研發中共積累了20萬化合物的專利，其中4000種具有抗氧化功能，它依此推出了化妝品Astalift系列，並獲得了成功。富士同時還將其感光材料的專利應用於精密化工材料的研發上。在2000年初共投資40億美元開發的LCD顯示膜業務已成為富士最具有競爭力的領域。另外，富士還廣泛收購微電子材料、印刷油墨和工業噴墨打印機頭等公司繼續拓展它在文本印刷的市場空間。因為富士自身有雄厚的技術支持，所以它的擴張不斷速度快，而且更為成功。

　　與此同時，柯達的轉型戰略和結果則完全不同。它從來都認為自己的核心技能是品牌和營銷，所以根本就沒有想過自主開發新業務，而想走捷徑，通過戰略合作或收購而進入新領域，如製藥和化學材料等。但因為自身沒有相關的技術基礎，既無法準確評估收購對象的資質，也無法將其成功整合。收購製藥公司Sterling Drug後，柯達因為缺乏核心技能開發新藥，掙扎6年後不得不黯然售出。柯達把自己視為一家品牌和營銷企業，既無雄厚技術，也不想吃苦去自主開發技術，所以在轉型時軟弱無力，完全沒有一個強大企業的素質和氣概，其徹底潰敗是必然的。

　　重市場輕技術、重品牌輕資產是不少美國企業的通病。這也是美國產業服務化造成的副作用。蘋果和耐克模式對世人也有誤導，以為劍走輕靈也可以繁榮昌盛。其實，無論對於任何企業，技術永遠都是生命力的源泉。同時，高端和精密製造也可以成為核心競爭力。所以，中國企業不但要以技術為本，而且不能輕資產。先進的技術和紮實高超的生產能力，永遠都是企業和國家安身立命的本錢。而且，企業應對時代變革一定要有多元化技術和業務為基礎，富士就是最好的佐證。

　　吃苦耐勞 百折不撓

　　從本質上來看，企業如同個人一樣，真正的核心競爭力是它的性格和精神。具有強大的性格和精神的企業就一定會在技術和戰略執行上表現出眾。所以，一家企業的成功，與其說是產品和戰略的成功，不如說是企業性格和精神的成功。日企雖然行動比較謹慎緩慢，官僚主義蔓延，但它們善於吃苦，敢打硬仗，具有百折不撓的精神，這一點非常可貴，也是當下中國企業，甚至不少美國企業，如柯達等缺乏的素質。富士的轉型雖然得益於它卓越的領導人古森重隆和其多元化業務及技術基礎，但成功的真正保證，在於旗下萬餘員工在統帥的帶領下，認準方向、全力以赴、披荊斬棘、義無反顧的作風。這就是日本人的韌勁和其企業與國家強盛的原因。

　　日本人具有這樣的民族性格，是因為他們從來都有很強的危機感。富士轉型如此成功也是因為它未雨綢繆，很早就做好了準備。有危機感的企業才有希望。有危機感的企業才願意隨時代而變革，必要時壯士斷腕，隨時放棄核心業務，這也是高科技企業成功的最重要原因。有危機感才會勇敢堅韌、不畏挑戰和困難。中國企業中，華為的「狼文化」是與這種企業精神最為接近的，它充滿危機感，不斷自新。所以，華為能在2014年成為中國第一家上榜Interbrand全球百強品牌的企業，絕非偶然。

