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Groupon CEO梅森：喜歡自由 童心未泯

http://news.cyzone.cn/news/2012/05/26/227477.html

5月18日，Facebook上市，全球的人都在關注其創始人兼CEO馬克·扎克伯格——這位新晉的80後「高富帥」。但上市後股價破發並連續走低，也許是外界看來「小扎」面臨的挑戰與煩惱。

這樣的情景，安德魯·梅森(Andrew Mason)絕對不會陌生。一年前的2011年11月，Groupon成功IPO，市值達到200億美元。梅森個人也成為億萬富翁。但此後公司股價一路下行，再未重返峰值。

同屬80後，這位Groupon聯合創始人兼CEO與扎克伯格有著一樣的特點：喜歡自由，童心未泯。不僅如此，他們都有著「要改變這個世界」的瘋狂想法。這讓他們被當成當下互聯網業界的「雙子座」，經常被人相提並論。

他們所創公司的商業模式儘管看似不同，但都貼有「人與人的促動」這個核心標籤，並且以風靡的速度通行全球。

在全球擴張過程中，Groupon就用它的「一招鮮」拿下所有的市場。這個「一招鮮」的核心是「以快制勝」，其大致思路是，通過大規模的廣告投放、 高薪招聘優秀人才，甚至搶競爭對手的骨幹員工，來快速獲得大量的新用戶，並將競爭對手置於死地，然後通過郵件營銷重複獲得用戶。

但這種業務模式也被人們認為有「龐氏騙局」的嫌疑而一路遭受質疑。為了化解公眾的疑慮，梅森寫了一封公開信表示，「專注於對客戶的長期服務」。不僅 如此，梅森還創造了以Groupon Now為主的在線廣告方案，這被喻為是迄今為止，可與Google創立的付費搜索廣告相媲美的方案。

面對互聯網界層出不窮的創新與淘汰，安德魯·梅森會帶領他的公司駁斥資本市場的蔑視，還是如浪花頂尖的泡沫落於平寂?沒有水晶球可以預測這一切。

源於「臨界點」

成為一個互聯網界鉅子的梅森實際上是半路出家。

1999年，梅森進入芝加哥西北大學時，主修的是音樂，自小就接受鋼琴訓練的梅森有著一名「搖滾明星」的夢想。

2006年，大學畢業三年後，梅森重新回到學校攻讀研究生。由於攻讀的是公共政策類的專業，他開始想打造一個社會行動的網站。在他的眼裡，這家網站 以「臨界點」為概念，希望在超過某一個點之後，網民們所支出的時間與金錢可以減少。當時，這只是一個想法，毫無商業模式，自然沒有被幾個人接受。

幸運的是，梅森的前老闆埃裡克·萊夫科夫斯基(Eric Lefkofsky)覺得他這個主意不錯，於是，梅森就獲得了100萬美元的天使投資。為了快速開發出網站，梅森退了學，全力以赴開發出一家名為 Point的網站，這是一個社交活動平台，允許註冊的每一位用戶組織一場活動，其他用戶可以自由選擇參與與否，或者出錢，或者成為一個團體來採取行動。但 是，這其中一個重要的標準是只有在參與的人數達到某一個「臨界點」，這個行動有能夠啟動。

早期，這個網站的許多都是一些有意義的社會行動。比如，迫使肯德基採取更嚴格的動物福利標準，要求百事可樂使用可生物降解的塑料瓶裝礦泉水。這雖然給那些願意表達意見的人一個網絡空間，也促使了大家共同的行動，但是Point網站並沒有吸引足夠的用戶。

2008年10月，Point再也運營不下去了。這個時候，梅森也很苦惱，100萬美元的資金很快就要花光了，萊夫科夫斯基告訴他，不再給他新的資金，要求他「想出一個全新的點子，並讓網站賺錢。」

當你需要賺錢，並為之想方設法後，還是很容易找到賺錢的方式的。梅森注意到，Point最熱門的活動是團購，於是他決定去嘗試一下，並給這個新網站取名為Groupon，取團體(group)和優惠券(coupon)之意。

2008年10月22日，Groupon推出第一個團購業務，當時有97個人購買，這相當於其郵件列表的5%。就這樣，一個傳奇以平淡的數字開始了。

中國遺憾

2008年開始的全球金融危機幫了梅森的忙，讓Groupon的快速擴張有了強大的用戶基礎。

襲捲全球的金融危機讓所有人的口袋都有些「囊中羞澀」。而Groupon的這種模式讓人們既可以享受到同品質的服務，價格上又可以得到一個優惠。

通過郵件營銷，Groupon順風順水，迅速將業務拓展到波士頓、紐約和華盛頓地區。2009年，Groupon將業務推廣至了全美國。很快，梅森 發現Groupon的模式已經傳遍全球。僅在美國，學習Groupon的就有Living Social、Tippr、Bloom spot、You Swoop、Zoupon、Groop Swoop和Groupocity等等。而在歐洲，也存在著許多Groupon的模仿對象，其中最大的當屬City deal。

2010年4月，梅森接受到來自尤里·米爾納(Yuri Milner)和幾家著名硅谷公司一共1.35億美元的投資。此後，Groupon的發展進入快車道。在資本的幫助下，梅森收購了Citydeal公司，一夜之間，Groupon將業務擴展到19個國家和地區。

不僅如此，他還將Citydeal的創始人Oliver Samwer(歐洲的知名互聯網人)招至麾下，負責Groupon在全球的拓展業務。得益於Oliver Samwer的精明強幹，Groupon在全球無往而不利。截至2011年年初，Groupon的業務遍佈全球46個國家地區的500多個城市，這其中包 括中國的「鄰居」——俄羅斯、日本、新加城、韓國等。

