📖 ZKIZ Archives

股票操盤手回憶錄第二章：你該開始學習做什麼才能賺錢 白白的雲

來源: http://xueqiu.com/2093877750/32521150

如果說這個世界什麽人讓你羨慕和尊敬，我想白手起家的人是其中之一吧。當年輕的時候看著《創世紀》電視劇，那時候記住了一個概念就是這個世界真正賺錢的一個是房地產，一個就是股票投資。



     我的老板就是這樣的一個人，地產和股票投資都做得很出色，雖然我至今都沒能明白他剛開始是如何成功的。

    不管怎樣，當我回憶起那段在他身邊學習操盤的日子，其學習到的本領足以讓我在晚年動動鼠標，按下回車鍵就能安度晚年。

     我的第一次操盤是從10萬元現金開始的，這個資金是用於練手的，就是說這個資金即使你輸得連一毛錢都不剩下，也是沒關系的。關鍵是當你輸掉這些錢後你能總結出輸錢的原因。

     是的，你沒有看錯，實際上我們開始是學習如何虧錢的。記得一次我們看到一只股票開始拉升了，其圖形大概如下：



    是的，我就是在最高點追進去的。當然，你知道後來我就發現我不多不少買在了最高點，然後就沒有然後了，它就一直往下走，後來我就不得不止損。當然你會覺得我很傻，不過當你沒有經歷過追漲殺跌，總結過技術分析，你怎麽會懂得當白線離黃線太遠時，說明量能跟不上，大概率會下來。而那時候我們操盤還是楞頭青，心理一沖動就動手了。

    世上沒有什麽比失去你擁有的一切更能教會你什麽是不該做的了，如果學會了不做某些事避免虧錢，那麽你已學會怎樣賺錢，明白了嗎？你開始學了！

    是的，在我們輸掉很多次後，我們開始認真學習了。如果要我回憶當時是怎麽學的，那我也沒有一個先後順序可以告訴你，反正每天都在進步。那時候，我們一有時間就蹲在新華書店看書，看得比較雜，當然有基本熟悉的就是《會計》、《經濟法》、《估值建模》、《量價分析》、《股票作手回憶錄》、《百戰成精》、《波浪理論》、《巴菲特》、《水晶球》等等，反正股票類書籍看了很多。那個時候還沒有雪球這麽好的手機APP，當然那時候手機都還是諾基亞的老大。但當回憶起那時的生活，絕對比現在對著雪球看新聞感覺充實，當然我也不知道原因。或許時代進步了，而幸福感降低了。

   當我學習了大量知識後，我很有信心的跟老板說我不會輸了。





     後來，我就知道自己錯了，不但沒能成功，反而輸得摸不著頭腦。後來我又記起了實踐是檢驗真理的唯一標準這句話，市場是不斷變化的，知識再多，只有結合實踐總結出來的東西才是真知。如是，我們不斷的總結經驗，當我翻開以前的筆記本的時候，看到了如下的記錄：

提醒自己10個時機下單就剁手：

一、大勢不好不下單。拋開指數做個股的說法一度很流行，但事實證明這是行不通的，夢想市場不好的時候自己手中的股票仍在上漲，就像夢想瓢潑大雨中自己腦袋上面的那一塊是晴天。當然，有人會說巴菲特就是長期持股，但巴菲特也長期不看盤，如果咱們也能做到長期不看盤，也無所謂什麽時候下單。如果忍不住要看盤的話，那麽，做個股先得看大勢。

二、對沒有未來的企業不下單。一家企業有沒有未來很重要，對於有未來的企業而言，它的發展軌跡是“芝麻開花節節高”，即使市場暴跌，對其的影響也不會太大。

三、未經研究不下單。深入研究過的股票，自己心中有數，心中有數，手中就有準兒。如果僅僅靠聽來的消息，再怎麽言之鑿鑿、信誓旦旦，只要股價一跌，馬上就慌神兒；再一跌，就開始懷疑消息的真實性；繼續跌的話，就自我否認消息，最後割肉出局，賣了個地板價。只有經過深入的調研，把“消息”變成“信息”，變成自己研究之後確信的東西，才能成為值得信賴的投資參考。

四、對有硬傷或有疑問的企業不下單。應該盡量回避有硬傷的或有疑問的企業，比如業績爛得一塌糊塗，公司會否重組、大筆應收賬款怎麽處理、涉及巨大金額的訴訟還沒有明確結果……這樣的企業還是遠離為好，股市里“股樹”參天，巨木成林，何必非要吊死在這棵歪脖樹上。

五、短期內暴漲過的股票不下單。連續暴漲過的股票多半已經不便宜，買入之後多半會下跌或盤整，沒有必要在里邊跟它硬耗。

六、股價處於下跌趨勢中不下單。這一條不是絕對的，如果您是在效仿巴菲特，完全可以在下跌中持續買入，但這要有三個前提：一是企業要有很好的未來；二是股價已經低於企業內在的價值，已經是便宜的柴禾，就不妨撿一點；三是買了要拿得住，別等到地板價的時候，心里一慌，全都割了。如果我們做不成巴菲特，那還是等趨勢改變，與其逆勢而上，還不如順勢而為。

七、情緒沖動不下單。情緒不好的時候盡量不要做交易，心緒一亂，頭腦一熱，心里一慌，手頭一癢，結果往往是一敗塗地。下單之前先要問自己，操作的決定是來自理性的判斷還是來自情緒的波動，如果是情緒不穩，就先離開市場，讓自己的心情平靜一會兒。

八、未設止損位不下單。未思進，先思退；先保本，再賺錢；先圖生存，後謀發展。所以，在決定自己想要賺多少錢之前，先得確定自己能夠賠多少錢。畢竟，前者是咱管不了的，後者是咱自己能控制的。

九、向上空間小於30%不下單。經常有人去搏幾毛錢或者10%的反彈而“火中取栗”，仔細想想，這樣做實在不值。若火中有金子，不妨冒冒險，那叫“真金不怕火煉”；若火里有顆栗子，即使是“糖炒的”，也不值得伸手。再說深一些，如果一個人一輩子都在搏反彈，他這輩子能得到的最多就是反彈，成不了氣候。

十、沒有勝算不下單。把前面九種情況想明白了，勝算也就出來了，該不該動手指頭，心里也就有數了。

      是的，上面你看到的不要懷疑，這個是我們當時從報紙上摘抄到筆記本上的。雖然是摘抄，但是當我們經歷了無數次失敗的時候，後來總結出來的經驗竟然和上面所說的並無較大差別。所以我又想起了股票市場沒有新鮮事那就話，今天所發生的，以前發生過，以後還將發生。

      如果說當我們掌握了上述經驗就能去運作上億資金操盤那就大錯特錯了。而真正的入門還沒開始了。

      我不知道你是否還記得第一次上班的經歷，反正我是記憶很深的。一家公司要能好好運作，沒有一個好的規章制度和盈利模式，我想是走不長遠的。所以，當你走進一家公司的時候，你會發現你需要了解該公司的一些制度體系的。而真正的股票投資也應該是這樣的，它應該是有一個投資體系和盈利模式的。所以當我們真正建立了穩定的股票操作盈利體系後，才算是入門了。

      我已經不太記得當時用的系統的具體內容了，我想以後的章節我會慢慢回憶起來的。但大概是如下幾個模塊吧。

      選股系統

      估值系統

      大盤系統

      買入系統

      賣出系統

      指標系統

      盯盤系統

      風控系統

     我不知道大家有沒有建立自己的操作系統，我只知道那些虧錢的人，你去問他有沒有，他肯定會告訴你，聞所未聞。我想是時候你該去做些什麽才能賺錢了。我今天只是講一個大概的框架，因為系統實在是複雜的，不是分分鐘鐘能講明白的事，不過沒關系，當你持續關註我的時候，我想慢慢能回憶起來的。

     建立完系統後，是不是就能盈利了。我想賺錢沒有那麽簡單的事。我想告訴你市場反應是很快的，一個信息出現，會很快反應到股價上。所以對股票的了解就很重要了。

     我有一個同事，他是我的前輩，研究股票20年了。每當我和他討論一只股票的時候，他根本不用打開軟件，就能娓娓道來，如數家珍。我就問他如何這麽清楚，他淺淺一笑說，研究多了就自然記住了。我想世界上再也沒有比這個答案更加質樸的了，是的，只要研究多了，慢慢自然就熟悉了。然而，有時候我經常看到有人去打聽小道消息買股，卻不懂得去發點時間研究公司的基本情況。

     記得有一次一位投資者問我0038怎麽樣，然後我就問他該公司往年業績增長如何，他一下變得啞口無言，後來我才發現他連公司的年報都沒有認真看過，也不知道可以登陸交易所或者巨潮資訊網查看公司發布的公告。

     想到這里，我想有太多的投資者該開始學習做什麽才能賺錢了。最近，我發現很多人在關註我的每天複盤，我想這是很好的事情。因為平時工作很忙，沒時間看盤，這個能快速途徑了解這個市場一天的情況。而至於如何複盤，我以後會有章節去做解讀。

     最後，我想講講一些好的習慣。一個好的投資人，一定要保持好的市場嗅覺。這種嗅覺來至哪里了，來至對世界變化的認知。而認知就需要大量閱讀各種信息，所以第一個好的習慣就是閱讀。回憶起以往的時光，那時候不像現在互聯網這麽發達，大部分是看報紙。楊百萬就是靠看報紙發家的，我想這個是值得學習的。歷史是一次次重複的，我想有人會因為看雪球發家，這個就等待時間認證了。

      第二個好的習慣我想是體育鍛煉了。為什麽我要特別提這一點了，因為股票投資，心態比能力更加重要，沒有好的身體，怎麽會有好的精神，所以適當進行戶外運動對於投資是大有裨益的。

      本章就到這里了，之所以采用回憶錄的形式闡述，是因為希望在輕松愉快的閱讀中有所收獲。如果大家覺得不錯，呵呵，就請大家做一次四有新人吧，有關註、有評論、有轉發、有雪幣。如果您還覺得意猶未盡，請您關註操盤手回憶錄第三章。

備註：關註本雪球賬戶：白白的雲，本人微信公眾號：baibaideyun8888,每天為您分享複盤心得和操作計劃。因文章時常有好心的朋友贈送雪球幣，在此深表感謝！文章僅供參考，對個股的分析不夠深入，只能當做課外閱讀，不足買入建議，大家切記。如果大家覺得有所幫助，請加關註，並幫忙轉發，謝謝!
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=116931

學習吳曉波《我為什麼從來不炒股》的一點感想 xuyk的博客

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_610b154e0102v7up.html

    老朋友L做股票三心二意，時斷時續地玩了不知多少年了。前些天，他決定從今往後好好做股票投資。可沒過幾天，他捧來吳曉波剛發表的一篇文章《我為什麽從來不炒股 》，想要打起退堂鼓來了。

    吳曉波，曾經評為“中國青年領袖”，被譽為“中國最出色的財經作家”，他寫的力作《大敗局》我還特地買來認真拜讀過好幾遍呢，難怪朋友L看了吳大師的文章，猶豫不決起來。

    吳大師針砭我國股市的各種嚴重弊端，無疑是很對的，但以此否定股市，則就錯了。吳大師總結性地指出：

    “——這個股市從誕生的第一天就是‘怪胎’，它從來為國有企業——現在叫藍籌股服務，為國家的貨幣政策背書。

    “這個股市里的企業從來沒有把股價視為公司價值的晴雨表，因此，信奉巴菲特‘價值投資’理論的人從來沒有在這里賺到過一分錢，相反，它是‘禿鷹們’的冒險樂園。

    “——這個股市的基本表現，不但與上市公司的基本表現沒有關系，甚至與中國宏觀經濟的基本表現也沒有關系，它是一個被行政權力嚴重操控的資本市場，它的標配不是價值挖掘、技術創新、產業升級，而是‘人民日報社論+殼資源+並購題材+國企利益’。

    “——在今年四季度以來的這輪股市大波瀾中，上述特征不但沒有得到改善，甚至有些股票的表現更證明了‘劣幣’的能力，很難想象，一個正常的投資者可以在這樣的環境中做出理性的投資。”

    一、誠然，我國股市是“摸著石頭”走過來的，制度及機制十分不合理、不健全，方向經常搞錯，使得亂象叢生，扭曲嚴重，弊端多多。然而，任憑你怎麽說它多麽的不合理、多麽的不成熟、多麽的黑暗、多麽的無效，終因它是經濟的產物，所以，它的誕生絕非無緣無故的，不然也不會快速發展了；它一定會受到經濟運行的影響，反過來也一定會反映出經濟狀況，比如，大盤指數就是宏觀經濟及其預期的反映。現在回過頭來看看，大盤走勢也確實非常客觀地反映了我國宏觀經濟的運行狀態。