抱持「不能輸」的決心 用４個步驟拯救企業 富士會長古森重隆 用勇氣改革成功的經營者

2015-01-12  TWM

撰文‧孫蓉萍 富士軟片是一個八十年的品牌，本業的產品幾乎已經消失，公司卻能維持不墜，最重要的功臣就是富士軟片控股公司會長兼執行長古森重隆。二○一四年十一月底《今周刊》特地飛往日本，採訪這位魄力十足的會長。 今年七十六歲的古森，看起來神采奕奕，一點都不像他這個年紀的老人一般暮氣沉沉，而是說話鏗鏘有力，親切中帶著威嚴。在他的會客室牆上，掛著毛筆書寫的「勇氣」二字，正是他一生的堅持。這一路走來，沒有「勇氣」，的確很難辦到。他說，希望大家記得「我是鼓起勇氣改革成功的經營者。」他的工作哲學：勇敢說出自己的想法「聽對方講十分鐘的話，你也要講十分鐘」了解古森幼年的時空背景，就會知道他為什麼如此努力求勝。二次世界大戰日本戰敗時他才六歲，看到當時日本的狼狽模樣，非常清楚輸家的悲慘和悔恨，之後「不能輸」的想法就成為他的生存之道。 高中時期，他為了考上東京大學，每天只睡四小時，最後順利考進東京大學經濟系。但他很清楚，不是進了名校就會一輩子當贏家，重要是培養「基礎能力」，也就是有好的頭腦、堅忍的心和強健的身體，沒這些基礎，即使有知識和技術，就不算真正強大。 古森從高中時期就看很多書，幾乎讀完世界文學全集。在運動方面，游泳、田徑、棒球、網球、柔道等都難不倒他，大學時期打橄欖球，他認為「打橄欖球至少需要五個要素：鬥志、力量、速度、策略和團隊合作」，這些能力成為他日後經營事業重要資產。 剛進富士軟片時，古森被分派到經營企畫部，工作內容是根據市場調查統計結果，預測軟片的營業額和成長率。比起每天敲計算機，他更想直接面對客戶。於是他向上司要求調到業務部，一年後順利轉到產業材料部的業務部門。 勇敢說出自己的想法，一直是古森的工作哲學。一九六五年偏光板保護膜「FUJITAC」營業額銳減，公司考慮裁撤這個部門時，古森大膽向上司建言，希望留下這項事業，努力拚業績並尋找解決方案。 九六年、五十七歲時，他被派到歐洲當社長，面對外國客戶，他也一樣勇敢表達自己的想法。當時富士軟片已進軍歐洲約三十年，市占率二五％，不及第一名柯達的四○％。於是他重新調整品牌和價格策略，更重要的是當起超級營業員走訪各地，親自溝通。他要求員工「聽對方講十分鐘的話，你也要講十分鐘」，不是要強辯，而是該說的就要說。 二○○○年在軟片需求達到最高點時，古森被召回日本，等待他的卻是軟片需求日漸衰退。他如何能成功帶領公司度過難關？關於箇中祕訣，他歸納出四個步驟。 步驟1：判讀情勢 從報章雜誌、部門資料，掌握公司處境首先是判讀情勢，了解公司本身和外部的處境。他說：「我沒有什麼特別的情報網，外部資訊是透過報章雜誌和書籍取得，公司內部資訊則從各部門的報告去掌握。例如各部門的月報中，一定內含我們的問題、競爭對手的資訊、這個月的表現等。「雖然資料數量龐大，但看多了就能很快抓到重點，甚至看得出來這個提出報告的人可能想隱藏的訊息。如果我有疑問，就會直接打電話問報告製作者。」至於外部情勢，他會觀察世界會不會發生戰爭？中國發生了什麼事？台灣人在想什麼？報章雜誌不乏評論家的文章，但是自己一定要有推敲的能力。 步驟2：思考 把報上的企業案例，當作決策練習第二步就是要思考，最好的訓練法就是「自問自答」。「我在看報紙的時候，例如看到一家公司做了某件事，就會思考：它為什麼這麼做？為什麼現在做？影響是什麼？如果是我，我會怎麼做？之後再印證自己的看法是否正確。」要做出判斷很難。「身為富士軟片的經營者，我希望我做的一百個決策都萬無一失。