在全球擴張過程中，Groupon就用它的「一招鮮」拿下所有的市場。這個「一招鮮」的核心是「以快制勝」。

於是，2010年初Groupon信心滿滿來到了中國。彼時的中國已經容納了上百家的大大小小的團購企業。在Groupon創立的2年之後，2010年3月，中國知名的連環創業者王興創辦了美團網，緊接著，滿座、F團、窩窩、拉手、24券紛紛成立，將中國的團購市場已經被攪和得「刀光劍影」。

Groupon進入中國時，其副總裁Oliver Samwer選擇與騰訊合作，各佔50%的股份，並取名為「高朋」。在2011年3~6月，高朋每個月都砸上千萬級別的廣告，於是流量也嗖嗖地往上漲。可 好景不長，由於中國團購市場競爭慘烈，投資人發現團購是個「無底洞」，於是紛紛抽離。

此時，身在美國的梅森也發現，中國的團購市場毛利潤只有10%~15%，大家都是賠本做生意，這與Groupon在全球保持30%以上的毛利的做法相去甚遠。於是，梅森覺得不應該去趟中國這個渾水。

僅僅一年之後，高調入華的Groupon最終在中國市場遭遇了它的滑鐵盧。2012年5月，高朋與F團合併重組。雖然F團並不是中國團購行業排名前三的網站，但由於它們彼此都有騰訊這個共同的投資方，所以Groupon也只好就此作罷。

與Groupon多位高管相熟的24券創始人兼CEO杜一楠認為，Groupon是一個國際化的公司，人員來自不同國家，並不瞭解中國情況。而剛開 始時，高朋是由Groupon主導，因此失去了本土化的機會。並且，高朋的股權架構也存在問題，Groupon與騰訊的基因不相同，雙方難以合作。

對梅森來說，雖然全球市場的生意Groupon也做不完。但是，中國市場是唯一充滿遺憾的地方。

長期服務

2011年6月，Groupon提交了IPO申請書。在這個申請書中，Groupon闡述了自己的模式：用戶先把在本地商家消費的資金先交到Groupon，等用戶消費完成之後，Groupon再給大部分的「收入」還給本地商家。

在一些金融分析人士的眼中，這樣的循環過程卻有「龐氏騙局」的嫌疑。他們認為，Groupon雖然「流水」收入很高，但由於許多資金需要返還給商 家，這些收入本質上並不屬於Groupon，但在財務上，卻可以計入Groupon的營收範圍。因此，借由這些高的「賬面」收入，Groupon能夠獲得 高的估值。然後，Groupon利用IPO獲得的融資再去招聘人員，擴大市場，吸取更多的新商家。而那些本地商家就成為Groupon「騙局」中的棋子。 這些分析人士認為，Groupon必須要給本地商家帶來好處，這種模式才能夠重複下去。

這樣的「負面評價」，梅森在路演中遭遇很多，他必須向每位投資人解釋這並不是騙局。

受到這個事件的刺激，梅森也開始思索Groupon用戶流失的問題。他承諾，Groupon不僅可以幫助商家吸引新客戶，還可以把這些客戶變成回頭客。

此時，一個在梅森心中醞釀了很久的「點子」開始成熟。這就是Groupon剛剛推出的一種與每日團購不同的新的購物模式——Groupon Now。

簡單來說，Groupon Now是一個基於時間的團購應用，只有兩個按鈕：「我餓了」、「我無聊了」。當用戶點了這兩個按鈕時，就可以看到Groupon提供的一份有詳細時間的每日交易列表。然後，用戶就可以選擇當天的消費。

對商戶來說， Groupon Now實際上是一種優惠服務，商家可以將多出來的服務能力「打折」放到網上去，在一次性的團購之外，消費者可以即時購買。比如，某個時間段，餐館的位子坐不滿，可以推出優惠券等折扣形式，吸引消費者，讓閒置資源運轉起來。

梅森對Groupon Now的模式很有信心，他曾經比喻道，「對商家來說，每天的交易就像保持牙齒潔白;而Groupon Now就是牙刷，它與每天刷牙一樣，是一門延續的生意。」

為了打消更多人對Groupon的不解，2011年6月，梅森在《致信未來的潛在股東》的公開信中寫到，自己將不遺餘力地將Groupon專注於對客戶的長期服務，並承諾「我們已經著手顛覆傳統折扣服務所帶來的烙印，將讓Groupon成為一種用戶樂於使用的服務。」

最終，梅森「化險為夷」。2011年11月，Groupon登陸納斯達克，融資7.5億美元，市值達到200億美元。由於持有Groupon7.7%的股份，梅森的個人財富達到15億美元。十年寂寞無人問，一舉成名天下知。此時的梅森正春風得意。

因為在免費的互聯網時代，「本地用戶本能地牴觸為互聯網服務內容買單。」如若一家互聯網公司敢於推出付費內容，那麼不僅需要極大的勇氣，並且還冒著 極大的自取滅亡的風險。到目前為止，Groupon的本地廣告解決方案是最富創新性的在線廣告模式 ，可以與Google創立的付費搜索廣告相媲美。

這一點要歸功於梅森。在美國知名IT評論人丹·弗洛莫(Dan Frommer)的眼中，梅森是「一個非常聰明的人，也是一名優秀的CEO，從10-15年前就開始思考如何改變本地廣告市場」。

