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1987年1月16日: 忠德石油(0115)被勒令停止買賣

按: 全部是財技欺騙的故事。不想多寫。

hk.huaxia.com/xw/ga/2005/00388670.html

中新網11月17日電 據香港大公報報道，香港警方終於通過律政司成功將曾是上市公司的忠德石油(現稱鈞濠集團)前主席許樂群引渡返港，昨(十六日)押解高院提堂，除十五項偽造帳目罪外，許另被控一項串謀詐騙及一項虛假陳述罪。

 

　　被告暫無須就十七項控罪答辯。由於被告曾在九○年涉及的詐騙案件開審前棄保潛逃，所以法官拒絕被告以病就醫為由，申請保釋。下週一于高院再排期審訊。

 

　　被告許樂群，七十七歲，九○年曾與下屬同時被控偽造帳目罪，案件開審前，許棄保潛逃台灣，輾轉抵達美國。

 

　　控方透露，被告上次棄保乃于開審前五日，以其直腸脫垂(脫肛)及骨胳問題申請保釋，結果潛逃到台灣。後再逃往美國洛杉磯。許的兄弟姊妹現正居於洛杉磯，太太則在香港。

 

　　控方續指，九○年起，香港警方透過國際刑警對許發出紅色級別(最高級別)的全球通緝令。及至○二年十一月十九日，美國執法人員于許入境時將之拘捕，遂即押解聯邦法院提堂。一個月後，法院已發出引渡令，但許不斷上訴至本月。昨日(十六日)早上八時半，許終由兩名洛杉磯執法人員乘飛機押解返港，香港警方商業罪案調查科探員隨即押他上庭。

 

　　許于九○年曾以現金五十萬，八十萬自簽擔保及一百萬人事擔保外出，現仍欠特區政府八十萬自簽擔保金連利息。

 

　　另外，忠德石油在八九至九○年間停牌，九三年詹培忠曾到台北向許購入忠德控制權，直至九九年，鈞濠集團向停牌的忠德注入房地產業務並將之復牌。本年六月，許曾以自己病情，去信詹培忠，要求他代為向律政司申請撤銷引渡。

 

　　被控于一九八二年期間與兩名公司前僱員偽造帳目，在招股書上誇大盈利。

http://finance.sina.com.cn/roll/20050801/1626242337.shtml

　　一宗16年前的香港上市公司诈骗案，随着主脑弃保潜逃后一直尘封多时，但近日该名远走他方的前公司主席，去信香港立法会议员詹培忠求救，始知道香港警方原来一直未有罢休，千里追踪至今。

　　被起诉15项伪造帐目罪名

　　据《香港经济日报》报道，案件主角是许乐群，该前忠德石油（现称钧濠集团，0115）主席，忠德当年为香港股市首只油股。他于1988年同两雇员被警方商业罪案调查拘捕，并落案起诉15项伪造帐目罪名，他们涉嫌在1982年期间以在中国内地兴建炼油厂名义集资时，虚构交易来夸大公司资产及利润。但在1990年案件开审前，许乐群弃保潜逃远走台湾，自此从未回港。弃保潜逃16年的许乐群，于1970年至1980年期间，曾经活跃香港股市，最高纪录持有4间上市公司如山帝国有限公司、嘉佑有限公司以及忠德等。除忠德股权易手演变成钧濠外，其余的公司，有的辗转卖盘有的自动清盘。许乐群的信件中，声称自己是被陷害的，但詹培忠已给他复信，叫他回来香港认罪。

　　亲自包装香港第一只油股上市

　　叫老一辈股民记得许乐群的要数两件事，包括他在香港股民仍然只识得炒作地产及工业股之时，就将忠德包装为香港第一只油股；另外，他曾经有一个著名歌唱家妻子费明仪。许乐群在1982年收购豪华置业，并且将自己的美亚石油注入，转型并易名为忠德石油，美亚主要在湛江市建设及经营一座原油及废油炼油厂，但因为资金筹措困难令建设工程未有完成，令忠德连续多年仍然录得亏损。尽管如此，忠德在1987年时，仍然斥资25亿元（港元，下同）收购加拿大一间已经停产的炼油厂，意图将厂内的炼油设施运到湛江。翌年许乐群就因为湛江炼油厂的帐目问题而被捕。虽然忠德当时曾与许乐群划清界线，声称业务如常，但忠德在1989年就被联交所及证监会勒令停牌，质疑湛江炼油厂业务的虚实。及后该炼油合作伙伴，以许乐群未有注入逾1亿元资本而将炼油厂扣押，令忠德失去所有业务。而忠德亦辗转落在詹培忠手上，并演变成今日的钧濠。但6月底，许乐群突然致函詹培忠，表示自己原来在2002年期间，在美国被拘捕以等待引渡回港受审，但他现在在洛杉矶扣留中心，已经有3年之久，并且声称自己现已78岁，及有脱肛（直肠脱垂）的病症，故请求詹培忠为他向律政司提出要求撤销引渡要求。媒体曾就此向警方查证，警方以资料不足及根据个人私隐条例未能向公众披露情况。除了詹培忠外，许乐群又声称会同时去信律政司司长梁爱诗，以及前立法局议员杜叶锡恩。其实，詹培忠在许乐群潜逃期间曾有一面之缘。忠德在许乐群被捕后一年停牌，但大约在1993年期间，詹培忠走到台北向许乐群购入忠德控制权。不过，直至1999年忠德停牌10年后，由钧濠集团注入房地产业务以介绍形式上市后，股份始能复牌。许乐群及忠德事件簿1982年，许乐群收购豪华置业,并将美亚石油注入,转型并易名为忠德石油1988年，连同两雇员被商业罪案调查拘捕,并落案起诉15项伪造帐目罪名1989年，忠德被联交所及证监会勒令停牌1990年，案件开审前,许乐群弃保潜逃至台湾1993年，詹培忠赴台北向许乐群购入忠德控制权1999年，钓濠注入房地产业务以介绍形式上市,股份复牌2002年，在美国被捕等待引渡回香港受审,在洛杉矶扣留中心3年2005年，请求詹培忠为他向律政司提出撤销引渡,指年事已高及有病症（侯颖／编制）（来源：金羊网）

