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迅雷聯合創始人程浩離職：轉型做投資人

導讀 : 程浩說，“世界那麽大，我要去看看”。

i黑馬訊（周路平）1月27日消息 今晚，迅雷聯合創始人程浩（Steve）發內部郵件，宣布於1月29日起，卸任迅雷的管理職務。根據迅雷公告，程浩將卸任迅雷看看與迅雷遊戲業務的總經理職務，但仍然保留迅雷的董事身份。

關於離職原因，他表示主要是兩個原因：“一方面是迅雷的事業已經做到了一個階段，對我來講到了‘世界那麽大，我要去看看’的時候了；另一方面隨著陳磊和John的加盟，我們的管理團隊逐步成熟起來，業務方向上也更加聚焦，我也比較能夠放心的離開。”

隨後，迅雷創始人兼CEO鄒勝龍（Sean）進行回應，透露了程浩離職原因：轉型做投資人，並祝願其“早日打造出自己的‘紅杉’”。不久前，程浩聯合松禾資本創始合夥人厲偉等一起成立松禾遠望基金。

Steve的離職信

親愛的迅雷的同學們，

大家好。從2003年和Sean一起創立迅雷到今天，一晃十三年過去。雖然心中不舍，但還是到了和大家說再見的時候了。從29號開始，我將卸任公司的管理職務，開啟新的“探險”之旅。

在迅雷的十三年是我人生中最美好的時光。2003年初，憑著一股年輕人的沖動和無知者無畏的精神，我從北京來到深圳，和Sean一起經歷了一場別具意義的人生冒險。

我們最開始做的是一個分布式的郵箱系統，解決郵箱附件太小的問題（當時最大的只有6M）。探索了大半年之後，我們感受到了中國互聯網寬帶普及這個風口，並把精力聚焦到了下載這個領域。我們發明了革命性的P2SP算法，顛覆了整個內容傳輸領域，並為迅雷贏得了數億用戶。

無論是當年從美國回到北京，還是之後離開百度創立迅雷，我始終認為，人生最大的風險就是從不冒險。在迅雷的十三年中，我們歷經風險，九死一生，最終成為一家年收入超十億的公司並成功在NASDAQ上市。

迅雷能有今天，除了因為抓住了中國的互聯網浪潮所帶來的機遇之外，更重要的是，我們有一群並肩奮鬥、風雨同舟的兄弟姐妹。

感謝每一個你！感謝大家和我們一起經歷了一場探險之旅，沒有你們就沒有迅雷的今天，我為曾經和你們一起拼搏過、戰鬥過感到榮幸和驕傲，我的人生也因你們而更精彩。

之所以選擇這個時間和大家道別，主要是兩個原因。一方面是迅雷的事業已經做到了一個階段，對我來講到了“世界那麽大，我要去看看”的時候了；另一方面隨著陳磊和John的加盟，我們的管理團隊逐步成熟起來，業務方向上也更加聚焦，我也比較能夠放心的離開。

在中國的互聯網企業里，迅雷一直是比較Unique的。我們是為數不多的依賴技術創新成長起來的公司；我們首創了P2SP的核心算法，並首先應用在了下載、流媒體點播和眾籌CDN等行業，可以說是革新了整個內容傳輸領域。整體而言，中國有技術“氣質”的企業還是太少，這和矽谷是截然不同的。但我相信技術創新在未來一定是大趨勢。

接下來，我將投身於風險投資領域，我希望用十年時間再打造一支紅杉。也希望通過我的行業積累和技術背景，幫助到有誌於從事技術創新的年輕人，我相信未來的中國一定是技術創新和模式創新齊頭並進。

希望大家在Sean、陳磊、Paul、John、Tom的帶領下，齊心協力，讓迅雷再上一層樓。雖然迅雷將不再是我的日常工作了，但這並不意味著“離開”，我對迅雷的關心不會變，只是切換為外部視角，無論迅雷在任何時候需要，我永遠都會義無反顧、責無旁貸。

最後，再次感謝迅雷的每一名同學，現在的和已經離開的，感謝關註和幫助過迅雷的朋友們！祝福迅雷的明天更美好！

無論世界多大，我們總能聚聚！

Steve

Sean的回信

我與Steve是杜克大學的同學，然後成為創業夥伴，我們懷抱著共同的理想，那就是用技術改變世界，我們都堅信數據傳輸未來會像水和電一樣，變得簡單、方便和接近免費，並據此專註創新，我們並肩走過了最艱苦的創業歲月。

我代表全體迅雷人對Steve十三年來所做出的貢獻，表示由衷的感謝！同時也對Steve轉型為一名投資人，幫助更多的創業者，繼續推動中國的互聯網創新，表示深深的祝福！

十多年來，一代又一代的迅雷人堅持不懈的努力、拼搏和奮鬥，終於成就了今天的迅雷。希望大家未來在管理團隊的帶領下，繼續專註和聚焦，相信在未來的互聯網創新版圖上，迅雷必將取得矚目的成就！

最後，我要再一次對Steve表示感謝！祝願Steve早日打造出自己的“紅杉”！

Sean

版權聲明： 本文作者周路平，i黑馬原創。如需轉載請聯系郵箱[email protected]授權，未經授權，轉載必究。

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標簽 迅雷 程浩 離職

告別迅雷後，轉型投資人的程浩，我們有幾個問題請他解答

導讀 : 原迅雷聯合創始人程浩，離開迅雷後創立了松禾遠望投資基金，打算在企業服務、VR、人工智能+等領域進行投資。他認為，中國缺能看得懂技術創新的投資人，而他熱愛技術創新。

參加完迅雷28號的年會後，程浩正式告別了這個他和鄒勝龍一手創辦13年的公司，在年會上，他和迅雷的1000多名同事一一擁抱告別。今天，他將重新啟動松禾遠望投資基金，加入這個包括他在內只有4人的新公司。逐鹿X第一時間專訪到了這位在互聯網行業耕耘15年、剛剛轉型的“新銳投資人”。

以下為專訪實錄，由逐鹿X整理： 

成功創業後不甘好奇心驅使轉型做早期投資人  

逐鹿X：您選擇做早期投資，除了在“致內部信”中提到的“想看看世界”及“有了優秀成員加盟而放心離開”外，還有什麽別的助推因素嗎？

程浩：選擇了做投資，於我而言是很自然發生的，一般的創業企業到了納斯達克上市的階段，就基本上比較成功了，那麽，我40歲就退休的話還太早，天天遊山玩水的生活我也受不了，能選擇的無非就是再創業，而我已經創業了13年，至少現在這並不是我的打算，所以投資是一個比較好的選項。

從我自身來講，確實對新鮮的東西比較好奇，這也是對投資很重要的一點。一有新的科技類產品上市我都會第一時間去嘗試：好玩的智能硬件包括智能手表、智能水杯、智能手環，不同品牌功能叠代後的智能手機我也會去高頻體驗，一出來我都會第一時間去買，不過之前有的還不能用谷歌，還要翻墻，折騰半天才能用（笑）。

逐鹿X：請您簡單介紹一下現在做的松禾遠望基金，和其它兩位合夥人（汪洋、厲偉）怎麽湊到一起想去做投資的？

程浩：松禾遠望第一期基金的規模是2億多人民幣，超過了我們的預期時間完成募集，主要投天使到A輪的項目，LP基本都是一些老夥計和傳統行業的企業家，已經投資了6個項目。

汪洋在騰訊的投資部做了6年，後來被我挖到迅雷的投資部，之後他離職後去了松禾，我經過汪洋的牽線我認識了厲偉，剛好那時候自己也有做投資的考慮，大家本身也相互欣賞，三個人就很深入的探討了這個問題，時間大概是2015年的10月份左右，這支基金準確講是和松禾合作的基金。

創業者轉做投資的優勢是更了解創業項目的痛點和難點

逐鹿X：據我們了解，您的新基金關註企業級服務、互聯網金融、VR和AR以及人工智能四個方面，具體您看這些領域的方法論可以簡述一下嗎？

程浩：一個大領域不代表里面所有的公司都是我們的投資方向，我們其實最大的優勢就是懂創業機構內部運作協同的需求，表達出來可以簡單的理解成：

1、企業級服務，我們看企業級服務和很多投資人看的視角不太一樣，自己就本身是企業的管理者和經營者，所以很多創業公司的需求和痛點我很理解，因此在問創業者時也會很直接。“能給我一個月省多少錢？省多少headcount？實施成本多高？內部流程要做哪些改變？”從需求的角度來講，人力成本上升太快，勞動法保護太嚴格，再加上企業比較重視降低管理成本，能外包就外包，同時，移動的普及，SaaS的移動化在國內也是一個趨勢，這幾個原因催生了這個領域比較火。

2、互聯網金融，P2P和移動支付都不會投，更多的還是互聯網＋金融＋行業，當然也包括銀行、保險、證券的互聯網化，但是這塊通常會有一些政策合規性的要求，因此在這一塊也會更謹慎些。