無論何時何地我都在想公司的事，但決定不了的事依舊堆積如山，有時期限到了還做不出結論。如果還有時間，我會先等一下，讓潛意識解決問題；如果沒時間，就表示選哪邊可能都差不多。」有時候睡一覺起來，會突然想通了之前百思不解的問題；或在想Ａ問題的時候，會突然懂了Ｂ問題。他認為，最糟的就是不做決定，他也強調，最重要的是，做了決定就要努力執行到底，讓自己成功。 步驟3：溝通 透過與員工的充分溝通，凝聚向心力經營者像是舵手，尤其在改革時，舵手的方向決定成敗，但是員工就像是船上的夥伴，大家如果不跟著行動，船一樣無法向前航行。因此古森非常重視對員工的傳達，他的傳達方式包括透過公司內部刊物、在各事業單位舉行年度方針說明會等。一位四十多歲的員工就表示：「這位經營者經常發出強而有力的訊息，給我們勇氣。」例如○八年金融海嘯後，富士軟片進行第二次組織改造，為此，公司內部舉行一次又一次的小型會議，每次會議約十到十二人，會中除了向每一位員工說明公司未來的方針，同時也跟大家分析全球經濟情勢、預測未來以及公司將如何因應。透過充分溝通，凝聚員工的向心力，讓富士軟片能夠順利改革。 步驟4：執行 發號施令後，要求部屬全力達成目標最後則是執行力！「經營者一定要有該做的事就一定要做的強烈決心。」他認為「平時經營者可以聽內部意見，但是在非常時期，決策者發號施令，部屬就應該全力達成目標。戰場上不適用民主主義，將軍不可能因為士兵反對，就改變作戰計畫。」古森認為這個世界上的一切都是競爭：和對手或敵人之戰、和時代趨勢之戰、和命運之戰、和困難之戰、和阻礙或陋習之戰、和自己的弱點之戰。 當然，也就會出現贏或輸這兩種結果。沒有人想輸，所以要鍛鍊身體、增長智慧、燃起鬥志。結果會出現榮枯興衰，會有進步或退步。這就是現實，而我們要面對現實。 經營者拿出勇氣努力思考，決定方針，這些都是受到責任感和使命感驅使。「我不是當了社長以後才這麼做，而是我永遠要求自己真心誠意地把事情做到最好。」本著這個初衷，面對軟片本業消失的挫折，他一肩扛起讓富士軟片起死回生的重責大任，如今他終於做到了。 古森重隆 出生：1939年 現職：富士軟片控股公司會長兼執行長經歷：富士軟片控股公司社長、富士軟片歐洲社長等 學歷：東京大學經濟系 善用現有技術，就是輸贏分歧點！ 回頭看當年兩強之爭，古森重隆認為輸贏的分歧點在哪裡？對未來公司和人才有什麼看法？ 《今周刊》問（以下簡稱問）：你認為柯達為何沒能順利轉型成功？ 古森重隆答（以下簡稱答）：1980年左右，我們就預測到數位時代即將來臨，決定自行開發數位技術。在軟片需求迅速下降期間，因為富士軟片開發的數位相機擁有一定的市占率，所以能撐住業績。 相形之下，柯達沒有足夠的覺悟。2000年前底片的需求持續增加，數位化技術進展又有限，柯達樂觀認為軟片還有市場，只是找人代工生產或購併小廠來推出數位相機，競爭力受限。 另一個關鍵是方向不同。柯達想成為一家影像的數位公司；我們認為，光靠數位相關事業的營業額最多只有幾千億日圓，如果目標是二兆日圓營收的企業規模，一定要多角化。而製造業者要進軍新領域時，最好能善用現有的技術。 問：考慮過交棒嗎？ 答：考慮過，如果出現我不在也沒關係的狀態，我就會退休，不過現在不是處在這樣的狀態。雖然我已經改革了企業，也有化妝品等新事業，不過競爭力還可以進一步提升，我希望這家公司能更上一層樓。 問：對年輕人有什麼建議？ 答：我覺得日本年輕人的鬥志太薄弱，不夠有企圖心，意願低落，精神能量不足。要年輕人去打仗，他們會沒有反應，但如果要年輕人去創新，他們就樂意接受。因此善用年輕人喜好創新的特點，或許就能讓他們燃起鬥志，有前進的動力。