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20130108/18126277

【COLLECTOR】
「中國民歌之后」費明儀去年獲香港特區政府頒授銀紫荊星章的相片，與已故父親費穆獲中國電影百年名人堂的紀念牌，一同放在偏廳的大櫃上。在大堆水晶擺設簇擁下，個人的榮譽變得黯淡，因為那些閃閃生輝的水晶，是費明儀丈夫許樂群送的。有香港油王之稱的許樂群一生大起大落，曾經潛逃、入獄，陪伴費明儀的都是丈夫風光時贈送的水晶，水晶就是昔日美好時光的印記。
記者：黃碧珊　攝影：梁志永

芭蕾舞曲Anna　
Swarovski限量推出專售予該品牌會員的Magic of Dance系列，共有三款，自02年起每年一款，費明儀學生全部送齊，2004年以已故俄國芭蕾舞后Anna Pavlova（1881-1931年）作最終回，每個售價約3000元。     現代舞曲Isadora　
費明儀1964年成立「明儀合唱團」，每年費明儀生辰，一班同學都會夾份送禮物給她。2002年同學們送贈當年限量推出Swarovski Collectors Society之Magic of Dance首系列的現代舞《Isadora》，每個售價約3000元。Isadora Duncan（1877-1927年）是美國舞蹈家，現代舞的創始人，是世界上第一位赤腳在舞台上表演的藝術家。

費明儀原籍江蘇省吳縣，在上海成長，曾祖父費訪壺是一位御醫，父親費穆是中國名導演，有「詩人導演」的稱號，二叔費彝民曾任香港《大公報》社長。費明儀4歲那年，費穆正執導經典電影《天倫》，叫費明儀在農曆年卅晚的聚會高歌電影主題曲《天倫歌》，那是她第一次公開歌唱，自此學鋼琴及唱歌，以音樂為終身職業。
反對聲中嫁作人婦

1949年，年僅18歲的費明儀隨父親費穆移居香港，可是兩年後，46歲的費穆在籌備新片期間心臟病發身亡，「家族中不少長輩也是因心臟病去世，曾祖父、祖父、二叔、四叔及父親等。」來港初期，她在朋友的結婚派對認識有銀行家族背景又是基督教徒的許樂群，二叔費彝民本來冀望姪女費明儀以音樂藝術為國家服務，但費明儀卻沒有理會視她為己出的二叔反對，與許樂群結為夫婦，「我早年在香港唱歌的五線譜，都是他為我用手抄；首次跟樂隊合作，他更是第一小提琴聲部的一員。」
一馬當先　

1999年，費明儀在學生啟基學校校長莫鳳儀的飯局認識心臟專科醫生何鴻光，其後診斷出心臟血管梗塞，馬上安排進行手術。前年中，費明儀再進行安裝心臟血管支架手術，何鴻光送上一件售價3060元的tittot四匹奔馳的馬琉璃水晶，寓意身體健康。     臘腸狗　
費明儀的水晶收藏以動物佔大多數，她將貓及狗放在同一格櫃中，當中以一隻約40厘米長的臘腸狗較突出，也是由許樂群送贈的Daum水晶。
與水晶結下不解緣

七十年代初，夫婦有次到中環逛街，看見一個以雙手合十為造型的水晶擺設，二人心有靈犀一同看中這法國手造水晶品牌Daum的出品，許樂群便買下來送給費明儀，「不論正面還是背面也清楚看到手的細紋，造型逼真細緻。它以『和平』來命名，世界及個人心中的和平很重要，很愛這含意。」成為她第一件水晶收藏。

1982年，許樂群收購豪華置業，並將美亞石油注入，轉型及易名為忠德石油，並將忠德上市，成為香港首隻油股，出任忠德主席，被稱為香港油王。許樂群知道妻子喜歡水晶，試過一次買十多件不同大小及造型，共值逾萬元的水晶送給費明儀討她歡心。
睹物思人　熬難關

1988年，許樂群被商業罪案調查及起訴，涉嫌以興建煉油廠為名集資，虛構交易誇大公司資產及利潤，案件開審前隻身潛逃台灣，兩人分隔異地，許樂群仍無間斷地送貓、狗、天鵝、熊及鸛等水晶擺設給妻子，40年來送了超過100件。為解相思之苦，費明儀不時到台灣探望許樂群，「肉麻一點說，我們心連心，地理的阻隔不算得是甚麼。」費明儀在1999年發現患上心臟病，一個月內進行兩次心臟手術，身上留有一條14吋長的手術疤痕，其後半年九次進出醫院抽走肺積水，由首次手術前體重120磅暴瘦至僅剩下80磅，本來以教授歌唱技巧為職業，也被迫停下來，陪伴她熬過難關的，就只有丈夫送贈的水晶。