3、VR和AR，更多的也是投資VR＋，是VR在行業的應用。

4、人工智能，人工智能的基礎服務百度、訊飛、微軟、谷歌都已經做了，包括基礎的語音識別、圖像識別、人臉識別之類的。我們投更多的還是人工智能對行業的改造，也就是人工智能＋。

早期投資沒有比人更重要的了

逐鹿X：您的創業經歷對投資策略有什麽影響？您的投資哲學是什麽？怎樣去判斷一個項目或創始人？

程浩：這個問題很綜合，我們目前投的都是早期從天使到A輪，投資無非看重人和事，越早期的項目對人的權重看得越高，越後期的項目對事的權重看得越高。所有前期我們投的6個項目，全是百度或者迅雷的“老夥計”，都是認識了8年以上，我們也比較放心。

這6個項目都是互聯網金融和企業級服務領域，人工智能和VR我也在很密集的看。就像迅雷最早期做的分布式存儲系也不靠譜，但是只要人靠譜換一個方向照樣能跑出來，但是人不靠譜即使方向做對了也會被競爭對手趕上。

逐鹿X：作為早期機構如何幫助創業者把投後項目跑出去？

程浩：從創業團隊來講，投後第一需要的是人，一個項目需要補充什麽樣的人，對人才的了解是我們的優勢。我們會一直A輪及後期基金保持良好關系，來幫助項目後期融資，這也是我們主打行業背景基金的核心原因。

創業要在一個領域深挖，投資則需關註更廣泛的領域

逐鹿X：創業13年後重新再做一家新的基金，這次創業對您的挑戰是什麽？

程浩：我的優勢相對來說比較容易理解，人脈、技術、產品、運營、市場都幹過，也有很多創業者的資源、技術背景和規劃視角。我覺得投資和創業有一點不太一樣，創業通常是在一個領域挖的很深，投資則會在相對比較廣的領域快速學習，所以我覺得對所有投資人來講快速學習能力都是核心競爭力。之前有同事離職創業，我的第一個想法肯定是留人而不是去投資，所以之前並沒有單獨投過項目。

逐鹿X：相比起13年前的創業，您在心態上有哪些變化？

程浩：做投資人是甲方，創業者是乙方，我做了十幾年乙方，了解乙方需要什麽，他們喜歡找人，不喜歡被幹涉，被替做決定，也不喜歡跟投資人簽對賭協議，投資人拿KPI考核，派財務總監，創業者很容易會放棄長期利益而只關註短期利益，對我們來說意義並不大。所以對創業者的心理了解是我們很重要的優勢，我們會更從創業者的角度考慮。

個人也和13年前剛從百度出來創業完全不同，當時各方面都不是很成熟，現在已經在一個企業摸爬滾打13年，無論是自信心還是經驗和當時從百度出來是不可同日而語，但是還是需要不斷學習的。

中國缺能看懂技術創新的投資人

逐鹿X：您對未來的技術創新領域怎麽看？

程浩：雖然現在國內的一流院校會培養不少技術人才，但是主流還是海外留學生，所以國際化很重要。我現在每三個月飛一次矽谷，和矽谷的投資人看項目，去了解世界最前沿的方向。

中國互聯網在過去的15年都比較依賴於模式的創新，技術創新比較少。在中國看項目，100個項目里90個模式都是商業創新，剩下的10個中雖都說自己是技術創新，但實際上只有1個是符合技術創新。但是在美國，2、3個項目里就有一個有比較強的技術門檻，區別還是很大。所以，長期來講，技術創新的比例會大幅增加，中國肯定是技術創新和模式創新並舉。所以從投資趨勢來講，未來需要更多能看懂技術創新的投資人。

從我個人角度來講，看技術項目也有好處，技術門檻高，投資就會更明確，只需要投具備這個技術的人就可以。但是團購之類就完全不一樣，門檻過低，一時之間上千個團購，很難保證你投的那個會殺出來，這是模式創新很普遍的問題。因此，未來投技術創新整體來講會是一大趨勢。  

給自己的標簽：最熱愛技術創新的投資人

逐鹿X：您說要花十年時間打造一支頂級基金，那麽您認為一流的、頂級的投資基金需要具備哪些方面。

程浩：其實只要看Portfolio，回到最本質還是看你投了哪些公司，PR再好，投資經理、合夥人再牛，但最終考驗的還是投了哪些公司，所以最終還需要時間來檢驗，我覺得十年時間不算多。

逐鹿X：基金base在深圳嗎?未來的覆蓋範圍。

程浩：這個基金註冊在深圳，現在已投的幾個項目基本也在深圳。從我的角度來講我一直在深圳，所以有很多資源，合夥人汪洋也在騰訊，所以我們在深圳的創業者資源會想對多一點。但是未來我至少一半的時間會在北京，希望在北京投出60％以上的項目。後期，隨著團隊和基金規模的擴大，會cover上海和矽谷，我會每隔三個月的時間去一趟矽谷。

逐鹿X：如果要給自己一個標簽，您覺得是什麽？

程浩：最熱愛技術創新的投資人。中國需要技術創新，要平衡發展，不能全是模式創新，但是現在能看技術創新的投資人並不是很多。

版權聲明： 本文作者範晶晶，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。

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標簽 程浩 迅雷 天使投資

迅雷創始人程浩的幹貨分享：內部創新的難點和機遇

程浩 2016-08-01 11:04

文 | 程浩

當創業公司或者說一家企業逐步走上正軌，發展壯大起來以後，職員擴招，業務也隨之增多。這時再去做一些變革性的內部創新，其實是非常困難的一件事情。換句話說，如果大企業內部做創新很容易，那現在市場就全部是BAT的天下了，就沒有我們創業者什麽事了。

那麽內部創新的具體難點體現在什麽地方？目前我們有沒有什麽辦法可以去更好地做內部創新？接下來我和大家聊一聊這方面的事情。

一、為什麽企業內部創新同樣要精益？

精益創新，簡單來說就是用低成本快速試錯的方法來完成項目驗證。首先我們看一下，如果我們企業內部創業不夠精益，會怎麽樣？

浪費！會導致資金，人力，時間成本的浪費。我用一支很大的團隊做一個項目，做一年失敗了，和我花三個月精益試錯，帶來的成本消耗是完全不一樣的。

但是，這里要強調的是，比資金消耗更恐怖的一件事情是什麽？是對團隊信心的消耗！當Leader立項的時候，一定會信心十足地給大家做前景描繪，我們要做的這個產品非常非常厲害，我們要做到什麽階段，發展多少用戶，形成多少收入等等。但做了一年之後，什麽都沒有做出來，大家的心理落差其實是非常大的。除了質疑這個企業領導人靠不靠譜之外，士氣也會非常低落，甚至對自己在公司的職業前景產生動搖。

如果團隊對於Leader沒有信任，你現在說什麽我都不信了，那這個公司的風險是極大的。所以作為企業的高層管理者，一定要學會保護自己的權威性，做事情一定要精益，這個非常重要。

二、如何用精益的方式去管理企業內部創新？

以下幾點，是我認為能夠幫助企業提高內部創新成功率的一些方法。

1．組建精英小團隊。

首先要選取一個小的精英團隊去做敢死隊。

敢死隊兩個特點：第一，自組織。我不會說，你們三個去做敢死隊，而是說，你們誰想去做敢死隊，自己站出來。這樣選出來的人，會是對這個項目成功比較有信念的人。

那為什麽叫敢死隊呢？說白了，就是可能有去無回。所以風險一定要透明化，開始之前就講清楚，這次創新很有可能不成功，大家盡管努力地去做就行。因為失敗很正常，99%失敗，1%成功。但是成功只要有一次就夠了。

另外一點就是敢死隊不能有菜鳥，一定要有經驗的人來做。重要的考量就是，有經驗的人經歷過很多起落，抗壓能力和對失敗承受能力會比較高。如果是畢業生過來就嘗試創新項目，做了兩年沒有做起來，心里肯定有很多挫敗感。此外，有經驗的人憑借過往工作和項目的積累，對創新項目面臨的難點、問題會更為敏銳，更容易在項目早期就找到面臨的核心癥結，有更快速的糾錯能力。

一般敢死隊的標配就是3個人，一個產品經理，兩個研發。沒有測試也沒有UI。換句話說，每個人都是測試者，而產品經理自己就是UI。

我一個同事說過一句話，我覺得特別對。他說，一個3-5人做不好的項目，30-50個人也做不好。在前期的創新試錯階段，一定是小規模的，如果一上來就是30-50個人，一旦這個業務沒起來，成本得有多高？如果小組織失敗了也就是3個人郁悶，大規模失敗了就是30個人不開心，會對整個公司產生負面影響。所以大家一定要註意這個，精英小規模地去試錯。

2．獨立運作。

A．上層只幫忙不添亂

內部創新最怕什麽？最怕我們領導天天問最近怎麽樣了，有沒有數據我幫你們診斷一下。所以上層一定不能有過多的幹預。幹預越多，壓力越大。好的情況應該是像VC投企業一樣，我不會天天去問企業怎麽樣了，需不需要我幫忙。如果有需要，他會主動找我，應該是這樣，只幫忙不添亂！

