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營建業為搶地相互撕破臉的大有人在，但許榮茂卻有能耐整合兩岸三地最有實力的富豪合組公司，將「有錢大家賺」的理念發揮到極致，為何大家願意買他的單？ 撰文‧梁任瑋 六 月二十八日，上海世茂集團主席許榮茂以主講人身分出席在高雄舉辦的「兩岸三地城市發展高峰會」，短短二十分鐘的演講，吸引百餘位聽眾，大家不僅要一睹身價 一五○○億元新台幣的中國富豪風采，更重要的是，他帶頭籌組的海峽建設，光是今年上半年就砸下二六五億元新台幣買下南京與福建土地，實力不容小覷。 橫跨兩岸跨界合作 許榮茂膽大心細，瞄準兩岸開放商機，二○○九年底他登高一呼，找來包括台灣遠雄集團、東元集團、香港恆基兆業及郭炳湘等中港台富豪合資，成立海峽建設，總部設在香港，長期目標是要籌資到一百億美元，開發兩岸三地複合型房地產案。 海峽建設是兩岸關係開放後，第一家由兩岸三地業者合組的房地產開發公司，許榮茂，這位中國地產大亨的人脈與整合能力令外界側目。 「像 我們做生意的，只要有機會，都不會放過。」許榮茂接受︽今周刊︾專訪時指出。許榮茂思路清晰、對數字敏感，他以海峽建設在今年三月取得的江蘇省南京市河西 新城地塊，與福建省平潭綜合試驗區三幅地塊為例；前者他規畫興建「南京海峽城」，後者則預計推出「平潭海峽如意城」，並準備交由擅長開發廠辦的遠雄集團規 畫，最快年底就可推出，讓外界見識到許榮茂的行動力。 「他很清楚處理事情的『眉角』在哪裡，很懂得面面俱到，難怪連香港地產雙雄新鴻基、恆 基兆業集團都願意與他合作。」台灣一家曾與許榮茂接觸過的上市建設公司總經理說，許榮茂這兩年經常來台灣考察，雖然他的主要合作夥伴是遠雄趙藤雄，但很多 地主、建商仍想盡辦法要認識許榮茂，探詢合作機會。不過，許榮茂相當尊重趙藤雄，會告知看了哪些土地，若認為有適合的標的，仍會請遠雄幫忙評估。 許榮茂的心思細膩，身段柔軟，並且懂得尊重合作夥伴的處世哲學，幫他在業界建立了良好的口碑與人脈。 事 實上，趙藤雄原本在中國的合作對象是碧桂園主席楊國強，但自○八年金融海嘯後，兩人漸行漸遠。就在此時，與遠雄同樣也有投資中國與新加坡政府合作的天津中 新生態城的許榮茂，與趙藤雄同時受新加坡政府邀請到星國看Ｆ１賽車，兩人一見如故，許榮茂更主動開口合作，雙方一拍即合，也替後來的兩岸三地富豪合組海峽 建設開了頭。 許榮茂對外低調不愛出鋒頭，但對合作夥伴出手卻是相當大方，去年為方便趙藤雄到大陸看地，他多次派出私人飛機來台接送，窩心的舉動，讓趙藤雄與許榮茂的關係拉得更近。 去 年初，海峽建設剛成立時，他低調來台北參觀遠雄的工地，到台灣第一件事，就是請遠雄的主管幫忙印海峽建設的名片，由於當天是周末，有開工的印刷廠不多，幕 僚們也很著急，還好最後順利找到廠商印製。不過最令人印象深刻的是，在校對名片時，許榮茂第一件事是拿給趙藤雄看，「只為了尊重合作夥伴」，這點讓趙藤雄 頗為驚訝，「重點不在名片上的文字，而在於整個流程與細節，讓對方感受到他對人的尊重。」 從赤腳醫生到中國富豪 雖然許榮茂在 台灣知名度可能不及中國房地產四「大腕」，王石、馮侖、任志強與潘石屹，但他在中國房市可是一號人物。在北京房地產市場，有三分之一的豪宅出自他手，二 ○○○年上海地產低迷之際，他大膽搶進浦東卡位，推出高級豪宅「世茂濱江花園」，並在精華地段推出大面積辦公大樓、酒店及豪宅，因此博得「中國豪宅教父」 稱號。 今年六十二歲的許榮茂發跡過程非常傳奇，他在福建省出生成長，因為父親學中醫，母親學西醫，文革時期他從中學畢業後，也以赤腳醫生的身分下鄉。 一 九七○年代末，原本學中醫的許榮茂開始到香港闖天下，但因不會說廣東話，只好在一家中藥行當夥計，和許多打工仔一樣，不斷換工作。經年累月的勤奮使他開始 小有積蓄，在一個偶然機會，接觸到證券金融業，當上證券經紀人致富，三十二歲就賺進人生第一桶金，擁有千萬元新台幣的身家財產。 許榮茂後來 大手筆投資紡織業，在香港、蘭州等地設廠，替美國業者代工，賺進不少財富，八○年代末期，他又將資金投入房地產業，成為事業的轉捩點，當時他在福建大量興 建酒店、住宅及度假村，其間還曾攜妻帶子移居澳洲發展，成為億萬元富豪，彼時他的身價，和當年到香港的窮打工仔已不可同日而語。二○○一年，他首度躋身進 入《富比世》的「中國大陸富豪榜」第五名，此後更是中國富豪榜單上的常客。 許榮茂憑著為人厚道、處事精明的態度，悄悄在兩岸三地建立綿密而深厚的人脈，隨著海峽建設的投資腳步愈來愈快，相信許榮茂的觸角很快會伸進台灣，台灣將是他大展身手的另一座新舞台。 許榮茂 出生：1949年 現職：世茂集團主席 經歷：香港紡織作業員 學歷：香港大學MBA |
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原本抗拒到中國任職的林奕辰，來到山西省後，管理亞曼尼服飾的太原、鄭州區市場；她勤於學習方言，又以流行的通訊平台和員工積極互動，成功抓住同仁的心，也讓煤老闆們樂意買單，西進兩年，就讓太原店的業績稱霸中國亞曼尼。 撰文‧周岐原 要價二千萬新台幣一輛的賓利汽車、美國豪華休旅悍馬車、歐洲精品名牌亞曼尼（Emporio Armani）服飾，在中國哪個城市賣得最好？答案不是上海、北京，而是偏遠的煤鄉——山西太原！ 走在太原的街上，各國名牌林立，這座離台北一千七百公里遠的城市蘊藏極可觀的消費實力，早已成為兵家必爭之地，頂級精品專櫃競爭激烈，這其中賣得最好的就是亞曼尼。 太原亞曼尼專櫃曾經創造單月四六六萬元人民幣（約二千二百萬元新台幣)營收 ，這項由太原店保持的紀錄，至今兩岸的亞曼尼旗下沒有任何單店能突破，因此太原店可說是「天下第一店」。這家店的店長是誰？為何能創下紀錄？ 「你 用微信ＡＰＰ（手機即時通訊）嗎？去年我加入微博，最近又迷上了微信！」手上拿著iPhone的凱納爾國貿業務經理林奕辰活力十足地說：「年輕同事們流行 用這個軟體，加入微信就可以知道他們在想什麼，比較容易和他們溝通。」她就是「天下第一店」的女店長，最會賣高檔服飾的台灣銷售天后。 學方言融入在地 用手機ＡＰＰ溝通 加強互動林奕辰從學習發貨、促銷的基層員工做起，前後在嘉裕任職長達二十五年，轉戰中國前，她已經是DIESEL品牌主管。 林奕辰坦言，其實自己是個不容易適應變化的人，本來對於外派中國興趣缺缺，「當初我跟主管講，無論如何都請不要派我過來！」她笑說，後來眼見同事、好友一一到中國工作，感受到這股趨勢的威力，才決心在二○一○年八月也嘗試跟進。 儘 管上級主管一開始就明言：「到中國，你不會負責一線城市！」但林奕辰仍決心一搏，果然闖出成績。一個台灣女子在中國工作，管理鄭州、太原兩座省會的服飾銷 售，在她管理的專櫃兩旁，林立著各國名牌專櫃，對單槍匹馬上任的她而言，絕不是容易任務，她是如何辦到的？林奕辰的答案是：柔軟身段和絕對在地化。 一位太原店的員工私下透露：「在這裡很少見到Jessica（林奕辰）生氣，她的管理原則都說得非常清楚，和她溝通沒什麼問題。」接下來，她積極學習在地方言，強迫自己貼近顧客，主動了解客戶的需求和想法。 「適 應每個地方的口音和用語，我認為是（來中國擔任店長）最需要優先學習的，這樣才能觀察客人細微的反應，改善互動過程。」林奕辰舉太原為例，她聽懂方言後， 發現當地煤老闆較少研究穿著，常以價格衡量產品品質，有時還聽到客人質疑：「一件衣服六千元（人民幣）這麼便宜？會不會是假的亞曼尼啊？」 主動當服裝顧問 服 務貼心 滿足專屬尊貴感了解煤老闆的心態後，林奕辰化被動為主動，從教育煤老闆著手，提高他們的品味。她要求業務員多強調款式搭配的重要，讓他們對穿著方式更有概 念，她不僅賣衣服，還成為煤老闆的服裝顧問，消費者選購意願自然提高，因此在太原的奢侈品牌市場形成獨到優勢。 林奕辰分析，太原的消費者特 別希望得到「尊貴感」，她便要求同事對帶隨從上門的客人一律稱呼為「領導」；對服務過的客戶，店員要清楚記得上次賣出哪些衣物，建立自己的客戶名單；如果 遇到老客人上門，也很快能為他搭配新的穿著組合。這種專屬尊榮服務，就是林奕辰鞏固市場的關鍵。 「現在很多客人過來之前，會打個電話給同 事，我們就提前討論，為他設計專屬造形，」林奕辰微笑地說，「目前我們是這個購物中心業績最好的專櫃，也是同類型專櫃賣最好的一個。」「她做事非常到 位，」凱納爾國貿經理孫家邦觀察，「在開發新市場時，她總是能為公司找到最好的機會。」林奕辰細心比較鄭州和太原兩地的消費行為，也發現了改進經營的契 機。 她指出，鄭州消費者雖然也有以價格衡量品質的傾向，但相對更注重衣物質感，例如涼爽的麻料褲子在當地就賣得比較好。至於太原煤老闆們，則喜歡乾淨俐落的服務流程，不喜歡等待。由於煤老闆常帶著多位隨從上門，即使只有一組客戶，也讓整個專櫃人滿為患。 為了改善這個問題，林奕辰決定將更衣室改建置在整個專櫃的最後端，「這樣就不至於讓空間塞爆，更能提供快速服務。」曾經抗拒改變的林奕辰，如今稱霸中國內地市場，林奕辰滿足地說：「來中國之前，我就決定要擁抱改變，未來五年，我還是會繼續留在這裡發展！」 林奕辰 現職：凱納爾國貿業務經理 經歷：嘉裕西服品牌經理 學歷：開南商工 林奕辰超級店長必殺技 1. 透過流行的手機通訊軟體與員工對話，降低階級管理時的難度。 2. 盡快學會各區域用語和口音，了解客戶與店員的對話，融入當地社會。 3. 觀察各城市消費行為差異，適時調整店面動線，有效提高銷售額。 職級：跳1級 從「區域主任」→成為「區域經理」管店：多7倍 在台單店20人→目前管中國7家店薪水：多40％ 底薪45萬元╱年→目前底薪63萬元╱年 （未計入業績獎金） |