Groupon團購是磚頭生意 蔡東豪

2012-12-06  NM

做廠的人永遠羨慕一個字：Scalable。這個字不容易翻譯，或可譯為「可擴充性」，意思是在不投入大量投資和高成本的前提下，生意規模能增到有多大。這個字最常在科網生意出現，科網生意之所以令投資者如痴如醉，就是科網生意Scalable。多賣一本書，書商要斬樹、印刷、運輸、零售，但多賣一本電子書，書商只按一個掣，邊際成本接近零，這叫做Scalable。 科網生意的反面是磚頭生意，磚頭代表「實物」，擴充生意規模動輒牽涉實物投資，而做廠是磚頭生意的表表者。工廠想擴大規模，很快便遇到限制，不夠地方、不夠機器、不夠工人，擴大規模邊際成本可以很大。近年我遇到不少廠家慨嘆，經營成本不停上升，已去到不值得擴充的地步，因為風險太大，寧願保持一個有把握的規模，工業界出現有生意唔做的現象，是有理由的。科網生意吸引之處，是邊際成本低。我之前在本欄（「完美商業模式」，2011年11月10日，第1131期）介紹過我認為近乎完美的生意模式，是彭博資訊（Bloomberg），它增加十個用戶，工序是製造十個Password，每一個新增Password的邊際成本，包括資訊硬件、客戶服務等，差不多是零。彭博每位用戶每月收費二千多美元，差不多全部是純利，名副其實是印銀紙嘅生意。彭博死不肯上市，原因很簡單。過去一年科網股IPO中，令人側目是Groupon，因為它帶旺團購這生意模式。團購這生意概念不算創新，但善用科網技術，加上宣傳得宜，Groupon崛起無疑令人眼前一亮。我發誓十年前有朋友同我提過團購的生意模式，他當時吼中生意不大好的商戶，例如西隧，他做中間人向西隧拿取折扣，然後把部分折扣售予駕駛者，他自己從中獲利，我不記得他為何沒做出來。（陳先生，你知道我在講你嗎？） Groupon生意模式特點是，利用網站、社交媒體、手機等技術，吸引消費者享用不同商戶提供的着數。有了新媒體，着數可以是分分鐘有，或因不同時間，不同地域，瞄準不同類型消費者。商戶計過數，雖然提供折扣，但能鎖定收入，有利生意；另一邊廂，消費者覺得有着數，願意提早購入優惠券，一家便宜兩家着。Groupon發圍後，團購成為全球熱潮，包括香港。Groupon去年11月上市，股價至今跌了八成，發生了什麼事？Groupon有它的個別問題，例如賬目不清，但投資者最大發現，是團購生意不Scalable，即是說，團購似做廠多過似科網生意。閣下估吓Groupon有多少員工？你一定估唔到，答案會嚇你一跳，是一萬人！寫電腦程式不需要一萬人，這一萬人大部分是銷售員。團購的問題是，不是所有產品和服務都適合以團購形式銷售。團購網上最普遍的着數來自餐飲、按摩、剪髮等，這些產品和服務，消費者到享用一刻才知道質素，因此，在網上購買和到商店瀏覽，分別不大，消費者不介意在網上購買。相反，閣下想買一張按摩椅，多數會去店鋪親身試過實物才買，不會在網上買。餐飲、按摩、剪髮這類產品和服務不可以中央製作，團購不Scalable，是因為它提供產品和服務的性質是地區性。Groupon想在香港發展，要在香港建立團隊，不是聘請三兩個人，而是一隊銷售員行街，逐家逐戶向商戶兜售Groupon的好處。香港地方細，還好一點，倫敦、紐約等大城市，Groupon要建立很多不同銷售團隊，一萬人就是這樣產生出來。生意不Scalable不是死罪，做廠不Scalable也有人做，問題是，Groupon以科網股自居。人家以為它是Scalable的科網股，實在不Scalable，這個失望可大可小，分別是市盈率應該是五十倍抑或是七倍。Groupon成名後，據聞最近內地產生的團購網站以千計，在美國，Groupon模仿者多如牛毛。在香港，我聽過不少人大談團購吸引之處。團購入行門檻低，是很難處理的缺陷，我看不通這門生意。做廠的人最叻是以阿Q精神過活，團購的啟示是，生意不Scalable其實也有好處，就是無人爭住做。 蔡東豪 現任上市公司精電國際行政總裁，他曾任職投資銀行，在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄，對投資及求知有無限渴求，習慣早上四時起床寫作找樂趣。 http://www.facebook.com/TONYTONGHOOTSOI

Groupon創始人梅森致員工公開信：我被炒了！！

http://www.iheima.com/archives/34170.html

【i黑馬導讀】黑馬哥獲悉，美國團購網站Groupon今天宣佈，該公司創始人安德魯·梅森(Andrew Mason)將不再擔任CEO。隨後，安德魯·梅森在一篇致員工的公開信中坦承，自己是被董事會開除的。

在宣佈管理層變動的早些時候，Groupon公佈了令人失望的第四季度財報，其中包括令人意外的虧損和表現平平的營收。

此前，已經有多個股東提出動議，要求Groupon公司開除梅森。上一次是在2012年12月初，而當該公司決定堅持讓梅森擔任CEO時，其股價下跌了兩位數。

據官方消息稱，Groupon高管埃裡克·列夫科夫斯基(Eric Lefkofsky)和泰德·列奧西斯(Ted Leonsis)將臨時接替梅森的CEO工作。Groupon董事會已經在著手尋找新任CEO。