B．去KPI

領導一定不能說，你這個創業項目我給你三個月時間，三個月時間拉到了10萬用戶，你可以再做三個月。

如果我這麽要求你，你肯定能給我拉來10萬用戶。因為拉用戶的方法太多了。但是拉來的用戶是不是有效用戶，這可就未必了。一定不能拿KPI去考核早期業務，一考核肯定出問題。

C．內部市場化非常重要 

還是上面那個例子，你要求我一個月拉10萬用戶。假設我們是大公司，所以可能我的產品做得還不是那麽好，但是老板既然說了，我就去各個部門蹭資源、蹭流量，湊這10萬用戶可能並不難。

但這麽做的問題是什麽 — 產品還沒有做好，就開始蹭各種資源做推廣。如果沒有明確的內部市場化的話，說白了這些資源我都可以通過人際關系搞過來。

但是你的產品不行，推出去以後就是禍害公司的品牌（盡管你也可以不用公司的品牌）。而且這樣就把公司內部關系搞得很複雜，這次你幫我一下，下次我再支持你一下，最後就變成誰能搞關系誰的考核就更好。所以內部市場化很重要。

怎麽做？一個簡單的方法就是發虛擬幣。比如我是A部門，你是B部門，你從我這兒買廣告位。我這個廣告位對外賣10萬，對你也賣10萬，但是你沒錢，就用虛擬幣支付。

這樣從我的業績考核來說，我賣給你廣告位和賣給第三方是一樣的，對於我來說也沒有任何的損失。這樣我作為資源提供方就不糾結了。從你的角度來看，你也不會抱怨說，公司不給我資源了，或者花很大的精力去蹭。因為從機制上來看，所有的資源都是平等獲取的。

同時在公司內部，虛擬幣或者說資源當然是有限的，這也會讓內部創業團隊，對產品的投放推廣更為慎重。減少在還未準備成熟時，就倉促推出糟糕產品的可能。

當然我們也必須要警惕，內部市場化並不是萬能藥，它也面臨一個問題，就是可能會導致各部門各自為陣。你要做一個事，我不反對，但我也沒有動力幫你。大家更多地專註在自己部門的業績上。

這時作為CEO，你要去推動一些整體戰略性的項目就比較難。要求你得有足夠的權威去打破各個部門的邊界，然後去推你的戰略。

拿微信和QQ舉個例子，兩個產品都是騰訊旗下的。微信出來是不是很大程度上革了QQ的命？很多人現在都不用QQ了。

但是騰訊很厲害的一點是什麽呢，在兩個產品內部沖突如此之大的情況下，還能讓QQ不計成本地去推廣微信，這是非常厲害的。

我想起我第一次用到微信，是什麽情況呢？我開始掛著Q，然後看到我一個哥們頭像旁邊多了一個小標誌，提示這個人微信在線。我就想微信是什麽東西呢？然後就下載了微信。而且微信里面有用的SNS關系，都是從QQ通訊錄里導入的，能做到這一點非常了不起。

騰訊其實是一個內部市場化程度很高的公司。但是真正需要他們協同在一起的時候，QQ對微信的市場協同幫助是非常關鍵的，所以微信出來以後才能夠很快擊退了競爭對手。

3．鼓勵內部競爭

兩個團隊同時做一件事情可不可以？一般來說我們覺得不行——資源浪費嘛！但是我們假設這個公司已經成長起來了，資源足夠豐沛時，兩個團隊當然是可以做同一個業務的。

還是拿微信舉個例子。當時同時在做微信的大概有三四個Team，最後張小龍殺出來了。大概一年前，騰訊也有兩個部門同時做電影，一個是騰訊互娛；還有一個是騰訊視頻。兩個部門顯然都有足夠的理由要做電影，因為其他的遊戲公司和視頻公司都開始做電影了。那馬化騰選哪個部門做呢？結論很簡單，兩個一起做，一個叫企鵝影業，一個叫騰訊影業。實際上騰訊內部很多其他的服務例如廣點通，當時都有內部的競爭對手。能殺出來的一定是高手，所以一定要鼓勵內部競爭。

4．團隊激勵

不管是物質還是精神層面，要有效地激勵。我記得幾年前百度有一個內部創新獎，當時是李彥宏親自頒獎，獎金100萬美金。給一個五六個人的Team，平均一個人100萬年終獎。所以創新一定是重獎，而且是重獎輕罰，甚至重獎不罰。

但是這樣做呢，其實也有問題。比如你是做創新業務，我是做成熟業務的。其實對於大公司來說，成熟業務壓力也很大，KPI定的也很高，你天天晚上到9點，我也是天天晚上做到9點。那為什麽我的年終獎由KPI決定，你就可以重獎輕罰，或者只獎不罰，我心里肯定不平衡。

所以這個東西，還是沒有一個萬能的藥可以解決一切問題。

5．體內還是體外循環？

創新到底是在體內還是體外來做？首先我把創新類型分類來解釋。

第一類，提高競爭力型創新。

拿百度來舉例，百度有哪些產品？百度貼吧，百度MP3，我管這幾個產品叫提高競爭力型創新產品。因為它的核心是提升用戶的搜索質量，讓用戶能夠更好地搜索到自己要的東西，這個應該是體內的。

還有一類呢，我把它叫資源輸出型創新。

什麽叫資源輸出呢？就是輸出流量。“百度有啊”、“愛奇藝”里面的內容這些都不是自己獨有的，而且是從百度搜索往外輸出流量的。比如視頻搜索流量就輸往“愛奇藝”，購物搜索就輸往“百度有啊”。

這些資源輸出型的業務應該考慮體外循環，為什麽呢？

第一點，資源輸出型創新不是公司的主賽道，有沒有這個業務你都無所謂。公司發展好的時候可能有些支持，發展的不好，我要裁員，首先從這些業務開刀，誰讓你不是主營業務的。

我們常常聽到一句話叫“大樹底下好乘涼”，其實這句話放在內部創業里面是不準確的。正確的說法是“大樹底下你根本照不到陽光”，你感覺好像公司什麽資源都有，但是這些資源能不能輪到你，這是一個問題。

第二點，資源輸出型創新和公司原有業務的文化基因不一樣。拿愛奇藝跟百度來講，愛奇藝的核心競爭力是內容、媒體和銷售。這個和百度技術導向的差別是很大的。

第三點，資源輸出型創新在體制內很難獲得非常好的激勵：

a. 你獎勵的多呢，原來的員工不平衡；獎勵的少，大家覺得都沒有分到。所以這里面又牽涉到平衡的問題，最好的辦法還是拆分出去。

b. 惰性。體制內創業容易產生平臺惰性。它很容易誇大平臺的價值，從而對平臺產生依賴性。它帶來一種心態就是，反正我有平臺，不愁流量，產品做的大概能用，滿足老板的要求就完了。

更何況如果你今天沖的很猛，這個季度KPI超標了那我下個季度怎麽辦，所有這些都是典型的平臺性內部創業的問題。但你如果是個創業公司就顯然沒有這個問題。

這些情況其實也能總結出一句話，就是凡是為KPI驅動，而不是為價值觀驅動的創業，這個事兒都沒戲。

最後還有一點，就是內部創新一定要符合公司的戰略，要和公司的核心業務相關聯。只有相關聯的時候，內部資源的支持力度才會比較大，並且，只有你和你的平臺戰略協同的時候，你才能夠很容易地放大平臺的優勢。反過來說，如果你和平臺不關聯，肯定很難獲得公司的核心資源，這和在外面獨立創業拿VC的錢沒任何區別。從另外一個角度，現在騰訊的一半市值都是微信帶來的，如果張小龍不依賴騰訊的平臺也能把微信做起來，他現在會怎麽想？

OK，我這篇文章所講的內容就到這里，謝謝大家耐心閱讀這麽長的文字。

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迅雷創始人程浩：會吃自助餐就會精益創業

程浩 2016-11-02 08:45

本文內容來源於黑馬成長營12期結業模塊，迅雷創始人、松禾遠望資本創始合夥人程浩的分享內容《用精益的方式去管理企業內部創新》，部分刪減。

程 浩 （迅雷創始人、松禾遠望資本創始合夥人）

很多創業項目都沒有意識到一個問題，就是你認為的用戶需求和用戶實際的需求其實交叉點很小。即便是面對一個剛需、一個特別痛的點，你的解決方案與最理想方案的交集可能也只有一點點。

但幾乎所有成功的企業一路都是這樣走過來的，誰也沒有先知先覺的能力。就像2000年的百度想不到競價排名的模式，迅雷最早也不是做下載的一樣。創業的過程就是不斷嘗試，不斷逼近最佳解決方案。

那什麽才是精益創業？

想想吃自助餐的過程，很少有人只吃一種食物吃到飽，基本都是先看一遍有什麽，篩選一下小份量地取餐進行嘗試，最終確定2-3樣好吃的重點吃。精益創業其實就是用最低的成本、最快的速度去不斷試錯，找到每一階段最核心的問題再一鼓作氣。