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奕成門業的摺疊式電動門，堅持所有零組件皆由台灣設計製造，價格比一般鐵捲門貴上一倍、毛利率高出兩倍以上，獨特的設計讓外國建商主動找上門。二十五歲即自行創業的王威詔，是如何讓產品獨步同業？ 撰文‧鄧 寧 走進台北市和平東路與麗水街交會的巷口，樹影搖曳、咖啡飄香，這裡是台北市燙金地段之一，隱身其中、每戶總價逾一億元的「冠德青水寓」一樓內側，默默矗立著一扇看似平凡無奇、實則大有學問的摺疊式電動門。 場景拉到馬來西亞吉隆坡的雙子星大樓旗艦購物中心，一樓的高檔精品Chanel（香奈兒）與Armani Exchange專櫃，也以同樣的摺疊門，區隔出貴賓專屬的購物空間。 突破困局 採取﹁從國外打回國內﹂策略從台北市的豪宅，到馬來西亞雙子星大樓的精品店，兩者的共通點是格外注重「門面」，而它們所用的摺疊門則都來自同一個地方，一個印象中與豪宅、奢侈品扯不上太多關係的台灣偏鄉 ── 花蓮。 二○○六年，王威詔就在家鄉花蓮成立了「奕成門業」，如今，不只把「花蓮製造」的「歐樂利︵O'Leary︶」品牌摺疊門推向台北市豪宅圈與國際精品門市，甚至逐漸在海外打響名號，從美國到中東的杜拜、卡達，都有客戶陸續上門。更令人意外的是，這家公司目前員工加老闆的總人數僅有四人，而王威詔，竟然還是個七年級生。 七十一年次的王威詔，創業時年僅二十五歲；之所以一頭栽進摺疊門的生意，與其家族事業有關。 原來，王威詔的姑姑就是開設鐵捲門工廠，爸爸則在工廠裡擔任廠長，從小，王威詔就被「捲門」、「馬達」、「模具」這些玩意兒包圍；就讀龍華科技大學電機工程系時，「家學淵源」的他，已經取得多項電動摺疊門的新型專利，「當時完全沒有想過要創業，本來只想將發明專利賣給捲門廠商。」大學畢業後，本可直接進入工研院或科技業當工程師的王威詔，最後仍毅然決然自行創業當老闆。談到當初為何會專攻摺疊式電動門，王威詔略顯激動地說：「台灣的高階捲門都是進口貨，為什麼台灣不能自己做？」抱持著「台灣也能做出高檔電捲門」的簡單信念，即使創業後不久即考上長庚大學醫療機電工程研究所，若要兼顧學業與事業，他必須台北、花蓮兩地跑，但王威詔沒有放棄打拚事業的念頭，「既然自己要兩地跑，我就請爸爸到公司坐鎮，顧工廠、找人脈。」現在，與奕成搭配的許多原材料與零組件廠商，其實都是透過父親牽線。 說到原料與零組件的供應來源，王威詔有他的堅持：所有零件都必須是「台灣製造」。王威詔強調：「就算只是一顆小小的螺絲釘，我都要求ＭＩＴ。」在國內市場，ＭＩＴ的堅持讓王威詔一開始的創業路走得有些艱辛，因為國人習慣裝設低價鐵捲門，願意花錢裝好門的人家，在進口品牌與本土品牌間，又幾乎會一面倒地選擇前者。 為了突破困局，王威詔採取了「從國外打回國內」的基本策略。他分析，其實許多歐美廠商在規格表中，都會指定要求零組件必須是台灣製造，國際客戶反而比國人更愛台灣製品，「對老外來說，ＭＩＴ其實是一種品質保證。」他說。 既然「ＭＩＴ」的血統在國外更具認同度，王威詔決定積極赴海外參展，先從海外累積知名度及口碑。這項策略顯然奏效，在創業初期的○七年，美國︽商業周刊︾（Business Week，現更名為︽彭博商業周刊︾）將王威詔選為當年度二十五位「最佳亞洲年輕企業家」之一。 而在當時的訪談中，老實的王威詔不像其他入選的各國年輕企業家一樣志得意滿，他說：「創業一整年下來，我們連一張訂單也沒有，更糟的是，我們搞不清楚客戶在哪裡、產品應該如何定位，甚至，我不確定這樣的情況在什麼時候會有明顯轉機。」 拚客製化 對於功能、品質 絕不妥協接著，他也對美國︽商業周刊︾說出了自己在行銷策略上的突圍策略，「我現在的想法，是讓客戶隨便開出條件，何時想要施工、想要什麼樣的材料和功能，我都承諾做到。目前為止，這樣的作法已有初步成果。」回頭來看，王威詔當時所說的，如今已成為奕成門業站穩腳步的最大關鍵：完全的客製化。「或者可以這麼說，只要客戶開出需求，在一定的載重範圍內，我們什麼都能做！」王威詔自信十足地說。 一個證實奕成「什麼都能做」的特別案例，來自於美國丹佛市的餐廳TELLER'S。「去過丹佛市嗎？那裡的日夜溫差大得誇張。」王威詔說，餐廳希望製作玻璃材質的電動摺疊門，但因為當地日夜溫差將近攝氏四十度，一般玻璃容易碎裂，需要特製玻璃，王威詔為此去找了台玻，卻因訂製單量太小而被拒絕，「但不能失信於客戶，前後一共花了三個多月的時間，找遍全台，終於找到願意合作的玻璃廠商。」除了功能與品質說到做到，對於交貨日期，王威詔也是百分之百的信守承諾。王威詔回憶，某次排定了時間要從花蓮送貨到新竹豐田LEXUS旗艦店，但不巧前幾天遇上颱風來襲，蘇花公路柔腸寸斷、無法通行，貨車只好從花蓮繞行南迴公路，先往南走，再北上新竹，「為了準時交貨，多增加的二至三萬元運輸成本，只能自己吃下來。」去年八月，王威詔把公司從花蓮搬到新北市新店區，遠離家鄉的原因就在於此，「這幾年，已經遇到四、五次蘇花公路斷線無法送貨的情況，為了避免影響交貨，只能搬離花蓮。」目前，奕成在台灣的電動摺疊門市場已經算是前兩強，但王威詔並不以此為滿足，接下來奕成門業將更專注於國際市場，一一年在馬來西亞為Chanel打造精品摺疊門的成功案例，更是為奕成打開了東南亞的大門。 Chanel以往多採用日本廠商的摺疊門，一一年，馬來西亞旗艦店要改頭換面時，考量到門組從日本運至馬來西亞，成本過高，Chanel的設計師直接找上當時已頗有國際知名度的奕成門業。結果，奕成打造的「門面」不僅品質不輸日本廠商，價錢更只有日本業者的三分之一。 甚至因Chanel的新門面「價廉物美」，沒有多久，另一知名精品業者Armani Exchange也主動上門，請奕成為專櫃設計新門，負責在地組裝的捲門廠商，更因此成為奕成在馬來西亞的代理商。 改善動線 期待提升中南部市場占比 除此之外，目前奕成在美國市場也已有代理窗口，而包括中東的卡達、以色列、杜拜，甚至南半球的澳洲，都陸續有建商前來洽談，國際業務漸上軌道。至於國內市場部分，目前台中以北的摺疊門市場，幾乎全是奕成的天下，「下一步，是要搶回中南部市場。」他表示，目前中南部市場因為已被競爭對手耕耘許久，且多屬國人認同度較高的德國品牌，加上在地的運輸成本優勢，讓奕成進入南部時吃足了苦頭。「同業寧願不賺錢接案，也不讓我們拿到單。」但在北上設廠後，奕成在運輸動線上有所改善，「我告訴客戶：只要你有需求，我們一天內就會到。除此之外，我也有賠錢接單，先做口碑的打算。」奕成門業目前內銷與外銷比重約為八五％比一五％，其中約有七成的案源來自於透天厝、別墅等個體戶，一扇門的毛利率可高達四○％，另外三成則為建設公司、營造商等企業戶，毛利率也可達三○％至三五％，比起傳統鐵捲門的利潤最多僅能到一五％，利潤可觀。 但王威詔最大的成就感可能不只來自於此，「創業最重要就是做得開心。你不覺得，可以把作品放在別人家裡面、讓房子變漂亮，是一件很棒的事情嗎？」體型精瘦，穿著Ｔ恤、工作褲與帆布鞋，還戴著一副金屬框眼鏡的王威詔，看起來就像大學生，但談到他一手創辦的事業，鏡片後的雙眼便閃出自信的光芒。不過，三十二歲的他也很快地謙虛補充：「在一棟建築裡，我們永遠只是配角，但能為門面增添光彩，就是最開心的事。」 奕成門業 成立時間：2006年 負責人：王威詔 資本額：350萬元 主要業務：摺疊式電動門 客戶：冠德建設、麗寶建設、BENZ、LEXUS、Chanel 王威詔的 創意煉金術 1. 用「台灣製造」贏得海外口碑設定以「台灣製造」為主要行銷訴求之一，藉此建立品質保證的品牌定位。 2.用「海外口碑」打回本土市場為突破本地客戶對外來品牌的迷思，廣赴國外參展，創造「老外也認同」的形象。 3.用「完全客製」突破接單困境沒有知名度，就強打「完全客製化」的訴求，成功突破創業初期一單難求的窘境。 | ||||||