    我們遠的不談，就拿近十年的形勢來說吧——

    先來看看早年的情況，房地產占據了我國經濟建設的主導地位，2005年下半年股市對此作出預期反應，大盤指數從998點，只經2年時間，便推升到了6124點的歷史最高點，其中房地產、銀行、金融、鋼鐵等板塊功不可沒。但從2008年金融風暴以來，迄今還未脫離低迷狀態，真是成也蕭何敗也蕭何，房地產、銀行、金融、鋼鐵等板塊死死地拖累大盤，而這也正是股市對以房地產為主導的經濟的預期反映。

    其次來審視一下我國這幾年來的GDP狀況，由於很多生產建設是消耗高能、毀壞生態、販賣資源、透支未來、出賣勞力、出讓土地、胡搞房產、亂建市政、狂印貨幣、等等，致使整個經濟體的價值下降，這樣得來的GDP及增長你說有多大意義？由於股市永遠是面向未來的，它似乎很不看好如此落後的經濟運行，於是給予市場低估值，這是不是理所當然的呢？股市低迷糟糕其原因恰恰是經濟糟糕所致。

    再看後來，經濟走到如今，老本吃光，舉步維艱，但物極必反，絕地反擊，逼迫轉型。現在，調整結構、盤活存量、去除杠桿、加大開放、硬逼改革、制度建設、機制設立、等等，新一輪破局攻堅戰打響，股市似乎察覺到了經濟增長方式將要或正在轉變，於是作出了積極反應，比如，先由創業板、部分中小板以及部分主板率先行動起來；後來在反腐法治、自貿區創建、“一帶一路”戰略制定、國企改革、金融深化改革、等等一系列重大措施的促進下，大盤股覺醒，對經濟轉型向好作出預期反應，推動股市大漲，資本就這樣流向有發展前景的地方。

    所有這些現象，你能說是“與中國宏觀經濟的基本表現也沒有關系”的嗎？你能說這只是單單“為國有企業——現在叫藍籌股服務，為國家的貨幣政策背書”的嗎？你說有哪個人或哪個行政機構具有這麽大的能耐，使用權力來“嚴重操控”，撬動相當於一半GTP的流通市值（30萬億元），從而推動資本市場？除了主要來自市場的力量，你說還會有誰做得到？如今，即便任何一只大級別藍籌股，也沒有哪個莊家做得了局，更不用說“半個中國”的流通量了！（註：吳大師認為，現在的股市仍然是莊家文化主導的。）

    如果股市確實是“人民日報社論+殼資源+並購題材+國企利益”的產物，那麽你不妨編一個“全中國”的題材出來讓大家看看，試試能不能把股市炒得欣欣向榮，繁榮富強？太陽可不是公雞叫起來的，若要股市長期上行，從根本上講，還是要靠經濟良好發展的預期來推動。倘若股市既與經濟無關，又沒邏輯可循，那就可以想怎麽弄就怎麽講弄了，實際情況是這樣的嗎？

    雖然目前我國股市仍然問題很多，存在許多弊端，非常不成熟，但比起早些時候，顯然有了很大改進，比如，全流通、指數期貨、轉融通、融資融券、創業板、股票期權、滬港通、即將實行註冊制、加大反腐力度、打擊黑箱操作和黑幕交易、不斷完善制度及機制建設、等等、等等，這些都伴隨著股市發展，有目共睹，不然，怎會這麽快地發展到世界第二大的呢？

    金融學有一條基本常識：市場的判斷力與市場的成熟度無關！這就好比像一把刻度不準的尺子，盡管它精確度很差，但它量高的東西依然是高的，量低的東西依然是低的，道理一樣，我國股市也這樣，盡管它的有效性較差，但它根本上還是反映出了宏觀經濟的狀況。

    現階段，經濟必須改變增長方式，提高經濟效率，這就要求必須提高資源配置效率，而要做到這一點，唯有華山一條路：發揮資本市場優化資源配置的這一根本職能，而股市則是最重要的主力場所。其實，股市從2012年底就已經作出反應了，持續上行至今，如果“它的標配不是價值挖掘、技術創新、產業升級”，它怎能持續增長2年且仍然保持著增長勢頭呢？還有，它近期的大漲是由哪個莊家隨意搞得出來的？

    二、現在有2000多個上市公司，優劣好壞確實參差不齊，魚龍混雜，其中確有濫竽充數的像吳大師比喻的“白富美”，但整體來說，它們難道都不比其他不上市的企業來得好？絕大多數都是壞企業才上市的？這符合事實嗎？

    “這個股市里的企業從來沒有把股價視為公司價值的晴雨表，因此，信奉巴菲特‘價值投資’理論的人從來沒有在這里賺到過一分錢”，這個結論的依據從何而來？股價的高或低是市場給予的，並不是公司自己想怎麽就怎麽的；而說價值投資者沒人賺到過一分錢，那就更不符合事實了。當然，當今我國的股市確實投機盛行，但投機正是促進資源優化配置的過程，而投機會被投機消滅，達到無套利均衡的局面，所以股市最終也必定是投機者的墳墓，古今中外無不如此。吳大師不炒股票莫非是被投機嚇住了吧？我們真不知道吳大師潛意識里究竟是想投機呢還是想投資？因為我們在漫長的歲月中真真切切地看到過許多“正常的投資者可以在這樣的環境中做出理性的投資”。

    三、就因我國股市不成熟、制度及機制不健全、重融資輕投資、投機泛濫、黑幕交易嚴重、等等，就要否定它的存在和發展？倘若非要拿健全、成熟來說事，那全世界恐怕只有一個美國股市有資格存在，其他的股市都應該統統關閉掉才是！這還講理嗎？

    另外，審視各大領域，股市也許還算是個相對比較公正、公平的地方呢。

    吳大師最後說，在當下“寫下這篇不合時宜的專欄”。其實，即便在熊市中，我們對其觀點也同樣這麽辨析，這與牛熊形勢背景絲毫無關。

    “吳大師從來不炒股與你有何關系？”我最後問老朋友L。

    “相信中國，相信股市！”L用力一揮手，斬釘截鐵地說，“做！”

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=123517

50歲的互聯網青年馬雲：創業最大的心得是學習失敗

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0103/148726.html

i黑馬：50歲的馬雲仍然滿懷好奇心，仍然樂觀，仍然幽默，仍然面對猝不及防的競爭時會焦慮。他，仍然是15年前那個互聯網青年。被問及阿里巴巴成功的原因，馬雲說：“我創業10多年來最大的心得體會是永遠去思考別人是怎麽失敗的，因為成功有很多的要素，有很多的東西你是沒辦法學的。但失敗卻是可以學習的。“

\i黑馬：對於一家企業來說，在考慮贏利以前應該關心利益的來源，即回歸創業的初心，最原始的企業社會責任感和人性關懷的表達，而這種被統稱為“取利有道”的方式不僅會表現在企業的產品上，也會直接反應在對團隊的管理和對客戶的服務上。以下這篇文章為大家全面剖析了什麽是具有人性關懷的贏利，並以喬布斯為案例，做了細節分享。原文標題為《取利要有道，深具人性關懷的贏利》

\從企業的屬性來說，贏利是它的根本。同時，我們還必須認識到企業是有機體，是整個社會系統的構成部分，承擔著自己的社會責任。企業的社會責任就是透過實現社會期望價值的途徑表現出來。
 

先人告誡我們利要取之有道，轉換為現代的理解就是：所有利益的來源應該是人性的回歸—深度的人性關懷。具體表現在企業經營實務中的，就是把實現社會期望價值轉化為企業核心價值，如西安楊森公司的獻身科學、奉獻健康，聯想集團的解決問題，華為公司以科技創新改善生活品質，星巴克的透過咖啡所創造的交往與平和，麥當勞以品質、服務、附加價值為兒童帶來真正的快樂，宜家家居（IKEA）以家具創造民主生活形式的實踐，中國移動的溝通從心開始都是深度人性關懷的展現。

具深度人性關懷的贏利還體現在企業所有成員的成長性上。把群體凝聚在一起的內在力量是讓每個人有奉行不渝的價值（終極關懷）。那就要問，我們的核心價值是什麽？如何展現深度人性的關懷？豐田汽車的“造車之前先造人”、通用汽車的“當代精神當代車”、華為的“人力資本永遠大過財務資本的原則”都是深度人性關懷的表現。

享受一場比賽

2010年10月16日，我和廣州近18 000名觀眾領略了美國NBA賽場的魅力，不僅僅因為這是姚明所在的火箭與籃網的對抗，更因為這是一場讓中國球迷感受到純正的NBA文化的盛宴。當我真正置身於賽場，而不是在電視機旁觀看比賽的時候，我才體會到為什麽NBA有著如此巨大的魔力：讓每一個人都融入其中。

賽場以觀看為中心曾設計了NBA火箭隊主場豐田體育中心的美國Manicaz建築設計事務所，是廣州國際體育演藝中心的設計方。他們秉承著帶給中國球迷一個原汁原味的NBA文化享受的理念，經過了半年的研究，最終才完成了設計圖紙。可以容納18 000人的球場，沒有一個座位的視線被遮擋，全場沒有視線的死角，就算你是坐在離球場較遠的觀眾席也完全不必擔心被前排的觀眾遮擋視線，在任何一個位置都能夠很好地觀看到場上的比賽。中心球場上空的中央漏鬥屏，可從不同角度實時進行比賽直播和鏡頭切換，讓觀眾朋友們能夠更好地觀看到比賽的每一細節。這一人性化的設備，讓球迷朋友們感受到與以往截然不同的現場觀球感。

最令人感慨的是洗手間的設計和安排，很多國內的球場，一到中場休息時間，洗手間門口都排著很長的隊伍。而這個場館每一層都有18個洗手間，男的女的各9個。這樣就大大減少了觀眾上洗手間時排隊的時間。而且按照NBA標準，平均每150個男士一個廁位，女士的標準則是每33人一個。最令人感動的是還有"家庭盥洗室"，為爸爸帶著女兒、媽媽帶著兒子的家庭設置，防止父母和孩子在分別上洗手間時走失。另外還有燈光、餐食以及禮品店等。置身在這個球場里，你會覺得整個球場是為你設計的，是以你為中心的，你可能遇到的任何問題，賽場已經預先想到並作出了解決方案。

比賽以享受為中心雖然球票價格不菲，但這一晚的廣州國際體育演藝中心還是全場爆滿。籃網球員泰倫斯•威廉姆斯在賽後新聞發布會上說："這座球館可以媲美許多美國的NBA球館，而且這里球迷熱情也很高，氣氛非常棒。"為什麽這樣一場籃球比賽可以營造出如此的氛圍？大多數和我一樣的觀眾，都是第一次現場觀看美國NBA球賽，卻又表現出非常"職業"的水平。中國賽廣州站的球票賽前在黃牛黨手里幾乎漲了一倍，即便如此，許多球迷也覺得看一場原汁原味的NBA比賽非常超值，因為在現場感受到的不僅是欣賞球員的表演和比賽勝負的快感，而且像是參加了一次全身心投入的嘉年華。

穿著各種顏色NBA球衣的年輕人成為當晚的主力軍團，不僅有火箭和籃網的，也有穿小牛、尼克斯等其他球隊球衣的球迷。許多球迷都是以家庭為單位，為滿足小孩看姚明的願望而來到現場。而當比賽開始的時候，人們完全進入"職業"球迷的角色，展示出"原汁原味的NBA"：巨大球館里炫目的燈光、震撼的音響、拉拉隊的火辣表演、吉祥物的逗趣搞怪，當然還有精彩的比賽本身……

廣州站比賽將火箭定為主隊，介紹球員時，火箭隊球員尤其是姚明獲得了最熱烈的掌聲；比賽中，火箭的進攻，現場觀眾在助威音樂的帶領下，整齊地吶喊和鼓掌；而籃網的每一次失誤或者投籃不中，就會噓聲不斷；在客隊球員罰球時，籃架後面的球迷或擊打充氣棒或揮舞雙手，盡全力幹擾對手的罰球；攝影機也不斷地發揮作用，先用一個畫面來做示範，之後捕捉觀眾讓其模仿之前的示範，開始的時候觀眾還不理解，當觀眾理解之後，捕捉到現場大屏幕的球迷，會配合地做出相同的對動作，展露出開心的笑臉。

最能夠帶動大家的是火箭熊，早聽聞火箭熊是NBA最擅逗樂的吉祥物，百聞不如一見。比賽開打之後，火箭熊也沒有閑著。這只火箭隊的吉祥物在場邊上躥下跳，時而和觀眾開玩笑，時而又拿出禮物和大家分享，時而詼諧逗樂，時而嚴肅認真，觀眾也在它的帶動下，情緒起伏，歡聲四起，無法形容的快樂因為它洋溢在球場的空氣中，即使是被火箭熊捉弄的球迷，也能樂在其中幽默回應……