【更新】富士康否認裁員 稱將繼續招募更多員工

來源: http://wallstreetcn.com/node/213644

【22:13更新】據彭博報道，富士康否認裁員，稱將繼續招募更多員工。

此前據路透報道，全球最大電子代工廠臺灣富士康科技集團計劃縮編公司龐大的員工隊伍，因其面臨營收增長下滑和中國內地工資上漲。

富士康董事長特別助理兼集團發言人胡國輝並未給出裁員的具體時間表以及裁減人數目標，但他表示自2010年以來勞動力成本已經增加了逾一倍。

由於智能設備市場的增速以及智能設備的價格都在下降，並且這種趨勢預計將持續。因此，富士康集團董事長郭臺銘此前曾提出配置100萬個機器人的目標。

胡國輝表示，

即使科學技術在發展，價格仍將下跌。我們必須接受這個事實，我們的客戶也得接受這一點。自動化對於長期控制勞動成本至關重要，公司正在推動用機器人完成目前需要人工進行的任務。但是100萬個機器人只是個一般概念。

富士康集團旗艦部門鴻海精密產量最高期間雇員數約有130萬人，為全球最大的私營雇主之一。如果大幅裁員的話，可能會對中國的就業市場造成壓力。

周一中國總理李克強在會見企業界領袖和經濟學家時表示，2015年政府將確保新增1000萬個就業崗位。李克強稱，中國在保持中高速經濟增長的同時，還要創造大量就業崗位。相比於經濟增長目標，新增就業更加重要。

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富士康、比亞迪自動化　不能沒有它

2015-03-16  TCW

「三年後，自動化可取代七成人力！」鴻海董事長郭台銘在新春開工團拜，再度強調製造業不可逆的自動化大趨勢。 一間從十人規模開始發跡的小工廠，竟能從全球氣動龍頭日本SMC手中搶下大筆富士康訂單。富士康生產線上超過三成氣動零件和機械夾手，都靠它供應，它是手機、電子業此類產品最大台商，比亞迪也是氣立的客戶。 財報亮眼EPS僅輸機電股王、股后 根據二○一三年財報，它以逾五九％的毛利率，居台灣近百家電機機械及零組件相關上市櫃公司同業最高；六．○三元的每股盈餘（EPS），僅次於互爭機電股王的上銀和亞德客，名列第三。 所謂氣動，指透過空氣壓縮機產生壓縮空氣，轉換為動能的自動化技術。雲林科技大學機械工程系教授任志強指出：「自動化市場夠大，光中國，全球龍頭廠、日商SMC就不可能全吃下，」讓亞德克和氣立等台廠在中高階市場占一席之地。 氣立最早能勝出，和搶占先機有關。近三十年前，機械背景的氣立董事長游平政在光寶當自動化設備工程師，當時氣動產品多從日本進口，供不應求，他看到機會點，拿出一百萬元創業，「進口品很貴，我們（價格）不到一半就可以賣，」由於競爭不多、利潤又高，他賺到第一桶金。 其後，日本客戶的挑剔，是讓它從小工廠變身的關鍵。 一九九○年，一個參展場合，日本知名氣動廠「小金井」因日圓升值，找上產品類似的氣立代工，模具、生產技術全部授權，除日本原廠來台輔導，連未合作的產品也開放參觀生產線，「初期靠它技術引進，加倍功力、打開知名度，」游平政不諱言，當時氣立只是小咖，藉此吞下天上掉下來的技術大補丸。 但直到六年前，被日本氣動廠「太陽鐵工」嫌棄，才真正讓它拉開與同業的差距。 性價比高品質達對手八成，價差30％ 「產品質量還不夠！」太陽鐵工一次次抱怨，讓游平政大感震撼，「我們認為已經很好的產品，賣給台灣跟中國客戶都很好，……日本客戶卻要求退換。」原來，客戶是拿競爭對手SMC的產品規格要求氣立，從產品設備、結構設計和加工方法，都得重新調整。 前一次日本客戶技術的轉移，有幸運的成分，這次的合作則讓他知道努力還不夠，儘管日本市場貢獻營收還不到五％，仍得犧牲毛利率持續改善；除了派技術部門主管赴日學習，還斥資近千萬元更新設備，就為了滿足日本客戶要求。 「日本給我們概念，不要說去年的標準可以用在今年，今天的標準就可以適用明天，……要不斷適應客戶需求、不斷改善，」游平政說。 改善初期，不只產線生產時間增加一五％，日本客戶還一一檢驗產品，一發現瑕疵就全打下來退回，每次數十萬元快遞費用都得自己吞下。 經過一年，隨技術管理和流程精進，生產時間反而縮短約三成，整體品質提升，而每週固定召開改善會議的制度，也延續至今。 「今天的先進，可能是明天的落後，」游平政解釋，成長是必要的，要求更高的更是好客戶，「做生意就像馬拉松賽跑，不是跑第一名就永遠是第一名。」 在國際競爭舞台上，日本SMC、德國Festo是稱霸該領域全球約四成市占的前兩大廠商。台灣區工具機暨零組件公會總幹事黃建中透露，氣立優勢在於品質達對方八成，至少有三、四成價差，加上中國、印度等追兵技術還追不上，這是它創造高毛利的秘密。 客製快速24小時出貨，比同業快30％ 攤開公司財報，相較台商老大哥亞德客早五年進中國市場，氣立營收還不到前者的六分之一，它選擇不和量大、以傳產客戶為主的亞德客短兵相接，專攻少量多樣、電子電機業為主的市場，走出一條自己的路。加總規格、尺寸變化，氣立產品品項約是亞德客的三倍。 大量少樣模式較能管控成本、擴充營收；少量多樣模式則由於產品種類多，模具開發和生產技術管理成本也高，但每件單價較貴，可提高毛利率。 氣立現在能做到產品多元化、客製化，客戶只要一個零件也能隨時彈性調整產線，最快二十四小時內可出貨，反應時間至少比同業快三○％，「就像麥當勞可以一次賣一百個漢堡，一個也可以賣。」但游平政透露，代價是隨時備齊至少四個月以上、等於上億元庫存的各式零件。 只不過，營收來源重壓電子業，例如富士康對它營收貢獻最高曾達近四成，導致它兩年前曾因蘋果新機銷量不如預期，年營收較前一年度大跌約二五％，儘管去年再隨蘋果熱銷營收回升近兩成，仍有單一客戶過度集中的風險。 氣立跟日本客戶學到：過去成功，不代表未來成功。游平政為分散客戶，現正朝食品、醫療和汽車產業客戶布局，「汽車廠占SMC營收三成，這三成，我們只要攻下一角就很多，」他透露，產品已開發一段時間，就等市場突破口。