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你只是一個小職員，如何說服大老闆支持你的業務計畫，提供你更多的錢、權和人力：一、告訴他分紅機會，二、告知其他競爭對手已經在做，三、訴求他做為領導人的格局？ 半澤直樹總是選擇第三項。半澤說服三武器：利、害和尊嚴 多數人以為，成功的說服，來自一個人多會說話，其實，如何透視對方的心理缺口，找出關鍵資源，說服對方與己結盟，創造出更大的「利益共生網」才是關鍵。 然而，半澤更高招的是，他洞悉「利益交換」這招，永遠可能被更大的利益所取代，因此，如何喚醒對方身為一個人的尊嚴、獨一無二的價值感，才是最後決勝點。 這正是「半澤說服術」的要訣：缺乏資源的小人物，如果要能夠一路換取到關鍵資源，最後扳倒大巨人，就是跳脫利益交換的傳統思維，訴求人性的價值感，才能槓桿出最大效益。 以下透過三場關鍵戰役的針鋒相對，完全拆解「半澤說服方程式」＝威之以害＋誘之以利＋動之以尊嚴。 當交換權力太小時，如何加值優勢？關鍵戰役一：說服敵人情婦倒戈 為了回收五億呆帳，半澤必須取得債務人的秘密帳戶，債務人的情婦是關鍵。但難度在於，半澤可與情婦交換的同盟利益是最小的，債務人是她的枕邊人，國稅局則以免除她過去罪責做為交換。如果你跟半澤一樣，也是擁有最弱交換權力的一方，你要如何加值自己的交換權力？ 一晚，半澤在酒店門口等到東田的情婦下班，情婦對半澤說：「你們終究會凍結他（債務人）的帳戶吧，不管怎樣我都得放棄夢想；如果可以從銀行借到錢，我也不會當人家情婦。」想到自己被迫走上情婦這條路，她眼眶已紅。 只見半澤從公事包中拿出表格：「我把貸款所需要的條件整理了一下，現在有創業貸款，以妳的存款做為抵押的話，可以貸到一千五百萬；我也會幫忙申請（創業資金）。」 誘之以利：半澤聽出情婦的苦衷、想創業的需求，提供彌補計畫，以物質交換為基礎，並暗示對方，「選擇我的方案，你才有機會改邪歸正」。 「你是認真的嗎？」情婦說。 很明顯，半澤的建議已鬆動了情婦的敵意。 「如果妳真的想開店、真的有夢想，就不該依賴東田（債務人），去堂堂正正的向銀行借錢，銀行就是為此而存在的；如果妳是認真的，我也會認真幫妳爭取。就像妳利用東田一樣，也試著利用一下我和銀行吧！」 動之以尊嚴：半澤喚醒情婦身為人的尊嚴，又不能讓她惱羞成怒，最後兩句改為柔性訴求，放低姿態，將主控權交還給情婦，以退為進是高招。 「你好像變了個人？」情婦語氣轉為柔和。 半澤拿起太太買的新包包說：「因為我換了個新包。」情婦破涕為笑。 以幽默緩和緊繃局面：嚴肅的說理後，隨即耍個小幽默，軟化緊張氣氛，拉近彼此距離，現在只差臨門一腳。 「我也能重新來過嗎？」情婦問半澤，略帶可憐。 「我已經被妳打了兩次，如此堅強的女性很適合經營，妳一定沒問題！身為銀行行員，我能感受到。」 二度動之以尊嚴：超高明苦肉計！不怪對方先前呼自己巴掌，反而以自己的受苦讚美情婦，給對方信心、尊嚴，並強調是從專業角度下的判斷，再度給對方尊嚴。 半澤語畢，情婦感動的蹲下來痛哭。情婦用行動表示對半澤效忠。 當手中毫無誘因，如何說服對方犧牲己身利益？關鍵戰役二：說服飯店社長變盟友 半澤的第二個任務，是協助伊勢島飯店找到資金，但須說服飯店社長把祖產賣給惡意購併的對手。其難度在於，你需要對方做出犧牲，才能解除困境，但你卻無法提供任何物質誘因，因為代價太高。這時，你要怎麼說服對方？ 半澤面色凝重的走進社長辦公室，牆上掛滿了歷任家族經營者照片，他慢慢的關上門，開口道： 「社長，我找到了拯救貴公司的唯一方法。我接下來說的方法，可能比敝行的常務和貴公司專務所提出來的方案，還要殘酷。」坐在半澤對面的社長不發一語，陷入沉默。 威之以害：半澤開口要求對方犧牲之前，並不直接切入，先打預防針，讓對方做好心理準備，以降低對方強烈反彈的風險。 「社長，接受對方的注資吧！」半澤語氣強硬。 打完預防針，提出主張。 「你是要我賣掉這家飯店嗎？」湯淺社長嘴唇發抖，「而且還要我賣給那家破壞我們重振計畫的罪魁禍首？」他重捶桌面，起身惡狠狠的盯著半澤。 「我站在你的立場上透徹的考慮過，我們能做什麼、該做什麼，得出的唯一答案就是這個。」 為何而戰：紐約時報作家西奈克(Simon Sinek)指出，所有成功領導者的說服都是從「為什麼」開始(Start with why)。為什麼要做這麼殘酷的決定？半澤更高明的是，不但提出主張，而且身段放軟，強調從對方立場出發，你的利益優於我的利益。 「我會說服對方讓你繼續擔任社長，以此做為注資的條件。加入他們旗下之後，還可使用他們的國際預約系統，人才、技術皆可收入囊中，我相信這是現在走出窘況、並讓伊勢島飯店在未來大展鴻圖的最佳選擇。」社長講不出話來，開始思考，轉身走離座位。 降低恐懼，又給其所愛：理性分析社長家族在購併中並未吃虧，降低他心裡的恐懼；進而刻畫飯店未來的夢想，打中社長心中所想。降低恐懼又給其所愛，保全實質利益又可圓夢，雙重獎勵，說服加倍。 「當然對方是家怪物公司，這家飯店也有可能被對方併吞，但是社長，如果是你的話一定可以生存下來，一定能守護好伊勢島飯店這個名號。這是我做為銀行員的判斷。」社長邊聽半澤分析，邊看著牆上家族經營者的照片，此時，深思的表情已取代初始的震怒。 動之以尊嚴：光談夢想說服不夠，半澤反過來講風險、挑戰，激發對方的鬥志和競爭心，最後再使出大絕招——以專業判斷賦予對方信心和價值感。 「請讓我考慮一下。」社長沉痛的閉上雙眼。 「當然沒問題。」半澤說，「但後天就要進行金融廳的最終聽證調查了，請在那之前給我答覆。」 臨門一腳的狠勁：半澤雖然身段軟，又懂得訴求人性價值，但該守的原則還是固守，絕不因為對方處境可憐而婦人之仁；這是半澤性格中的「狠」。 「一百多年歷史的飯店命運，必須要在一天多內決定嗎？」 「萬分抱歉！」半澤九十度鞠躬。 再度強調立場：讓對方無從逃避，非得選擇不可。 當手中沒王牌及交換籌碼，如何讓人願意結盟？關鍵戰役三：說服主管倒戈 這是半澤要扳倒敵人的最後一役，他從太太口中得知敵營大將暗地背叛主帥，決定以此為談判籌碼，說服對方陣前倒戈。但難度在於他既無實質利益滿足對方需求，也沒掌握關鍵證據讓對方恐懼，只有線索和推論，毫無籌碼。但這是必要的一役，他要如何放手一搏？ 「部長，如果你還有一點點做為銀行行員的良心，一定後悔自己的所作所為，請你在董事會上承認這份報告，找回做為銀行行員的自己。」半澤說。 先動之以尊嚴：半澤先打第一張牌，好言相勸，嘗試喚起對方人性價值。 「我不可能承認莫須有的事情。」部長知道對方沒有證據，老神在在，下逐客令。 顯然第一張牌沒用。 「我明白了。」半澤語氣突然軟下來，「最後，請允許我表達祝福之意，恭喜令嬡喜結良緣。」岸川睜大雙眼，內心一驚。 「但您做為父親，內心應該很複雜吧，」半澤繼續說，「畢竟對方是金融廳的……但令嬡是真心喜歡他，還是因為您看中了對方的權勢，逼她接受政治婚姻？」 嘗試威之以害：半澤打出第二張牌，轉以用父親的角色質疑部長利用女兒。 「不是的！婚事是對方提出來的。」部長慌了手腳，急得關上門，「別看對方那樣，他其實……。」怕自己洩漏了最重要的情報，部長趕緊住口。 摸石頭過河，拿到證據：部長自揭底牌，這裡的教訓是：人緊張要把嘴巴閉緊，否則鐵定失言。 「令嬡的未婚夫果然是金融廳主管。」半澤開始緊迫盯人，「這樣好嗎，部長？若真如此，金融廳這次行為可就大有問題。對銀行隱藏你們的私人關係，還在金融檢查中擔任檢察官，上頭要是知道了，不會善罷干休。」 第一次威之以害：拿到對方底牌後，先從銀行員角色切入，試圖讓對方恐懼。 「那是個誤會！」部長慌了。 「是啊，我真的誤會了，我一直以為跟金融廳勾結的是常務，沒想到是你啊……雖然我明白你偏袒女婿黑崎的心意，但勾結金融廳、給本行帶來不便，這可是重罪啊！令嬡應該會很失望吧，好不容易要跟金融廳的菁英結婚了，沒想到卻化為泡影。」 「請等一下！」部長開始動搖。 「我要把這件事爆料給媒體，這樣一來，最大的受害者將是你女兒。」 第二次威之以害：以媒體當武器，再用父親的角度切入，恐嚇對方因為自己的行為造成女兒的不幸。 「別這樣！這全都是我自作主張！我女兒完全不知情！」部長急得大吼。 「把你女兒捲進來的是你和金融廳的人！」半澤毫不留情的說。 「半澤半澤，拜託！請不要……不要把這件事公諸於世，拜託，不要破壞我女兒的幸福！」部長抓住半澤，低頭向他求饒。 第三次威之以害：對方嚇得求饒，半澤大獲全勝。 「如果你這麼為女兒設想，表示你還算是正經人，做為一個銀行行員該怎麼做，你好好想想吧……」半澤狠狠的盯著部長。說完，鞠躬，離開，留下部長。 優雅的下台：通常恐嚇到最後，一般人會撂狠話做結尾，但半澤更高明，他多退一步，訴求對方做為父親的尊嚴和價值，並且把選擇權交還給對方，然後才撂狠話；先給胡蘿蔔，再給棒子。 掌握對手需求，就掌握談判缺口 先從外部組織政治角度理解，中央大學人力資源研究所副教授林文政分析，《半澤直樹》一劇的主軸是，組織裡的個人，使用交換利益，擴大利益共生網，取得結盟，以進行階級鬥爭。結盟，首重需求的組合，了解對手需求，是結盟的唯一真理。 半澤了解結盟對象的需求後，同時提供實質、人性價值等兩種交換籌碼；「交換，須以實質籌碼做為基礎，先滿足結盟雙方的短期需求，再以人性價值感的籌碼做為強化結盟基礎的黏著劑，結盟關係才得以長期延續。」 再從馬斯洛需求理論解釋，人有五種需求層次，由低到高分別是「生理需求、安全需求、社交需求、尊嚴需求和自我實現的需求」。不同層次的需求間，不是種剛性結構，而是可以彼此交互疊合的，每個人各有不同層次的需求，優先順序也各不相同。 由此觀之，半澤能以資源弱勢之姿，屢屢從談判中勝出，有三個因素： 第一，提供多層需求，降低孤注一擲的風險：對談判對手來說，半澤比競爭者多提供了其他面向的需求，包括安全需求、尊嚴需求、自我實現的需求。