在整場比賽中，人們一會兒為球隊的入球歡呼，為失誤嘆息，一會兒又能夠抽身出來投入到自己的娛樂里。NBA的比賽節奏的設計非常巧妙，火箭隊和籃網隊的拉拉隊表演一次又一次地把觀眾帶到比賽的空隙中的歡樂里，夾雜著與觀眾的互動，以及超高觀賞的扣籃技術，讓人眼花繚亂，全場的音樂好像是一個隱形的指揮者，帶動著觀眾的情緒和動作，契合比賽和娛樂，觀眾完全進入到自我參與和自我表現的氣氛中，你已經無法分清，是比賽帶動娛樂，還是娛樂帶動比賽，觀眾隨著比賽的節奏，都在參與其中並樂在其中。把一場比賽演變成觀眾自己的娛樂，每一個人都覺得是一場愉悅的享受。當人們離開賽場的時候，不再記得價格不菲的門票，享受的愉悅久久縈繞於心，這就是NBA無法抵擋的魅力。

喬布斯的魅力

聽到喬布斯離去的消息，我的第一反應就是拿出iPhone4來使用。因為我一直喜歡鍵盤式手機，所以雖然喜愛蘋果的產品，還是沒有在日常生活里更換原有的手機。這一刻，在得知喬布斯離世的這一天，竟然毫不猶豫地拿出iPhone4來用，我並不是"果粉"也不是"喬粉"，但是這一個動作，使我知道內心里自己是多麽推崇喬布斯，我問自己，喬布斯的魅力到底是什麽？

連日來無數的人、無數的傳媒都在紀念喬布斯，贊譽的人和肯定的人超乎尋常，也許正如他本人所確信的那樣：活著就是為了改變世界。他的確做到了。紀念他的人說："喬布斯至少五次改變了這個世界： 第一次是通過蘋果電腦Apple-I，開啟了個人電腦時代； 第二次是通過皮克斯電腦公司，改變了整個動漫產業；第三次通過iPod，改變了整個音樂產業；第四次通過iPhone，改變整個信息產業；第五次是通過iPad，重新定義了PC，改變了PC產業。"人們統計了幾個與喬布斯有關的數據：2次手術，3個孩子，8年抗病，11款經典產品，100倍股價漲幅，1 000萬臺iPad，1億部iPhone，2.7億臺iPod，帶動全球超過萬億的產值。

也正是這些奇跡，人們把喬布斯歸為創新的奇才和經營的奇才，用李開複的評語：“喬布斯能夠：
①預測業界趨勢，
②大膽使用最先進的技術，
③打造嶄新的商業模式，
④凝聚一流人才，
⑤憧憬用戶尚不自覺的需求，
⑥永不停息的自我超越，
⑦設計每個細節都近乎完美的產品，
⑧口若懸河地說服用戶情不自禁地愛他的產品。

一般能駕馭兩三個上述點就可能很成功，但是喬布斯能做到八點。”這些我都認同，但是在我看來這還不是喬布斯真正的魅力，因為這些能力使得喬布斯更像一個“神”，稟賦和能力無人企及。我內心里非常認同這些評價，但還是覺得喬布斯有著更重要的天性，這份天性成就了他，也吸引著我。

在和好朋友江博士聊天的時候，他講了一個自己親身經歷的關於喬布斯的故事。那個時候他還在美國芝加哥摩托羅拉公司工作，摩托羅拉公司舉辦一次關於公司內部創新的大會，邀請喬布斯做演講嘉賓，結果喬布斯站到講臺上，問能否給他一把剪刀。當工作人員把剪刀給他後，令人意想不到的事情發生了：喬布斯拿著剪刀走到坐在前排的公司副總裁一級的經理人面前，把每個人的領帶都給剪掉了一半，並說剪掉領帶就沒有束縛了，這樣才可以展開創新。江博士在講述這個故事的時候，我的腦海里浮現出當時的場景，內心里不得不贊嘆，這就是喬布斯的魅力，這就是我喜歡他的根源：尊重人性中最自然的光輝。

在iPad上市的時候，我曾經寫過一篇文章來分析喬布斯領導蘋果為什麽會屢創佳績，我借用喬布斯本人的觀點，喬布斯闡明了蘋果取得奇跡的緣由：我們只是盡自己的努力去嘗試和創造（以及保護）我們所期望得到的用戶體驗。正是這樣的定位和承諾，喬布斯和蘋果公司一直以來堅持做一件事情，那就是賦予產品顧客體驗的價值。

正如上面介紹的那樣，喬布斯和蘋果公司並沒有去創造一個全新的產品，反而更多的是改變一個原來就存在的產業，iPod、iPhone只是重新發明了MP3、手機而已，而iPad也是對於電腦的重新定義而已。因為在喬布斯看來，了解和理解顧客的習慣是最為關鍵的。他很明確地知道，任何產品都應該回歸到顧客的生活習慣上來，而不是改變顧客的生活習慣。當我走在洛杉磯的街道上，看到iPad的戶外廣告牌：舒適地蹺腿坐在沙發上，在腿上隨意放一個iPad，那份閑散和自在悠然而出。

更深的理解還在於顧客擁有成本的認識和對於商業的價值認識，在iPad的廣告上，你看到的是這樣一行字：奇妙與革命性的產品，令人難以置信的價格。真的是如此，所有人，包括我自己都沒有想到這款革命性的產品竟然是一個如此設計的價格體系，我喜歡喬布斯對於顧客的理解，也更加欽佩這樣的商業設計。

對於人性自然的理解和尊重，使得喬布斯帶領的蘋果公司不斷地創造奇跡，在人們傳頌著喬布斯人生哲學的時候，我們不僅要在內心里理解和認同這些觀點："人活著就是為了改變世界"；"領袖與跟風者的區別就在於創新"；"人這一輩子沒法做太多的事情，所以每一件都要做得精彩絕倫"；"成就一番偉業的唯一途徑就是熱愛自己的事業"；"不要把時間浪費在重複其他人的生活上"。我們還要在行動和產品中表達這些觀點，用中國文化傳統的理念，就是做到"知行合一"。

2011年10月5日之後，我開始用iPhone4手機，這只是一個內心紀念的儀式。我也知道創新會永無止境，但是所有的創新需要回歸到顧客的需求中來，更需要對於人性光輝的深刻理解。真正觸動人心的東西，才會是永恒具有魅力的部分，喬布斯做到了，而我們還需要努力。

核心價值觀的具體體現

當人們試圖探索新東方和阿里巴巴的成功之道的時候，可以看到新東方的精神、阿里巴巴的天條所具有的決定性作用，俞敏洪和馬雲所努力維護的正是企業核心價值觀，是企業所有成員必須遵守的宗旨。

按照威廉•大內的見解，一個企業的宗旨必須包括：①組織目標；②組織的作業程序；③組織的社會和經濟環境對組織所產生的限制條件。我們可以從細分的角度更好地理解企業核心價值觀對於每一個關鍵環節的影響和作用。

利潤。利潤是一個企業必須實現的目標，然而如何設定利潤目標，如何用利潤目標來牽引大家的行動，什麽樣的利潤才是企業倡導的，必須闡述清楚。很多情況下，企業會認為追求利潤是理所當然的事情，這樣的認識很普遍，但是卻存在著誤區，一方面，當我們承認企業需要創造利潤的時候，我們並沒有確定用什麽標準來衡量利潤的價值；另一方面，經營者並沒有真正地理解利潤和顧客的關系，利潤和投資者的關系，利潤和企業發展的關系。

更多的情況下是經營者單純地理解利潤就是成本和價格的關系，這樣的理解是非常的局限。如果堅持這樣理解利潤，就會導致過度追求發展、贏利和競爭。相反，利潤更需要解決與顧客的關系，與企業發展的關系，企業的贏利若不能確定為顧客創造價值，不能提供企業持續發展的資源，一定是錯的。因此，利潤相對於顧客和企業發展而言，是一個相互依賴的關系，利潤必須以顧客價值和企業發展為約束條件，而企業發展和顧客價值的獲得也依賴於利潤的貢獻。從根本上講，利潤的目標只為以下目的服務：支付公司發展所需要的資金，並提供達到顧客目標所需的各種資源，企業必須獲得足夠的利潤。

顧客。顧客是企業得以存在的根本原因，企業所有努力的評判都是交由顧客做出的，因此與顧客的關系成為唯一的，也是最有效的價值判斷標準。公司的戰略，公司的管理流程，公司的關鍵活動，公司的質量標準，可以說公司的所有活動是否用顧客作為出發點，是衡量一個企業是否具有價值創造能力的關鍵標準，甚至包括創新也必須圍繞著顧客的價值展開，這既是企業自身的定義決定，也是現實經營的要求。洞悉顧客需求，並不像人們想象的那麽困難，但是為什麽許多中國企業無法做到這一點？根本原因是企業沒有真正轉變為以顧客為導向的思維方式和管理習慣。許多企業管理者，尤其是高層管理者已經沒有機會貼近顧客，沒有靠近顧客的機會，就失去了真正了解顧客的途徑。華為總裁任正非先生曾經告誡華為高層管理人員，企業高層領導的責任包括三件事：布陣、點兵、與顧客溝通。這也是華為公司得以在激烈的產業競爭中保持領先位置的要素之一。因此，公司的目標應該是：向公司的顧客提供盡可能大的物品和服務，從而獲得並保持他們的尊重和忠誠。

成長。企業成長依據的資源和條件，決定著企業是否可以持續發展並具有價值能力，所以設定企業成長的目標必須考量自身的能力以及所處的環境，企業如果脫離環境和自身能力，這樣的成長是非常危險和極其有害的。並不是說，只要成長就是應該追求的，一味追求規模和成長，忽略了企業最需要關註的問題，只會導致企業走向危機，因此作為企業的經營者需要更加清楚企業成長的依據是什麽？企業成長的動力是什麽？企業借助於什麽樣的條件和能力實現成長？在2008年，我寫了《中國企業的下一個機會》，在這本書里，我很想說明中國企業需要改變自己的成長方式，因為在1978~2008年的30年間，中國企業的增長速度非常快，很多企業從一個小小的企業成長為規模超過十億、百億，甚至千億的公司，但是當我們總結這30年的成長動力的時候，我們發現大部分的中國企業都是過度的資源投放，而不是真正的價值成長，這些企業透支了自然資源、勞動力資源，甚至是顧客資源。而在今天，經營環境和顧客的成長需要企業做出改變，如果不能夠適時改變，轉變成長方式，這些企業一定會被環境或者企業淘汰。相反也有一部分優秀的企業在獲得高速成長的同時，也獲得價值的認可，這些企業讓我們更明確了企業成長所需要的價值約束，這就是：要使企業的成長只是受到企業的利潤和員工發展及制造真能滿足顧客需要的技術產品的能力的限制。

人員。企業如何看待員工，會影響到員工是否能夠真正有效地發揮作用，並在自己的行動中體現企業核心價值觀。在現實工作中，企業的形象、企業的服務、企業的質量均是由員工，特別是員工的行為決定的，一個擁有高素質員工隊伍的企業，也一定是一個具有強大競爭力的企業，這是所有成功企業反複驗證的。正如德魯克先生所指出的那樣，提升經濟績效的最大契機完全在於企業能否提升員工的工作效能。長期以來，我一直認為人力資源是企業的第一資源，企業的差距從長期來講是人力資源的差距，而人力資源對企業發展的貢獻，在很多方面需要組織系統配合，需要借助於組織創新能力的貢獻，因而認為組織的創新能力，也將構成企業長期發展的影響因素。而同樣具有深遠意義的貢獻是組織適應能力的貢獻。組織適應力是保證企業組織不斷延長生命周期的能力。研究說明，企業組織對環境的適應能力，對變化的適應能力，對戰略的適應能力，是保證企業不斷延長生命周期的核心要素，企業這些適應能力的強弱將在很大程度上影響企業的長期發展，所有這些面對變化的適應能力都是由員工的能力轉化而來，所以說員工是適應這一能力獲得真實來源。釋放員工能量，依靠員工來打造企業核心能力必須成為共識。因此對於人員的目標只能如此：幫助公司的所有人員分享公司的成功。正是他們才使這種成功得以實現；以他們的工作成績為依據，為他們提供職業保障；承認他們的個人成就；保證他們由於完成工作而產生個人滿足感。