5種不精益的做法與創業成本分析

不是每個人都會精打細算，創業者常常因為忽視了精益方面的考量，導致戰略上的本末倒置、戰術上的入不敷出。

1、找錯需求

迅雷把下載時間從1小時縮短為10分鐘、埃隆馬斯克創立SpaceX生產低成本火箭、喬布斯打造ipod、iphone等。創業的價值就在於，要麽極大提高效率、要麽極大降低成本、要麽極大改善體驗。如果你做的事情痛點不痛、剛需不剛，又無法依靠高頻次來打市場占有率，未來註定不會站在行業風口，能夠創造和獲得的價值就註定不會太大。

2、給錯方案

不同的需求在不同的情況下會有不同的最優解。就像減肥，有人時間充裕，那就多運動；有人沒時間，那就控制好飲食；有人要求兩周就瘦，那就吃點藥紮紮針灸。不能因為說北京堵車，就每天都單雙號限行，路上問題解決了但又留下了停車難等隱患。

3、閉門造車

如果你做的事情足夠好，其實根本不怕被外界知道，BAT只會在你驗證成功之後才可能對你有想法。而且一般來講，任何技術、模式上的創新再先進、藏得再好，也就比競爭對手領先三個月左右。相比於不跟用戶接觸地悶頭做半年一年，風險還是小很多。因此，積極從市場獲得反饋、不斷調整才能事半功倍。

4、過早優化

一個可以吹頭發的手機都還沒賣出去，就開始考慮如何把手機怎麽做成超薄的，這顯然是不對的。當核心需求沒有被驗證的時候就過早地去做優化，很容易變得偏執。

5、過早擴張

只在家門口賣出去10個可以吹頭發的手機，不代表全國人民都需要。很多項目的第一版其實都是被親友和競爭對手買走了，如果這時候就盲目地去考慮規模化，做的越大實際未來成本就越高。

創業必然要計算成本，員工工資、辦公室房租等都屬於顯性的成本，還有很多無法精確計算的成本，如溝通、時間等。創業者最常見的問題就是非常註意顯性成本，而忽略隱性成本。

創業早期的成本主要在於房租和工資，但如果你為了節省把辦公室放在偏遠的地方、去選擇沒有經驗的大學生，那未來會極大提升上下班時間成本、招聘成本、員工培養成本等等。

迅雷剛創業的時候真是沒錢，有些問題真的留下長久的影響。如果我再創業，100人之內的時候我絕對不會招新手，規模再大一些了才會培養新人。因此那個時候我認為最有效的方式是，兩個人幹四個人的活，發三個人的薪水。發市場上1.5倍的工資，更容易招到厲害的人。

同時我也不太認可創業者的盲目擴張，尤其是把分公司開在小城市。雖然小城市顯性成本確實低，而且有時候政府還會有優惠政策誘惑你，但就從迅雷北京和深圳辦公室之間的溝通就能看出來明顯的效率不足。要知道，時間成本是創業者最需要節約的，不是任何形式的錢，辛辛苦苦加班加點做出來的東西沒人要，這才是最大的損失。

如何步步做好精益創業？

創業者在開始著手去做之前，首先應當有個需求探索，挖掘一下到底什麽是真正的需求；同時要做個MVP（最小可行產品）去驗證；驗證成功之後再去逐步推廣，推廣的同時進一步做需求驗證和需求探索，這才是正確的方式。具體來看，可以分為這5步：

1、找個痛點

坐飛機怕晚點、坐高鐵沒信號、聊天沒人理......生活中的痛點無所不在，難就難在痛點的選擇，不夠痛未來就做不大。

2、常識判斷

創業者對於要開始做的事情，需要判斷三個點：a、是否擅長；b、是否喜歡；c、是否為核心用戶。我當初做迅雷就是這樣，我很想解決下載慢的問題，我有分布式計算的基礎，同時我還是重度下載用戶。如果非要選出最重要的一點判斷，我個人認為當創業者足夠喜歡他做的事情時，才會有足夠的動力和耐力支持他走完全程。

3、找到核心用戶

我做迅雷肯定要找想要下載大遊戲、大電影的用戶，對於喜歡下載MP3的用戶，速度快點兒慢點兒其實沒有太大影響。只有找到最痛的那些用戶，才能做到有的放矢。

4、用戶驗證

用戶驗證的目的就是要形成MVP，MVP就是了解用戶，讓用戶體驗。但是訪談絕對不能代替MVP，因為用戶心目中的需求跟實際的需求會有很大差別，而且經常口是心非。大家都談過很多投資人，那些嘴上說很感興趣的，基本上之後就不了了之了，而真正對你感興趣的投資人一定會有明確的後續安排。所以，即使做了用戶調研，MVP也是必不可少的。

5、持續驗證

任何MVP都要消耗成本，因此產品每次叠代想要驗證的東西一定要特別明確，不想驗證的東西一概不要在這版MVP中體現。當初我們只做下載這一個功能，只能下載一個任務，只支持HTTP，但對於我們的核心用戶，只要下載速度這個剛需解決了，手動粘貼下載地址就都不是這次要考慮的問題。

用精益管理企業內部創新

通常企業的創新業務要分為兩類：1、提高競爭力型。核心目標是提升用戶黏性，這樣的創新項目一定是依靠企業內部力量做出來的；2、資源輸出型。說白了就是賣流量，更多流量變現的創新是在企業外部經過拼殺、競爭建立起來的。

成熟的企業想要內部創新其實是很困難的事情。精益求精還是人多力量大？要不要設置KPI？高層是否要幹預？激勵體系如何做？失敗的團隊是否同樣受到認可？都是非常典型的問題。

企業內部創新一定要用敢死隊，要做到風險透明化。我們看到騰訊、百度、google做出來那麽多厲害的產品，沒看到的是有90%以上貌似也不錯的產品直接就死掉了。所以失敗很正常，認可這個事情有價值，認可這個事情有風險，有如此心態和準備的人進來，創新成功率會高一些。

“一個三五人做不好的項目，三五十人的人一定做不好”。微信現在幾千人，剛開始做的時候也就幾個人。一個項目上放50人肯定會比5個人效率要高一些，但如果這件事本身不靠譜，50個人的浪費與5個人也是截然不同的。

企業內部創新一定需要獨立運作。高層千萬不要隨時插手、發表意見，畢竟老板的意見對於產品的發展是一種約束，就像投資人投企業一樣，要做到只幫忙不添亂，創新部門的產品經理主動找老板說需要什麽資源的時候再幫忙。

早期業務一定要去KPI。對於一個都沒有定義的業務，如何定它的KPI？即使老板或產品經理非常有經驗，對於員工來說，定什麽KPI就有什麽樣的方法來達到，無論是用戶量、留存率、DAU還是收入。

另外，資源的分配要遵循內部市場化。如果沒有市場化，企業內部門之間就是相互刷臉、相互占用資源、相互克制業績。但內部市場化不是萬能鑰匙，當大家對自己的業務有最強驅動力的時候，也會導致每個事業部各自為戰，CEO這時就要發揮出掌控全盤的氣勢和能力。

因此可以看出，“大樹底下好乘涼”這句話對與企業內部創新來講完全是錯誤的，準確來講是大樹底下完全曬不著太陽。想要保持企業不斷的創新，就一定要把企業做小。就像百度正在剝離所有的主流業務，因為他必須要聚焦。小而美的企業就是最精益的產物。

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迅雷創始人程浩：人工智能只做技術服務商是死路一條！

黑智 2017-03-21 18:09

迅雷創始人程浩，現在專註互聯網領域的投資，也是黑智的客座主編。這一年來，他看了許多人工智能領域的創業項目，有很多都是技術背景的創業者，從中他發現了兩個普遍問題：

1、有技術但沒有好的場景，“拿著錘子找釘子”非常普遍；

2、技術創業者如果只定位做技術提供商，而不直接面向用戶/客戶提供整體解決方案，未來價值會越來越小，不往上遊走風險非常大，甚至是死路一條。

文 | 迅雷創始人 程浩，授權i黑馬發布。

為什麽說未來只做技術提供商價值會越來越小，甚至死路一條？原因有幾點。

■ 未來很多基礎技術服務都是大公司的賽道，都會免費：

以語音識別來說，除科大訊飛外，目前百度、阿里也已經殺入這個領域，騰訊肯定也在布局中。不光是語音識別，包括自然語言理解、翻譯等等，未來這些占據數據優勢的大公司都會提供這樣的基礎服務。人就沒打算收費，你也就別指望靠API調用去賺錢。所以盡管這些領域現在還可賺點小錢，但很難成為一個長久的生意。

■ 依托於算法的技術壁壘會越來越低：

打個比方，蘋果2007年發布第一款iPhone時，沒人懂IOS編程，現在滿大街都是。正如今天各大學的計算機專業，都紛紛開設機器學習課程，未來人才不缺，這會拉低整個行業的進入門檻。