提供多重需求的好處是，不要單壓一注，降低自己對需求判斷錯誤的風險，並且有助轉移對方對於資源不足的注意力。 第二，摸石頭過河的需求探勘法：在談判前的資料蒐集不一定正確，半澤卻懂得隨機應變，在談判過程，從各種訊息中探知對方需求，修正先前假設，將需求的強度、順序進行排列，然後從最強烈的需求直接切入，依序分配說服內容，多管齊下。 在對情婦一役，半澤知道對方想創業，於是以貸款為誘因，但半澤也知道自己的誘因遠低於國稅局。他再從對話裡聽出情婦當初因身分無法貸款的痛，確認她的第一需求是尊嚴，於是用「不靠男人也可以獨立」喚起她為人的價值感，最後再賦予她自我實現的信心，終究讓情婦選擇物質條件差的半澤。 在飯店社長的第二役，對方是接班家族企業的男社長，不是情婦，所以沒有第二層的安全需求，半澤無法用利益交換做為籌碼。且根據過去的相處，半澤了解對方的需求在於尊嚴和自我實現，並且期待透過自我實現（振興飯店）來展現接班人的尊嚴；社長的需求順序，是自我實現優於尊嚴。但要對方犧牲接班人的尊嚴，勢必充滿恐懼，會讓對方縮手，造成談判破局。於是，半澤先用理性的評估降低恐懼，再搭配未來夢想，並強調社長個人價值感，從自我實現的角度全力說服，最後成功。 第三，換位思考，發現真正需求：萬一找不到談判對手的需求缺口？半澤的經驗告訴我們，每個人都有多重角色，對手在某個角色上沒有缺口，不代表他扮演其餘角色時沒缺口。 最後一戰說服主管倒戈，與前面兩場關鍵戰役不同，半澤在此面臨的挑戰是，談判的部長沒有需求缺口（他無視身為銀行職員的尊嚴，也已經自我實現），但半澤聰明之處在於，他立刻跳出銀行職員的思考窠臼，改從父親的角度換位思考，部長的需求缺口立刻出現：做好爸爸，希望帶給女兒幸福，半澤便用放話給媒體做為要脅，這招足夠一舉殲滅對方身為父親尊嚴和自我實現，馬上成功。 拆解「半澤說服方程式」可以看到，說服成功並不在於自己掌握多少資源，而是如何掌握對方的需求，包括需求的強度與排序；掌握以後，如何在談判過程中，讓對方預想需求被滿足時的獎勵，就是談判成功時。此外，所有的談判，若要能收到最大功效，威脅利誘只是基本功，最高招的還是喚醒對方的人性價值感。 更重要的是，當情勢對自己不利時，我們是否能夠像半澤一樣堅持努力到最後一刻，還是老早告訴自己不可能？這股頑強的執行力和意志力，是「半澤說服術」不可替代的核心精神。 | ||||||
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30歲瑞典天才 把全世界音樂變免費就算是天才，也有踢鐵板的時候。出生於瑞典的丹尼爾．艾克為了達成他的網路創業夢，也踢了不少鐵板。今年三十歲的他，是怎麼從瑞典盜版王國出發，變成全球音樂產業最重要的人？ 撰文‧楊卓翰 大家都說音樂產業不行了。在網路時代，從音樂、電影、電視劇，甚至書本都可以透過盜版免費下載，超過六成五的音樂被非法盜版下載，也難怪，全球音樂產值迅速萎縮。根據國際唱片業協會統計，去年全球音樂產業產值是一百六十億美元，僅是十年前的一半。 空前絕後 用免費 讓音樂產業起死回生你也可以想像，當 Spotify創辦人兼執行長丹尼爾．艾克 ︵Daniel Ek︶跳出來，向索尼、環球唱片、華納、ＥＭＩ等年年虧損的四大唱片老闆說：「把音樂版權全部交到我手上，我有辦法拯救你們：﹃就是讓全世界的音樂都變免費！﹄」的時候，大家會怎麼想。他那流氓般的大光頭一點幫助都沒有，沒有人把他當真。 讓全世界的音樂變成免費，可以讓音樂產業重新賺錢？這個看似荒謬的邏輯，丹尼爾讓全球音樂公司跌破眼鏡，成為Spotify這個網路音樂平台在全球各地稱霸的唯一公式。成立五年的Spotify，在今年九月底正式進軍台灣，成為它征服的第三十一個國家。 現在，台灣消費者也能享受全球兩千四百萬用戶的服務：只要下載軟體，你就可以免費合法地在線上收聽兩千萬首歌曲，包括滾石合唱團那張已經絕版的現場專輯；或是商店還來不及鋪貨的女神卡卡最新單曲。只要忍受一點廣告，你就可以立刻在Spotify享受。 兩千萬首免費歌曲能賺多少錢？去年Spotify營收達到五．七億美元（約新台幣一百八十億元），比起前年成長了兩倍，也是台灣類似音樂服務業者ＫＫＢＯＸ的九倍。雖然公司仍然虧損，但去年Spotify從音樂公司購買的版權等於全球音樂產值的二○％，其規模僅次於iTunes；去年全球數位音樂產值超越傳統實體唱片， Spotify整整一倍的營收成長絕對是最大功臣之一。 所以《時代》雜誌把Spotify列為十個改變世界的新創公司之一；出生於瑞典、今年才三十歲的丹尼爾，也被《富比世》雜誌以「全球音樂產業最重要的人物」之稱而登上雜誌封面。連美國知名網路創業家，臉書首任總裁西恩．帕克（Sean Parker）在聽到Spotify後，都親自警告佐克伯，臉書應該「投資所有可能的錢在這傢伙身上，否則你一定後悔。」因為他，重新定義了現代音樂的商業模式。 不過，丹尼爾的創業生涯爬得很高，也曾跌得很重。二十一歲的丹尼爾，曾開著法拉利跑車在瑞典首都斯德哥爾摩高級夜店撒錢，但不到兩年，他卻窮到得搬回父母家借住。見過大風大浪，讓他選擇和一般創業家不一樣的路，才有了Spotify舉世無雙的創造。 單親家庭出身的丹尼爾，繼父是位電腦工程師，讓他從小就對程式很熟悉。丹尼爾曾說，他在小時候拿到了一把吉他和一台電腦，從此決定了他的一生。一九九七年，十四歲的他用學校電腦製作廣告網站；十六歲時他申請要當谷歌的工程師。他在接受電視採訪時害羞地說：「結果谷歌要我先念完高中再來申請。」 少年得志 賣掉自創公司 入袋五千萬不過，他在高中畢業後沒有去谷歌，瑞典皇家科學學院（全球頂級理工大學，也是負責評選諾貝爾獎的學院）把他挖去，給他一筆獎學金希望他好好念書。 丹尼爾在學校的二個月，發現課本上都是理論和假設，讓他充滿挫敗。於是，丹尼爾加入賈伯斯、比爾．蓋茲的「輟學俱樂部」，自己成立公司，寫網路廣告軟體；○四年，二十一歲的丹尼爾把自己創立的公司賣給了瑞典當時最大的網路行銷上市公司Tradedoubler，這筆交易，讓他入袋一百萬歐元（約新台幣五千萬元）。 「天才總是容易辨認，而丹尼爾則是明顯的天才。」Tradedoubler董事長馬汀．羅倫佐（Martin Lorentzon）回憶。這位董事長比丹尼爾年長十四歲，他自己也是以創業為樂的冒險家，更是丹尼爾的「伯樂」。當馬汀見到當時丹尼爾的「辦公室」只有一張床墊和幾台筆電時，他就知道這孩子和一般創業者不一樣。 不過，丹尼爾並沒有善用他的財富。賣掉公司後，他買了法拉利跑車，還在市中心買了閣樓套房，整天在最高級的夜店泡著，最後終於入不敷出，甚至欠了一屁股債。「我當時真的迷失自己了，不知道我想做什麼，只知道我有太多錢。」丹尼爾說。最後，他把車子、房子都賣了還債，搬回家裡和父母住，每天彈吉他、玩樂團。如果沒有馬汀，丹尼爾的創業故事可能在這裡結束。 ○六年，馬汀．羅倫佐辭去Tradedoubler董事長的職務，想再創業，他找上了失志在家的丹尼爾。「我知道丹尼爾有潛力，所以我提供資金，讓他東山再起。我們先租了辦公室，但連產品是什麼都不知道！」馬汀說。他先花了一百萬歐元種子基金投資丹尼爾，而丹尼爾則註冊了公司名字「Spotify」。 丹尼爾這次一改作風，不求短線操作，放慢腳步，每天就在空蕩蕩的辦公室和馬汀聊天、上網，直到有一天，丹尼爾想到他們該做什麼了。 喜歡音樂的丹尼爾發現，在瑞典這個盜版王國（瑞典還有「盜版黨」，在歐盟議會占有一席位，主張網路盜版無罪化），很多人雖然不願意買專輯，但是也不想當盜版用戶。 耐心等待 策畫七年 將Spotify推向世界因此，丹尼爾和馬汀決定做起網路音樂平台，和以往的盜版分享不同，Spotify幫消費者買下音樂版權，再用少部分ＶＩＰ用戶每月一四九元的收費來賺取營收。「這個創新，讓我們變成消費者和唱片公司間不曾存在的橋樑，像幫吵架的夫妻牽起了手。」丹尼爾說。 一開始向唱片公司推銷企畫時，沒人相信丹尼爾。直到丹尼爾「先斬後奏」用盜版音樂當音樂庫，真的建起驚人的用戶流量後，唱片公司才嚇得一身冷汗。「Spotify免費所創造的市場，是傳統收費制度沒有辦法比較的。他們才發現，這是音樂產業的未來。」丹尼爾說。 不過，版權的法律問題仍然費時，丹尼爾等了兩年才解決歐洲的法律問題，讓歐洲版在○八年上線。 「一般的網路創業者才沒有耐心等兩年！」如今已是Spotify董事長的馬汀說：「丹尼爾很有耐心地把一切都磨成型。」而丹尼爾又等了三年，才在一一年將美國版上線。之後又再過了二年，台灣、香港和新加坡才持續上線。 但Spotify雖然用免費創造了不可思議的營收，它仍然無法讓虧損縮小。丹尼爾去年要付出五億美元的版權費，比當初創立時還要多出三倍，而雖然用戶成長快速，但付費使用者並沒有等比成長，這讓Spotify的獲利能力被畫上問號。 其次，因為Spotify變得太大，造成許多藝人指責其壟斷數位音樂市場。 例如知名樂團齊伯林飛船和披頭四，都拒絕讓專輯在Spotify播放。曾來台開演唱會的英國知名搖滾樂團電台司令（Radiohead）也公開反對Spotify，說丹尼爾是「吸藝人血」的黑心商人。 但這些指責，無法阻止Spotify的快速成長。 據了解，在新加坡成立總部後，丹尼爾如今已是倫敦、斯德哥爾摩、加州、新加坡等四地的空中飛人，到處接觸全球的創投和唱片公司。 Spotify的創新商業模式若要正式宣布成功，恐怕還要等到公司正式獲利的那一天；不過，光是憑著截至今天、如同傳奇一般的成績，或許已經為眾多網路創業者提供了足夠的興奮劑，從音樂、電影、電視劇，甚至書本，在不久的未來，會不會都將「Spotified」呢？ 丹尼爾．艾克 出生：1983年 現職：Spotify創辦人兼執行長地位：《時代》雜誌改變世界的十大新創公司、2011年《富比世》音樂產業最具影響力人士Spotify叩關，KKBOX嚴陣以待 —— Spotify與KKBOX比較Spotify KKBOX 瑞典 公司總部 台灣 173 2012年營收（新台幣億元） 20 2400 使用者量（萬人） 1000 2000 歌曲數量（萬首） 1000 無限暢聽 免費 每日５首歌月費149 可選付費（新台幣元） 月費149 32國 歐洲、美國、亞洲等 服務地區 ７地區台、香港、澳門、日本、馬來西亞、新加坡、泰國資料來源：Insight | ||||||