管理。管理活動貫穿企業整個系統，而這些活動是最能直接反映企業的核心價值觀的。從經典的管理理論中，我們知道管理的通用定義是：通過人員及其他機構內的資源達到共同目標的工作過程。這個定義明確地告訴我們，管理需要實現目標，管理是一個共同工作的過程，管理是人和資源的結合。這樣的界定，已經很清楚，但是在現實的管理活動中，我們還是沒有能夠實現目標，或者即便是實現了目標，很多人也會覺得付出太多，內心並不快樂。更多的管理者陷入日常的人事困擾中，而員工卻認為並沒有獲得很多管理者的支持，一些企業中"管理"成為沒有效率的代名詞。我在《管理的常識》一書中，把影響組織績效的七個管理基本概念做了一個詳盡的闡述。寫作這本書的最真實的原因就是希望人們能夠真正發揮管理的績效，因為管理的績效決定人的績效。如果說釋放員工能量是企業獲得成功的依據，那麽釋放員工能量的前提條件是管理必須有效。德魯克先生對我最大的影響就是他所強調的管理者需要貢獻有效性和價值的觀點，而我同樣堅持管理必須反映企業的核心價值觀，必須依賴於企業的核心價值來展開活動。所以管理的目標：使個人在實現明確規定的目標時有充分的行動自由，從而鼓勵人們的主動性和創造性。

公民身份明確企業和社會之間、企業和環境之間的關系，對於企業以及管理者自身都是至關重要的，企業的高速發展所帶來的一系列問題呈現在管理者和企業的面前，以往不關註的問題在今天也許成為至關重要的問題。在總結中國企業30多年成長的歷史中，我也歸納出中國企業需要克服的四種"成功陷阱"—單一產品的成功、單一資源的成功、企業家個人的成功和沒有付出規則成本的成功。這些也許是發展過程中的問題，但是隨著全球化的進程、企業自身能力的改變、市場環境的變化，這些問題都會浮現出來，如果我們不面對並做出相應的調整，那麽被淘汰的就是我們的企業。全球一致的行動以及對於環境的關愛，已經不是哪個地區或者哪個人的責任，而是所有人的責任，我們需要更加清楚自己身上的責任和挑戰，更加需要做出巨大的努力來承擔責任和面對挑戰，所以企業需要設定這樣的目標：企業尊重企業對社會所承擔的義務，企業要成為經營所在的每個國家和每個社區的一項經濟、智力和社會財富。每一個企業的核心價值觀會有不同的表達方式，但是其核心的內容需要包含對上面六個方面問題的回答，從對於這六個問題的不同的取向，可以判斷出一個公司的核心價值觀，借助於企業價值觀明確的價值判斷，企業可以界定什麽樣的贏利才是企業所追求的贏利。

全新的經營觀

今天比以往更需要全新的經營觀，朝向和諧的社會發展，這些不僅僅影響企業營銷在市場上所作的訴求，更沖擊著企業的管理方式和領導員工的價值觀。人們已經意識到無法忽略公司最重要的資產，即以顧客為代表的"價值資本"。英國管理哲學家查爾斯•漢迪教授（Charles Handy）在他的《饑餓的靈魂》一書中說到"（人們）雖然找到關於經濟增長問題的部分答案，但卻不確定對此能夠做些什麽的社會所面臨的困境。在非洲，人們說渴望分為兩種：渺小的和偉大的。渺小的渴望，是指獲取維系生命所需的東西：必需的商品和服務以及購買這些東西所需的金錢，這些是每個人都需要的。而偉大的渴望，則是追尋一個問題的答案：生命的意義是什麽？"當企業必須承擔偉大的渴望的時候，企業自身以及管理者本身的價值觀都需要提升到一個全新的高度。

全新的經營觀。包括兩個部分的內容：超越商業領域、擁抱未來。哥本哈根未來學研究院（CIFS）甚至把公司比喻為部落，企業有自己的歷史、神話、儀式和價值觀，甚至擁有自己的英雄和反對派。簡言之，這是社會縮影，企業不再是一個簡單的經濟體，企業還需要也必須要滿足一個共同的目標：尊重和滿足人的需要。人們已經不再被財富所迷惑（雖然我還是要承認今天財富依然具有強大的力量），任何事情都可以商業化的這種趨勢，並不是人們真正想要的生活，金錢只是生活的工具，並非人生的意義，人生具有未來的無限可能性。這種可能性豐富了生活，也豐富了世界，也因此具有了多樣性和差異性，這一切提供了更加廣闊的市場和前景。正是這樣的共識，要求人們做出改變，從商業化的流行趨勢中解脫出來，回歸到人生的真正意義上來。

超越商業領域。全新的經營觀必須是超越商業領域的，企業的核心價值觀必須能夠體現這樣的價值追求。如彼得•德魯克經常指出的那樣，企業面臨空前的挑戰，企業必須制定和宣傳戰略，來激勵員工和合作夥伴，從而讓他們具有明確的共同目標和方向。正如德魯克75年來一直堅信的那樣，企業是實現重視個人價值的重要引擎。正是對於這個問題的重視，德魯克一再告誡人們，大多數企業經營所依據的假設都不再適應現實。企業需要在一個全新的假設下來面對現實提出的挑戰，這些挑戰可以稱為一場"安靜革命"。如果企業和組織不能夠重新定義，就會像恐龍一樣難逃覆滅的厄運。要做出根本性的改變，就需要調整企業經營的假設，在我的《超越競爭》一書中比較了兩種經營假設。傳統的經營思考起始於這樣的假設：價值是由企業創造的。通過選擇產品和服務，企業自主地決定它所提供的價值。新的經營假設的核心是：價值由顧客和企業共同創造。這樣的經營假設，企業需要從消費者出發再回到消費者那里，一切源於消費者的價值創造。

如果真正用顧客的思維而非企業的思維方式來經營企業，就要求超越商業領域，回歸到顧客的價值上來，圍繞著人以及人的需求展開，而非企業的利潤。反觀最近所發生的一系列不該發生的企業事件：達芬奇事件、山西陳醋事件等，都是沒有明確的基於顧客價值的經營觀所導致，這些企業所追求的僅僅是企業自身的利潤，忽略了對於顧客的承諾，而忽略了這一點就會導致企業走向相反，甚至是失敗的方向。

擁抱未來。全新的經營觀必須是擁抱未來的，或者可以用更簡單的方式來說就是：以未來決定現在。衡量一個企業最重要的標準是其預見和投資明天機會的能力，是其先於顧客需求變化而做出改變的能力。更多的時候我會被這樣一些公司所感動，正是因為它們的努力，我們獲得了了解自然的能力，無障礙溝通的能力，窺見微小世界的能力。沒有這些企業，我們也許失去了實現夢想的可能性。擁抱未來就是具有不斷創新和創造的能力。我喜歡IBM，它總是讓我從它的發展方向上看到未來的變化和趨勢；我和很多人一樣被蘋果公司的革命性產品所折服，蘋果公司的每一款全新產品出來，幾乎都會引起市場巨大的反響，在一個產品極度豐富的年代，還會出現爭先恐後、通宵排隊購買產品場景，一定是蘋果公司所創造的奇跡。這些公司不僅用創新帶來了強勁的增長，更重要的是借助於它們的創造，使人們獲得了更多的體驗，從而能更有效地發展自己。最近看到的一個案例讓我更確信全新的經營觀所具有的魅力。這個案例就是與顧客互動的"1號店"。1號店是國內首家網上超市，2008年7月網站正式上線，成立僅4年的時間，以每月業績28%的平均飆升速度已成長為國內領先的B2C網上購物平臺。1號店在線銷售超過18萬種商品，涵蓋食品飲料、美容護理、廚衛清潔、母嬰玩具、數碼電器、家居運動、營養保健、鐘表珠寶以及眾多虛擬產品服務項目，如手機充值、生活費用付款、火車票查詢、機票訂購等在線服務。1號店非常善於運用新媒體進行營銷，並進行了很多營銷創新。首先是微博策略，立誌成為"網上沃爾瑪"的1號店現已有超過5萬多微博用戶關註其官方微博，形成了微博用戶群，簡單有效地鎖定了目標客戶，並通過微博達到了良好的宣傳效果。其次是采用了移動二維碼識別，二維碼識別作為高新科技被1號店首先運用於營銷推廣，在各個大型的地鐵站內，巨幅的1號店二維碼宣傳海報隨處可見。這些海報不但可以觀看，更可以拿起手機直接掃描海報上顧客想要購買商品的二維碼，直接發送購買所示商品，這種新穎的消費模式已經在年輕人中流傳開來，成為了都市消費的新浪潮。

全新的經營觀要求企業一定要關註自身的基本假設，時刻檢討企業與顧客、與環境、與變化、與未來之間的關系，保持與企業和環境的互動。更重要的是需要基於人的發展來展開企業的經營活動，而不是圍繞著獲得利潤展開經營活動。人人參與成為新一代的消費特征，讓大家聯結在一起，本身就是一件值得學習的事情，所有的東西都是新的，技術讓一切皆有可能，而這些新的感受和機會又會推動技術的進一步創新，願意嘗試新的東西和平臺，真的是很令人興奮的事情，但是否可以擁有這新的感受和機會，取決於企業的經營觀能否與時俱進！

本文轉自：華夏基石●洞察

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=125788

創業取利要有道：跟著喬布斯學習如何把控人性和價值觀

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0102/148701.html

i黑馬：對於一家企業來說，在考慮贏利以前應該關心利益的來源，即回歸創業的初心，最原始的企業社會責任感和人性關懷的表達，而這種被統稱為“取利有道”的方式不僅會表現在企業的產品上，也會直接反應在對團隊的管理和對客戶的服務上。以下這篇文章為大家全面剖析了什麽是具有人性關懷的贏利，並以喬布斯為案例，做了細節分享。原文標題為《取利要有道，深具人性關懷的贏利》

\從企業的屬性來說，贏利是它的根本。同時，我們還必須認識到企業是有機體，是整個社會系統的構成部分，承擔著自己的社會責任。企業的社會責任就是透過實現社會期望價值的途徑表現出來。
 

先人告誡我們利要取之有道，轉換為現代的理解就是：所有利益的來源應該是人性的回歸—深度的人性關懷。具體表現在企業經營實務中的，就是把實現社會期望價值轉化為企業核心價值，如西安楊森公司的獻身科學、奉獻健康，聯想集團的解決問題，華為公司以科技創新改善生活品質，星巴克的透過咖啡所創造的交往與平和，麥當勞以品質、服務、附加價值為兒童帶來真正的快樂，宜家家居（IKEA）以家具創造民主生活形式的實踐，中國移動的溝通從心開始都是深度人性關懷的展現。

具深度人性關懷的贏利還體現在企業所有成員的成長性上。把群體凝聚在一起的內在力量是讓每個人有奉行不渝的價值（終極關懷）。那就要問，我們的核心價值是什麽？如何展現深度人性的關懷？豐田汽車的“造車之前先造人”、通用汽車的“當代精神當代車”、華為的“人力資本永遠大過財務資本的原則”都是深度人性關懷的表現。

享受一場比賽

2010年10月16日，我和廣州近18 000名觀眾領略了美國NBA賽場的魅力，不僅僅因為這是姚明所在的火箭與籃網的對抗，更因為這是一場讓中國球迷感受到純正的NBA文化的盛宴。當我真正置身於賽場，而不是在電視機旁觀看比賽的時候，我才體會到為什麽NBA有著如此巨大的魔力：讓每一個人都融入其中。

賽場以觀看為中心曾設計了NBA火箭隊主場豐田體育中心的美國Manicaz建築設計事務所，是廣州國際體育演藝中心的設計方。他們秉承著帶給中國球迷一個原汁原味的NBA文化享受的理念，經過了半年的研究，最終才完成了設計圖紙。可以容納18 000人的球場，沒有一個座位的視線被遮擋，全場沒有視線的死角，就算你是坐在離球場較遠的觀眾席也完全不必擔心被前排的觀眾遮擋視線，在任何一個位置都能夠很好地觀看到場上的比賽。中心球場上空的中央漏鬥屏，可從不同角度實時進行比賽直播和鏡頭切換，讓觀眾朋友們能夠更好地觀看到比賽的每一細節。這一人性化的設備，讓球迷朋友們感受到與以往截然不同的現場觀球感。

最令人感慨的是洗手間的設計和安排，很多國內的球場，一到中場休息時間，洗手間門口都排著很長的隊伍。而這個場館每一層都有18個洗手間，男的女的各9個。這樣就大大減少了觀眾上洗手間時排隊的時間。而且按照NBA標準，平均每150個男士一個廁位，女士的標準則是每33人一個。最令人感動的是還有"家庭盥洗室"，為爸爸帶著女兒、媽媽帶著兒子的家庭設置，防止父母和孩子在分別上洗手間時走失。另外還有燈光、餐食以及禮品店等。置身在這個球場里，你會覺得整個球場是為你設計的，是以你為中心的，你可能遇到的任何問題，賽場已經預先想到並作出了解決方案。