隨後，安德魯·梅森發表了一篇語言詼諧風趣的公開信，坦承自己是被開除的。

以下為公開信全文：

^{Groupon員工，在擔任Groupon CEO渡過了4年半緊張、精彩的生活之後，我決定，是時候花更多時間在家庭上了。開玩笑的…我今天被開除了。如果你還在納悶為什麼…那麼說明你根本沒有關注過公司的新聞。從S1文件中備受爭議的統計方法，到財務報表中的重大漏洞，從連續兩個季度業績低於預期，再到股價跌至發行價的四分之一，對於過去一年半發生的各種事件，作為CEO，我難辭其咎。}

^{你們在Groupon的工作非常棒，你們理應獲得外界給你們的第二次機會。而我是這種機會的阻礙。一個新的CEO將給你們重新開始的機會。在過去幾個月間，董事會在幕後為公司做出了一系列決策，而你們的工作效率也比以往更高。}

^{對於那些擔心我的人，請不必擔心。我熱愛Groupon，我對於我們所創造的一切都感到無比的驕傲。在這段漫長的旅途中，我倒在了中途，我願意接受這種失敗。如果Groupon是一款《忍者蛙》遊戲，那麼我已經在沒有死一條命的情況下，一路打到了Terra Tubes階段了。我很榮幸有機會能夠帶領公司走到今天。我將休假一段時間以減輕壓力，然後思考如何把這種經驗運用到更有意義的事情上。}

^{我有一條建議希望與大家分享：要有勇氣從顧客的角度出發。我最後悔的事情之一，就是我由於數據的不足，而忽視了關於如何讓消費者最滿意的直覺。這次管理層變動將給你們一些喘息的空間，你們可以趁機改掉壞習慣，為消費者提供持久的滿意——不要浪費這個機會!}

我會非常想念你們的。

愛你們的，

安德魯

Groupon CEO遭解僱，公司股票先跌後漲

http://wallstreetcn.com/node/22576

Groupon 於週四宣佈，解除安德魯·梅森（Andrew Mason）的CEO職位。這位Groupon的創始人之一總是能以新穎的想法抓住公眾的眼球，卻對公司搖搖欲墜的股價和日漸衰退的日常交易業務無能為力。

作為網絡團購的領頭羊，Groupon現在不得不尋找一位新的領導者帶領公司擺脫困境。在消息公佈的同一天，其股價下滑了24%，這對第四季度慘淡的業績無疑是雪上加霜。

在這封言語坦誠的辭職信中，梅森，這位有著與眾不同的幽默感的CEO，承認他在過去幾年妨礙了公司的發展，是一位不稱職的領導者。

Groupon同時任命執行董事長埃裡克·萊夫科夫斯基(Eric Lefkofsky)和副董事長泰德·萊昂西斯(Ted Leonsis)臨時掌管公司，直至找到新的全職CEO為止。

他們在給員工的信中說道：「我們都知道我們在業績和財務上糟糕的表現已經打擊了很多公司內外支持者。現在我們的任務就是要贏回這些支持。」

公司於週三發佈了第四季度令人驚愕的虧損後，隔天公司的股票收盤就下降了24%，公司對提供假期折扣的商家收取更小的費用佔了一部分原因。

AlphaOne Capital的首席投資官Dan Niles說道：「下一任的CEO前面的道路十分艱難，他需要有強大的承受能力。Coupon的情形和J.C. Penney相似，改變CEO並不代表改變公司在商業上面臨的困難。J.C. Penney在改變新的CEO後公司股票表現很好，而對於Groupon，我們拭目以待。」

公司的股票在解僱消息後的幾個小時，上漲了12%。

公司自2011年11月以20美元的價格首發新股後，其市值已經縮水了四分之三。

 

以下是梅森發給Goupon員工的內部郵件：

致Groupon員工：

　　在Groupon度過四年半緊張而又美妙的CEO生涯後，我決定花費更多時間陪伴我的家人。好吧，這只是個玩笑，其實我今天已經被炒魷魚。如果你想知道為什麼……那說明你一直沒有關注這個問題。從S1文件中備受爭議的業績指標，到兩個季度業績未達預期，再到股價徘徊在我們上市發行價的四分之一，過去一年半所發生的事情說明了一切。作為CEO，我應該承擔責任。

　　你們在Groupon的工作極其出色，值得外界再給你們一次機會。我是Groupon發展道路上的絆腳石，新任CEO將為你們提供機會。Groupon董事會在過去幾個月中齊心協力，共同制定戰略，我還從未見過像你們這樣更為高效團結在一起的全球公司，是時候為Groupon在公共批評聲中減輕壓力了。

　　請不要為我擔憂--我熱愛Groupon，對於我們所取得的成就感到無比自豪。雖然在這段旅程中失敗，但我並不氣餒。如果將Groupon比作是《忍者蛙》遊戲，那我就是首次打倒「特拉管」(Terra Tubes)還未丟命的玩家。對於有機會與你們所有人共處這麼長時間，我感到非常榮幸。我將用一些時間釋放壓力，然後考慮如何將這段經歷融入到富有成效的事情中。

　　如果說在這段簡單「朝聖」過程中能夠與你們分享些許智慧的話：請拿出客戶為先的勇氣。我最大的遺憾就是在沒有數據支持的情況下推翻我顧客至上的直覺。領導層的變動將為你們提供一些喘息空間，打破壞習慣，為客戶提供持續幸福感--不要浪費機會。