富士康等大牌高調入場 微商或漸告別“野蠻生長”

來源: http://www.yicai.com/news/2015/06/4631202.html

富士康等大牌高調入場 微商或漸告別“野蠻生長”

一財網 陳姿羊 2015-06-11 21:03:00

“優質品牌進入，微商必迎來理性的發展。對於品牌來說，要以客戶為中心，微商只是其中一個渠道，可以通過此實現線上線下融合，還要搭起品牌與消費者之間的溝通渠道。”微盟CEO孫濤勇告訴《第一財經日報》記者。

他給富士康工人提供WiFi，公司估值4億元|每日黑馬

來源: http://www.iheima.com/project/2015/1116/152808.shtml

富士變身　中港會受惠嗎？

原載於2011年６月２７日出版的中國經濟觀察報


富士转身


記者： 张可
不用提醒人们也知道，这已经不是胶片的年代。这种永久性的告别，就像除了怀旧，没有人会再去光顾黑白电视机和唱片机一样。
在命运的十字路口，同为昔日以影像产品为主打的两间公司，柯达挣扎于数码转型的漫长之旅，富士则不仅创造性地把目光投向了化妆品，更力主成为一间综合性公司。“富士一直相对多元，目前的富士胶片公司，更像是美国的3M和GE，业务边际开始模糊，出现越来越多的融合”。富士胶片（中国）投资有限公司对外事务高级经理史咏华对记者说。
以全球知名胶片生产商的身份定义这间公司——对富士来讲，那已经是十几年前的往事。那款富有想象空间的绿色包装胶卷，曾一度令富士胶片成为“精细制造”的代名词。但如今，从鼎盛时期超过六成业务来源于此，到如今缩水至不足2％，胶片业务早已荣光不复。
因此，对这样一间直面行业转型的公司而言，创新并非是可有可无的发展增量，而关乎公司的整个未来。尽管这款名为“艾诗缇”（Astalift）的红色包装护肤品，目前占据公司业务份额不足1％，但它却足以视为一间老牌公司革命性的转身之举。
2011年5月26日，富士胶片迎来了进入中国市场的十周年庆典。尽管公司光辉的历史给予了富士展望未来的气魄，但没人说得准未来的确切模样。既然无法预测未来，最好的选择莫过于创造一个未来。就目前来看，富士已经基本完成了一间传统影像企业的转型历程，其创新性的路径或能为中国正在转型中的企业一些思考和启发。
技术复用
事实上，化妆品与影像之间的共性远比人们想象得要多。
肌肤老化、变黄、产生色斑的关键原因主要在于氧化和胶原蛋白的流失，而富士胶片在70多年对影像技术的研究开发过程中积累了丰富的与人类生命科学相关的核心技术，“艾诗缇”（Astalift）系列护肤品中就运用到了其中的胶原蛋白、抗氧化技术、FTD纳米靶向技术等。
艾诗缇中含有富士研发人员独创的“360°胶原护理”，同时含有肌肤所需要的保湿、滋润、促进新生胶原的3种胶原蛋白，配合从雨生红球藻中提取的功效强大的抗氧化精华，进一步补充和保护新生胶原蛋白。这些护肤功效卓越的成分经富士胶片世界尖端的“FTD纳米靶向技术”处理后，可以渗透进肌肤深处，为素颜打造天然的“上镜美肌”。而这项世界尖端的“FTD纳米靶向技术”技术也运用在了富士胶片集团旗下一些药品、健康食品的研发中。
史咏华将这种基于原有技术底色的业务的横向扩张称之为“技术复用”，“胶卷会逐步消失，但胶卷的材料技术和生产技术可以在不同领域中创新性地再应用。最早的核心技术集中于胶片生产，当业务领域扩大时，技术如一棵树也会开花结果，但始终没有脱离根部。多元化上，富士一直恪守一个原则：在原有的核心技术基础和资源上，来扩大业务”。
“不同于食品和其它产业，化妆品拥有相对较高的利润率，这也是激励富士做出这一尝试的关键因素”。日本调查研究机构富士经济（Fuji　Keizai　Group）的分析师Tomoyu-ki　Yamazumi对此评论道。