比賽以享受為中心雖然球票價格不菲，但這一晚的廣州國際體育演藝中心還是全場爆滿。籃網球員泰倫斯•威廉姆斯在賽後新聞發布會上說："這座球館可以媲美許多美國的NBA球館，而且這里球迷熱情也很高，氣氛非常棒。"為什麽這樣一場籃球比賽可以營造出如此的氛圍？大多數和我一樣的觀眾，都是第一次現場觀看美國NBA球賽，卻又表現出非常"職業"的水平。中國賽廣州站的球票賽前在黃牛黨手里幾乎漲了一倍，即便如此，許多球迷也覺得看一場原汁原味的NBA比賽非常超值，因為在現場感受到的不僅是欣賞球員的表演和比賽勝負的快感，而且像是參加了一次全身心投入的嘉年華。

穿著各種顏色NBA球衣的年輕人成為當晚的主力軍團，不僅有火箭和籃網的，也有穿小牛、尼克斯等其他球隊球衣的球迷。許多球迷都是以家庭為單位，為滿足小孩看姚明的願望而來到現場。而當比賽開始的時候，人們完全進入"職業"球迷的角色，展示出"原汁原味的NBA"：巨大球館里炫目的燈光、震撼的音響、拉拉隊的火辣表演、吉祥物的逗趣搞怪，當然還有精彩的比賽本身……

廣州站比賽將火箭定為主隊，介紹球員時，火箭隊球員尤其是姚明獲得了最熱烈的掌聲；比賽中，火箭的進攻，現場觀眾在助威音樂的帶領下，整齊地吶喊和鼓掌；而籃網的每一次失誤或者投籃不中，就會噓聲不斷；在客隊球員罰球時，籃架後面的球迷或擊打充氣棒或揮舞雙手，盡全力幹擾對手的罰球；攝影機也不斷地發揮作用，先用一個畫面來做示範，之後捕捉觀眾讓其模仿之前的示範，開始的時候觀眾還不理解，當觀眾理解之後，捕捉到現場大屏幕的球迷，會配合地做出相同的對動作，展露出開心的笑臉。

最能夠帶動大家的是火箭熊，早聽聞火箭熊是NBA最擅逗樂的吉祥物，百聞不如一見。比賽開打之後，火箭熊也沒有閑著。這只火箭隊的吉祥物在場邊上躥下跳，時而和觀眾開玩笑，時而又拿出禮物和大家分享，時而詼諧逗樂，時而嚴肅認真，觀眾也在它的帶動下，情緒起伏，歡聲四起，無法形容的快樂因為它洋溢在球場的空氣中，即使是被火箭熊捉弄的球迷，也能樂在其中幽默回應……

在整場比賽中，人們一會兒為球隊的入球歡呼，為失誤嘆息，一會兒又能夠抽身出來投入到自己的娛樂里。NBA的比賽節奏的設計非常巧妙，火箭隊和籃網隊的拉拉隊表演一次又一次地把觀眾帶到比賽的空隙中的歡樂里，夾雜著與觀眾的互動，以及超高觀賞的扣籃技術，讓人眼花繚亂，全場的音樂好像是一個隱形的指揮者，帶動著觀眾的情緒和動作，契合比賽和娛樂，觀眾完全進入到自我參與和自我表現的氣氛中，你已經無法分清，是比賽帶動娛樂，還是娛樂帶動比賽，觀眾隨著比賽的節奏，都在參與其中並樂在其中。把一場比賽演變成觀眾自己的娛樂，每一個人都覺得是一場愉悅的享受。當人們離開賽場的時候，不再記得價格不菲的門票，享受的愉悅久久縈繞於心，這就是NBA無法抵擋的魅力。

喬布斯的魅力

聽到喬布斯離去的消息，我的第一反應就是拿出iPhone4來使用。因為我一直喜歡鍵盤式手機，所以雖然喜愛蘋果的產品，還是沒有在日常生活里更換原有的手機。這一刻，在得知喬布斯離世的這一天，竟然毫不猶豫地拿出iPhone4來用，我並不是"果粉"也不是"喬粉"，但是這一個動作，使我知道內心里自己是多麽推崇喬布斯，我問自己，喬布斯的魅力到底是什麽？

連日來無數的人、無數的傳媒都在紀念喬布斯，贊譽的人和肯定的人超乎尋常，也許正如他本人所確信的那樣：活著就是為了改變世界。他的確做到了。紀念他的人說："喬布斯至少五次改變了這個世界： 第一次是通過蘋果電腦Apple-I，開啟了個人電腦時代； 第二次是通過皮克斯電腦公司，改變了整個動漫產業；第三次通過iPod，改變了整個音樂產業；第四次通過iPhone，改變整個信息產業；第五次是通過iPad，重新定義了PC，改變了PC產業。"人們統計了幾個與喬布斯有關的數據：2次手術，3個孩子，8年抗病，11款經典產品，100倍股價漲幅，1 000萬臺iPad，1億部iPhone，2.7億臺iPod，帶動全球超過萬億的產值。

也正是這些奇跡，人們把喬布斯歸為創新的奇才和經營的奇才，用李開複的評語：“喬布斯能夠：
①預測業界趨勢，
②大膽使用最先進的技術，
③打造嶄新的商業模式，
④凝聚一流人才，
⑤憧憬用戶尚不自覺的需求，
⑥永不停息的自我超越，
⑦設計每個細節都近乎完美的產品，
⑧口若懸河地說服用戶情不自禁地愛他的產品。

一般能駕馭兩三個上述點就可能很成功，但是喬布斯能做到八點。”這些我都認同，但是在我看來這還不是喬布斯真正的魅力，因為這些能力使得喬布斯更像一個“神”，稟賦和能力無人企及。我內心里非常認同這些評價，但還是覺得喬布斯有著更重要的天性，這份天性成就了他，也吸引著我。

在和好朋友江博士聊天的時候，他講了一個自己親身經歷的關於喬布斯的故事。那個時候他還在美國芝加哥摩托羅拉公司工作，摩托羅拉公司舉辦一次關於公司內部創新的大會，邀請喬布斯做演講嘉賓，結果喬布斯站到講臺上，問能否給他一把剪刀。當工作人員把剪刀給他後，令人意想不到的事情發生了：喬布斯拿著剪刀走到坐在前排的公司副總裁一級的經理人面前，把每個人的領帶都給剪掉了一半，並說剪掉領帶就沒有束縛了，這樣才可以展開創新。江博士在講述這個故事的時候，我的腦海里浮現出當時的場景，內心里不得不贊嘆，這就是喬布斯的魅力，這就是我喜歡他的根源：尊重人性中最自然的光輝。

在iPad上市的時候，我曾經寫過一篇文章來分析喬布斯領導蘋果為什麽會屢創佳績，我借用喬布斯本人的觀點，喬布斯闡明了蘋果取得奇跡的緣由：我們只是盡自己的努力去嘗試和創造（以及保護）我們所期望得到的用戶體驗。正是這樣的定位和承諾，喬布斯和蘋果公司一直以來堅持做一件事情，那就是賦予產品顧客體驗的價值。

正如上面介紹的那樣，喬布斯和蘋果公司並沒有去創造一個全新的產品，反而更多的是改變一個原來就存在的產業，iPod、iPhone只是重新發明了MP3、手機而已，而iPad也是對於電腦的重新定義而已。因為在喬布斯看來，了解和理解顧客的習慣是最為關鍵的。他很明確地知道，任何產品都應該回歸到顧客的生活習慣上來，而不是改變顧客的生活習慣。當我走在洛杉磯的街道上，看到iPad的戶外廣告牌：舒適地蹺腿坐在沙發上，在腿上隨意放一個iPad，那份閑散和自在悠然而出。

更深的理解還在於顧客擁有成本的認識和對於商業的價值認識，在iPad的廣告上，你看到的是這樣一行字：奇妙與革命性的產品，令人難以置信的價格。真的是如此，所有人，包括我自己都沒有想到這款革命性的產品竟然是一個如此設計的價格體系，我喜歡喬布斯對於顧客的理解，也更加欽佩這樣的商業設計。

對於人性自然的理解和尊重，使得喬布斯帶領的蘋果公司不斷地創造奇跡，在人們傳頌著喬布斯人生哲學的時候，我們不僅要在內心里理解和認同這些觀點："人活著就是為了改變世界"；"領袖與跟風者的區別就在於創新"；"人這一輩子沒法做太多的事情，所以每一件都要做得精彩絕倫"；"成就一番偉業的唯一途徑就是熱愛自己的事業"；"不要把時間浪費在重複其他人的生活上"。我們還要在行動和產品中表達這些觀點，用中國文化傳統的理念，就是做到"知行合一"。

2011年10月5日之後，我開始用iPhone4手機，這只是一個內心紀念的儀式。我也知道創新會永無止境，但是所有的創新需要回歸到顧客的需求中來，更需要對於人性光輝的深刻理解。真正觸動人心的東西，才會是永恒具有魅力的部分，喬布斯做到了，而我們還需要努力。

核心價值觀的具體體現

當人們試圖探索新東方和阿里巴巴的成功之道的時候，可以看到新東方的精神、阿里巴巴的天條所具有的決定性作用，俞敏洪和馬雲所努力維護的正是企業核心價值觀，是企業所有成員必須遵守的宗旨。

按照威廉•大內的見解，一個企業的宗旨必須包括：①組織目標；②組織的作業程序；③組織的社會和經濟環境對組織所產生的限制條件。我們可以從細分的角度更好地理解企業核心價值觀對於每一個關鍵環節的影響和作用。

利潤。利潤是一個企業必須實現的目標，然而如何設定利潤目標，如何用利潤目標來牽引大家的行動，什麽樣的利潤才是企業倡導的，必須闡述清楚。很多情況下，企業會認為追求利潤是理所當然的事情，這樣的認識很普遍，但是卻存在著誤區，一方面，當我們承認企業需要創造利潤的時候，我們並沒有確定用什麽標準來衡量利潤的價值；另一方面，經營者並沒有真正地理解利潤和顧客的關系，利潤和投資者的關系，利潤和企業發展的關系。

更多的情況下是經營者單純地理解利潤就是成本和價格的關系，這樣的理解是非常的局限。如果堅持這樣理解利潤，就會導致過度追求發展、贏利和競爭。相反，利潤更需要解決與顧客的關系，與企業發展的關系，企業的贏利若不能確定為顧客創造價值，不能提供企業持續發展的資源，一定是錯的。因此，利潤相對於顧客和企業發展而言，是一個相互依賴的關系，利潤必須以顧客價值和企業發展為約束條件，而企業發展和顧客價值的獲得也依賴於利潤的貢獻。從根本上講，利潤的目標只為以下目的服務：支付公司發展所需要的資金，並提供達到顧客目標所需的各種資源，企業必須獲得足夠的利潤。

顧客。顧客是企業得以存在的根本原因，企業所有努力的評判都是交由顧客做出的，因此與顧客的關系成為唯一的，也是最有效的價值判斷標準。公司的戰略，公司的管理流程，公司的關鍵活動，公司的質量標準，可以說公司的所有活動是否用顧客作為出發點，是衡量一個企業是否具有價值創造能力的關鍵標準，甚至包括創新也必須圍繞著顧客的價值展開，這既是企業自身的定義決定，也是現實經營的要求。洞悉顧客需求，並不像人們想象的那麽困難，但是為什麽許多中國企業無法做到這一點？根本原因是企業沒有真正轉變為以顧客為導向的思維方式和管理習慣。許多企業管理者，尤其是高層管理者已經沒有機會貼近顧客，沒有靠近顧客的機會，就失去了真正了解顧客的途徑。華為總裁任正非先生曾經告誡華為高層管理人員，企業高層領導的責任包括三件事：布陣、點兵、與顧客溝通。這也是華為公司得以在激烈的產業競爭中保持領先位置的要素之一。因此，公司的目標應該是：向公司的顧客提供盡可能大的物品和服務，從而獲得並保持他們的尊重和忠誠。

成長。企業成長依據的資源和條件，決定著企業是否可以持續發展並具有價值能力，所以設定企業成長的目標必須考量自身的能力以及所處的環境，企業如果脫離環境和自身能力，這樣的成長是非常危險和極其有害的。並不是說，只要成長就是應該追求的，一味追求規模和成長，忽略了企業最需要關註的問題，只會導致企業走向危機，因此作為企業的經營者需要更加清楚企業成長的依據是什麽？企業成長的動力是什麽？企業借助於什麽樣的條件和能力實現成長？在2008年，我寫了《中國企業的下一個機會》，在這本書里，我很想說明中國企業需要改變自己的成長方式，因為在1978~2008年的30年間，中國企業的增長速度非常快，很多企業從一個小小的企業成長為規模超過十億、百億，甚至千億的公司，但是當我們總結這30年的成長動力的時候，我們發現大部分的中國企業都是過度的資源投放，而不是真正的價值成長，這些企業透支了自然資源、勞動力資源，甚至是顧客資源。而在今天，經營環境和顧客的成長需要企業做出改變，如果不能夠適時改變，轉變成長方式，這些企業一定會被環境或者企業淘汰。相反也有一部分優秀的企業在獲得高速成長的同時，也獲得價值的認可，這些企業讓我們更明確了企業成長所需要的價值約束，這就是：要使企業的成長只是受到企業的利潤和員工發展及制造真能滿足顧客需要的技術產品的能力的限制。