鸛　
一對鸛形態自然優美，是費明儀水晶櫃中最大件的收藏，分別高36厘米及31厘米，是Daum的Stork系列。     最後禮物　
雖然鋼琴音樂盒不是以水晶製造，只是數百元的機製仿水晶貨色，但費明儀珍而重之將它放於房間內，因為是丈夫許樂群約三年前所送贈的最後一件「水晶」禮物。
鑽婚紀念成空

2002年丈夫於美國洛杉磯被國際刑警拘捕，引渡回港受審，還押荔枝角羈留所期間，費明儀風雨不改每天前往探望，許樂群曾哭着說：「沒有妻子的支持便沒有他。」

2006年丈夫被判入獄19個月。去年10月，是許樂群與費明儀60周年鑽婚紀念，可惜許樂群在9月初因急性肺炎離世。「可以陪他走過人生最後一段日子，是最欣慰的。他事業不如意，身體日漸虛弱，陪他度過低潮，在旁邊鼓勵及安慰，這就是我唯一可以做的。」
沒有丈夫的日子，費明儀每天也會走到大櫃前，一邊欣賞水晶，一邊緬懷二人的美好時光。這些水晶是她的寶貝，家傭曾將一個學生所送的水晶打破，自此費明儀要親手打理，差不多每星期也為水晶抹塵，所以每件水晶即使經歷數十載也通透如昔。我們將部份水晶從櫃上拿下來拍攝，之後費明儀一個一個慢慢地放回原來的位置上，許樂群三年前送給她的最後一個「水晶」鋼琴，她珍而重之地放到自己的房間內，陪她共度每個孤寂的夜晚。

[Peace　丈夫首個送贈的水晶，是法國水晶品牌Daum出品，出自英國雕塑家Roy Adzak（1927-1987年）創作，名為「Peace」，以雕空合十雙手為主題，手中細紋逼真細緻。] Peace　

丈夫首個送贈的水晶，是法國水晶品牌Daum出品，出自英國雕塑家Roy Adzak（1927-1987年）創作，名為「Peace」，以雕空合十雙手為主題，手中細紋逼真細緻。
法國四大水晶之一　Daum

成立134年的法國水晶品牌Daum，早年只製作玻璃，至四十年代，將工藝原料由玻璃轉為水晶，1968年，發展出獨家結合蠟像模造技術的水晶料，可算是近年流行的琉璃先鋒者。Daum是法國四大水晶品牌之一，其手做水晶在連卡佛及中環專門店有售。

http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20070724/7359039

鈞濠買賣溢億事件簿

04/06/02
事項：鈞濠公佈以6,300萬元向曾慶春等人購入溢億的75%權益，藉以拓展重慶市煤氣供應業務，代價以每股0.2元發行3.15億鈞濠新股支付

27/02/03
事項：鈞濠指溢億中方合作夥伴未有注入資產，重慶合營項目告吹

11/08/03
事項：鈞濠以3,200萬元將溢億的75%權益售回予曾慶春，此交易令鈞濠虧損3,100萬元

21/03/07
事項：鈞濠表示，廉署對公司主席曾煒麟夫婦涉及02年重慶項目展開調查

11/07/07
事項：曾煒麟夫婦辭任鈞濠執行董事職務

23/07/07
事項：廉署起訴曾煒麟夫婦等六人涉嫌串謀詐騙鈞濠股東及香港聯合交易所

http://www.xcf.cn/newfortune/caiji/201001/t20100113_241714.htm

　失控的买壳

　　由于闽泰集团被质疑借道中兴集团曲线买壳上市，新股东不仅不断受到其他股东的挑战，买壳后的资产注入难以实施，买家最后也失去了对董事会的控制。

　　钧濠集团（00115.HK）由香港地产商曾炜麟、郭慧玟夫妇创办，其主业为在深圳、东莞等地从事房地产开发。1999年10月，钧濠通过重组香港“壳王”詹培忠旗下的忠德石油，以介绍方式在港上市。
　　2007年1月，曾氏夫妇通过旗下Rhenfileld Development向香港中兴集团出售1.805亿股钧濠股份，每股作价0.1057元，后再以同样价格与钧濠集团签订认购1.805亿股股份的协议，经过这种先旧后新的配股后，中兴集团成为钧濠股东。2007年7月，曾氏夫妇辞任董事，并于次月出售1亿股予中兴集团。香港中兴通过其后的多次配股，成为钧濠的单一第一大股东，完成了壳的收购。截至2008年12月31日，中兴集团持有钧濠22.32%的股权，而同期曾炜麟夫妇通过Rhenfield Development Corp.持有公司19.03%的股权（图1）。

　　按惯例，第一大股东自然成为公司的董事会主席，然而，中兴集团的持有人黄炳煌却意外地仅被选为钧濠的执行董事和总裁，董事会主席由未持有钧濠任何权益的深圳闽泰集团主席朱景辉担任，2008年10月，朱景辉更兼任钧濠行政总裁。由此不仅引起一些人士质疑闽泰借道中兴集团曲线买壳上市，一场长期的股东纠纷亦揭开了序幕，新股东的后续运作因而难以实施。