　　我會十分想念你們。

　　安德魯

Groupon未能說服法官撤銷IPO欺詐指控

http://wallstreetcn.com/node/57558

Groupon沒能說服美國聯邦法院放棄對其涉嫌欺詐的訴訟，該團購公司涉嫌在2011年11月IPO前，向投資提供了誤導性的財務前景和內控報告。

美國芝加哥地區法官Charles Norgle說，原告有詳實的證據證明，Groupon不當使用「返款賬戶」提高收入，並且在招股說明書以及其他相關材料中隱瞞了損失規模，而該公司應該知道並且知道其報表是虛假的。

法官還駁回了IPO承銷商瑞信、高盛、摩根士丹利，要求免除相關責任的請求。

2011年11月4日，Groupon以每股20美元的價格上升流通，當時團購網估值超過100億美元。

但是在上市5個月後，Groupon出人意料的調整了2011年4季度業績，調高了其淨虧損規模，並指出其內控存在「顯著缺陷」，並表示沒有預留足夠的錢向客戶返還償還資金。

Groupon在2011年11月最低跌至每股2.60美元，週五上漲6%收於每股12.64美元。

今年2月份Groupon解僱了其首席執行官Andrew Mason，由聯合創始人 Eric Lefkofsky繼任職位。

投資者謀求對Groupon 提起集體訴訟，為首的投資者是一名名叫Michael Carter Cohn的個人投資者。

法官Charles Norgle說將在之後決定Cohn是否有資格代表投資者，因為他本人沒有直接在IPO中買入股票。

雜碎團購網　單挑Groupon的重生術

2014-03-03  TCW

二○一三年，各路人馬搶進台灣網購市場，包括電信商遠傳以上億元收購行動廣告商時間軸準備投入網購；網路家庭（PChome）前營運長謝振豊，挾潤泰集團等投資人的八億資金捲土重來推出優達斯（Uitox）全球購物網。老字號PChome去年營收創下五年新高的一百六十三億元，網購市場的熱潮由此可見。 和上述大資本的玩家相比，成立五年多、以「每日一物」一天只賣一件商品起家、曾號稱「什麼雜碎都能賣」的購物網站瘋狂賣客，去年營收僅三億元，它卻能在網購市場穩佔一席之地，日前瘋狂賣客還和微網誌噗浪（Plurk）策略聯盟，成為噗浪進軍電子商務的推手。 小規模的瘋狂賣客在大對手環伺下還能生存，究竟憑什麼？ 過去瘋狂賣客的每日一物，雖然創造話題，但背離網購商品要越多越好的原則，是個失敗的商業模式，這讓瘋狂賣客在二○一一年一度於瀕死邊緣掙扎，最後被電子廠兆赫轉投資公司地壹創媒收購，免於倒閉一途。 客製別人沒有的商品盆栽蛋糕一日賣逾三千個 瘋狂賣客後轉型為團購網站，在這行近三年淘汰率達七五％的超級競爭行業中，它活下來了，去年營收三億元，跟草創時期二○○八年相比，翻了九十九倍，躋身台灣團購網第四強，二○一四年營收預估十億元，屆時可望與美商Groupon台灣網和PayEasy旗下團購網17Life，一爭團購網站老二地位。 這隻小螞蟻的生存關鍵在於商品力。「比商品數不夠多，比送貨速度不夠快，比低成本，我們規模太小沒議價能力！」瘋狂賣客創辦人兼副總經理江鑑修深知，他們無法和大廠硬幹，能比的只有「商品力」，「就是賣別人沒有的！」 二○一二年，江鑑修決定開發客製化商品，鎖定非標準化規格的點心、零食類下手，尋找個體戶烘焙店合作牛軋糖蘇打夾心餅，結果大受歡迎，在四個月內賣出一百萬片，業績一千萬元。 「包括餅乾的脆度、內餡的軟度，以及包裝設計，都是我們不斷測試後建議烘焙店製作。」江鑑修說。然而商場無情，夾心餅乾暴紅後，供應商也轉入實體零售通路大廠的懷抱，不再優先供貨給瘋狂賣客。 二○一三年底，他們更率先推出一款「植物盆栽蛋糕」，把提拉米蘇蛋糕裝在巴掌大的塑膠盆栽裡，上面放上可食的小豆苗、石蓮花以及草莓，三款陸續在兩個月內共賣出十八萬六千個，平均一天可賣逾三千個，以一個單價四十九元計算，共賣出九百一十多萬元，直逼瘋狂賣客歷年最暢銷商品的動物行動電源單一檔次一千萬元。 「這類客製化商品供應鏈過程繁瑣，譬如植物盆栽蛋糕，為了確保小豆苗新鮮，只能在出貨時以人工親手栽上，否則會在冷藏中凍死。」但付出這些代價，為瘋狂賣客帶來的是二○％至四○％的高毛利率，「比起一般大眾流通品毛利率可能低於兩位數，這是我們的金雞母。」江鑑修說。 和瘋狂賣客合作植物盆栽蛋糕的烘焙店木匠手作負責人胡瑞堂，已有大型百貨向他招手設櫃，但他不為所動，「若沒有瘋賣（瘋狂賣客簡稱），我應該還在幫餐廳做餐後甜點吧！」當年赴日本學藝的他，因為瘋狂賣客而找回自己做甜點的初衷。 模仿前店後廠的經營自建倉庫調節售價與庫存 除了甜點零食，行動電源、襪子等台灣有工廠的商品，也都成了瘋狂賣客客製化商品標的。試了兩年水溫，嘗到教訓也吃到甜頭，客製化商品在瘋狂賣客上的銷售比重，預計今年會提升到兩成（其他八成是大眾流通品）。 瘋狂賣客這門學問別人無法偷學嗎？「高毛利率的客製化商品必須搞懂供應鏈，工夫太多，是製造業思維，搞技術與行銷擅長的網路平台並沒有這樣的DNA（基因）。」瘋狂賣客前老闆、網勁科技執行長游士逸說，這正是中國電子商務正在崛起的「前店後廠」趨勢，「前面是通路，後面要懂工廠。」 要實現「前店後廠」需要投資，因仍必須兼顧網購該有的「賣現貨、快速出貨」的特性，因此，瘋狂賣客投入數千萬元設置自有倉庫六百坪，其中還設有冷凍冷藏倉。「他們應該是團購網中唯一設有統一倉儲的業者。」Gomaji團購網營運處副總陳麗蓉說。 小螞蟻瘋狂賣客，卻像老大哥PChome與優達斯旗下閃電購物網一樣，都設置自有倉庫，用意不在追求快速到貨，而是做為開發多元客製化商品的後盾，包括開發生鮮食品、囤貨以確保有現貨可賣，還能調節售價與掌握庫存，「至於送貨速度，與其送得快不如送得巧。」瘋狂賣客董事長侯銘罡說。 不過，高報酬總是伴隨高風險，雅虎購物中心前行銷老將、九易宇軒行動購物行銷長李朝基認為，瘋狂賣客朝向「設計型商品」之路是在創造需求，雖可在主流市場突圍，但「每一檔都要很給力，萬一看走眼也要有快速清庫存的行銷力。」 瘋狂賣客規模雖小，卻在大資本對手的夾縫間，找到自己生存利基。這也顯示規模大小不是企業能否生存的關鍵，只要能找到自己的比較優勢，小蝦米一樣可以和大鯨魚在市場裡共存與競爭。