人員。企業如何看待員工，會影響到員工是否能夠真正有效地發揮作用，並在自己的行動中體現企業核心價值觀。在現實工作中，企業的形象、企業的服務、企業的質量均是由員工，特別是員工的行為決定的，一個擁有高素質員工隊伍的企業，也一定是一個具有強大競爭力的企業，這是所有成功企業反複驗證的。正如德魯克先生所指出的那樣，提升經濟績效的最大契機完全在於企業能否提升員工的工作效能。長期以來，我一直認為人力資源是企業的第一資源，企業的差距從長期來講是人力資源的差距，而人力資源對企業發展的貢獻，在很多方面需要組織系統配合，需要借助於組織創新能力的貢獻，因而認為組織的創新能力，也將構成企業長期發展的影響因素。而同樣具有深遠意義的貢獻是組織適應能力的貢獻。組織適應力是保證企業組織不斷延長生命周期的能力。研究說明，企業組織對環境的適應能力，對變化的適應能力，對戰略的適應能力，是保證企業不斷延長生命周期的核心要素，企業這些適應能力的強弱將在很大程度上影響企業的長期發展，所有這些面對變化的適應能力都是由員工的能力轉化而來，所以說員工是適應這一能力獲得真實來源。釋放員工能量，依靠員工來打造企業核心能力必須成為共識。因此對於人員的目標只能如此：幫助公司的所有人員分享公司的成功。正是他們才使這種成功得以實現；以他們的工作成績為依據，為他們提供職業保障；承認他們的個人成就；保證他們由於完成工作而產生個人滿足感。

管理。管理活動貫穿企業整個系統，而這些活動是最能直接反映企業的核心價值觀的。從經典的管理理論中，我們知道管理的通用定義是：通過人員及其他機構內的資源達到共同目標的工作過程。這個定義明確地告訴我們，管理需要實現目標，管理是一個共同工作的過程，管理是人和資源的結合。這樣的界定，已經很清楚，但是在現實的管理活動中，我們還是沒有能夠實現目標，或者即便是實現了目標，很多人也會覺得付出太多，內心並不快樂。更多的管理者陷入日常的人事困擾中，而員工卻認為並沒有獲得很多管理者的支持，一些企業中"管理"成為沒有效率的代名詞。我在《管理的常識》一書中，把影響組織績效的七個管理基本概念做了一個詳盡的闡述。寫作這本書的最真實的原因就是希望人們能夠真正發揮管理的績效，因為管理的績效決定人的績效。如果說釋放員工能量是企業獲得成功的依據，那麽釋放員工能量的前提條件是管理必須有效。德魯克先生對我最大的影響就是他所強調的管理者需要貢獻有效性和價值的觀點，而我同樣堅持管理必須反映企業的核心價值觀，必須依賴於企業的核心價值來展開活動。所以管理的目標：使個人在實現明確規定的目標時有充分的行動自由，從而鼓勵人們的主動性和創造性。

公民身份明確企業和社會之間、企業和環境之間的關系，對於企業以及管理者自身都是至關重要的，企業的高速發展所帶來的一系列問題呈現在管理者和企業的面前，以往不關註的問題在今天也許成為至關重要的問題。在總結中國企業30多年成長的歷史中，我也歸納出中國企業需要克服的四種"成功陷阱"—單一產品的成功、單一資源的成功、企業家個人的成功和沒有付出規則成本的成功。這些也許是發展過程中的問題，但是隨著全球化的進程、企業自身能力的改變、市場環境的變化，這些問題都會浮現出來，如果我們不面對並做出相應的調整，那麽被淘汰的就是我們的企業。全球一致的行動以及對於環境的關愛，已經不是哪個地區或者哪個人的責任，而是所有人的責任，我們需要更加清楚自己身上的責任和挑戰，更加需要做出巨大的努力來承擔責任和面對挑戰，所以企業需要設定這樣的目標：企業尊重企業對社會所承擔的義務，企業要成為經營所在的每個國家和每個社區的一項經濟、智力和社會財富。每一個企業的核心價值觀會有不同的表達方式，但是其核心的內容需要包含對上面六個方面問題的回答，從對於這六個問題的不同的取向，可以判斷出一個公司的核心價值觀，借助於企業價值觀明確的價值判斷，企業可以界定什麽樣的贏利才是企業所追求的贏利。

全新的經營觀

今天比以往更需要全新的經營觀，朝向和諧的社會發展，這些不僅僅影響企業營銷在市場上所作的訴求，更沖擊著企業的管理方式和領導員工的價值觀。人們已經意識到無法忽略公司最重要的資產，即以顧客為代表的"價值資本"。英國管理哲學家查爾斯•漢迪教授（Charles Handy）在他的《饑餓的靈魂》一書中說到"（人們）雖然找到關於經濟增長問題的部分答案，但卻不確定對此能夠做些什麽的社會所面臨的困境。在非洲，人們說渴望分為兩種：渺小的和偉大的。渺小的渴望，是指獲取維系生命所需的東西：必需的商品和服務以及購買這些東西所需的金錢，這些是每個人都需要的。而偉大的渴望，則是追尋一個問題的答案：生命的意義是什麽？"當企業必須承擔偉大的渴望的時候，企業自身以及管理者本身的價值觀都需要提升到一個全新的高度。

全新的經營觀。包括兩個部分的內容：超越商業領域、擁抱未來。哥本哈根未來學研究院（CIFS）甚至把公司比喻為部落，企業有自己的歷史、神話、儀式和價值觀，甚至擁有自己的英雄和反對派。簡言之，這是社會縮影，企業不再是一個簡單的經濟體，企業還需要也必須要滿足一個共同的目標：尊重和滿足人的需要。人們已經不再被財富所迷惑（雖然我還是要承認今天財富依然具有強大的力量），任何事情都可以商業化的這種趨勢，並不是人們真正想要的生活，金錢只是生活的工具，並非人生的意義，人生具有未來的無限可能性。這種可能性豐富了生活，也豐富了世界，也因此具有了多樣性和差異性，這一切提供了更加廣闊的市場和前景。正是這樣的共識，要求人們做出改變，從商業化的流行趨勢中解脫出來，回歸到人生的真正意義上來。

超越商業領域。全新的經營觀必須是超越商業領域的，企業的核心價值觀必須能夠體現這樣的價值追求。如彼得•德魯克經常指出的那樣，企業面臨空前的挑戰，企業必須制定和宣傳戰略，來激勵員工和合作夥伴，從而讓他們具有明確的共同目標和方向。正如德魯克75年來一直堅信的那樣，企業是實現重視個人價值的重要引擎。正是對於這個問題的重視，德魯克一再告誡人們，大多數企業經營所依據的假設都不再適應現實。企業需要在一個全新的假設下來面對現實提出的挑戰，這些挑戰可以稱為一場"安靜革命"。如果企業和組織不能夠重新定義，就會像恐龍一樣難逃覆滅的厄運。要做出根本性的改變，就需要調整企業經營的假設，在我的《超越競爭》一書中比較了兩種經營假設。傳統的經營思考起始於這樣的假設：價值是由企業創造的。通過選擇產品和服務，企業自主地決定它所提供的價值。新的經營假設的核心是：價值由顧客和企業共同創造。這樣的經營假設，企業需要從消費者出發再回到消費者那里，一切源於消費者的價值創造。

如果真正用顧客的思維而非企業的思維方式來經營企業，就要求超越商業領域，回歸到顧客的價值上來，圍繞著人以及人的需求展開，而非企業的利潤。反觀最近所發生的一系列不該發生的企業事件：達芬奇事件、山西陳醋事件等，都是沒有明確的基於顧客價值的經營觀所導致，這些企業所追求的僅僅是企業自身的利潤，忽略了對於顧客的承諾，而忽略了這一點就會導致企業走向相反，甚至是失敗的方向。

擁抱未來。全新的經營觀必須是擁抱未來的，或者可以用更簡單的方式來說就是：以未來決定現在。衡量一個企業最重要的標準是其預見和投資明天機會的能力，是其先於顧客需求變化而做出改變的能力。更多的時候我會被這樣一些公司所感動，正是因為它們的努力，我們獲得了了解自然的能力，無障礙溝通的能力，窺見微小世界的能力。沒有這些企業，我們也許失去了實現夢想的可能性。擁抱未來就是具有不斷創新和創造的能力。我喜歡IBM，它總是讓我從它的發展方向上看到未來的變化和趨勢；我和很多人一樣被蘋果公司的革命性產品所折服，蘋果公司的每一款全新產品出來，幾乎都會引起市場巨大的反響，在一個產品極度豐富的年代，還會出現爭先恐後、通宵排隊購買產品場景，一定是蘋果公司所創造的奇跡。這些公司不僅用創新帶來了強勁的增長，更重要的是借助於它們的創造，使人們獲得了更多的體驗，從而能更有效地發展自己。最近看到的一個案例讓我更確信全新的經營觀所具有的魅力。這個案例就是與顧客互動的"1號店"。1號店是國內首家網上超市，2008年7月網站正式上線，成立僅4年的時間，以每月業績28%的平均飆升速度已成長為國內領先的B2C網上購物平臺。1號店在線銷售超過18萬種商品，涵蓋食品飲料、美容護理、廚衛清潔、母嬰玩具、數碼電器、家居運動、營養保健、鐘表珠寶以及眾多虛擬產品服務項目，如手機充值、生活費用付款、火車票查詢、機票訂購等在線服務。1號店非常善於運用新媒體進行營銷，並進行了很多營銷創新。首先是微博策略，立誌成為"網上沃爾瑪"的1號店現已有超過5萬多微博用戶關註其官方微博，形成了微博用戶群，簡單有效地鎖定了目標客戶，並通過微博達到了良好的宣傳效果。其次是采用了移動二維碼識別，二維碼識別作為高新科技被1號店首先運用於營銷推廣，在各個大型的地鐵站內，巨幅的1號店二維碼宣傳海報隨處可見。這些海報不但可以觀看，更可以拿起手機直接掃描海報上顧客想要購買商品的二維碼，直接發送購買所示商品，這種新穎的消費模式已經在年輕人中流傳開來，成為了都市消費的新浪潮。

全新的經營觀要求企業一定要關註自身的基本假設，時刻檢討企業與顧客、與環境、與變化、與未來之間的關系，保持與企業和環境的互動。更重要的是需要基於人的發展來展開企業的經營活動，而不是圍繞著獲得利潤展開經營活動。人人參與成為新一代的消費特征，讓大家聯結在一起，本身就是一件值得學習的事情，所有的東西都是新的，技術讓一切皆有可能，而這些新的感受和機會又會推動技術的進一步創新，願意嘗試新的東西和平臺，真的是很令人興奮的事情，但是否可以擁有這新的感受和機會，取決於企業的經營觀能否與時俱進！

本文轉自：華夏基石●洞察

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=125789

周鴻祎新年信：鼓勵員工盡情奔跑 學習阿甘精神

來源: http://www.yicai.com/news/2015/01/4059101.html

奇虎360公司董事長周鴻祎發布新年信。在信中，周鴻祎鼓勵360員工在2015年盡情奔跑、輕裝上陣，以一顆創業的初心，奔向嶄新的2015年。
奇

虎360公司董事長周鴻祎發布新年信。在信中，周鴻祎鼓勵360員工在2015年盡情奔跑、輕裝上陣，以一顆創業的初心，奔向嶄新的2015年。（更多獨家財經新聞，請加微信號cbn-yicai）

周鴻祎強調，面對用戶的需求和信任，我們沒有理由在原地踏步。

周鴻祎舉例阿甘精神，“阿甘不聰明，但他倔強、執著、堅韌。無論其他人怎麽看，怎麽想，他都會堅持奔跑下去，永不放棄，就能得到好的結果。一種堅忍不拔的狀態，一種忘我投入的信仰。要相信這個世界，總會因為我們的存在而變得不一樣。這就是創業心態!”