　　资产注入受阻
　　2008年6月，钧濠宣布以9600万港元收购朱景辉之妻翁玉莲持有90%权益的扬州地产项目，展开了资产注入的行动。但有媒体质疑扬州闽泰属劣质资产，此举严重损害股东利益。朱景辉控制下的钧濠董事会进行了反击，并发出传讯令状，指前大股东（即曾氏夫妇）违反公司受信责任。
　　2008年7月，钧濠计划以0.16港元每股配售1亿股，用于收购闽泰集团的扬州项目。但是，由于曾炜麟以董事涉嫌收受利益、盗用签名非法成立下属公司转移资金、多项交易涉及侵吞公司现金损害股东利益、股东大会选举不公为由，向法院申请到了新股配售的禁止令，这一配股计划胎死腹中。同时，法院也接纳了曾氏以上市公司名义对包括朱景辉、黄炳煌在内的多位董事的诉讼，成为香港有史以来第一宗该类官司，后续发生的许多事情在香港上市公司中都鲜有先例。
　　据报道，钧濠原股东向港交所和香港证监会提供的资料中指，香港中兴2007年1月入股钧濠的资金由深圳中港投资支付，而翁玉莲占中港投资60%的股权，中兴集团后续的多次股权收购资金大部分也由朱或翁的关联公司提供。

　　董事会失控
　　面对曾炜麟的指控及其重新控制公司的意图，朱景辉控制的钧濠董事会多次拒绝其作为超过10%的股东按照其享有的权利提出的召开特别股东大会的要求（这在过去没有先例），又向百慕大最高法院申请禁制令，阻止召开特别股东大会。2008年8月，钧濠又以市价向公司董事及部分员工发出了接近2.5亿份立刻可行使权证，成为香港第一家一次性向董事、员工和第三者发出接近总股数10%该类权证的上市公司。而这一行为又被部分股东向法庭提出诉讼，指此举向董事会成员输送利益，意图影响股东大会投票结果。
　　2008年12月2日，曾炜麟等钧濠旧股东自行召开特别股东大会，通过8位新董事加入董事会、否决与翁玉莲持有的扬州项目交易的议案。新董事的加入使纠纷在董事会内部蔓延。而为了防止失去对董事会的控制，在特别股东大会召开前一天，朱景辉控制的董事会就突击委任了5名新董事，加上6名旧董事，使得新旧股东提名的董事以11：8的比例展开对决。2009年8月，香港高等法院裁定突击委任5名董事的提名不合法，这意味着，朱景辉已经失去了对董事会的完全控制。2009年10月，朱景辉被撤销钧濠主席一职，调任为非执董，改由马学绵出任董事会主席。朱景辉所提名的董事大部分在刚结束的周年股东大会上出局，可以说买壳近乎失败。目前，钧濠原股东以公司名义对朱景辉等董事会成员的诉讼仍在进行中，而钧濠的经营也受到影响，2008年全年亏损扩大至9165.5万港元，其股票由2009年3月停牌至今。

　　买壳中的教训
　　这是一个典型的买壳失败案例，在这场股东争斗中没有赢家。从2007年1月曾氏夫妇第一次向中兴集团配售股份开始，随着多次配股，钧濠集团股价本已从0.1港元最高升到0.64港元，但在2008年6月展开资产注入后，其股价从0.34港元开始下行。而后，随着股东之间出现权益纷争，官司不断，其股价最低跌至0.07元，最终以0.12港元的价格停牌（图2）。根据最新的公告，公司正委任独立会计师对2007-2008年的财务状况进行全面核查，事态仍在不断发展。

 

　　一般买壳需要满足三个条件：资金紧张或需要迫切解决资金危机的公司不宜买壳；买方要习惯香港公司的规范；买壳后要马上产生利润，改变上市公司的营运状况。上市公司是公众公司，如果新股东缺乏对上市公司治理结构的理解和对全体股东利益的尊重，存在损害公司利益的行为，会引起其他股东群起而攻之，所以，虽然双方持股势均力敌，但在周年股东大会和特别股东大会上仍以买方大比例失败而告终。因此，买壳后，新股东在公司的运作中应充分考虑小股东的利益，并按上市规则的要求披露信息。根据香港联交所的上市要求，董事必须如实申报其在上市公司中的权益。部分买壳者若通过代理人持有股权，以降低成本并避开公司被作为新上市处理等限制，那么不仅在后续的资产注入时无法投票，受制于其他小股东，这一做法还属于用欺骗的手法绕开香港证监会的收购兼并条例和港交所上市规则的有关要求，若最后有证据证明钧濠的实际控制人为闽泰集团的话，有关人士可能因为触犯了香港的刑事条例而面临法律诉讼。如果因买壳而引起官非，无疑是得不偿失。■

 

 

星巴克 1987-1997：造就咖啡王國的早期擴張戰略

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0216/161244.shtml

本文由峰瑞資本（微信 ID : freesvc）授權i黑馬發布，作者黃海。

研究美國 20 世紀中後期的零售和餐飲消費行業，自然繞不開興起於 1980 年代末 1990 年代初美國的星巴克。星巴克於 1987 年正式定位成連鎖咖啡，1992 年上市，1996 年開始國際化擴張。

從西雅圖本土的咖啡豆零售商發展為今日全球最大的連鎖咖啡店，這家年輕的巨頭走過了 30 多年。我們最感興趣的是它從 1987 年業務步入正軌後到 1992 年上市前期約十年的發展歷程。因為它早期的冷啟動和擴張策略，為其成為日後的品類殺手打下了基礎。

這篇文章里，峰瑞資本消費組研究整理了星巴克早期（1987-1997）在美國國內的擴張思路，希望能夠對當前中國零售/餐飲行業的消費升級有所啟發。也歡迎對零售/餐飲消費感興趣的朋友與我們討論並分享。