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因為工廠倒閉而失業的廠長石超，被比利時客戶拱出來標會創業，他鑽研精鑄技術，做出上千種不鏽鋼閥，其中球閥精密度、銷量雙雙衝到全台第一，德系名車、荷蘭潛艇都是他的客戶。 撰文‧林麗娟 從台中市太平區狹窄彎繞的太平路轉進巷道，藏著一家隱形冠軍；公司工廠裡日夜生產的產品，有些裝在德國百萬名車裡，有些裝在荷蘭海軍的潛水艇內，有些則供給台灣的ＬＣＤ面板大廠。他們做的東西，叫做「閥」。 所謂「閥」，簡單地說就是「控制開關」，而位於台中太平區巷弄裡的晉得鋼閥，價格雖比同業高出七、八倍，但耐高壓、高溫的特質，也讓這家資本額僅五千萬元的公司，能把產品賣給各行各業。 被比利時客戶押著創業接單一九八○年代初期，晉得創辦人石超剛從南開工專機械科畢業，雖然服完兵役時獲得瓦斯抄表員的穩定工作，卻想著要學以致用，半年多以後，應徵到烏日一家小工廠。 沒想到，這位菜鳥黑手沒隔幾天就被老闆宣布「升為廠長」，原來，廠長必須「校長兼撞鐘」，從操作、維修機器，到載貨、工廠管理，樣樣都得做，「每天最早到廠、最晚下班，工時超過十二小時，只差沒睡在廠裡，所以根本沒人想要這份苦差事。」石超笑著說。 但沒多久，石超就發現了公司潛伏著極大的危機，儘管產品的樣本、圖片很漂亮，越洋得到比利時閥門大廠Belven公司的訂單，但沒想到產品的良率竟然不到兩成，苦撐一年半之後，終於因為周轉不靈宣布關廠，還積欠了大筆的員工薪資及下游廠商貨款。 急得如熱鍋上螞蟻的Belven駐台代表很快找到賦閒在家的石超，拜託他「負責交貨」，否則無法面對需貨孔急的歐洲客戶。他更當場與Belven董事長Robert溝通，電話那頭是這麼說的：「你懂技術，那你就開公司接著做，我保證把每一張訂單都給你。」一群下游廠商在旁急敲邊鼓：「對啦！我們已經被你的老闆倒帳了，現在，我們鑄造、加工，接著給你組裝，你來當老闆！」一九八四年，石超決定放手一搏，妻子奔走標會籌資六十萬元，租了個騎樓就開始組裝，而Robert甚至指示在台代表必須住在附近旅館，每天要比石超更早到騎樓盯著，「哪管只有五個、十個成品，我都要搶著拿走！」Robert回憶。 石超回想起來深有感觸：「Robert可以說是我事業上的貴人，為免我沒錢買料或遭受匯差上的損失，他破例承諾開給我台幣信用狀，所以我做了一年就回本了。」來自比利時的貴人，不但在石超創業前四年給了他足夠撐起工廠的訂單，還不吝引介石超給國外客戶，「透過Robert的介紹，訂單愈接愈旺，也因為Belven走少量多樣化的產品路線，我從那時起就開始研發製造各形各樣的鋼閥，一路做到了上千種以上的產品。」 嚴訂良率收服歐日大廠 一九八六年，石超把小工廠正式命名為「晉得」，為避免重蹈前東家的覆轍，他看重技術改良甚於一切，產品的「不良率」僅千分之二，產品七成外銷歐洲市場，賓士、福斯、ＢＭＷ、Audi汽車，陸續成了他的客戶，塑化龍頭台塑和國內面板大廠友達、奇美電等，廠內也可見到晉得的產品。 除了技術本位，客戶至上也是晉得客戶滿天下的原因。曾是晉得原件供應商的聯強精密鑄造董事長吳俊隆回憶，一九九一年十二月二十九日，華航貨機墜落金山附近，晉得隨機託運一批要交付給德商的閥門產品，雖是意外，「但石超第一時間就拜託我盡量供應零件，一周之內就交貨給心急如焚的德商，讓德國人都豎起大拇指。」已進入公司接棒的石超長子、晉得總經理石圓宇表示，「技術」一直是晉得賴以成長的根本元素，除了透過「客戶折磨」練出利基產品之外，二○一一年成功開發不鏽鋼結合陶瓷材質的新閥品，也已取得台灣、中國、歐洲多國專利，並已順利量產；而晉得最大宗的明星產品則是不鏽鋼球閥，光這一項就為晉得創下每月外銷兩萬個、年營業額接近六億元的業績，與全年二十二億元的營業額相比，約占二七％。 Belven催生了失業廠長石超的創業，扶植了晉得的直線成長，「因為晉得，我們自己也坐上了比時利最大的鋼閥大廠，還順勢打入中歐市場。」Robert說。而他的兒子Geert接任董事長後，日前特別來台拜訪石圓宇，「我對他(石圓宇)說，我們都是第二代，以後要繼續攜手合作，拚下更多市場。」這家從「收拾爛攤子」而創業有成的隱形冠軍，還要繼續用技術本位拚下去：「畢竟我失業過一次，不想再失業啦！」石超半開玩笑地說，也透露出他生於憂患的生命力。 石超 出生：1957年 現職：晉得鋼閥董事長 經歷：小鋼閥廠廠長 學歷：南開工專機械科 家庭：已婚，育有四子 晉得鋼閥 成立時間：1986年 負責人：石超 資本額：5000萬元 主要業務： 不鏽鋼球閥、逆止閥、管件、閘（球）塞閥 員工人數：140人 近年獲利：預估今年營業額22億元 | ||||||
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既無最大產能規模、也沒有強而有力的富爸爸撐腰，敬鵬靠著趨近於零的不良率，憑著踏破鐵鞋無覓處的拚勁，敲開一家又一家車廠客戶的大門，成為全球第二大車用ＰＣＢ廠。 撰文‧周品均 有一家公司，隱身在桃園縣蘆竹市一條不起眼的單線道路旁，沒有醒目招牌，也沒有氣派的接待大廳，但全世界每十輛車中，就有一輛用到它的產品；德國BOSCH、Continental、日本Denso等車用電子大廠都是它的客戶，成立三十五年來也從沒虧過錢，它是全球第二大車用ＰＣＢ（印刷電路板）廠——敬鵬工業。 故事得從一九七九年說起，十位來自日本老牌ＰＣＢ廠台豐的員工，做了一個讓人生轉彎的決定——創立一家ＰＣＢ公司，而敬鵬董事長兼總經理黃維金就是其中之一。這十條好漢湊足兩百萬元的資本額，當年九月成立敬鵬。 「當時ＰＣＢ產品幾乎是做一片賺一片。」一位敬鵬內部主管形容當年的ＰＣＢ產業盛況。然而，隨著越來越多廠商投入，景碩、瀚宇博德等，背後各有富爸爸華碩集團、華新集團支持，加上二○○○年的一場網路泡沫化，衝擊電子產品需求，把競爭推上白熱化。 打底練苦功 投入八年才養出一個客戶 這樣的態勢，對於自行創業的敬鵬來說，無異是一場大屠殺，黃維金很清楚，敬鵬沒有厚實的口袋和對手玩殺價戰，更何況，這根本與他的理念不符，「我做生意將本求利，辛苦做，但一定要賺相當的利益。」所以，敬鵬決定找到獲利穩定、能避開殺價競爭的市場，「我們從一九九○年代就帶著產品，一家又一家地去敲歐美車用電子廠的大門。」一位資深員工說，敬鵬會跨入車用ＰＣＢ領域，都是咬牙耕耘來的，「這門一敲就是十年。」○五年，是重要的轉捩點。那一年，敬鵬終於等到美商福特（Ford）點頭，接下車用音響與儀表板用ＰＣＢ的訂單，等於正式跨入毛利率穩定、長期合作關係優勢的汽車供應鏈。 不料，開心不到三年，一場重創全球產業的金融海嘯，卻將敬鵬打落谷底，前一年還能年賺十七．八億元，到了○八年，獲利縮水只剩六．六億元，更可怕的是，歐美ＰＣＢ廠一家接著一家倒，那股恐懼感籠罩了整個產業。 危機就是轉機，由於歐美ＰＣＢ廠退出市場所掀起的整併效應，反而讓敬鵬因禍得福，「我們突然從客戶的第二選擇，變成了下單首選。」直到多年後，敬鵬內部主管才恍然大悟，原來是他們過去蹲馬步的打底功夫，有了作用。 以打入BOSCH大廠為例，在BOSCH給出訂單前，敬鵬就花了三年時間做產品驗證，光是樣品，就送了五七六個，送樣成本高達上千萬元。製造樣品只是基本，廠房考察、產線檢驗更是折騰人，光是BOSCH一個客戶，到敬鵬廠區考察次數就超過三十次。 如此一來一往，敬鵬主管不諱言，在車用ＰＣＢ市場，開發一個新的客戶至少要六到八年的時間，比起一般消費性電子產品一至二年的開發時程，費時費力得多。 「要想擠進汽車供應鏈，認證時間最短也要三年，同時必須長期投入人力資源，這是國內公司很少打入汽車供應鏈廠商的原因。」工研院分析師江柏風說，台廠習慣做消費電子產品的生意，因為「多量少樣」，但汽車市場的生意卻是「少量多樣」，願意長期投入的廠商自然不會多。 因此，當歐美大廠相繼退出市場時，造就了敬鵬的大好機會，這也是為什麼○八年後，敬鵬車用產品的營收成長率每年均高達四○％，營收貢獻比重也從不到二○％，如今超過七○％。 