以下是周鴻祎新年信：

奔跑吧 360

360的小夥伴們：

今天是2014年的最後一天，嶄新的2015年即將到來，在這里首先要對小夥伴們說一句“大家辛苦了”!如果再多說一句，那就是：感謝你們!2014年，我們提出了“Reboot”的概念，Reboot就是重啟，重新回歸到創業的狀態，這里面有我自己的Reboot、公司業務的Reboot、內部文化的Reboot。

重啟是為了出發。面對即將到來的2015年，我想和大家說，請大家“Run”起來，盡情奔跑、輕裝上陣，以一顆創業的初心，奔向嶄新的2015年。

2014年，對我們來說，不平凡。通過XP停服這樣的公共安全事件，我們的安全產品實現了國內外全部比賽和評測的八連冠，確立了東半球最強白帽子軍團的地位;360搜索的市場份額也在今年突破了30%的市場份額，為用戶帶來了更幹凈、更安全的搜索體驗;我們在手機端的用戶數也在不斷壯大，超過6億用戶在使用我們的手機衛士、手機助手等產品。

2014年也是360智能硬件的元年。我們推出了360兒童衛士智能手表、360安全路由、360智能攝像機等一系列硬件產品。我們組建了智能手機的合資公司，期待那些有沖勁，不甘於現狀的小夥伴們加入。

360隨身WiFi累計銷量已經突破了2000萬，開創了隨身WiFi這樣一個全新的品類，引發全行業的跟隨，“360隨身WiFi”成為近年來互聯網行業少見的“現象級產品”。360免費WiFi是另一個創新的移動互聯網應用，被用戶譽為新一代“蹭網神器”，推出只有3個月的時間，用戶數已經過億，成為用戶首選的WiFi應用之一。

安全，在今天絕不是一個冷冰冰的詞匯，如果說以往是“安全保護你”，那麽今天已經演變為“安全取悅你”，360兒童衛士智能手表就是這樣一款有愛有情懷的產品。在三個月的時間里，360兒童手表實現了50萬的銷量，是全球銷量最大的智能手表。兒童手表不斷幫助家長找到了走失的孩子，還幫助子女一次次找到走失的年邁父母。

這讓我更加相信，好的產品和技術能夠幫助用戶解決最實際的困難，甚至改善生活，推動社會進步。

面對用戶的需求和信任，我們沒有理由在原地踏步。在2015年，就讓我們盡情奔跑吧!

就像阿甘一樣奔跑。阿甘不聰明，但他倔強、執著、堅韌。無論其他人怎麽看，怎麽想，他都會堅持奔跑下去，永不放棄，就能得到好的結果。一種堅忍不拔的狀態，一種忘我投入的信仰。要相信這個世界，總會因為我們的存在而變得不一樣。這就是創業心態!

2015年必將是一個全新的開始，但創業精神與創新態度始終是360的基石。讓我們面對現實，忠於理想，勇於承擔，用激情和夢想迎接全新的2015年!

最後祝大家新年快樂!


(編輯:李燕華)

周鴻祎：從戰爭電影中學習領導力的四個關鍵詞

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0107/148785.html

最近我和一批年輕的創業者去看了《鳴梁海戰》，後來又組織全公司的人都去看了一遍。

在《鳴梁海戰》這部電影中，我印象最深是李舜臣半夜做夢的場景。他是主將，是將軍，壓力特別大，以至於他做惡夢，產生幻覺。所以他也是一個普通人，有血有肉，他之所以與平常人不一樣。就是因為他控制住了自己的恐懼與壓力。
 
影視劇中講這些內容的，我特別喜歡看。《兄弟連》里面也講了很好的領導力，連長就是CEO，他管一個連就是管一個公司，劇中換了幾個不同的連長，就有不同的方法來帶團隊。《拯救大兵瑞恩》，包括最新的電影《狂怒》也是。底下人的想法都是不一樣的，有的人想逃命，新手不會殺人，最後如何團隊起來，取得勝利，都是我們在電影里可以學到的東西。《鳴梁海戰》也教了我們很多關於領導力的內容。
 
\第一個關鍵詞——堅持，創業是一場堅韌不拔的長久戰。
 
為什麽我比較喜歡看戰爭片？你會發現歷史上所有著名的戰役，大家打到最艱難的時候，都覺得很痛苦，所以我經常講創業不是一場戰鬥，而是一場長期的堅韌不拔的戰役。我覺得90後創業者不缺激情，也不缺想法，缺少的事一種長期的、堅韌的東西。創業不是雙方像兩個武士一樣，只要對一招，而是一個長久戰，所以咬牙堅持很重要。
 
第二個關鍵詞——勇氣，勇士與懦夫的差別在於是否可以控制恐懼。
 
影片里讓我感慨比較深的是李舜臣內心也害怕，但是他作為領導者，作為中心人物，必須要克服自己的恐懼。我認為在發生激烈的對抗和競爭的時候，勇氣是最重要的。為什麽？因為你有才能，還需要有勇氣才能保持理性的判斷。即使李舜臣了解水，了解當地的地形，有很多的想法，但是在激烈的戰爭中，還是需要冷靜。在一部經典電影《拯救大兵瑞恩》中，湯姆漢克斯演的上尉，在搶灘登陸時，也蒙了，也有過不知所措。實際上，所有電影里面的驚險時刻，都是在表現如何保持冷靜，如何對自己的情緒和恐懼進行控制，在控制的基礎上，才可以做出正確的判斷。
 
在戰場上沒有人不恐懼，但勇士與懦夫的差別在於你是否可以控制恐懼，讓恐懼不影響自己的決策，在紛亂的環境下，依然可以做出理性的決策。這是我的體會，也是電影里所表現的。李舜臣的敵人雖然強大，但最後會變的極端的狂妄，或者極端的害怕，決策也變的不理智，但是李舜臣卻一直非常地冷靜。
 
我有一個小的特點，可能不熟悉的人不知道，我經常會為小事抓狂，比如剛才看電影沒有開低音。但是我遇到大的事，我會冷靜。因為大事要發生時，看起來只有死路一條。這時候你會冷靜下，橫豎都是死，不如冷靜下來想想如何應對。
 
第三個關鍵詞——決策力，做一個愚蠢的決定比不做決定好。
 
《鳴梁海戰》中開會的場景，很像公司開會，總有人說這事幹不成，一定會有很多不同的意見。柳傳誌說過一句話，“聽大多數人的建議，跟少數人交流，最後自己做決策”，所以最後成功的領導者是一個人，不是一個團隊。為什麽說成功了，創始人是最大的股東，最大的榮耀，最大的獲得者，包括在矽谷，他們也很重視創始者。因為很多人只看到創始人的榮耀，沒有看到他們所承受的壓力。創始人承受的壓力最大，因為最後所有的決策都要他拍板。
 
我一直認為做一個愚蠢的決定比不做決定好，因為不做決定，茍延殘喘，會延誤戰機。做了一個錯誤的決定，如果很快意識到，還可以在執行過程調整。但是做決定的人會承受最大的壓力，可能還有很多人的不理解。《鳴梁海戰》的電影里，李舜臣就是這個下決定的人。他用了很多方法，比如殺人，來穩定軍心；比如破釜沈舟的把大家的宿舍燒了。但他這些看似不近人情的這些決定，卻最快收攏了軍心，最終改寫了歷史。
 
第四個關鍵詞——團隊：團隊不給力，最終擊敗你的，不是神一樣的對手，而是豬一樣的隊友。
 
美國有很多企業家是從西點軍校出來的，每次打完戰爭之後都有很多退伍的軍官進入商業領域。我挺愛看這些打仗的電影，自己搞了一個真人的CS場地，我認為從軍事當中可以學到兩個東西，一個是領導力，二是團隊合作。
 
《鳴梁海戰》中有一個場景是歷史上看不到的。我原以為李舜臣帶領的12條船會一起沖過去，沒想到就他的船沖過去，其他的船都觀望。在公司里面也有很多這種情況。你自己覺得很有信心，把自己鼓舞了，但是你卻發現團隊不給力。你自己都不知道最終擊敗你的，到底是神一樣的對手，還是豬一樣的隊友。
 
但是電影中的李舜臣沒有埋怨，沒有只是搖旗吶喊。他靠自己，以身作則，沖在前面，打了第一個回合，給了團隊激勵，團隊再跟上來。所以李舜臣是非常有領導力的一個人。日本人就失敗在豬一樣的隊友上，如果他們一鼓作氣，一起啟程，300多條戰船怎麽會打敗不了12條呢？
 
李舜臣無疑是一個英雄。但是是英雄造時代？還是時代造英雄？大家對此都有不同的看法。我認為沒有人是天生的英雄，很多人被命運推到這位置。如果不是你，也有其他人。只是因為這個人做成了一些事，很多人便馬後炮式的，把他神化了。同樣沒有人是天生的領導者，在這個行業里面，我認識很多神話般的大佬。很多人十幾年前和普通的創業者一樣，我們也是不斷的摸索出來的。大家應該相信只要你學會應對挑戰，你也有這樣的機會。

隨時學習備用智慧

2015-01-22  TCW
  
 

 

有人問我，打電腦用什麼輸入法？我回答：「秘書輸入法。」因為這一輩子還沒學會使用鍵盤，只能把文章寫在稿紙上，再交由秘書打字、輸入電腦。電腦是我一生的罩門，我永遠是個電腦白癡、電腦的門外漢。

只是上天和我開了一個玩笑，自從這世界有了網路，我所從事的內容生產行業，就與電腦結了不解之緣，數位化成為內容產業的未來，已經有近二十年，我每天要與電腦奮戰，只是到現在為止，我仍然是個不會使用電腦的人。

我不會使用電腦，但我不能不懂電腦，我的團隊必須大量使用電腦，所以我不能成為電腦的門外漢。我必須隨時隨地強化我的電腦相關知識。

我經常會問一些奇怪的問題：IE是什麼？XP是什麼？作業系統是什麼？程式語言是什麼？HTML5是什麼？我的同事隨時都必須回答我不可思議的奇怪問題。

我也必須隨時跟上時代的腳步：雲端運算能做什麼？LBS能做什麼？大數據有什麼用途？我幾乎讀遍了所有相關的書，讓我自己變成一個能趕得上時代腳步的人。只不過我仍然是一個完全不會使用電腦的人。

說我不會使用電腦，並不完全正確，我只是不會打字，但我可以用手寫輸入，只是很慢。我會使用行動載具，因為行動載具有很簡易的使用介面，專門給不懂電腦的人使用，也因為這樣，我勉強跟上了時代的腳步。

這是我一生的工作習慣，對某一項知識，我可以是外行，但是我不能不了解這項知識如何改變世界，也不能不了解這項知識能做什麼？對某一項專業，我可以不會，但我不能不了解這項專業的用途及基本原理，因為我的工作、我的公司可能必須用到這項專業，那我就必須了解這項專業的基本知識。

我隨時都在學習可能用得著的「備用智慧」，就像我理解電腦一樣，我隨時隨地問各種入門而不可思議的電腦問題，然後根據對方的回答去理解，並變成我能使用的一部分。

人為什麼會受限？因為我們遇到不會的事就認定這是不會的事，就拒絕去理解、去學習。或者遇到不懂的事，就認定這是未來用不到的知識，因而不用學習，那這些領域，就變成自己永遠的禁忌，也變成自己不可能改變的缺憾！

我假設任何知識，都可能是未來用得著的「備用智慧」，我會掌握任何可能的情境，隨時隨地、或多或少學一點。只要有機會，我都會問問題，然後記住這個問題的答案，這都有助於我未來更深入理解整個問題的全貌。

這是我知識廣博的起點，因為我隨時隨地學習可能的備用智慧。而對於可能用得著的智慧，我更是努力的深入定向學習，至少要做到：不會用電腦，但對電腦的知識絕不陌生！

何飛鵬部落格：feipengho.pixnet.net/blog

何飛鵬粉絲團：www.facebook.com/hofeipeng

騰訊創始人首次“服軟”：我們要向90後創業者學習！

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0128/149009.html

黑馬說：很長一段時間，70後經常談論80後如何叛逆、難管，很少想到90後。好像突然間，90後創業者大量湧現。

騰訊公司主要創辦人之一陳一丹讀《我是90後，我是創業家》，感嘆：這些90後創業者的故事是否正在印證著，一個全新的世界真的來了?