我是貼心的文章要點

零售企業的擴張，不像互聯網公司的擴張那麽 “輕”。

從擴張節奏到店面運營再到店鋪選址，星巴克對每一個細節的處理都指向效率的優化。

衡量門店運營能力，大致可從門店類型、店長團隊培養、員工培訓、店面設計這幾個維度來考察。

星巴克堅持一種理念，即品牌是靠門店體驗本身而非廣告營銷來打造的。

星巴克 1987-1997：造就咖啡王國的早期擴張戰略

研究及撰文 / 黃海、李國豪

1971 年，星巴克在西雅圖開了第一家店，主要出售高質量的咖啡豆和咖啡器材。在成立的前十多年，星巴克止步於西雅圖地區本土咖啡豆零售商這樣的市場定位。

1983 年，發生了一件對星巴克影響深遠的事情，讀過現任 CEO 舒爾茨自傳《將心註入》的讀者可能印象頗深：當時還是星巴克員工的舒爾茨遠赴米蘭出差，在參觀國際家具展的途中偶遇意式咖啡吧，便沈迷於濃縮咖啡的口感和店內的美好氛圍里。

這次難忘的咖啡體驗，讓舒爾茨有了回美國發展意式咖啡連鎖店的想法，但星巴克的創始人並不贊成。1985 年，舒爾茨離開了星巴克，並於次年創辦了第一家自己的的意式咖啡館 (Il Giornale)1 。彼時，星巴克仍是一個在西雅圖擁有 4 家門店的咖啡豆零售店2。 

1987 年，舒爾茨殺了一個 “回馬槍”，他買下星巴克，將星巴克重新定位成為連鎖業態的咖啡館3。至此，星巴克的現有業務真正成型。

這家年輕的巨頭用三十年的時間從西雅圖走向全球。它創造了屬於自己的品類（面向大眾的連鎖咖啡店），重新定義了咖啡零售。如今，星巴克不僅是咖啡零售商，更已成為大眾化生活方式的代名詞。

它帶來一種 “買得起的奢侈”，無論是學生、卡車司機還是 CEO 都能在星巴克找到自己消費得起的咖啡，並享受同樣舒適的環境與消費體驗。舒爾茨曾表示：“我們並不是在從事咖啡業，而是在為顧客提供服務。我們是在經營顧客的生活，咖啡只是提供服務而已。”4

星巴克於 1992 年上市。作為一級市場消費投資人，在這家巨頭三十年的發展歷史中，我們最關註星巴克從 1987 年業務步入正軌，到上市前期約十年的發展歷程。零售企業的擴張，不像互聯網公司的擴張那麽 “輕”。在星巴克的發展初期，它究竟做對了什麽，奠定其今日成為連鎖行業王者的基礎？

01 

“笨重” 謹慎的擴張戰略：密集開店、區域深耕

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1992 年星巴克上市時，它擁有 165 家連鎖店，僅覆蓋美國和加拿大兩國的八個城市，它們分別是西雅圖、芝加哥、溫哥華、英屬哥倫比亞、波特蘭、洛杉磯、舊金山、聖地亞哥。彼時，星巴克在美國的門店主要分布在四個州，分別是華盛頓州、伊利諾伊州、俄勒岡州和加利福尼亞州6。

可以說，直到上市，星巴克仍然是一個 “區域” 企業，除芝加哥外只在美國西海岸經營，連美國最大的城市紐約都還沒進入，更別提廣闊的中西部地區。

CEO 舒爾茨在星巴克發展早期選擇密集開店、區域深耕的策略，即用大量門店 “侵略性” 地覆蓋一個地區，當在一個地區站穩腳跟後，才考慮擴張至下一個地區或者輻射附近地區。

從需求端來看，“密集型” 擴張戰略與消費者對星巴克的需求契合，也符合星巴克的早期定位。奠基人舒爾茨早期堅持將創造 “第三空間”（註：第三空間，也被稱為城市第三空間，區別於住家和公司，是生活中的緩沖地帶。咖啡館是最典型的第三空間，其他第三空間還有酒吧、公共圖書館等。）作為星巴克的發展動力。

“第三空間” 強調星巴克的社區屬性，是用戶除了工作和家庭以外社交的重要場所，其重要特征之一就是 “高度接觸性（highly accessible）”，最好是人們只需要步行就可以到達的場所。如果同一區域能夠存在更多的星巴克門店，就能相對縮短了客戶找到任一門店的時間。

便利性能夠使消費者提高消費頻率，產生路徑依賴，從而增強品牌粘性——1990 年代熱衷於星巴克的消費者平均每月光顧星巴克 18 次，這是其他零售企業難以企及的7。

在 1990 年代，一家新開的星巴克門店搶走臨近星巴克門店 30% 銷售額的情況並不稀罕8。雖然這樣加劇了同一地區不同門店之間的競爭，但能迅速加深當地消費者對星巴克的品牌印象。其次，通過提升店鋪密度將顧客分流到臨近門店，可以減少單店顧客排隊等候的時間，優化消費體驗，符合星巴克 “賣服務而非咖啡” 的本質。

從供應端來說，密集經營形成的規模效應是星巴克盈利的重要原因。其產品的主要形態為沖泡飲品，操作簡單，易實現標準化生產。換句話說，企業只要在一個地區設廠生產，隨著附近可支持的門店數量越多，規模越大，它的固定費用率不斷下降，盈利能力也就隨之增強。因此，星巴克想要提供標準化且高品質的咖啡，必然要依托於這樣的擴張模式。