超越Groupon：王興憑借什麽贏得千團大戰的

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0918/145840.html

i黑馬：多多友、遊子圖、校內網、飯否網、海內網、美團……這些網站的背後都有一個名字：王興。十年創業，目前美團網成為O2O之王。本篇講述美團網如何贏得狼煙四起的千團大戰。

\2008年11月，安德魯·梅森在芝加哥推出Groupon，這個網站的名字由“group（團體）”和“coupon（優惠券）”組合而來，以每日優惠（One deal a day）的方式為用戶提供超低折扣的消費。

2009年10月，這家公司融資3000萬美元，在科技企業成群的矽谷一躍成為明日新星，安德魯·梅森開始考慮國際化的問題，而他要面對的是，數量激增的山寨公司，在歐洲、在加拿大，以及在中國。

在太平洋的另一端，飯否網久久看不到希望的晨曦，這讓王興開始考慮這個團隊下一步該做什麽。這個時候，王興已經在互聯網浸淫多年，量變引起質變，他的理論水平突飛猛進。在華清嘉園的小白板上，他向他的夥伴們畫了一張四縱三橫的圖：

當時的移動互聯網還是萌芽狀態，還不能看得特別清楚。王興把Groupon放進了社交與商務的交叉點。從後來美團網的發展來看，美團網更適合放在移動互聯網和商務的交叉點上，這是後話了。

在這個基礎上，他繼續闡述團購的盈利模式：互聯網營銷的發展模式，第一階段是門戶網站，盈利模式是展示廣告，目標客戶是能夠投放昂貴廣告的大企業。第二階段是搜索引擎，服務中小型企業，只要你有幾萬塊錢就能買關鍵詞，做廣告，一下子將投放門檻降低了很多，精準度也高了很多。第三階段就是團購，通過交易來對消費者進行更精準的推廣，服務的商家都是本地的小型企業。這構成了金字塔，塔基是團購服務的商家，塔尖是門戶服務的商家，中間是搜索引擎服務的商家。

團購的盈利模式就是減少商家的廣告投入，把這部分讓利出來，讓消費者占到一部分利，團購網站也可以分享到一部分利潤。

王興對團購盈利模式的看法是美團網運營理論的根基，在千團混戰中這保證了美團網始終走在一條正確的路上，沒有犯方向性的大錯。

留下來堅守的飯否網團隊覺得王興把整個模式想得很清楚，覺得這事靠譜，就開始做起來。網站做得很快，2010年2月已經做好準備了，考慮到春節期間可能因為用戶回家導致熱度下降，一直推遲到3月4日才正式上線。

美團網前市場總監左瀟是Groupon中國區的第一名員工，2011年年初去了美團網。他當時跟國內一圈人聊過，覺得還是王興對團購的本質理解最深刻。

美團網的老師、團購鼻祖Groupon認為商家第一、消費者第二，在商家身上獲取價值，毛利率高達40%。美團網則認為消費者第一、商家第二，在消費者身上獲取價值，毛利低，必須依靠大量消費者購買才能維持這個模式。高毛利的Groupon可以雇用麥肯錫、投行的人，開出很高的工資，以粗放式管理快速增長；但是低毛利的美團網必須精細化管理。談到Groupon和美團網的差異，王興說：“Groupon花錢太大手大腳了。在高速成長的時候，你在質量、成本、速度中三選二，要舍棄一個。

Groupon舍棄了成本，但由儉入奢易，由奢入儉難，之後要砍掉一些成本就很難。我們自己也沒有什麽妙方，就是認清團購是長期追求低成本高效率。”