同時隨著谷歌TensorFlow等生態系統的成熟，很多領域都會有訓練好的模型可以用來參考（出Demo會更快），創業者只要有足夠的數據來訓練參數就好了。所以未來算法的壁壘會越來越低，如果這個公司的核心競爭力是算法，那將非常危險。

除此之外，在一些“非關鍵應用”上，兩個算法之間的微小差別其實對使用者感知並不明顯。與此相對應的，數據壁壘卻是非常明顯。最近這一年中國湧現了一二十個“AI看醫學影像”的公司，這個生意里面，怎麽拿到海量的、準確的、標註過的數據，比誰的算法好要有價值的多。

■ 技術提供商如果不直接面向用戶/客戶提供整體解決方案，則非常容易被上遊碾壓：

對於技術提供商和算法類公司，如果你的技術壁壘不夠高，上遊很可能直接把你的事做了。這樣的例子比比皆是。大家知道安防領域的海康和大華，他們每賣一顆攝像頭都會搭載一枚海思芯片，運行編解碼方案和用於臉識別、人證合一相關的算法。

這個領域的算法提供商就很危險。第一，海思作為芯片提供商，在自己的Chips上跑自己的算法是理所當然，所以很容易就會把算法提供商的事兒替代了。其次更有可能的是，未來海康和大華，會把算法提供商和海思的事情都做了。現在只是自己研發團隊做的芯片和算法還不夠好。一旦差不多，會立馬取代。所以即使海思芯片有一定技術含量，但對海康這樣近2000億市值的公司，他們占據壟斷性的市場份額，一定會做到贏家通吃上下遊。

此外還有在SLAM領域，應用基於三角測距triangulation的激光雷達，專做機器人移動底盤的提供商，未來也很危險。主要是技術壁壘沒那麽高，其上遊最主要的客戶掃地機器人，只要出貨量一大就會考慮自己做。因為這事兒沒什麽門檻，因此只做技術提供商，非常容易被上遊延展到自己的業務領域。

另外即使在有一定技術門檻的行業，技術提供商的日子同樣並不好過。正像被Intel收購的Movidius，專註嵌入式的視覺處理芯片。之前大疆無人機是其主要客戶之一。但問題是大疆統治了消費級無人機市場，所以大疆很自然的開始做自己的芯片。按說芯片的技術壁壘並不低，但只要行業集中度高，像蘋果、三星、華為還有現在的小米，都選擇了自己做手機CPU。

這其實是一個產業鏈通用規律：如果一個產業鏈有很多環節，在某一個環節有一個壟斷者，那麽這個壟斷者就有向上下遊延展的機會，即使不延展也會把整個產業鏈的大部分利潤吃掉。正如之前的PC產業鏈，有內存、硬盤、操作系統、整機……但Windows和Intel卻賺走了絕大部分利潤。

既然做純技術提供商沒有出路，那怎麽辦？浩哥提出“一橫一縱”理論。“一橫”就是指你提供的技術服務。通常“一橫”能服務很多行業，你要在其中選一個最大、最適合你的行業，深入紮進去做“全棧”，就升級為了“一縱”。在垂直外的行業，因為沒有利益沖突，你仍可老老實實的做技術服務。這樣的話，商業上你能吃透一個垂直行業，技術上你還能通過橫向合作，不斷獲取對方反饋的數據來夯實你的技術。

那麽對於技術創業公司，從“一橫”走到“一縱”，要選哪個垂直領域，取決幾個關鍵因素：

■ 市場空間夠不夠大？

做垂直領域的全棧，還是做橫向的技術提供商？完全取決於市場空間哪個更大。找對垂直領域，即使只占一部分市場份額，也可能比做“一橫”全歸你的收益大。拿美圖公司舉例，人們對其印象深刻的是美圖秀秀、美拍、美顏相機等APP矩陣，但研究財報後你會發現，這些都遠沒有垂直做美圖手機賺錢。美圖手機占了公司全部營收的95%。雖然美圖手機去年的銷量大約在38.8萬臺，僅僅只占國內手機市場全年銷量近4億臺的0.1%。（PS：我偶然發現美圖手機高端型號能賣到4000塊錢，這個用戶人群還挺有意思，因為幾乎都是女孩，比較愛美，普遍對價格的敏感度不高）

■ 行業集中度如何？

在做“一橫”技術提供商時，上遊行業集中度越高則越不利。說白了頭部效應明顯，如果一兩家大企業把行業全吃掉，那麽作為技術提供商，面對集中采購，是沒有任何議價能力的。就像IDC時代，HP、DELL等賣服務器的，活的很滋潤。但現在雲計算來了，面對亞馬遜、阿里雲這樣的批量采購，服務器廠商能跑個量就不錯了，甭指望什麽利潤了。

不過話又說回來，行業集中度越高，說明行業壁壘越高，你想從技術提供商走向上遊也越困難。這種情況下，通常是上遊把下遊的事做了，例如Google、百度當年內部使用了一些自己攢的服務器，現在大部分都是定制化需求給服務器廠商，這樣的單幾乎是沒利潤的。反過來講，如果行業集中度很低，那麽作為技術提供商還是相對“滋潤”的。

■ 技術是改良還是革命？

如果你的技術創新對這個垂直領域是革命性的，就越有機會走到上遊。如果只是改良性的，你就老老實實在下遊賺個辛苦錢算了。

越是顛覆性的東西，越有機會往上遊走。因為上遊越離不開你，意味著你有機會做他的事。打個異想天開的比方，如果你能提供一個“待機一禮拜”的電池，那你就可以考慮自己做手機，你的手機只打一點： 一星期不用充電！就這一點可能就夠了，因為這個技術是革命性的。相反，如果是改良性的技術，例如你的電池待機只是比以前多了20%，那你還是老老實實做電池吧。

■ 雙方壁壘誰更高？

拿比較火的直播平臺而言，現在都有美顏功能，例如給女孩長出個耳朵那種，這個通常都是第三方提供的技術。技術本身的壁壘並不高，很多公司都能提供，雖然效果有一些小的差異。但是直播的壁壘相當高，這事有網絡效應，用戶越多會吸引更多的主播，因為能賺到更多錢，主播越多，也會帶來更多的用戶，因此需要很多資金來買流量以及簽約很NB的主播。這種情況下，雖然技術提供商只能賺個辛苦錢，但是仍然完全沒有機會往上遊走。

■ 到底跟團隊基因相符不相符？

能做得了技術服務，不一定能做垂直解決方案，因為團隊不一定有行業經驗，這是很大的問題。亞馬遜的無人便利店Amazon Go出來之後，國內不少技術團隊也想提供類似的技術，甚至想做2C的便利店。我勸他們再考慮一下，你的技術再好，對於用戶而言，他買東西的時候，首要考慮的還是—— 哪個便利店離我更近（從這個角度上講，無人便利店仍然是個改良型的技術），這又回到了零售的本質。所以如果團隊沒有零售的基因，就別考慮自己開便利店的事了。這時候，很多人可能會問“那我找個懂行業的高管不就行了麽？”這事沒那麽簡單，如果CEO不了解行業本質，其實是很難靠一個高管去彌補的。

綜上所述，只做技術提供商肯定不行，一定要做整體解決方案——選個適合你的行業，把你的技術產品化、然後搞定用戶/客戶實現商業變現、然後獲得更多的數據，這樣才能再夯實你的技術。一句話講，要做技術、產品、商業和數據的“全棧”，形成閉環！

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迅雷程浩：痛點不痛，剛需不剛，是90%創業項目的通病

醬紫君 2017-05-03 17:32

本文系i黑馬原創，首發創業家（ID：chuangyejia）口述程浩，整理醬紫君。

前言

2001年的時候，我在矽谷跟一個海歸喝了杯咖啡，就決定了未來十幾年的歷程。這個海歸就是李彥宏，他那個時候已經開始回國創業。當時在矽谷單身的男人，都有回國創業的想法。我們聊了聊，雖然看不太清楚，但是覺得相對於美國是個不錯的機會。於是我就回國來到了百度，然後出來做了迅雷，一直幹到在納斯達克上市。再後來，我主要的精力就放在了投資上。

因此，今天我更多是想用過去的經驗，以及大家都比較熟悉的例子，講一下什麽是精益創業，在精益創業的過程中會遇到哪些問題，以及怎麽用精益的方法去管理內部創新。

問題找錯了

下面，我想問大家第一個問題：在任何一個生意中，什麽是第一重要的？

答案是：被需要永遠是第一重要的，也就是剛需。那麽排在第二位的是什麽？就是高頻。如果我們把剛需作為縱軸，高頻作為橫軸，就很容易看到自己所做的事情處在哪個領域範疇。

1.右上角的第一象限，我們認為是剛需、高頻的行業，這里一定是兵家必爭之地。因為所有剛需又高頻的東西理論上都是入口，一旦是入口了就有羊毛出在豬身上的機會，這個入口本身可能不賺錢，但把握住了這個入口，就可以通過其它增值服務來賺錢。所有互聯網的基礎服務，無論是即時通信、搜索還是門戶，顯然都是剛需且高頻，也就是入口，他們對消費者端都是免費的，就是這個道理。