在區域擴張模型跑通後，配合 1992 年的上市融資，星巴克才開始逐步提高開店速度。1990 年代是星巴克在美國市場的快速成長期。不僅開店提速，星巴克進入一個區域的起勢也越來越快——星巴克在一個地區建立起的良好的口碑和品牌形象，往往能實現跨地區傳播。 1995 年，每家星巴克新門店在其設立的第一年平均貢獻的營業收入高達 700,000 美元，相較於 1990 年平均增長了60%9。

有趣的是，1993-1997 年星巴克在美國的年均開店速度和 2010-2014 年其在中國的開店速度大概一致，1997 年星巴克在美國的總門店數和 2014 年中國的總門店數也基本相同。

資料來源：星巴克財報   圖片來源：dt財經

由此可見，在中美兩國，星巴克經歷了類似的快速增長期。而這段黃金期出現的時間點，都是在星巴克在各自地區開始運作的很多年以後（星巴克 1999 年進入中國）。一個新興品牌的打造，從用戶認知的培育，到標準化流程的建立，均需要多年的沈澱，但爆發點一旦來到，可能產生驚人的能量。

02 

強化門店運營團隊：每一家門店都是最好的廣告牌

除了宏觀戰略得當，星巴克在早期擴張中的戰術執行也頗具先見之明：門店的運營與完善始終是星巴克的重要著力點。衡量門店運營能力，大致可從門店類型、店長團隊培養、員工培訓、店面設計這幾個維度來考察。

星巴克從早期就註重咖啡的高品質與標準化，為了保證這一點，星巴克在密集型的擴張戰略基礎上，幾乎在其所有商務區和購物中心的門店采取直營模式。

針對一些特殊的公共場所，包括機場、大學城、大型遊樂場等人流聚集地，星巴克則采取特許經營的方式。比如在星巴克發展早期，萬豪國際酒店就取得了星巴克在機場和學校開店的特許經營權。

然而，在 1997 年的年報中，特許經營門店對星巴克總營業收入的貢獻並不多，僅占 12.2%10。直營經營的方式更重，對管理和團隊培養要求更高，但壁壘也更深。

要實現直營門店的擴張，關鍵是培養一支強大的店面運營團隊，店長的培養是重中之重。

每當星巴克進入一個新的市場，一般在開業前數月，就會在當地進行招聘並開始組織培訓，以確保其能夠在新的城市里站穩腳跟，塑造企業的影響力。

星巴克有一套獨特的垂直化職業發展路徑，門店店長與管理層往往是星巴克的門店員工與咖啡師，或者是從應屆生中招收的管培生，畢竟自家人知根知底。

▲ 星巴克品牌的一大用處是為工作人員帶來強烈的被尊重感。“我在星巴克工作，我是咖啡師” 這兩句話足矣

在星巴克的培訓體系中，管培生要接受 8-12 周的培訓課程，除了要精通咖啡師所需的基本技能外，還要學習店面運營和人員管理的管理類課程。課程培訓結束後，管培生還必須要完成一段時間的門店見習考核，大致在 9-15 個月內成長為門店副理，而帶領他們的培訓師都是星巴克里門店經驗豐富的區域經理和店長們。

此外，星巴克不斷從外界招攬零售業精英進入其高級管理層，如聘任在連鎖店方面有豐富運營和推廣經驗的專業人士擔任地區副總裁，來統籌地區發展、“移植” 企業文化。

星巴克以區域為管理單位，實行半獨立的門店管理與擴張模式。星巴克會在每個目標地區設立一個中心店，並在此配置一個專業團隊，用於支持該中心店以及該地區其余門店，用兩年時間實現至少支持 20 個門店的目標。

除了店長和管理層之外，完善的基層員工培訓體系也是星巴克的強項。而在培訓中，星巴克最重要的目的在於讓企業文化在新員工心底紮根，使員工充分掌握關於咖啡的知識、保持對星巴克的熱愛。

據統計，1990 年代 80% 的星巴克員工為白人，85% 以上的員工高中畢業，平均年齡在 26 歲。一般在進入新市場前數周，星巴克就會在當地招募咖啡師，再派遣資深團隊進行點對點的培訓。

星巴克甚至在舊金山開設了專門的咖啡學校。普通的咖啡師需要接受課時總計 24 個小時的培訓，包括咖啡的歷史知識、顧客服務、沖泡咖啡、零售技能等。同時，他們需要謹記許多規則以確保產品遵循嚴格的標準。比如，如果沖泡的濃縮咖啡沒有在 23 秒內取出就必須要丟棄作廢；不能將咖啡放在容器中超過 20 分鐘等11。

在團隊建設之外，店面運營還需比拼設計能力。從 1991 年起，星巴克開始組建自己的建築師和設計師隊伍來確保企業的風格特色能夠體現在每一個門店。

因為星巴克並不像麥當勞、沃爾瑪那樣拿下每家門店的地產所有權，而是租賃現有的商鋪，這使得星巴克的每個門店在規模和形狀上都有所差異，因此需要因地制宜設計店鋪。

星巴克雖然把大多數門店的規模控制在 90-130 平方米，但它通常開在人流密集的十字路口，並配上巨大的落地窗，來往行人也能直接感受到店內的壁爐、皮椅、報紙和長沙發所營造的愜意場景。