繼“四縱三橫”“金字塔”理論之後，2012年王興提出團購的“三高三低”理論，他對團購的理解更深入了一層：
 
回到價值排序：客戶第一，客戶分為消費者和商戶兩端，兩端都很重要，都要服務好，如果兩者有沖突的話，選擇把消費者排在第一位，如果沒有消費者，商戶是不會用我們的。

首先，消費者要什麽東西？永遠要低價格、高品質的。其次，如何做到低價格、高品質？這對運營有什麽要求？要高效率、低成本，只有做到這個，你才能夠讓利。

我們給消費者的價格肯定是商家給我們的價格加上我們的運營成本，能低成本運營的話，就不用加價很多，低成本有利於達到前面說的低價格。如何提高效率，不能光靠大家加班，那是有限度的，還得需要IT系統技術提升管理效率，需要高科技。但是高科技不一定是高毛利，蘋果是典型的高科技、高毛利，不過還有其他典型，亞馬遜是高科技、低毛利。這就需要大規模了，如果低毛利的事規模小，就沒有商業價值，如果它有巨大規模，哪怕低毛利，也有巨大的商業價值。亞馬遜證明了這件事。
 
這套說法是在美團網運營中逐漸成形的，這段對團購的理解，正是美團網區別於其他團購網站的根本原因。這段話可以說是一個標尺，用來衡量公司運營中遇到的種種問題和處理方式，用於糾偏。每一次糾偏的細微差別，最終讓美團網與其他競爭對手積累起天塹鴻溝的差距。

師父向徒弟取經，Groupon能否複制美團外賣的成功？

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0807/151398.shtml

最近，風雲變幻的外賣領域發生了兩件大事，頗值得關註。

一是在中國市場，美團外賣僅用不到一年半年的時間，超越了“餓了麽”在外賣O2O領域的六年積累。易觀智庫發布的《中國互聯網餐飲外賣市場2015上半年專題研究報告》顯示，美團外賣的市場份額為41.24%、餓了麽為38.75%、百度外賣為7.95%，淘點點為3.51%。讓外界感到比較驚訝的是，餓了麽的訂單份額則從Q1的40.07%下降到上半年的38.75%，退居次席。

二是全球團購行業的鼻祖Groupon效仿它曾經的中國徒弟美團，推出Groupon To Go這個外賣頻道。如今的團購鼻祖Groupon市值只有美團市值的一半不到，想想難免心生幾分悲涼，當年的Groupon是何等的風光無限。

那麽，此次Groupon推出外賣頻道，真能複制美團外賣逆襲餓了麽的成功經驗嗎？我們先來看看，美團是如何在短短的一年半時間里甩開眾多競爭對手，做到中國外賣市場第一的。

1、從流量入口的角度來說，美團覆蓋了全國一千個各城市，用戶數量超過3億，其中有相當部分用戶以前就在美團有過餐飲團購消費。尤其是美團在移動端更是優勢明顯，如今美團移動端交易已經占到整個美團交易總額的95%，這為外賣O2O打下了堅實的用戶基礎。

2、從餐飲商家資源上來看，美團過去做團購就已經與國內眾多餐飲商家達成了合作，其中就有相當一部分餐飲商家願意與美團合作送外賣，這讓美團切入外賣市場能夠輕松入手。此外，美團通過幾年團購的積累已經建設出了一支龐大的地推軍隊，這讓美團外賣拓展商家資源也占據了優勢。

3、從技術的角度來看，美團CEO王興對於技術的熱衷是讓美團今天能夠在團購市場一騎絕塵的最重要因素，通過借助其在團購領域積累的技術經驗，美團外賣很快就打通了線上線下，大大提升了商家的外賣配送效率。

4、從用戶粘性和用戶體驗的角度來看，美團外賣先是通過聯合匯源果汁，推出定制包裝贈飲，隨後又新增便利店、水果蔬菜、甜點飲品等入口，通過不斷擴展品類和提供更多增值服務，不僅滿足了用戶用餐的多樣化需求，同時也得到了用戶的一致稱贊，大大提升了平臺用戶粘性。

5、從物流配送的角度來看，美團外賣則采用自建物流與第三方聯盟的兼容方式，這樣配送更有保障，比如今年4月，美團外賣與肯德基達成合作，肯德基宅急送500余家門店入駐美團外賣，同時美團也不斷擴大自有物流團隊的覆蓋規模。

6、從商品安全的角度來看，美團外賣則從兩方面來為消費者提供保障。一方面，加強對線下商戶的監督管理，如有食品不合格立即終止與該商家的合作；另一方面，美團外賣與互聯網保險公司達成合作，為商戶提供食品安全險。

這六大原因是美團外賣能夠在短時間跑到市場第一的幾大重要因素，但是Groupon要想複制美團外賣的經驗在美國外賣市場實現逆襲，還需要將因地制宜。

中美O2O大環境區別較大

說到中國與美國的O2O大環境，著實是相差萬別，這也導致了中美互聯網創業環境上的諸多差異。

首先，美國人力比較高，而中國人口眾多，雖然人力成本也在上升，但還是擁有大量廉價的勞動力。O2O是一個對線下服務要求比較高的互聯網創業，不管是上門家政、上門推拿還是送外賣上門，都需要人來完成這個服務過程。如果沒有大量廉價的勞動力做保障，這個O2O平臺是很難真正實現的。所以在美國市場，家政O2O鼻祖homejoy風風火火沒多久就宣告破產，最核心原因就是無法支撐高昂的人工成本。