尽管富士胶片并未透露实际的利润率，但目前的收益已初步认可了这一举动。自2007年在日本上市以来，艾诗缇业绩接连上扬，去年销售达200亿日元，约合16亿人民币。作为化妆品行业的元老，高丝（Kose）公司总裁Kazutoshi　Kobayashi也关注到这位行业“闯入者”的动向，“它们在某些产品上具有一定的影响力”。
自2010年9月，“艾诗缇”这款化妆品进入中国市场以来，富士胶片完全采用了网络销售的方式，最早利用淘宝商城，后自建官网。这一策略也是对“日本模式”的沿袭。不同于其它化妆品牌，艾诗缇从一开始就采用了“通信销售”的方式，4年内店铺数量达5000家，业务销售额在2009财年同比增长了2.5倍。
但是在中国，就目前来看，电子商务尽管呈现凶猛之势，但对化妆品的消费习惯却有迥然差异，人们更乐衷于试用和体验，特别对于并不熟悉的全新品牌和产品。因此，富士胶片还采取路演等方式，在上海的梅龙镇、来福士等百货公司设立促销展位，面对面接触消费者。不仅如此，富士胶片还冠名央视年度主持人大赛，在电视剧《当青春期遇到更年期》中还有了“艾诗缇”植入桥段，以此增加与消费者的触点。
企业再造
转型从来不是一日之功，断臂求生往往会付出艰辛代价。面对行业变革直导企业根基的局面，富士胶片需要思考的是系统、渐进式的再造，而非微小的变革，难度并不亚于“第二次创业”。
事实上，早在上世纪八十年代，西方已经明显感受到数码化浪潮的威胁，富士胶片也随之加大在此投入，来保证自己有足够的反应时间。富士胶片最早的转型开始于商用领域，比如医疗和印刷行业。进入90年代之后开始对民用产品的数码化进程加大投入，并研发出第一台带储存卡功能的数码相机。
这种业务上的灵活转向，更多源于富士胶片对技术的坚守。在目前富士胶片全球超过76000名员工中，近万名员工是产品工程师，每年收益中的6-7％也会投入新一轮的研发之中。在史咏华看来，“日本靠产业立国，时刻都有很强的危机感。因此我们在技术上不惜成本，产品创新意识很强。”
在进入21世纪以来的十年间，富士胶片集团曾先后经历两次重要挑战：第一次是行业内的，在2005年，当时全球面临着胶片业的彻底性衰退，数码成本的急速摊低，令整个行业几近瞬时倾覆。富士日本高层随即对胶卷业务进行了调整，把更多资源投入到信息和文件处理业务。“毫无疑问，技术背景转换对任何一个企业都是非常关键的，这步事关生死”。史咏华说道。
2007年，转型进入深水区，富士胶片的业绩攀升到历史新高。2008年底的金融危机的突袭，全球经济环境的恶化对富士胶片又形成了一大挑战，这反倒令其别无选择地继续加大转型步伐。转型策略兼具“进攻和防守”的特征，在稳固技术优势的同时，整合更多资源，来提升获利能力。
自此，在行业进入上，富士胶片加入严格的利润指标——至少要保证10%的利润率才可进入。这确保了将有效技术运用于高增长行业。“未来，富士胶片会不断加大对影像、医疗/生命科学、印刷、光学镜头、高性能材料和文件处理等六大重点事业领域的投入”，史咏华介绍说。
通常情况下，一个完整的医疗产业包括预防、诊断和治疗。富士胶片之前在医疗行业多集中于医疗成像等诊断环节。而在2005年新战略发布之后，富士胶片的相关产业逐步延伸到前端和后端——预防领域开发出化妆品和保健品，治疗环节则进入制药领域，并积极收购日本和其它国家的一些药厂。
2011年2月，富士胶片收购了英国和美国的两家全资生物医药代工企业。随后的6月，富士胶片又将两间公司20％的股份转让给三菱商事，以利用对方的全球营销网络实现进一步拓展。
幸运的是，在不久之前的东日本大地震中，富士胶片日本国内6大主要工厂几乎未受损害。位于东北区域的富士胶片关联公司的生产基地虽然受到了一些震损，但对业绩并未明显影响。“富士胶片成立至今经历过几次重大危机，但都恢复很快，从中也锻炼出了公司‘强韧的体质’”，史咏华说道。
和很多外资公司一样，富士胶片同样把企业再造的希望定格于中国等新兴市场。2011年5月26日，在富士胶片（中国）成立10周年庆典之际，富士胶片株式会社全球副总裁、富士胶片（中国）投资有限公司总裁横田孝二表示，“未来十年，富士胶片（中国）的业绩计划从40亿跃升至400亿”。