▲ 全球最早的星巴克門店就采用了大大的櫥窗設計

星巴克堅持一種理念，品牌是靠門店體驗本身而不是廣告營銷來打造的。在 1990 年代，廣告和營銷預算僅占到星巴克每年銷售收入的 1%，而在同時期，其他多數零售商的推廣費用則高達每年銷售收入 10% 12。可以說，星巴克成功地將每一家門店運營成為自己最好的 “廣告牌”。

03 

成敗關鍵：門店選址依靠專業團隊和複雜的地理信息系統

一家門店在開業之後，運營能力是影響收入的關鍵因素。但開店之前，選址在很大程度上決定了這家門店的成敗。星巴克進行門店選址時，主要依靠一個專業的選址團隊和一套複雜的地理信息系統。

早在 20 世紀 80 年代末期，舒爾茨就在西雅圖總部組建了地產團隊，專門研究咖啡門店的選址。據統計，星巴克早期門店主要分布在辦公大樓、城區或郊區的社區購物中心、機場、大學城等，其中辦公大樓（商務區域）和社區中心（購物區域）占比最高。商務區門店主要開在辦公樓底層，外帶比例高，店面小。而購物區門店在進行選址和店面設計時需要考慮更多因素。

基於美國城市結構的特性，星巴克在發展初期的選址集中在社區購物中心 (community retail center)，舍棄了大型購物商場 (regional shopping mall)。

那麽社區購物中心和大型購物商場有什麽樣的區別，對於零售門店有哪些不同的影響？

▲ 大型購物商場與星巴克打造家庭和工作外 “第三空間” 消費場景的戰略目標並不契合

根據行業智庫 The International Council of Shopping Centers 對美國購物場所的分類13，大型購物商場多建設在高速公路邊，消費者從外部看不到里面的商店，停車場圍繞在購物商場外圍；而社區購物中心則指社區附近、道路兩側露天的零售商業區域，這些區域通常呈帶狀排列、彼此緊鄰，大致排列成 “L” 或 “U” 型。

相較於大型購物商場，社區購物中心的零售品牌一覽無遺，適合消費者步行，更有可能產生在某個門店停下來聊天社交的需求。而大型購物商場一般需要單獨劃地建造，靠近公路，需要消費者花費較長時間駕車前往。而且消費者從外面看不到商場內部有什麽商店，與消費者的社區生活脫節。

因此，為了契合星巴克打造家庭和工作外 “第三空間” 消費場景的戰略目標，社區購物中心成為星巴克開店選址的最優選擇。

▲ 典型的社區購物中心

除了專業的地產團隊外，星巴克通過 GIS（地理信息系統），進行數據化分析，從而決定開店位置和營銷方式。

GIS 是用於采集、存儲、處理、分析、檢索和顯示空間數據的系統，與傳統的地圖和 GPS 系統相比，GIS更像是一個數據庫，將不同來源的數據入庫並對其比較分析，從而使決策者能夠全面了解車流量、消費群體分布、安全信息、商業構成以及其他地理位置信息。

舉個例子，如果星巴克要在舊金山開設新門店，星巴克當地團隊會使用這個平臺定位出最佳門店選址，選址因素包括這個門店位置附近消費者步行可達範圍內有幾棟在建寫字樓，是否位於商業大街或者十字路口邊上，人流量是否密集等。

星巴克不僅把數據分析方法用於門店選址，他們還會利用地理數據來設定發布優惠活動的時間與區域。比如，星巴克會調取氣象數據，巧妙地將星冰樂的促銷時間與熱浪來襲的預測時間進行匹配。

星巴克在使用 GIS 和其它的數據服務時遵循一個簡單的邏輯：防止企業在不適宜的地點開店而浪費資金。

1994 年以後，星巴克開始嘗試更多的選址類型。它在交通密集的區域開設免下車買單的特殊窗口 (drive-through window)，在超市開設了售貨亭 (kiosk)，以及飲料吧、店中店、移動攤等規模更小、更為靈活的店鋪，滿足消費者多種場景下的消費需求。

富有遠見的選址能力保證了星巴克開店的 “高命中率”，直到 1997 年，星巴克成立以來開設的近 1500 家門店中，只有兩家門店關閉14。

To Sum Up

優化效率是星巴克擴張過程的主要目標，也是零售業通用的致勝法寶。

20世紀後半段，美國各行各業出現了一系列被稱為 “品類殺手” 的垂直化專業零售商，星巴克是其中的佼佼者。在對星巴克崛起的分析當中，關於它如何打造舒適的 “第三空間”，如何塑造 “年輕人社交生活方式” 的觀點隨處可見。

然而一個零售企業的崛起，不可能僅僅是因為以上兩種因素。更為關鍵的是，在它所在的品類中，它以合理的成本結構提升了客戶體驗，即大幅度優化運營效率。

從擴張節奏到店面運營再到店鋪選址，上文所討論的星巴克對每一個細節的處理都指向效率的優化。星巴克崛起的過程不可複制，但它對於效率的追求在今天仍有借鑒意義，促使我們去反思零售的本質。

1987年2月17日: 恆生指數不斷創新高

確實很像現在呢....