除了開發時間長，車用零組件還有一個讓多數廠商卻步的特質，就是對品質的「零瑕疵」要求。 零瑕疵要求 一百萬片不能有一片出錯 「車廠不敢輕易更換供應商，是因為擔心一旦產品有瑕疵，後續的召回與賠償，真的是賠不完。」業內人士說，要做車廠的生意，就要有自信把不良率降到趨近於零，也就是說，生產一百萬片車用ＰＣＢ中，連一片瑕疵品都不能出現。 為了達到車廠「零瑕疵」的規範，黃維金甚至從學界力邀講師來開班授課，就是要從管理著手，把不良率降到最低。元智大學工業工程與管理學系主任鄭春生，就是講師之一。 鄭春生坦言，當年接到敬鵬的邀約電話，其實有些訝異，畢竟會主動來邀他上課的，多半是對品質管理課程需求較高的外商。然而，當年的敬鵬既不是國內ＰＣＢ龍頭，也非外商，作風甚至很保守，卻願意在品管上多花功夫。 品質管理課程開在周末，為了提振員工士氣，黃維金還親自出席，讓鄭春生印象非常深刻，「那時候，我的一堂課就是一百分鐘，敬鵬的副總與近三十位一級主管，通通準時來上課。」見微知著，敬鵬團隊對不良率的追求，從小地方就能看出來。 因為黃維金明白，敬鵬一開始就和其他坐擁富爸爸加持的ＰＣＢ廠不同，要力爭上游，唯有靠品質、口碑、客戶信任，以及利基市場，才是在激烈競爭中的生存之道。 敬鵬工業 成立時間：1979年 負責人：黃維金 資本額：39.74億元 主要業務：汽車用PCB 近三年EPS獲利： 2011年2.91元 2012年3.9元 2013年4.39元 | ||||||
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聯聚建設董事長江韋侖不僅蓋房子追求完美，私底下的他更是凡事做足準備，對客戶貼心又有同理心，才得以累積龐大的人脈，為事業加分。 撰文‧梁任瑋 認識聯聚建設董事長江韋侖的人都知道，他蓋房子追求完美，尤其在競爭激烈的台中七期豪宅市場裡，他總是用細膩的建築設計、貼心的物業服務，讓客戶買單。 從生產鞋盒起家，再跨足房地產業的江韋侖，今年，是他踏入建築業的第二十年，近日也在台中七期重劃區完成第十件作品，能同時兼顧兩種截然不同的產業環境，不僅來自他對事業的熱情與投入，支撐起這股專注背後的力量，正是他凡事做足準備的習慣。 江韋侖為了管理好台灣與海外的事業，他每天睡前花三十分鐘檢視自己這一天見了哪些人、做了哪些事，甚至會為隔天的行程做準備；每天早上起床後，也會先給自己十分鐘思考一整天的行程，以便從容應對忙碌的一天。 好口碑關鍵：做足準備、服務到位算好參訪時間，從下車到伴手禮都備妥江韋侖坦言，自己不是一位很有紀律的人，但對生活、對事業卻充滿計畫。滑開手機分享行程，「這天我要到台南開公司策略會議、這天我要討論平面設計圖……」，他的行事曆從公司海內外會議，到多久理一次頭髮都安排好，甚至連公司尾牙都在一年前就開始籌備，這正是他口中所說的「凡事做足準備，做任何事情就會有效率。」身為集團創辦人，江韋侖至今仍親自參與公司各項工務及設計會議。在聯聚建設，一個建案從土地購入、規畫、興建到交屋，前後約需七年時間，相關會議舉行超過一千次，每一處細節都不放過，他甚至要求員工在建案完成後，找出一百項可以改進的地方，力求更好。江韋侖凡事親力親為的工作態度，讓他更需要做好時間管理。 「其實就是今日事今日畢，今天發生的事當下印象最深刻，若不馬上解決，事情日積月累更無法完成。」例如，聯聚建設有不少客戶都是江韋侖的朋友，經常會向他提出許多社區管理的建議，這些客戶的回饋，他不僅會請祕書記錄，還會設定時間追蹤完成進度，這也成為聯聚建設在豪宅圈累積好口碑的關鍵因素。 江韋侖要求員工必須沙盤演練、「凡事走過一遍」的態度也用在接待頂級貴賓上。聯聚建設總經理王于娟說，由於聯聚建設須常接待台北南下看屋的貴賓，服務團隊得更精密計算服務的流程，甚至連要送給客人的伴手禮都會事先備妥。 團隊會從客人預定參訪的時間往前反推，如果搭乘高鐵，會事先替客人買好車票，到了台中站之後，還會再安排司機在高鐵站接送到接待中心，開始參觀房子後，會再安排用餐的時間，甚至連用餐過後客人是否要再前往其他地方，都安排妥貼，讓每位訪客印象深刻。而這些細節在江韋侖每天三十分鐘的自我檢視中，都會再確認一次。 迷人特質：切身感、同理心在建案裡留一戶自住，親自感受空間此外，他自己也以身作則，二○○九年，他中國鞋盒廠的陸幹到義大利佛羅倫斯員工旅遊，「為了去火車站接前來會合的同事，董事長前一日就到車站模擬行走路線，包括哪裡不利於拉行李，都會事先調整過路徑。」聯聚集團祕書長魏鳳姿說，對同仁如此，更不用說對其他的人和事，也因此讓他總能事先掌握所有可能的狀況，並適時地修正作法。 他另一個讓人津津樂道的特質，就是「切身感」和「同理心」。他要求自己和同仁把別人的事當成自己的事處理，站在客戶的立場去設想，就能夠知道客戶要的是什麼，這也是為什麼他總會在建案裡留一戶入住來親自體驗，讓買聯聚建設房子的客人，能夠放心地享受最適合居住的生活空間。 好人緣技巧：重承諾、懂溝通做不到的事不輕易承諾，贏得別人信賴江韋侖認為，凡事要做就做到最好，否則寧願放棄。他從不輕易承諾自己做不到的事。「答應別人的事情沒有做到，我會渾身不對勁。」此外，他認為回報也是很重要的，如果在執行過程中有難處，必須第一時間讓對方知道，建立起良好的溝通，無論結果如何，都能獲得彼此的信賴。正因如此，江韋侖的朋友圈宛如放射狀不斷放大，也織起綿密的人脈地圖。 燈光設計師姚仁恭的印象很深刻，有次與江韋侖開會，姚仁恭隨口說想邀請他參加某個活動，後來江韋侖真的請祕書確認時間與地點，「雖然只是一件小事，但他都放在心裡的感覺，讓人感動。」江韋侖說，好的習慣愈年輕開始養成愈好，雖然一開始可能很辛苦，不過一旦習慣了，就會成為自己一輩子豐厚的資產，這也是他最希望分享給年輕人的人生體悟。 江韋侖 出生：1962年 現職：聯聚建設董事長 經歷：聯統興業總經理 學歷：高中 江韋侖的習慣祕密檔案 好習慣：20年來每天早晚檢討行程難關：必須花很多時間準備養成祕訣：請祕書記錄，並設定時間追蹤進度最大效益：培養出豪宅客群 | ||||||
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想和有錢客戶交心，要從客戶最引以為傲的成功經驗打開話題，才能拉近距離。透過探詢和聆聽，讓吳珮綾在十五年內，從一位菜鳥理專，變成掌管最多高資產客戶的銀行協理。 撰文‧ 鄧麗萍 「和客戶交心有四個步驟，就是探詢、聆聽、說服到處理疑慮。」曾是中國信託第一屆培訓的貴賓理專、現任中國信託協理的吳珮綾，如此總結十五年的理專經驗。 吳珮綾專門服務財富管理頂級客群，轄下有五家分行、三十四名理專，掌管全國最富裕的台北市大安和信義區，也是中國信託最多高資產客戶的分行。 對於高資產客戶來說，客製化的資產配置、多元且差異化的產品線，才能滿足理財需求。要說服這些大戶買單，首先，理專必須探詢和聆聽他們的需求，才能端出量身打造的產品。 吳珮綾提醒，理專切勿一味地自顧自銷售，而是要懂得聆聽客戶的需求。「聆聽其實不容易，不但要聽到客戶內心的聲音，還要讓客戶願意把心裡話講出來。」從儀表、態度及眼神，都必須散發內心的真誠，才能取得客戶的信任。 然而，高資產客戶的心防比較重，如何探詢才能成功？吳珮綾教戰：「問問題要有層次。」若要讓客人多講，要用剝洋蔥的開放式問題去詢問對方，如果想要得到某個答案，再把問題限縮在「是與否」，就不會天花亂墜。 打開話匣子、拉近距離的最好方法，就是讓客人分享他們的成功經驗。「畢竟高資產客戶的人生應該都很成功，他們也很樂於多談。」吳珮綾說，聆聽的過程中，還要適時點頭和眼神示意，給予肯定，讓客人更願意暢談。假設遇到一些出過書的作家或教授，她還會先買書看，見面時就能創造更多話題。 與客戶交心分享成功經驗，打開心防由於高資產客戶平日相當忙碌，理專須做好時間管理，先確認對方有多少時間，並針對客戶不同背景，做好不同的準備，例如，企業主還在打拚，較注重資金的流動性，退休族則較注重風險性和安全控管資產。她會把客戶資金區分為二種，一是錢的用途，二是人生用途，需要資金調度的老闆，建議他們做短期投資；貴婦媽媽則提供完整且長期的生涯規畫。 吳珮綾說，說話和作文類似，要練習邏輯思考和組織架構能力，也就是先打腹稿，歸納出要和客人表述的重點、排出輕重緩急順序，見面時先挑重點講。 「每次和客人見面，你都不能空手而返。」吳珮綾懂得把握時機。例如客人告訴她，手上的紅寶石是從法國探望小孩時買的，吳珮綾順勢接話：「等到他回來要介紹給我們認識啊。他下一次回來是什麼時候？」和高資產客戶的子女打交道，也成了理專留住長期客戶的心法。 與上司交心 複誦重點，確認指示無誤除了面對客戶外，吳珮綾擔任多家分行主管，既須接收總部老闆的指令，又要傳達給各分行同事，在溝通上，扮演著承上啟下的重任。 「面對老闆時，確認和回報很重要。」吳珮綾聆聽老闆布達政策時，勤做筆記，當場把重點複誦一遍，讓老闆知道她確實接收指令。透過確認的動作，能讓老闆很放心，無須擔憂傳達下去時遭到扭曲。 處理客訴時，吳珮綾一定會親自到相關分行了解狀況，並回報給總部主管，因為居上位者，無法掌握事情全貌，難做判斷。「更重要的是，回報進度時，一定要提供解決方案，讓主管在決策時有所本。」與下屬交心隔日溝通，讓彼此沉澱情緒處理客訴，也是考驗主管溝通的能力，一味地袒護同仁，無法平息客戶的憤怒，但也不能全然責怪同仁，否則同仁會挫折和沮喪。吳珮綾會花時間先釐清問題，若不是同仁的錯，她會對客戶說：「這個部分我們一定會改進。」而非一直向客戶道歉。 若同仁犯錯，她也不會當下斥責，而是讓事情沉澱，隔天再私下溝通。「有些事情不一定要立刻解決，因為立刻解決的效果不一定好。」從吳珮綾的言談間發現，她常會用「我們」，而非「你」、「我」，表示和對方站在同一陣線，這讓她容易博得有錢人的信賴，更讓她在十五年內，從一位菜鳥理專，變成掌管最多高資產客戶的協理。 吳珮綾 現職：中國信託台灣區個金事業總處母行協理經歷：中國信託新進主管及理財專員專業課程講師、中國信託第一屆貴賓理財專員隨時備好見面詞，不期而遇也能交心職場上，常會在電梯、餐廳、車上與上司、客戶不期而遇，事實上，這些地點由於只有你與對方獨處，好好掌握這個對話時機，可以加分不少。平時如能備好與老闆、客戶不期而遇時要說的話，能讓對方印象深刻。 | ||||||