所以，大家回顧一下自己在做的事情，如果恰好處在剛需且高頻這里，一定要不惜一切代價搶占市場份額。

2.左下角的第三象限，不剛需也不高頻，就不用討論了，沒人做。

3.左上角的第二象限，剛需但不高頻，這樣的行業也很多，比如婚禮服務、婚紗照、買車、買房。因為不是高頻，沒有成為入口的潛力，所以這樣的行業最重要的就是做好每一單生意，而且每一單都要有比較好的利潤，同時形成比較好的口碑。

4.右下角的第四象限，高頻非剛需，這里是偽需求高發區域，因為一旦不是剛需，就一定不會高頻。

高頻其實較為容易通過數據衡量，但剛需有時候卻具有迷惑性。

創業者遇到的非精益創業的第一類坑，就是問題找錯了。舉個開玩笑的例子，我們辛辛苦苦做了一個可以吹頭發的皮鞋，但發現用戶沒這個需要。問題找錯了最常見的情形就是這兩點：痛點不痛，剛需不剛。

什麽是剛需？我總結就三點：要麽極大地提高效率，要麽極大地降低成本，要麽極大地提升體驗。

1.什麽叫極大地提高效率？比如搜索引擎，我們今天已經很難想像沒有搜索引擎之前大家怎麽獲取信息，圖書館還是問周圍的朋友？迅雷也是，把下載速度一下子提高了10倍，以前要等1小時，現在只要幾分鐘。

2.什麽叫極大地降低成本？比如工業機器人，一臺可以承擔四個工人的工作量，這四個工人一年的工資要20萬，但一臺機器人的成本可能就10萬，而且這臺機器人可以連續工作四五年。埃隆•馬斯克的SpaceX也是這個道理，與傳統火箭發射相比，極大的降低了成本。

3.什麽是極大地提升了用戶體驗？大家可以看看iPad，沒見過工藝如此複雜，但操作又如此簡單以至於小孩都能輕松上手的電子產品。

如果能做到上述中的任何一點，過去再牢固的用戶習慣和再緊密的客戶關系都會被你打破。但是，如果你做的東西，讓這三個指標每個都比之前的提高了一點點，那就不是剛需。你這點微創新就是給競爭對手“打工”—分分鐘就被人抄走了。

幾年前，智能硬件比較熱鬧，我對此也很感興趣，我應該是中國最早一撥用智能手表的人，三星的還是LG的我忘了，買回來花了半天時間越獄，終於可以用了。

回頭一想，這事兒其實就兩個賣點：

第一、你在跟人聊天的時候，如果來了一條微信，直接看手表就可以了。但說心里話，這個需求不剛性，拿一下手機也並非難事，而且我有時候可能還要回複一下，所以沒怎麽提高效率。

第二、可以測心跳、心率、睡眠質量。然而，誰睡覺還戴著手表？而且即使你告訴我昨天熟睡了4個小時，你有讓我熟睡8個小時的解決方案嗎？光提問題但沒有解決方案，也不是剛需。用了一個禮拜發現每天都需要充電，算了，不戴了。

不知道我講完這段經歷，大家發現一個事情沒有？那就是如果一個產品不是剛需，它所有的問題都是大問題；但只要是剛需，所有的問題都不是問題。比如充電，手機不是每天也需要充電嗎？那為什麽天天都在用呢？是剛需啊，但手環、手表就不行。

所以，只要是剛需，做工粗糙一點兒、價格貴一點兒，問題都不大。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略219字，暫不對外公布 ]

解決方案做錯了

剛剛講的話題是想告訴大家，我們想象的剛需（創業家註：用戶痛點），跟實際上的痛點區別是很大的。很多創業項目做的產品與用戶真正的需求，交叉點很小很小。但是對於創業者來說，比這個更可惜的是，剛需找到了，解決方案卻做錯了。

我們往往沒有意識到大多數剛性需求、痛點，有很多種不同的解決方案。就拿北京的交通來講，想解決堵車的問題，日常限號可以降低20%的車輛上路，收擁堵費或許也有一定的效果。甚至激進一點的方案，每天單雙號就行了，但老百姓不會接受，只能讓我一半時間開車，車價是不是應該也降一半？另外，小區的停車場不夠，大家全停在路邊，把路面交通也堵上了。

包括減肥，也有很多方案，有的人說我就是喜歡多運動，那你就多運動，有的人說我實在沒時間運動，那就少吃點兒。還有人說，兩周之後拍婚紗照來不及運動了，那就需要紮個針灸什麽的減肥。

任何事情都有很多種解決方案，你用的方案是不是最合適的？如何用精益的方式避免做錯方案的問題呢？

1.首先是不要閉門造車。不跟用戶接觸，悶頭自己做，一造半年一年，發現做出來的東西沒人要。其實，之所以這麽做也是害怕別人把自己的點子偷走。

但這完全沒有必要，為什麽？首先，目前大多數創新還是商業模式創新，這意味著門檻沒有那麽高，再藏著、掖著，競爭對手之間也差不了三個月。所以，你最多比人也就領先三個月，但你冒的風險是做了一年沒人要，這個風險不值得冒。還有人擔心被BAT關註到，如果真是BAT的核心賽道，那就早死早超生，這比花了幾年時間再被活活耗死好，所以也不用擔心什麽。

2.其次是不要過早優化。我發現很多創業者核心需求還沒有被驗證，就開始做優化去了。這就好像做了一個可以吹頭發的手機還沒賣出去，就開始考慮怎麽把手機做成超薄的了。這顯然是不對的，核心需求都沒驗證，搞那麽多附加功能幹什麽呢，這沒意義。

3.最後是不要過早擴張。一個吹頭發的手機都沒賣出去，就開始考慮建廠量產、找渠道銷售，這顯然是不對得，因為你的核心需求沒被驗證，做的越大實際未來的成本越高。

其實成功的創業者也並沒有先知先覺，想要直接從A點看到B點，拉一條直線過去，這是不現實的。只能不斷的通過嘗試，去逼近最終的有效方案。在這個過程中，要快速試錯、低成本試錯。

大家可能會覺得挺高深，但其實精益這兩個字一點兒都不高深，因為每個人在生活上都是很精益的，只是你不覺得而已。

比如你從北京調動到深圳工作了，帶著老婆、孩子去深圳安家，你面臨的問題是買房，買房要考慮很多因素，首先是這個片區治安好不好，學區環境好不好？然後是交通環境好不好，離單位近不近？生活是否方便？周邊是否有很多商場、餐館、公園。剛去深圳的人，通常來講可能不會立刻買房，那麽你看，很多人都知道先去租房，這就是一個低成本快速試錯的方案。

再簡單點，自助餐都吃過吧？大家都是上來看著喜歡的，少量各拿一些，覺得真的好吃再使勁吃，沒人上來盯著一個直接吃飽！其實也是同一個道理。從這個意思上來說，每個人都是生活中的精益者，只是你一直沒感覺到。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略334字，暫不對外公布 ]

忽略了隱性成本

很多創業者往往記得該怎麽把產品做得精益，卻忽視了精益是一個整體的過程。在講這個之前，先講一下：顯性成本和隱性成本。

顯性成本：也就是表面的能量化的成本，雇了多少人，辦公成本是多少。

隱性成本：無法精確計算的成本，比如內外溝通的成本，團隊的磨合成本，你沒法量化這些東西。

創業者最常見的不精益的問題就是：非常在意顯性成本，但經常忽略隱性成本。

通常，把員工工資壓的很低；或者招收新手，以及不那麽優秀的人；或者找過於簡陋的辦公室。這確實在顯性成本上降低了，但大大提升了隱性成本。隱性成本包括什麽？使得招聘效率很低，帶新手非常浪費時間，辦公環境太差，導致你想招的那10個人，8個都不來了。

我現在也投了一些企業，也會對他們講，你們招聘不要像我創業時候那樣，因為迅雷那時候真是沒錢，第一年全靠自己的錢。而現在靠譜一點兒的創業者前期拿到投資非常容易，所以不要過於吝惜。

我特別不贊成公司早期就各地開分公司的做法。通常開這種分公司都有些誘因的，例如當地政府給你一些政策，或者給你房租免費，或者每招一個大學生補多少錢，而且人力成本肯定低嘛。但是他們忽略了溝通成本。迅雷在1000人的時候，我們仍然發現北京、深圳兩地的溝通效率比在一起工作的時候低太多了。創業公司其實更需要效率，因為節奏更快。所以“顯性”上你賺了點小便宜，但是“隱性”上你降低了效率。

此外，也不要為了省房租把辦公室搬到郊區或者很偏遠的地方，搞得自己每天上班得花兩個小時，員工也不願意來。

最後，特別想跟大家分享一點，如果我再創業，100個人之內的時候我絕對不會招新手，新手培育和磨合成本高，規模再大一些才會考慮帶一些新人。

說了這麽多，最大的隱性成本是什麽？一定是時間成本。精益能幫助大家做什麽？節約時間、減少浪費。創業者最大的損失是什麽？不是任何形式的錢，而是辛辛苦苦加班加點做出來的東西沒人要。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略312字，暫不對外公布 ]