附送: 奔達國際誤導公司資產值。

1987年4月1日: B股爭議升級

當日，長江實業和和記黃埔眼見怡和發B股保控制權，故此他們都一同照辦煮碗，發行B股，最終鬧起一場B股風波，導致股市大跌，導致當時聯交所及證券監理專員辨事處發出聯合通告，表示因應「可能產生問題，以及香港及海外經紀強烈反對，故不再容許『B』股上市」。

在1989年底，公司《主板上市規則》明確指出新股將不得發行「與股本權益不成比例」的股票，意味「AB」制度成為歷史，並徹底奉行「同股同權」制度至今。

1987年4月17日: 新聞兩則

(1) 原來漢國置業之前由香港興業(480)、興盛創建(896)查氏家族持有。



(2) 亞洲置地易名興利集團。
有時間再解釋一下故事。

1987年3月19日: 國泰賺12億，超招股預期

31年後今日虧12億，真是相影成趣。同場加映，玉郎集團(343，現文化傳訊)買天天日報70%股權。

1987年10月10日: 華置系把股權資產注入萊龍空殼

1987年10月10日，英之傑出售萊龍集團有限公司(Road Holdings Limited)空殼予華置系。過程如下:

(1) 萊龍集團以14元或是利用新公司股份交換萊龍集團股權，變相註銷萊龍集團股份。

(2) 華置系中華娛樂向英之傑購入新公司75%股權，並承諾一年內不會出售股份，其後會降低持股量。

(3) 華置系利用愛美高及中華娛樂手上的東方日報(18)10%股權及玉郎集團(343，現文化傳訊)9%組成一家公司，這一家公司會向新公司注入以上上市公司股權。該新公司會進行較高風險投資，估計集中傳媒業，會進行投資兩至三項主要項目，但不會投資華置系股權，並預期不會派息。同時和劉氏兄弟簽訂基金經理協議，負責新公司投資事宜。

這項確實是一項高超財技，原因如下:

(1) 縮小公司股本，變相使公司市值減少，降低公司收購成本，使得公司更好炒。

(2) 對英之傑來說，出售一家僅有上市地位的空殼，降低開支，也套現了一筆現金。

(3) 華置系變相把公司成為現時的「21章」公司，可以對母公司旗下持有高估的公司注入新公司，可使母公司錄得一筆漂亮的帳面盈利，同時可通過減持新公司股份，也可以不作任何對其他投資公司減持變相對該項資產降低資金投入，實現以小控大。劉氏兄弟可以「開公數」，增加自己收入，可以當新公司為私人和集團的提款機。

(4)或許當時香港電視、亞洲電視、星島日報、南華早報及其他傳媒也在放盤中，利用新公司的獨特原殼主的英資背景，打通人脈關節，可通過股權融資集資擴大香港傳媒事業，作為傳媒的狙擊母艦，但失敗卻只是損失一家小型新上市公司，不會損血過多，似乎利多於弊。

可能當時大家都知大限已至，一者相高價拋出殼股，一者可以視新公司為垃圾場，說自己實際持股沒減少，表示自己仍然看好，但實際上可通過減持新公司股權套現金，或是真誠的想投資傳媒事業，但卻已是太遲，當時股災已慢慢降臨，一星期後股市崩潰，建議似是無疾而終。

但英之傑在賣殼後又重組其業務，成立英之傑太平洋有限公司作為地區總部及控股公司，負責香港及東南亞業務，聚焦在汽車、市場拓展及商業服務，在1992年已發展成為香港最大型的貿易集團，營業額逾50億元。但最終利豐(494)及其母公司馮氏集團(前稱利豐集團)旗下的利和經銷收購英之傑其採購業務及其亞太區市場推廣業務，前者使利豐擴大其採購業務，後者擴大利和經銷的業務範圍，促使其在2004年分拆上市，編號2387。但其後因利豐和利和經銷業務有互補效應，故利豐以現金或換股方式購入利和經銷。但今年利豐表示正式考慮把利和經銷的物流業務再次分拆上市。

經過幾度分合，公司在不同控股體制下多次上市和私有化，變化確實奇妙。

1987年1月13日: 嘉華石業(0173)上市

1987年1月12日，經營石礦的嘉華石業公開招股，每股招股價1.18元。招股發售9,325萬股，其中3,750萬新股，5,625萬股為呂志和出售的舊股，發行所得，主要用於珠海石礦場所需資金、改進生產設備、還債及一般營運用途。呂志和當時指出，該公司定位為建材製造商，如果業務上有需要會改組為地產商，珠海石礦場正在開發中，預期3年才有收益。

根據招股書，1986年全年盈利為1,620萬，較1985年2,890萬少，據呂志和稱是因為行業競爭導致混凝土價格下跌，但問題已在1987年改善，至1987年上半年盈利已達2,100萬，已較1986年全年多，預期盈利不少於4,800萬，每股盈利13.9仙，並派發8.5仙股息，預期市盈率8.5倍，股息8.1%，水平不錯。

招股於1月16日截止，上市日為2月6日。上市當日，股價高出招股價逾倍，最高達2.5元，最低2.175元，收報2.2元，升86%，成交股數達8,824.5萬股，佔發售股數逾90%。其後嘉華石業確實改組為地產公司，易名嘉華國際，在1991年分拆國際筒業(27)上市，1997年改組建材業務易名嘉華建材，並分派嘉華建材股權予股東。

2000年左右，呂志和獲得賭牌，2005年，注入嘉華建材，易名銀河娛樂，同時再一次分派銀河娛樂股權予股東。但其建材業務仍維持在銀河娛樂內，至於市值逾2,000億，至於嘉華國際市值經4次10送1，及1999年的1次供股(不包括1989取消的一次)，增值多倍，現時市值在100億左右。