其次，中美的技術創新環境也不同。美國很多大學生一創業往往都會比較偏重技術研發類，而中國的大學生創業往往都會選擇一些應用開發和線下服務業相關的O2O，這是中國創業者在技術創新上為何始終追不上美國的一個重要原因，同時這也導致了中國的O2O創業熱潮遠遠勝過美國。

其三，今年隨著中國政府對“互聯網+”的政策導向，湧現了一股全民O2O創業潮，同時也引發了國內資本市場對於O2O的熱情。相比之下，美國的資本市場卻對O2O並不是非常看好，Groupon市值從150億美元跌到今天的30億美元；美國大眾點評yelp從60億美元跌倒20億美元；預定類O2O鼻祖opentable被Priceline以26億美元的價格收購後退市……美國的O2O平臺正在受到資本市場的全面冷淡。

其四，從市場規模來對比，中國人口眾多，服務業市場規模遠遠勝過美國市場，龐大的生活消費需求支撐著O2O的繁衍生殖。拿Groupon與美團來對比，美團在上個月的交易額達到了111億元，而Groupon卻已經被美團甩了一大截。

中美外賣O2O競爭環境不同

美團外賣剛剛進入外賣O2O市場的時候，當時整個外賣市場還處於百家爭鳴的時期，餓了麽相對比較領先。與此同時，阿里推出了淘點點、百度推出百度外賣、騰訊又重金投資餓了麽，中國的外賣O2O市場正式進入了美團外賣與BAT四強爭霸的時期，到今天美團外賣與餓了麽已經遙遙領先，屬於第一梯隊，而百度外賣、淘點點已經屬於第二梯隊，其他到家美食匯等市場份額就更少了。美團外賣再一次經歷了當年美團在團購時期的千團大戰，可謂是數場血戰之後才最終勝出。

相比中國激烈的競爭環境，美國的外賣O2O市場卻表現得比較溫和。眼下美國的外賣O2O市場正處於一強兩中時代，一強指的是美國外賣巨頭Grubhub，兩中指的是Groupon To Go以及點評網站Yelp收購的Eat24。

Grubhub去年4月份上市，目前市值已經接近30億美元，與Groupon旗鼓相當，當前活躍用戶數為600萬左右。當客戶通過其網站訂購外賣或點餐時向餐館收取傭金，目前每日訂單超過22萬單，覆蓋美國600個城市近3萬家餐廳。與美團的聯盟自建物流方式不同，Grubhub通過收購餐廳外賣配送商DiningIn和Restaurants on the Run來增加自己的配送能力。

雖然說目前Groupon的活躍人數接近5000萬，是Grubhub的數倍，也具備了美團做外賣時的用戶流量、餐飲商家資源等優勢。但是畢竟Groupon才剛剛進入外賣市場，後期的用戶消費體驗、物流配送等都是Groupon急需要解決的問題。Groupon前期打算讓有配送能力的餐館自己送餐，後續會和第三方物流機構對接，自建物流對於人工成本高昂的美國市場來說並不現實。

Groupon將掀起美國O2O模仿中國潮

O2O概念及模式始於美國，是指為顧客提供線上和線下商務完美融合的購物渠道。概念的核心一是本地顧客，二是多種購物渠道，三是多種渠道的完美融合。但是O2O在美國生根發了芽，卻在中國市場出現了茁壯成長。

如今在中國的O2O市場，除了美團之外，做綜合O2O的平臺也非常之多，如微信、口碑、手機淘寶、手機百度、百度糯米、百度地圖、大眾點評、58同城等。此外，還湧現了滴滴快的、宜生到家、e代駕、e袋洗等眾多垂直領域的O2O小巨頭。中國的O2O創業平臺如雨後春筍般地湧現了出來，這讓冷冷清清的美國O2O創業公司多少有些羨慕、嫉妒、恨。

如今團購鼻祖Groupon放下自己的身段，向美團來取經問道，推出外賣服務。一旦該外賣頻道能夠幫助Groupon在美國外賣市場站住腳跟，Groupon的這種拜師中國的事例必將開啟美國其他O2O平臺前來效仿中國的O2O運作模式，美國互聯網創業複制中國模式潮也將由此掀開。

版權聲明：本文作者劉曠，以禪道參悟互聯網、微信公眾號：liukuang110。如需轉載請聯系微信號zzyyanan獲取授權。

新美大再融33億，Groupon大肆裁員，中美O2O為何天壤之別？

來源: http://www.iheima.com/space/2016/0119/153850.shtml

团购网站Groupon称年底销售额有望达4亿美元

1 : GS(14)@2010-08-29 17:29:24

http://www.cb.com.cn/1634427/20100827/146107.html



　　据国外媒体报道，团购网站Groupon表示，在过去的6个月里，公司规模正在以指数速度快速发展，有望于今年年底达到2500万注册用户数和4亿美元收入。

　　Groupon首席运营官罗布·所罗门(Rob Solomon)表示，公司最近组织的The Gap营销推广活动非常成功，“我们完全能够促进流量增长。”罗布·所罗门进一步表示，在过去5个月里，网站的注册用户数从300万人迅速增长到1500 万人，员工规模增长了3倍多达到1500人。Groupon现在的业务遍及29个国家，通过收购获得了进一步增长，这包括Groupon最近在日本和俄罗斯对一些竞争对手的收购。

　　Groupon今年早些时候成功从俄罗斯网络投资公司Digital Sky Technologies和风险投资公司Battery Ventures融资1.35亿美元。尽管发展速度很快，Groupon表示并不急于上市。

　　市场调查公司comScore最新数据显示，Groupon克隆网站LivingSocial所获得的独立用户访问量已经超过Groupon。

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