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他不住豪宅，不愛美食，每天清晨四點半起床，幾乎過著苦行僧般的生活，為的是脫離身為少數的恐懼，登上權力頂峰，改變世界！ 撰文‧林宏達、何佩珊 三十年前，他只是美國南方小鎮船廠工人之子；三十年後，他是全球高科技產業之王。 他的一項決定，就能影響台灣的ＧＤＰ（國內生產毛額）數字，但直到今天，比起站在台前的賈伯斯，庫克更像是站在幕後的影武者，了解他的人，少之又少。比起賈伯斯，庫克更像一個謎。 他一人獨居，生活簡單，鮮少談論自己，他頻繁在全球媒體前曝光，卻少有報導能揭露他的內心世界。為了解開這個謎，本刊記者赴美國矽谷採訪，同時分析數十萬字和庫克有關的報導資料，最後看見的是，一位深諳謀略的企業戰士，他憑著執行力，一步步擊敗強敵，站上高峰。 自律！過著鋼鐵般的生活 每件事都要能控制，包括欲望故事，要從庫克的家開始說起。飛行十一小時後，三月七日，星期六早上九點，本刊記者來到了庫克位於加州舊金山Palo Alto市 Webster街上的家，他是七千億美元市值公司的執行長、身價一二五億美元，資料都說，庫克極度保護隱私，但是這裡門口沒有警衛、沒有隔開群眾的大片草坪，和臉書創辦人祖克柏買下左鄰右舍，保護隱私的作法相比，這棟小房子真是庫克的家嗎？ 這棟房子門面不過二、三十公尺寬，離Palo Alto市中心的大街不遠，附近多是五、六十年歷史的老房子，從外觀判斷，二層樓高的房子，室內頂多六、七十坪，沒有車庫。同行的朋友告訴我們，有些Google工程師，會到附近地價最貴的Atherton買房子，「那裡的房子，基地至少一英畝（一二二四坪） 起跳。」朋友說，庭院深深，外人根本看不到裡面的動靜，比格局，這裡遠不如許多台灣大老闆的豪宅，注重隱私的庫克，怎麼會住在這裡？ 就在我們猶疑之間，一輛ＢＭＷ七系列的轎車緩緩駛來，庫克就從屋內走出，周末早上，庫克一身輕裝，手上拿著一套西裝，似乎準備去公司加班，過去和庫克有關的故事，開始一個個串聯起來！ 這裡，就是他控制七千億美元蘋果帝國的起點。庫克要求他生活中的每件事，都要能控制，包括他自己的欲望。 他過著如鋼鐵般、紀律嚴格的生活，在矽谷，媒體經常報導庫克儉樸的生活：每天清晨四點半起床，在家裡一樓健身、準備工作，為了星期一的會議，他在星期五和部屬開一次會，星期天睡前再開一次會，推敲清楚每個行程的效益，每一分鐘都要精確控制。 庫克並不重視吃，他經常造訪Palo Alto麥克阿瑟餐廳，根據︽華爾街日報︾報導，有一次，他的部屬半開玩笑地說：「我可以替庫克點菜。」他在這裡最常點的餐，就是一份沙拉，一份魚肉，唯一特殊的要求是「醬要分開放」，庫克承認「我都是這樣吃。」WholeFood店員告訴我們，庫克經常自己到街上的超市買沙拉，這裡，也是蘋果創辦人賈伯斯、臉書創辦人祖克柏常造訪的店，連生日，他也只是一個人去洗車、逛超市，低調度過。 當地房仲告訴我們，他的房子，去年價值約二百多萬美元，庫克的鄰居，有史丹佛的外科醫生、美式足球選手，今年房價才升到三百多萬美元，價格還比不上台北市中心的一棟豪宅。 ︽華爾街日報︾記者觀察，庫克從不透露個人生活，一個經典的故事是，蘋果推出iMove軟體時，賈伯斯要求高階主管們都拍一段生活錄影，賈伯斯拍了一段和孩子們的互動，硬體部門副總拍了一段在生日會上開的玩笑，只有庫克，拍的是小朋友在Polo Alto打工賺錢的故事，還是一點也沒透露生活細節。 當部屬：專挑賈伯斯不想做的事，成為他最好夥伴這棟房子的位置，其實正是庫克能升任蘋果執行長的原因之一。 一九九七年，庫克進入蘋果時，原本只是管理供應鏈的主管，在蘋果內部，這是近似「黑手」的工作，和賈伯斯重視的程式設計、工業設計相比，管理供應鏈既繁瑣又無趣，庫克的前一任，只做了幾個月，就被賈伯斯逼到離職。 庫克上任後，要求搬到賈伯斯辦公室旁邊工作，有任何問題，他都可以在第一時間，先知道賈伯斯的態度；庫克的家也是，這裡離賈伯斯家，走路只有十分鐘，就連買一杯咖啡，都可能會遇到賈伯斯，庫克的房子不大，不會因為房子比老闆的家還豪華，觸怒愛面子的賈伯斯。 無論他在全世界的哪個角落，都不會錯過每個星期一，賈伯斯最重視的主管會議，「他與ＣＥＯ就像陰和陽，完全互補。」︽華爾街日報︾記者Yukari Iwatani Kan觀察，他與公司裡其他喜歡模仿賈伯斯的人不同，他專挑賈伯斯不想做、沒興趣做的事，讓賈伯斯少不了他。賈伯斯身邊雖然有設計天才、程式高手，但這些人都會瓜分賈伯斯的光芒，只有庫克，完全隱身幕後，和賈伯斯完全互補，最終成為賈伯斯最信任的人。 戰功！建立﹁牛奶哲學﹂ ﹁追殺庫存的匈奴王﹂，改造蘋果供應鏈庫克替賈伯斯建立的第一個戰功，是成功降低蘋果的庫存，庫克經常告訴部屬他的﹁牛奶哲學﹂，「要把自己當成在酪農業發展。」庫克說，他極端痛恨庫存，「要喝一杯牛奶，最好的方法，是把剛擠出來的牛奶，直接送到桌上。」當時蘋果的生產系統效率低落，庫存堆積如山，庫克稱自己是「追殺庫存的匈奴王」，全面改造蘋果供應鏈。 當時，蘋果在亞洲的分公司，一年的庫存周轉率是二十五次，已經比過去一年七次到八次的水準大幅提升，庫克原本就以嚴格出名，部屬設定的目標，是提升到一年周轉一百次，開會時，庫克提出的目標，卻是一年庫存周轉「一千次！」（等於每天所有存貨要周轉二到三次），所有人都以為，他在開玩笑。 十八個月後，庫克讓供應鏈做到每天存貨周轉兩次，讓零件倉庫和工廠整合，生產出的產品直接寄給客戶；幾年後，庫克的團隊已經可以做到存貨周轉率接近「無限大」，這代表蘋果幾乎沒有庫存！ 當客戶：他要求嚴格，讓供應商談判到崩潰在工作上，庫克靠驚人的意志力領導部屬，有一次，他長途飛到新加坡開會，十幾小時飛行之後，庫克只短暫沐浴，立即開會，一張一張簡報仔細討論，一連會議十二個小時，專為庫克訂的高級餐點都沒人動，連新加坡分公司的員工都累倒了，庫克還在繼續開會。 根據︽華爾街日報︾記者Yukari Iwatani Kan的觀察，庫克在高階主管間人緣不錯，因為他不像賈伯斯那樣喜怒無常，庫克彬彬有禮；但對內，他同樣以嚴酷出名，「在他的概念裡，維持現狀就是不能接受。」他對待供應商的風格，相當嚴苛，「他認為，合理的要求就代表妥協」，好幾次，亞洲供應商的代表在庫克的部屬面前，談判到崩潰，因為他們無法承受空手而回面對老闆的壓力。 嚴厲！不斷追問邏輯漏洞 答對一個問題，他會再問你十個庫克統御部屬的方式，不是像賈伯斯那樣當眾羞辱人，《財星》雜誌曾報導，他更常做的方法是，當他發現某人的報告有問題時，他會不斷追問報告中的邏輯漏洞，「如果你答對一個問題，他會再問你十個問題；如果你答錯了一個問題，他會再問你二十個、三十個問題，」一層一層深入，直到對方完全答不出來，會議室裡只剩下令人難堪的寂靜為止，「我看過他用問題把部屬『撕成粉碎』，」《財星》雜誌轉述庫克部屬的話說，「那一點也不有趣，非常不好玩。」他不用一個罵人字眼，就能讓部屬下次不敢提出不夠完美的報告。 庫克會提拔的是，像他一樣的完美主義者，蘋果的全球採購經理Jeff Williams，工作跟庫克一樣拚命，供應鏈一有問題，他就直接飛到亞洲，查明狀況，工作忙的時候，他甚至睡在公司；他也像庫克一樣節儉，剛到蘋果時，他開著一輛老舊的Toyota Camery，最終他升上蘋果的營運副總裁。 但蘋果的供應鏈團隊在內部得到的待遇，卻是相對較低，在公司裡，賈伯斯認為只有設計、硬體和軟體部門，才是「高級部門」，當設計部門在年末享用豪華大餐和高價禮品時，供應鏈管理部門只能到便宜餐廳，抽公司產品摸彩。 出身營運部門的庫克卻沒因此受限，他的營運成績受到賈伯斯青睞，工作四年後，賈伯斯把銷售部門也交給他管轄，接著，庫克一步步接收和創意無關的部門，如客服、電腦硬體部門，他把賈伯斯不喜歡做的事都攬在自己手上，二○○五年，他升上營運長位置，最終成為賈伯斯接班人。 