如何保持精益

相信有很多創業者，在取得一定成績之後，發現團隊很難再保持原來精益的狀態了，很多事情的流程越來越長，推進越來越慢。的確，成熟企業的內部創新是很困難的事情，一般都會面臨五個問題，這個我絕對是過來人了。

1.堆人。企業做大之後，內部創新通常遇到的典型問題就是，我有人、有資源，希望能夠盡快把產品做出來，盡快把業務做大。所以一上來，就在項目上放50人，人多力量大嘛。

但大家知道這里面最大的問題是什麽？無論是內部創新還是外部創新？最需要驗證的都是需求，而需求跟你放多少人沒關系。如果沒需求，放2個人還是放50個人都一樣，但你放2個人還是放50個人的浪費是截然不同的。

2.管理。用成熟業務的管理模式去管理創新，包括哪些呢？KPI設置，管理創新業務到底要不要KPI？

3.高層幹預太多。當然，我們認為這些都是友好的幹預，特別積極的天天問你怎麽樣了，用了產品後還提出各種建議。這種友好的幹預，好還是不好？

4.激勵。創新業務做起來到底如何激勵？

5.公司對於創新失敗的團隊，還能不能給予認可？會不會影響他們的績效，會不會影響他們的晉升，以及公司有沒有容忍創新失敗的寬松環境？

這和創業公司是不同的，因為創業公司非常簡單，做不成這個事兒咱們就散夥了，也不存在容忍之類的問題，無所謂。但在成熟的公司，一旦事情做不起來，費時、費錢、領導人會失去信譽，同時創新失敗團隊士氣會低落。

這些問題怎麽解決呢？

1.企業內部創新一定要用敢死隊，同時要做到風險透明化。雖然這個項目我們覺得有機會，而且做起來了價值很大，但仍然要跟組員講，做不成的可能性還是很高的。失敗很正常，大家都要有這個心態。而不是上來就給很多承諾。對於創新業務，我們永遠都要心存敬畏。

講清楚後，建議采用“自組織”的方式，讓有信心，願意承擔失敗風險的人進來，沒這個心態的人換個部門去做成熟業務。我特別不建議內部創新的時候用畢業生，因為畢業生沒有社會經驗，對失敗的忍耐度要低很多，一經失敗，便會覺得這公司不靠譜，算了！我還是換個靠譜的公司。而一個老炮，則會沈穩很多。

但是任何公司老手都不多，沒有老手怎麽辦呢？那就保持小規模。經典的小規模就是三個人，一個產品，兩個研發，產品兼設計師，三個人都是測試。反正最開始面對的都是核心用戶，容忍度很高，願意和產品一起成長。畢竟，一個三五人做不好的項目，三五十人也一定做不好。

2.從管理來講，一定要獨立運作，微信就是個很好的例子，離的特別遠，想管也管不了。高層最好不要騷擾，說騷擾稍微重了一點，千萬不要隨時噓寒問暖，你是老板聽你的還是不聽你的？

然後，對產品的發展不要做任何約束，就像VC投企業一樣，要做到只幫忙不添亂，創新部門的產品經理，主動找你說需要什麽資源再幫忙。

3.一定要去KPI。為什麽？這個業務未來是什麽樣子都不知道，你也不可能知道怎麽定KPI。而且，說白了，假設這個產品經理是個有經驗的人，你定什麽KPI我肯定都能拿到，唯KPI論。

比如，你要求APP用戶數達到多少，這很容易，我去買積分墻。然後，你發現這太容易蒙人了，就要求留存率，那我就天天N個Push，而且放大內容尺度，留存率肯定高。你要求DAU，我就做活動。你要考核收入或者利潤，外一做不到我就自充值，國內上市公司收購遊戲公司，這都是“明規則”了，反正是股民買單。

4.團隊激勵，包括物質層面和精神層面，特別是對創新項目，我們叫做重獎輕罰，或者重獎不罰。因為，創新業務大家都是冒險做的，在這方面必須要尊重人性，要做好協調。創新部門獎勵的過多，別的部門不平衡，說我天天也加班，為什麽他升的這麽快？而獎勵的少，創新部門就沒有奮鬥感，畢竟沒有那麽多活雷鋒。同時年終獎不要看業務的結果。

5.從文化角度，要容忍失敗， Google做出這麽多好的產品，其實都是建立在巨大失敗的分母上的。你不能說分母失敗了，就把他趕就跑了，絕對不能以成敗論英雄。

我們在這方面曾經有過非常慘痛的教訓，高調的說要做一個項目，還把這個項目負責人請到年會上講。但這個項目沒做起來，最後管理層肯定很沒面子，做事的人也一樣，直接離職了。

最後一個非常重要的課題：創新到底要在體制內，還是體制外？研究這個課題，我還真的花了一些精力。

拿百度舉個例子，百度其實在過去十幾年做了很多創新業務，有的成功、有的失敗，有的是在體制內、有的是在體制外。這之間有沒有什麽規律？我在這方面做了非常深入的思考，總結了這幾點規律：

創新業務要分為幾類：

1.提高核心競爭力型的，包括百度貼吧、百度百科、百度MP3。目標是提升用戶黏性、提升搜索質量，所以這樣的創新項目一定要在體制內做，因為這就是核心競爭力的一部分。

2.資源輸出型的，包括愛奇藝、去哪兒。這跟提高競爭力型的有什麽區別？資源輸出說白了就是賣流量，可以賣給愛奇藝，也可以給優酷、搜狐，並不影響核心業務的用戶體驗。這類業務，沒做起來，無所謂，做起來了，錦上添花。所以，要考慮在體制外。

3.毫無關聯型的，比如網龍是做遊戲的，做了個91，賣給了百度。這和VC投資是一樣的，跟企業毫無關聯，理論上應該放在體制外做。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略309字，暫不對外公布 ]

三問三答

1.我應不應該留在大公司內部創業呢？

程浩：看你是不是在公司主賽道上，但主賽道上的項目一般來講都是通過事業部的方式管理。如果內部創業不在主賽道上，那就有點懸了。大樹底下好乘涼，這句話對內部業務創新來講完全是錯誤的，準確來講大樹底下完全曬不著太陽，如果你不在公司主賽道，那麽所有資源都輪不到你。

而且，公司對非核心賽道也沒有戰略耐性。初創業務，一定會有各種試錯過程，但如果你在內部做，公司不給你韜光養晦的時間。一旦整體經營不好的情況下，首先砍的就是你這個部門。

2.很多VC都要求我幾句話把項目說清楚，這是不是合理的？

程浩： 當然，而且最好一句話。微軟的業務和戰略複雜不複雜？新的CEO上臺之後就七個字—移動為先雲為先。對創業者來講，必須要很精煉的把你做事情講清楚，甚至講給那些對你這個領域不了解的人，讓他們明白。事實上，我看了太多的項目，凡是啰嗦了半天沒說清楚的，基本上都是沒想清楚。

3.如何引進外部豪華團隊？

程浩：這個問題我確實研究過。因為我們既有成功的經驗，同時也有很慘痛的教訓。引進高管有幾個步驟，看完這個人的簡歷，跟他聊完感覺特別好，你的工作完成了百分之多少呢？10%。你光對他感覺好沒用啊，你還要吸引他來我這兒。他動心了，完成了多少呢？20%。

彼此感興趣，總得出方案吧，他最終在方案上簽字了，完成了百分之多少呢？30%。然後這哥們兒提出辭職流程了，他的老板肯定也想挽留嘛，挽留無效，他堅決來你這兒，完成百分之多少呢？40%。

剩下60%是什麽？是如何讓這個有能力的人，在內部真正發揮價值，建立起他的威望。我們的慘痛教訓是什麽呢？對這個事情太樂觀了，急於求成，把很多業務都交給這個豪華背景的高管了，但他也不是什麽都擅長，結果是精力被極大分散了，最後發現沒有一個業務做的出色。這就產生一個問題，下面所有高管都不服他。

所以我們總結了幾個經驗，不管人來之前把餅畫的多大，來了之後都先從一件事開始幹，要讓他聚焦。而且，要做你認為最有可能做起來的事兒，讓他建立這種信心，然後不斷的循序漸進交給他更多的事，這樣才能整個把他這個人的地位建立起來。

VP和VP級以上的叫空降嘛，大概成功率1/3，但即使我今天重新做，成功率也只有1/2，空降高管無論怎麽樣，都是有風險的，所以大家不要對這個事兒太樂觀

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迅雷程浩：所有跑得快的企業一定都抓住了紅利！

浩哥說 2017-06-21 14:12

來源 | 浩哥說（ID：haogetalks）

 整理 | 程浩

大家好，我是迅雷創始人程浩，現在專註互聯網領域的投資。以下分享的內容是我在2017年AI創業營上的一個開場白。話題比較散，我想到哪兒說到哪兒，談談我的一些實際感觸。