富士「強攻」中國

富士胶片如何“化妆”
来源:中国经营报 作者：李娟

不淡化胶片背景，产品诉求主打“抗氧化”，免费试用开路，网络销售为主.

　　在热播电视剧《青春期撞上更年期》里，红彤彤的富士胶片化妆品品牌“ASTALIFT”(中文名“艾诗缇”)作为剧情广告狠狠出了一把风头。剧中女主人公开了家化妆品加盟店，专售该品牌护肤品。于是乎，ASTALIFT广告顺理成章拉开序幕。
　　在演员台词和行动的烘托下，富士想要传递给消费者的信息一一被和盘托出：原先生产胶片的富士开始卖化妆品了，销售比较火爆，很多地方断货……
　　有位郑州化妆品商人看完该剧后，上网发帖求助，咨询怎样才能获得该化妆品的加盟授权。
　　这桩植入广告的创意谈不上精彩，但价值不容小觑——它让以胶片起家的“老企业”力推的“新产品”华丽出场，既吸引消费者目光，也拉开了富士胶片跨界开卖“化妆品”的大幕。
　　定位：强化“技术”，不淡化“背景”
　　“这化妆品什么牌子?”
　　“富士胶片公司生产的。”
　　“富士我懂，不就是生产胶卷的吗，怎么变成化妆品了?”
　　“就是你说的富士，他们也在研究化妆品。给你举个例子你就明白了，照片放久了就会发黄对吧，但是富士的不会，因为用了抗氧化技术，现在这种技术就用在了化妆品上，在日本流行得不得了”……
　　透过影视剧里女店主跟顾客之间的这番对话，不难发现富士在推广其化妆品时遵循的几个原则：首先，不淡化富士胶片背景;其次，用技术逻辑来解释老业务和新业务之间的关联;最后，将产品诉求落足在“抗氧化”这个点上，突出技术背景。
　　在富士最近密集推出的一系列电视、平面、网络广告中，这几个特点同样清晰可见。
　　这种高度一致的品牌认知，很大程度上来自于之前深入的市场调研。富士胶片(中国)投资有限公司化妆品事业部部长由留部直人在接受《中国经营报》记者采访时透露，2006年，富士在日本本土决定推化妆品时，就做了近两年的市场调查，类似的调研同样被用在了中国市场。
　　之所以将最后的品牌诉求点落脚在“抗氧化”这一点上，是因为“很多女性消费者在调查中表示，如果新产品采用新的技术、带来新的改变，她们愿意做出一些尝试”。这让富士在之后的产品推广中决心强调“技术背景”。
　　由于“抗氧化”的定位，富士的目标消费群被定义为25岁以上的女士，在日本这一年龄界限是35岁左右。这个差异同样是根据调查结果得出的，即“中国女性大多提前关注这一肌肤问题”。此外，目前艾诗缇的产品价格大致保持在中档略偏上水平。
　　强调“技术背景”和“抗氧化”固然让富士找到了跨界经营的突破口，但是问题也随之而来。中国女性对化妆品的消费尚处于感性阶段，对品牌的依赖明显超过对效果的诉求。摆在富士集团面前的尴尬在于，如果大力宣传品牌，则绕不开胶片生产商的背景;如果不宣传品牌，又很难打开中国女性消费市场。
　　这一点从富士不久前推出的形象宣传片中可见一斑。在这则长度33秒的视频中，富士提及的关键词包括：ASTALIFT(产品品牌)、胶原护理、抗氧化精华、纳米技术。如果不是最后一个画面中“FUJIFILM”的商标一闪而过，人们很难知晓这个听着陌生的化妆品名称和富士的关联。