當接班人：肅清敵手，用﹁金手銬﹂留住人才庫克接棒後，曾面臨領導危機，「在蘋果，沒有人怕庫克」︽TIM COOK︾一書中指出，庫克剛接執行長位置時，蘋果員工對未來發展十分悲觀，「蘋果要完了」，員工認為，蘋果是靠賈伯斯的魅力，才能把一群好鬥、權力欲旺盛、水火不容的高階主管湊在一起，有工業設計天才的伊夫（Jonathan Ive），有小賈伯斯之稱的福斯托（Scott Forstall），沒人相信庫克能駕馭這批天才。 ︽華爾街日報︾觀察，當時獵人頭公司天天打電話挖角這批人，賈伯斯死後，伊夫一度灰心喪志，有意回英國發展，福斯托則是想尋找機會，把庫克拉下馬，取而代之。 庫克做的第一件事，就是先讓人緣最好、但長期被賈伯斯忽視的網路服務部門負責人升官，同時，他留人的第一步，就是向資深副總每人發十五萬股蘋果股票，這些股份像是金手銬，立刻增加人才跳槽的機會成本。 庫克知道，他不是賈伯斯，無法讓這群人互相惡鬥，拿出最好的成果；要領導這個團隊，他必須刺激人們互相合作，而不是互相競爭。好處也是，他不像賈伯斯高度渴望光環，他利用這一點，把自己的缺點，變成領導的優點。 他知道伊夫長期在賈伯斯的光環下，外人根本看不到他的設計天才，伊夫也擔心，沒有執行長支持，設計總監的位置將愈做愈小；他說服伊夫，沒有賈伯斯的干擾，反而是他全力發揮的機會，新的舞台，會給他在設計史上留名的機會，在庫克授權下，伊夫盡情做他想做的事，在舊金山買豪宅、出書，甚至得到英國爵位，交換他對庫克的忠誠。 庫克和福斯托之間，卻演變成一場惡鬥，福斯托對外放話，說他是﹁蘋果最重要的人﹂，福斯托在蘋果內部以善鬥出名，蘋果曾發生天線設計不良的重大瑕疵，福斯托搶先指責，是天線部門設計出問題，使部門主管離職，但真正的原因是，福斯托的軟體設計有瑕疵，他掌握蘋果iPhone的軟體核心，連賈伯斯都偏袒他。 一二年，福斯托負責的地圖服務出現重大瑕疵，蘋果股價因此重挫，美國媒體觀察，這次事件，讓庫克發動對福斯托的清除行動。︽華爾街日報︾記者調查，蘋果研發團隊事先早知道蘋果地圖服務有問題，福斯托可能瞞著庫克，不讓他知道產品瑕疵，但以庫克事事追問細節的個性，他放行地圖服務時，也未必對地圖服務的瑕疵一無所知，事件發生後，福斯托希望像天線不良事件一樣，讓庫克將此事輕輕放下，像賈伯斯一樣偏袒他，拒絕庫克要他道歉的要求，他以為庫克個性低調，不可能自己出面負責。 管理！掌握分配舞台權力 給有能力的人表現機會，嚴懲失敗者沒想到，二天後，庫克就用ＣＥＯ的名義正式發函道歉，這封道歉信，就成了福斯托和蘋果的訣別信，一個月後，庫克要求福斯托辭職。他把原本屬於福斯托的舞台，分給早就渴望插手人機介面設計的伊夫和網路服務負責人庫伊（Eddy Cue）等人。 另一個被庫克炒魷魚的，是他上任後第一個聘用的高階主管布洛特（John Browett），他出身歐洲的大賣場通路，上任後，布洛特瞭解庫克緊盯數字的個性，嚴控賣場的銷售和獲利數字，他不但對通路進行裁員，還增加賣場的配件陳列，原本以為這可以討好庫克，卻沒想到這等於是挖掉蘋果的根，把蘋果精品級的通路服務，變成另一個大賣場，半年後，庫克火速要他離職。 從此，庫克的管理風格變得更加鮮明，他掌握分配舞台的權力，有表現的人，就有更多的表現機會，失敗者受到嚴懲。他從原本沒人害怕的營運長，一年多後，成為真正大權在握的ＣＥＯ。 賈伯斯過世前一年，賈伯斯和庫克在蘋果總部會見三星集團接班人李再鎔，警告他，三星推出的手機，和蘋果的iPhone 3GS太過類似，兩家公司開始展開六個月的談判。 協商六個月後，三星竟推出了接近iPad的平板電腦產品，蘋果開始準備控告三星，考慮到三星是蘋果的重要供應商，蘋果決定再觀察一段時間。 但真正讓蘋果忍無可忍的是，三星在第二年二月，又推出更接近iPad的新一代平板電腦，一○年，三星手機出貨量，比前一年大增三一九％！前面的談判，其實只是在拖時間。 當時賈伯斯病重，他誓言要對三星發動「核子戰爭」，全力阻止三星模仿蘋果，由庫克負起對抗三星的責任。庫克一面和hTC、摩托羅拉談和解條件，一面在韓國、德國、日本和美國對三星進行專利大戰。庫克知道，法律訴訟無法消滅三星手機，只能拖慢三星的侵略速度，或是逼三星不敢進一步模仿。 這也是一場世界大戰，兩家公司同時在歐洲、亞洲、美國砸下巨資，發動法律戰和媒體宣傳戰，但真正的戰場，還是在手機市場上，去年三星高階手機銷量下滑，三星的施壓力道衰退，一四年八月，蘋果和三星撤消美國之外的所有訴訟時，庫克卻反將一軍，推出大尺寸的iPhone，殺入三星擅長的大尺寸手機市場，獲得大勝。 當同志：克服逆境，無懼社會的眼光庫克對別人嚴苛，對自己同樣嚴厲，究竟是什麼力量，驅使他前進？ 一四年十月，庫克公開同志身分，信中他寫道，「身為同志，讓我對於少數群體的感受，有更深的理解，也讓我有機會去了解，身處其他少數群體中的人們。」他接著寫，「雖然，有時會感到辛苦與難過，但它賦予我自信去做我自己、走自己的路，克服逆境並無懼社會眼光。」他的同志身分，讓他注定一生都要對抗主流意見，他必須全力以赴，才能爭取做自己的機會。 出櫃！對抗主流意見 做好準備，走自己的路成就大事要了解他，必須回到一九六○年代的阿拉巴馬州，庫克小時候，美國南方仍普遍歧視黑人，有一次爆發大規模的黑白衝突，逼使庫克一家搬到別的城市生活；同性戀者更被歧視，在庫克就讀的大學，一旦同志身分曝光，甚至會收到陌生人寄來的死亡威脅。 在庫克辦公室的牆上，掛著他一生最崇拜的兩個人，羅勃．甘迺迪和金恩博士的照片。這兩人，羅勃．甘迺迪是活在哥哥約翰．甘迺迪（美國第三十五任總統）的陰影下，卻堅持走自己的路，支持黑人民權運動，最後被刺殺身亡的悲劇英雄；金恩是領導黑人，堅持反對暴力對抗，成功改變美國的歷史人物。 庫克在公開信中寫道，「在許多地方，身為同志可能會遭房東驅趕，或被禁止探望生病的夥伴與分享他們的遺產。有無數的人，特別是孩子，只因為他們的性向，而每天都飽受恐懼與欺凌。」現在阿拉巴馬州法院，仍為反對同志婚姻和聯邦法院進行法律戰，可想像庫克成長過程裡，早已習慣對抗主流，他的高度自律，是提醒自己，要走自己的路，成就大事，就要做最充分的準備。 他最欣賞林肯的一句名言，﹁我會做好準備，直到我的時代來臨。﹂這句話，也正是他職業生涯，最好的說明，如今在蘋果乃至於全球，庫克時代的確已經來臨了！ 公開同志身分，伴侶力挺庫克出櫃之後，美國《大西洋月刊》報導，庫克的伴侶，是今年37歲的亞裔美籍人士班傑明（Ben Ling）。他擁有史丹福大學資訊工程博士學位，在Google和Facebook都工作過，還曾擔任臉書的開放平台總監。 庫克出櫃後，班傑明在Twitter上發文，「謝謝你勇敢說了出來。」標註庫克的Twitter帳號，公開力挺庫克。 《哈佛商業評論》特別分析庫克為何要公開出櫃，文章指出，庫克承認同志身分，證明不同性向，仍然能取得最高的成功，也能營造公司開放、包容的形象；更重要的是，庫克從此不需要再孤身出席活動，也不用隱藏自己的私人生活，出櫃後的庫克，或許不會再是那個外表冰冷的庫克，而是內心情感豐富的男人。 名人一句話論庫克 謝金河（財信傳媒董事長）：承先啟後第一能人，在賈伯斯之後，開啟更大格局。 童子賢（和碩董事長）： 如果賈伯斯是帶領蘋果演出《出埃及記》的「摩西」，則庫克就是助手與繼承人「約書亞」。 堅韌、沉著而有毅力的「約書亞」，把先知的遺志貫徹成功。 溫肇東（政大科管所教授）：從結果來看，庫克是成功接了這一棒，該有的布局，該有的業績，都已做出來；但下一個產品在哪裡，還有待觀察。 陳慧明 （瑞銀執行董事暨投資研究分析師）：務實、善規畫、少權謀。 伊夫 Jonathan Ive （蘋果設計部門資深副總裁）：賈伯斯是為設計瘋狂的人；相比之下，庫克的風格是仔細思考所有細節，甚至會測試所有他認為重要的事情。 採訪後記〉 平民小宅門口 捕獲野生庫克「我們去採訪庫克的家！」在編採會議上，同事提出了這項提案。雖然我十分認同從全新角度，去解構這個全球最有權力的CEO，但心裡卻忍不住想：「怎麼可能？」同事提出問題，「這個全世界科技業最有影響力的人，究竟是個什麼樣的人？」過去台灣媒體幾乎沒有對庫克的近身觀察，我們立即決定出發，去了解這個對台灣科技業擁有巨大影響力的人。 這個題目，只有一個星期的作業時間。當我飛抵矽谷，好不容易來到那個「據說」是庫克家的地址，這棟房子毫不起眼，位在一般街區，大小比一般的人家更小，這裡是矽谷中心，這樣的房子，甚至是有點寒酸，第一次來的時候，裡面沒有任何動靜，庫克真的住這裡嗎？ 時差混雜著失望與懷疑的心情，讓我一夜難眠，第二天起了個大早，我們決定再試一次。 陽光撒落在兩旁滿是花草樹木相伴的Webster 街道上，這時一輛BMW緩緩靠近，我們已經知道庫克的座車是BMW七系列，半開玩笑地猜：「嘿，庫克回來了！」但駕駛座上坐的，是一名黑髮男子。 沒想到，幾分鐘後，庫克打開家門，出現在我們眼前，也許是家裡太小，停不下大車，庫克只好走到門外上車，星期六早上，他手拿西裝，像是要去加班，外界對他個性的形容，得到印證。 一次次的走訪和近身觀察，從他的住家、居民與店家的口裡，我們確實感受到庫克低調且獨特的風格。 （何佩珊） | ||||||