客觀講，精益創業是“術”，不是“道”。道錯了，術再強也沒用。

那麽創業中什麽是“道”？就是大勢，俗一點講，是能不能利用好紅利。聽起來有點機會主義，但事實就是如此。只要大勢對了，做什麽都事半功倍，如果大勢錯了，你會發現做什麽都很累。創業如此，投資如此、人生也是如此。在這里給大家分享一些我自己的體會。

創業公司要擅用紅利，所有跑得快的一定都是抓住了紅利

先說下開放平臺的紅利。我現在從事投資領域，開始寫一些文章，打打品牌。寫文章首先想到的是通過微信公眾號。但實際現在做公眾號已非常難了。你看浩哥說寫了那麽多文章，上萬閱讀的也有很多，但我們的粉絲還不足3萬。因為公眾號這波紅利已過去了。

早期公眾號卻有很多紅利，像文章推送會直接顯示在微信對話里面，而不像現在都折疊在一起。很多跑在前列的大號，正是受益早期的先發優勢，快速積累了大量用戶。而現在公眾號泛濫，恨不得10個人里就有1個人開，信息爆炸，大家主動打開公眾號閱讀的意願已是很小，幾乎都是靠朋友圈傳播。

微博也一樣，流量早被大V們瓜分完畢，這個時候再去參與很難出頭。好在還有今日頭條的“微頭條”，剛剛起步短資訊功能，處於推廣早期，所以給流量比較痛快。這就是我說的開放平臺早期紅利。

再舉一些例子。大家應該都記得當年滴滴紅包對你朋友圈的各種轟炸吧，滴滴從血戰中殺出來，微信紅包可謂是一大殺器，這就是微信的社交紅利。但現在我們已很少看到了，不是微信不讓你做了，而是對網民來講，這已經不新鮮了，而且太擾民。像現在ofo騎行後也有紅包，但真的很少見有人會分享到朋友圈。現在是誰再轟炸我，我立馬屏蔽他朋友圈——大家第一反應幾乎都是這樣。

開放平臺早期有紅利這事的邏輯很容易理解。你做為嘗鮮者，一定得鼓勵，開放平臺為了吸引大家都來參與也需要樹立一些榜樣！但是時間長了，參與的人多了，資源有限，競爭激烈，紅利就會越來越少。

對於創業者，我們應該保持敏銳，關註哪些開放平臺還有紅利可用，不論去打品牌，還是擴展業務，都會事半功倍。像我們投的初創公司桔牛網絡，依靠阿里口碑的開放平臺，不到半年時間就服務超過了二十萬商鋪，而且沒花一分推廣費用。

當然，開放平臺的紅利只是紅利的一小部分，我們都見證過更大的紅利。因為歷史上，所有跑的快的企業一定都是賭中了大勢，最大化的利用了紅利。我們來舉一些例子，大家也可以一同思考：

當年聯想為什麽能起來？因為PC普及的紅利。

互聯網時代產生了BAT（百度、阿里、騰訊），他們的紅利的是什麽？是中國網民從0到8億的人口紅利。

移動互聯網時代有TMD（頭條、美團、滴滴）一說，他們的紅利是什麽？是短短幾年內，移動互聯網用戶就超過PC用戶的紅利。

O2O（外賣、團購、電影票等）的火爆？是移動流量+移動支付帶來的紅利。

企業服務（SaaS）成為風口？是中國勞動力成本上漲和雲計算帶來的紅利。

消費升級？是中國人均GDP已達到8000美元帶來的紅利。

還有諸如找鋼網是鋼材供大於求帶來的紅利，王者榮耀是依托微信和QQ這兩個超級入口帶來的紅利。

迅雷當年發展的紅利是什麽？是中國寬帶互聯網的迅速普及。沒有這個紅利，如果大家還都是撥號上網，那要迅雷有什麽用呢？其次才歸因於我們的P2SP算法，把下載速度提高了10倍。

每一大波紅利都會造就許多成功的企業。這里面的紅利或者大勢就是“道”，“道”是前提，“道”對了才輪得到產品、團隊這些“術”。“道”不對事倍功半，你今天再去做一個移動APP試試？所有投資人問你的第一個問題就是你怎麽獲取流量。但是“道”對了就是“事半功十倍”，這就是人們常說的選擇比努力更重要。

上升到社會層面，中國經濟騰飛就是最大的紅利

這點我感觸太深了。我上學時，班里學習最好的，畢業後基本都出國了。而且大多數人就再也沒回來，在美國一待20年。而學習不好、調皮搗蛋的那一撥人，想出國也沒戲，只能留在國內發展。 

20年後形勢變反了。當年出國的同學們基本都成為了中產階級，在美國中產其實工作和生活還是有一定壓力的，想回趟國，還得看看工作何時空閑，怎麽請假合適。

而國內這邊，不少當年調皮搗蛋的兄弟們卻混得如魚得水，做基金、炒股、搞房地產的什麽都有。各種投資移民、海外度假。特別一到暑假就帶著小孩去美國一呆兩個月，過夏令營，順便到美西轉一圈。

這中間的原因是什麽？是因為出國的同學，把中國改革開放，特別是最近20年中國經濟騰飛最大的紅利給錯過了。現在再想回國發展，機會還有，但發現回國買不起房了 …. 

記得我1997年剛去美國留學時，覺得美國各方面都好，各種先進。現在再去美國，我卻感覺美國在一些方面已經落在中國後面了。

首先所有的移動支付都沒有，你去哪兒還都是信用卡，二十年了沒任何變化。然後所有的O2O、到家服務都沒有。想點個外賣沒戲，老老實實到店里吃吧。網上買個東西，你即使花99美刀買個亞馬遜Prime會員，也只能保證3個工作日送到。國內我們上京東，次日達已經習以為常了，甚至能當日到，更別說咱們還有貨到付款了。

而且美國的變化真是小。小到你買輛車，車載地圖10年不更新都能用，這在中國是難以想象的。現在很多從美國回國探親的人，一到了國內，發現國內好玩的太多了，商場里到處是迷你KTV，而大街上滿都是共享自行車，實在太方便了。

所以抓住大勢對一個人太重要了。當然很多時候不是你選了“大勢”，而是碰巧“大勢”選擇了你！

對於投資而言，選中“符合大勢”的賽道是最核心競爭力

在2011年和2012年出了很多明星VC基金，為什麽？因為押中了移動互聯網這一撥。你只要在這兩年投app，只要正常發揮，基本就會有不錯的回報。

所以選擇賽道對基金太重要了，紅杉在PC時代押中了電商，後來又押移動互聯網，大的賽道都有他，所以一直都是絕對一線基金！但如果你賽道選錯了，11-12年沒投移動互聯網而投了清潔能源，那結果就完全不一樣。

這又就是道和術的關系。對於投資來講，術是怎麽找項目，怎麽做投後輔導，怎麽退出，道則是看清大勢，選中賽道。因為如果你的賽道選錯了，整個行業都沒起來。你投的人再聰明，你再怎麽幫助他，都沒戲。所以做投資最核心的就是選賽道。只要賽道中了，正常發揮再加點勤奮就可以，當然要命中獨角獸還是要一些運氣。

大勢既然這麽重要，那我們目前投資的大勢或者紅利是什麽呢？

是移動互聯網麽？肯定不是了，一個純APP，我們基金基本都很少看了，因為移動互聯網的流量紅利期已經完全結束了，手機市場連續幾年都不漲了。你做個純APP，面臨的首要問題就是如何獲客，其次就是大公司抄起來怎麽辦？巨頭抄你太容易了……。

不是純APP的話，那應該就是和傳統行業結合，應該是互聯網+吧？我認為也不是。互聯網主要解決的問題是信息和連接，這對於供需關系比較平衡的行業有很大價值，例如電商。

但是國內很多行業供需關系是不平衡的，你光連接沒用，例如中國三甲醫院的大夫就那麽多，你把全國人民都和大夫連接上了也沒用，因為一個醫生一天只能看那麽多病人。所以這些領域，互聯網的幫助是很有限的。

餐飲行業也是一樣，現在的互聯網只能訂個座位、打個折，這對餐飲行業都是比較邊緣的，核心競爭力還是大廚，但好的大廚就這麽多，能不能用機器人替代大廚？當然你說互聯網還能送外賣，註意：不是互聯網送外賣，是人送，有沒有辦法讓機器人送？說到這大家就明白了，真正能夠提高生產力，解決供需關系的就是人工智能。

人工智能將給社會生產力帶來的提高，以及對人類帶來的影響將遠遠超過互聯網，無論是在無人車、機器人、醫療、金融、教育還是其他領域，這點毋庸置疑。所以我認為下一波大趨勢和大的紅利不是互聯網+，而是人工智能+。這也是姚欣、小川和我辦這個AI創業營的目的。

講了這麽多，表達了一個意思：精益創業是“術”，而“道”更重要，“道”就是大勢，無論是創業、投資還是上升到國家社會層面，判斷大勢都更重要。在座的都是創業者，希望大家都能夠找到大勢、抓住紅利，做到事半功倍！

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