　　“这确实是一个需要耐心和技巧的过程，需要持续地与消费者沟通，也需要向专业人士请教。”由留部直人说，在日本，富士集团花了差不多3年时间让消费者从吃惊、观望转变为喜爱。“在中国或许我们也需要这么长时间。”他说。
　　渠道：从网络销售到通信贩卖
　　和影视剧中风风火火的“ASTALIFT”加盟店不同的是，截至目前，富士化妆品在中国大陆市场尚无一家实体店。
事实也许有些出乎你的意料：富士的产品目前仅选择网络方式销售，它甚至选定了淘宝商城作为自己网络销售的第一站。2010年8月底，富士在淘宝商城的旗舰店正式开业，正式开始售卖ASTALIFT系列的产品——彼时，“艾诗缇”这个中文名还不曾被发明。
　　之所以选择淘宝进行化妆品销售，由留部直人解释称，是因为看中后者“强大的覆盖力”，从而让更多的人接触和了解到ASTALIFT。
　　然而，在接下来的日子里，ASTALIFT淘宝旗舰店经营业绩一般——这很大程度上来自于富士的低调。从2010年9月至2011年年初，富士几乎没有怎么大幅宣传过ASTALIFT这个陌生的名字。
　　北京精锐纵横营销顾问有限公司总经理王海鹰将此总结为“谨慎的试探”。他称，对于一个行业新手来说，往往倾向于放出“小股部队”，以较小的投入来试探市场。他称“总攻还没有开始”。
　　果然不出所料。进入2011年后，富士拉响了号角，声势逼人。
　　2011年1月10日，富士在上海宣布ASTALIFT高端护肤系列正式上市，中国台湾创作型女歌手陈绮贞受邀成为“艾诗缇品牌形象大使”。
　　几天后，由陈绮贞出演的艾诗缇电视片广告开始在东方卫视和上海新闻综合、新娱乐等多个电视频道同时播出，平面媒体、网络贴片广告全面跟进。
　　艾诗缇的官方网站亦全面上线，官网不光提供艾诗缇的品牌展示和介绍，还成了继淘宝艾诗缇旗舰店后的第二个富士化妆品网络零售渠道。
　　与以上所有宣传同步的是，富士重磅推出了一项“10万份艾诗缇产品大派送”的免费体验活动。当这个消息通过各个推广渠道传递出去以后，引来不少消费者围观争抢。
　　广东柏亚国际集团有限公司品牌管理中心的营销专家黄志东对这次活动评价颇高。他告诉记者，这与2005年进入中国市场的日本DHC化妆品有异曲同工之处，即通过“免费体验营销”建立会员。
　　免费体验有望帮助富士建立起一个庞大而有效的会员库，有利于实现今后“一对一”的销售。由留部直人透露，富士会关注这些会员的后续购买行为，并与其保持密切联系。
　　这和富士在日本化妆品的渠道运作思路如出一辙。在日本，艾诗缇的售卖渠道为“通信贩卖 店铺销售”，其中通信贩卖就是指利用潜在消费者数据库，逐一打电话，逐一传播自己的技术，争取订单。由留部直人称，通信贩卖占目前富士牌护肤品销售量的一半以上。
　　

链接
　　富士胶片拥有三大业务领域：影像、文件处理和印刷、医疗生命科学。富士胶片(中国)对外事务主管詹军荣介绍，“目前富士集团仍保留影像业务，包括传统胶卷和数码两部分，但传统胶卷仅占集团整体收入不到1%。”