 

\文/陳一丹

編輯/梓鹽
 

受到90後創業者文章啟發
 

2014年8、9月份，我有一次美國考察之旅。途中，同事發給我幾篇關於90後創業者的文章，講他們的創業經歷和對世界的認識，我讀後很受啟發，推薦給很多人。
 

前段時間，騰訊產品家沙龍搞了數場“90後企業家專場”，邀請10多位創業者分享經歷和心得。他們的發言內容單篇發出時，已有不小影響，騰訊互聯網與社會研究院將其匯編成書，就有了這本《我是90後，我是創業家》。我相信這些90後創業者的故事對身邊其他人、對騰訊，對社會都有啟發。
 

這些故事給我一個明顯的總體印象，即悄然間，我們已身處一個全新時代。我覺得每個人都需及早有其認識。
 

90後開啟全新時代
 

以前，我們經常談論80後如何叛逆、難管，很少想到90後，感覺90後還在讀小學，中學，最多讀大學，還沒進入社會。突然間，90後大量出現，且極具創意，思想成熟，是極了不起的一代人。
 

對這一現象，本書中的一位90後創業者、如是娛樂法聯合創始人劉莐運用社會學理論作了分析，我覺的很有道理。她說，新中國成立後的第一代人是50後，基本一窮二白，沒有積累;60後很幸運，趕上上大學和中國經濟起飛，現在依然是社會主流。80後是50後的後代，父母給他們的傳承不多，且多有負擔：80後除了養活自己，通常還需考慮如何讓父母過的更好。而90後截然不同，他們的60後父母有很強的經濟能力和社會人脈，不但不需被養，還能幫到子女。所以，90後沒有後顧之憂，中國第一次出現了“可以幹自己想幹的事情”的一代人，這代人噴薄而出的創新力，會幫助中國進入一個極具創新力的年代。
 

不少90後得到了父母的傳承，這是一個優勢。比如，Teambition CEO 齊俊元，父親是一位大學教授。他從初中開始就在父親的實驗室鼓搗，“總找機會在實驗室里待著，幫老師打雜，有些老師不太願意做的實驗，我就幫忙做。”這讓我想起蘋果公司的兩個重要人物，一個是蘋果公司聯合創始人史蒂夫·沃茲尼亞克(Steve Wozniak)，他的父親是洛克希德公司的一位工程師，沃茲從小接受父親循序漸進的電子學啟蒙訓練;另一個是蘋果公司首席設計師喬納森·埃維(Jonathan Ive) ，他的父親是一位銀匠並在當地大學任教，喬納森說，“他(父親)是一個絕佳的工藝師，他送我的聖誕禮物會是在他大學內的工作室待上一天，在聖誕假期中工作室空無一人時，幫我做出我夢想中的任何事物。”90後是第一代有了傳承的一代人，是個好現象。
 

這次美國之行，我再次來到了矽谷。9月3日上午，我們一行參觀斯坦福大學虛擬人際互動實驗室(Virtual Human Interaction Lab)，在實驗室創始人傑里米·拜倫森(Jeremy Bailenson)博士的輔助下，我體驗了虛擬現實技術，除了感官上的沖擊，想到更多的是，虛擬現實技術大規模運用將帶來各種應用場景的改變性影響。傑里米·拜倫森博士今年42歲，他22歲喜歡上了這件事，一做就是20年。中國人說，板凳要坐十年冷，而他差不多坐了20年的冷板凳。頭十年，虛擬現實技術默默無聞，主要靠政府資助。2005年左右，日本企業看到了其中價值，投入了一些錢。直到這兩年，這項技術才變的灸手可熱，今年3月Facebook斥資23億美元收購從事虛擬現實技術的Oculus Rift就是一個例證。
 

在矽谷，像傑里米·拜倫森博士這樣的人很多，喜歡一件事，認準了，就心甘情願默默無聞地做下去。矽谷流行You Only Live Once(YOLO“你只會活一次”)文化，每個人只做自己愛的事，過好自己，就是對社會最大的貢獻，這是矽谷創新力的重要源泉。YOLO的出現也與美國年輕人出身條件好，社會環境包容，沒有太多的後顧之憂相關。中國90後這一代人開始具備了一些這方面的條件，因而會大大增加中國的創新濃度。
 

從這些90後孩子的經歷，還可以看到互聯網帶來的巨大好處，這又是這一代人的幸運。這些創業者有一個共同特點，是他們在做自己事業的時候，會經常遇到來自家庭和社會的阻力。中國家庭還是有很多傳統觀念的，比如，“火箭哥”胡振宇從小試制炸藥、晉學堂CEO李逸凡想先開公司後上大學、黑客社區Segment Fault CEO高陽不上大學，都是離經叛道的做法，受到過很大阻力，但他們幸運地堅持了自己。這其中，很大一個原因是互聯網把特立獨行的人連接起來，讓他們可找到同道中人，知道外面的世界，因而更容易堅持自己。
 

可以說，沒有後顧之憂，可以幹自已想幹的事，可以從父母得到傳承，在互聯網上可以得到最新的知識，找到同道之人，都極大地解放了90後的創新力。
 

這些90後創業者的故事正在印證著，一個全新的世界真的來了。
 

騰訊要向90後創業者學習
 

同事說，騰訊搞一系列90後活動，一個重要的初衷是讓騰訊向90後創業者學習，更好地了解90後，00後的需求。這是有道理的。騰訊一個很大的擔憂是搞不懂年輕人的想法，這直接關系到騰訊在下一個十年的發展。
 

QQ伴隨了80後、90後的成長，在80後還是非主流人群時理解到了他們的需求，造就了騰訊前十幾年的成功。但我們不能帶著對80後的深刻認知，來試圖走進已成長起來的90後和00後的世界。騰訊現在是2萬多人的大公司，如何不固步自封、不斷更新思維，跟上外部世界的變化，是不有挑戰。向90後創業者討教是個很好的方法。
 

美國社會學家瑪格麗特•米德(Margaret Mead)在《文化與承諾》一書中，將時代劃分為“前喻文化時代，並喻文化時代，後喻文化時代”。前喻文化，是指晚輩主要向長輩學習;並喻文化，是指晚輩和長輩的學習都發生在同輩人之間，而後喻文化，則是指長輩反過來向晩輩學習。我們處於一個不斷改變的科技文化時代，我們需要向90後年輕人學習。
 

還有一點，引起我的思考。現在騰訊開始引入很多90後員工，怎麽讓90後同學更好地融入騰訊，發揮好他們的力量，是我們迫切需要考慮的。這本書中，有一位準90後、臉萌CEO郭列，他曾經是騰訊的員工，今年6月，臉萌在中國的應用商店排名第一。到了8、9月份，臉萌的英文版Face Q出現在美國、英國等很多國家的蘋果商店和Google Play排行榜上，都是排第一第二。
 

這次美國之旅，一個很大亮點是參觀MIT(麻省理工學院)媒體實驗室，它的前沿科技讓人驚嘆不已。同時，其創始人尼古拉斯·尼葛洛龐帝 (Nicholas Negroponte )寫在大門口的一段話發人深省，“1985年10月，我們正式創辦時，我們中的許多人要麽被認為是古怪的計算機專家，要麽被認為是落泊的藝術家，或者兩者都是……坦率地說，MIT的其他系當時拒絕我們，視我們為不折不扣的失敗者沙龍。“
 

我們需要時刻提醒和反思，騰訊怎麽留住更多優秀的年輕人，如何有更高遠的企業目標，如何一開始就讓90後員工承擔重要的職責，讓他們在騰訊有盡情發揮的空間。再好的產品都有生命周期，騰訊要基業長青，需要建立生態平臺讓員工的創意融入到主流產品, 需要運營有效機制讓員工的創新力源源不斷。
 

平心而論，理解90後及00後需求，如何充分意識並發揮90後的潛能，不只是騰訊一家遇到的挑戰。中國的主流企業都是60、70、80後擔綱，大家都需要面對和迎接這個問題。
 

為理想、誌趣工作和創業，會獲得超越現實但又不離現實的幸福和快樂。這就是已經登場的90後，這就是未來改變社會的90後。
 

以上是我讀這些90後創業者故事的一些感受。很多人現在講跨界學習、跨界融合，恐怕還需增加一個視角，那就是跨代學習、跨代融合。這些年輕人的想法真的讓我受益匪淺，看到了一個全新的世界,認識到未來這些年輕人一定會做出更多百億美元，千億美元的公司，所以推薦給大家。
 

陳一丹，騰訊公司主要創辦人之一

本文來源於“南極圈”，不代表本刊觀點立場。
 

"南極圈"為騰訊官方唯一認可的離職員工組織，聚集了以騰訊離職員工為主的互聯網精英數萬人。2010年至2014年，"南極圈"為幾十家VC機構及個人，提供了近兩百個騰訊系項目對接。如有創業項目需要融資，可發送項目和聯系方式至：[email protected]。

現金流量表學習實例（中海油服現金流量表解析） 傑盡所能

來源: http://xueqiu.com/3483147395/35874990

$中海油服(SH601808)$
現金流量表學習實例
申明：本人未持有中海油服，不存在屁股決定腦袋，純粹學習。但本人計劃在16元左右買入中海油服，希望股價能跌下來。
感謝@唐朝 http://xueqiu.com/8290096439/35809885 無私分享，本人結合自身所學，參考@唐朝 老師的分析進行實例解析。

一、經營活動產生的現金流量：

中海油服2013年現金經營活動產生的流量表


看經營活動現金流量表四步走：

第一步，先看經營活動產生的現金流量凈額：為正比較好。（如果為負則看看負債情況，高負債的同時經營現金流為負，還是避而遠之比較好）

中海油服經營活動產生的現金流量凈額8,463,186,525（中海油服質檢合格）

第二步，將經營活動產生的現金流量凈額和同期凈利潤進行比較：

中海油服 經營活動產生的現金流量凈額8,463,186,525元 大於2013年歸屬於母公司股東的凈利潤  6,715,967,063元，大約多了17.5億元。（質檢優秀）

如果經營活動現金流凈額遠低於凈利潤，則企業有凈利潤造假可能。也有可能出現以下問題：

一是公司銷售回款速度下降，賣出貨後沒收回錢。

二是存貨出現積壓現象，采購來的原材料尚未形成產品或產品尚未銷售。為了驗證具體原因，需繼續查看資產負債表中的應收賬款和存貨。

如果公司經營現金流凈額持續增長並大大超過凈利潤，通常原因有：

第一，預收賬款大幅增加。說明公司的產品很槍手，是先收錢後交貨。接下來利潤可能會大幅增加。

第二，應付賬款大幅增加，導致經營現金流凈額增長。說明企業購買原材料時候，處於買方市場，能夠長時間賒賬。等同於免息貸款。

第三，故意壓低利潤，目的通常是為了保證利潤每年都有一定增長。在賺大錢時候通過增加壞賬準備，存貨減值準備等增加當年費用。

中海油服2013年經營活動產生現金流雖然不算大幅高於凈利潤，但也高出不少。我們看看它的預收賬款和應付賬款變化情況。

預收款項期末120,902,318  期初7,133,031 多了一億多元，相比經營活動產生現金流凈額與凈利潤差額的17.5億元，貢獻不多。

應付款項期末6,228,469,249  期初4,251,054,708，多出了將近20億元，相對於17.5億元差額主要原因就是它了。說明中海油服在購買原材料時候有很大優勢，能夠賒賬，處於買方市場。

遺憾的是，第三點故意壓低凈利潤被排除。

第三步：將支付給職工以及為職工支付的現金和凈利潤進行比較：

支付給職工以及為職工支付的現金有個特點就是薪酬通常是只升不降的，如果這筆開支比凈利潤大很多，當經營增長不快的時候，將會大幅降低凈利潤。

中海油服2013年度凈利潤6,715,967,063元。支付給職工以及為職工支付的現金3,776,816,486元，約占凈利潤56%左右，占比不大。如果第二年全員漲薪百分之十，凈利潤減少3.78億，對應67.2億的凈利潤影響也不大。（質檢優秀）

第四步：將銷售商品、提供勞務收到的現金與營業收入對比。

將銷售商品、提供勞務收到的現金≥營業收入 就是比較好的。

中海油服2013年度銷售商品、提供勞務收到的現金26,004,014,670元，營業收入27,957,934,826元，基本持平。（質檢合格）

二、投資活動產生的現金流量

中海油服2013年投資活動產生的現金流量表：


第一步：看購買固定資產、無形資產和其他長期資產所支付的現金與經營活動現金流量凈額比較。

如果前者持續高於後者，說明企業持續借錢維持投資行為。出現這種情況，要麽是某種項目給了管理者無敵信心，要麽就是某種特殊原因造成企業必須流出現金，通常是營業收入造假和利潤造假的源頭。

中海油服2013年度購建固定資產、無形資產和其他長期資產所支付的現金 8,456,285,193元，經營活動產生現金流量凈額8,463,186,525元。兩者相當（質檢合格）

第二步：看處置固定資產所收到的現金。如果數額大，說明企業經營能力開始衰敗，進入下滑通道。

中海油服2013年度處置固定資產所收到的現金75,032,230元，相對於近千億市值六七十億凈利潤的企業來說，這個數目可以忽略（質檢優秀）。

三、籌資活動產生的現金流量

中海油服2013年度籌資活動現金流量表：


第一步：比較現金及現金等價物余額與有息負債。前者大就說明毫無償債壓力。

第二步：比較取得借款收到的現金和償還債務收到的現金。

    如果企業取得借款所收到的現金遠小於償還債務所受到的現金，可能是銀行降低了對企業貸款的意願，使用了“騙”回貸款的手段。春江水暖鴨先知，這種“騙貸”行為可能意味著出現某種圈內人才知道的危機。（從中海油服經營活動良好，2013年並未舉債，反而償還了貸款，是負債率進一步降低，也是好事。）

以上兩項中海油服只能是勉強合格，但基於現金流及經營情況良好，償債能力依然很強。

請各位幫忙指正：@唐朝 @價值at風險 @耐力投資 @小小辛巴
Next Page
ZKIZ Archives @ 2019