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希臘還是那個希臘,而歐元區已經不是原來的歐元區了

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=1337

本帖最後由 優格 於 2015-2-6 13:18 編輯

希臘還是那個希臘,而歐元區已經不是原來的歐元區了
作者:Kevin

大家好,

在1月26日希臘激進的極左翼聯盟Syriza贏得大選並成功組閣後,近期希臘局勢又出現了一些新的進展和變化。

本周二(2月3日),金融時報報道稱希臘財長提出要放棄債務減計的主張,市場情緒因此明顯向好,歐洲市場普漲,而希臘股市更是一度大漲10%。但好景不長,周三歐央行突然宣布暫停希臘國債作為抵押品所享有的信用評級豁免(希臘國債目前的評級為垃圾級,因此如果沒有豁免的話,希臘金融機構將無法通過抵押國債從ECB獲得低成本的資金);而Bloomberg又報道稱希臘政府很可能最快在下個月便出現資金緊張的狀況。受此影響,希臘銀行板塊周四開盤一度暴跌超過20%。

為什麽希臘局勢會如此反複?其癥結究竟出在哪里?出路又將是如何?對歐洲和全球市場會造成什麽影響?我們在本文中將對此做出進一步的解讀。

希臘與其債主的“撕扯”還在繼續,且仍會出現反複

我們在1月26日發出郵件點評《極左翼贏得大選,希臘何去何從?市場怎麽辦?》(見郵件下方)中曾分析到,對於上臺執政的Syriza而言,“繼續留在歐元區”的訴求和在競選中對希臘選民做出的“進行債務減計並退出緊縮政策”的承諾幾乎不可能“兼得”。也正是因為希臘新政府在尋求實現一個“不可能完成的任務”,因此共識很難在短期內達成,這樣的“拉鋸戰”也必定會出現反複。

我們之前曾分析過,擺在希臘新政府面前的無非有“妥協”和“不妥協”兩條路:
1)    直接強硬的不妥協的後果很有可能是喪失來自外部的資金支持,融資成本大幅攀升、進而導致無序違約、資本大幅外逃、銀行系統爆發危機、最終退出歐元區的“末日情形”,這對於希臘的傷害要遠遠大於對歐元區的沖擊。因此這也是希臘新政府竭力避免的;

2)    180度轉彎的全盤妥協的可能性也相對較小。畢竟,其強硬的反緊縮姿態是Syriza贏得此次選舉的最主要原因。全盤的妥協不僅無法面對“江東父老”,其執政基礎和在議會中的支持也可能會因此土崩瓦解;

3)    更有可能的情形是,希臘新政府借此“虛張聲勢”,以期在與“三駕馬車”和國際社會的談判中博取更好的條件,同時也可以達到兌現競選中反緊縮的承諾,向國內選民做出交代。

實際上,我們近期已經註意到希臘新政府主要官員表態上的一些微妙變化。舉例而言,極左翼的Syriza在競選時的一個核心主張便是進行“債務減計”,但希臘新財長Varoufakis近幾天卻表態要放棄債務減計、轉而其他替代的方案(盡管隨後又做出了“澄清”);Syriza主張要“退出財政緊縮”,但希臘新財長表態仍會保持基本的財政盈余,即使這意味的放棄一些競選中的承諾;此前希臘新領導人表態將不會與“三駕馬車”等債主進行談判,但最近幾天,總理齊普拉斯和財長Varoufakis卻在歐洲各國奔走,密集拜訪主要國家首腦、以及ECB和IMF官員等。

…但希臘手里的“底牌”並不多

我們認為在這樣一個“膽小鬼博弈”(the Game of Chicken)中,“三駕馬車”、特別是希臘最大“債主”德國做出較大讓步的可能性比較小,因為這不僅會使債權人的利益受損,也會向其他歐元區成員國(特別是具有類似反緊縮聲音的邊緣國家)傳遞“可以通過要挾的方式來達到不遵守財政紀律和救助計劃承諾這樣一個目的”的信號,而這些說明了為什麽近期包括歐央行和德國在內均頻頻釋放出非常強硬姿態的信號。

此外,希臘手中的底牌並不多。姑且不說希臘經濟目前面臨的一系列長期的結構性問題,如債務水平高企、失業率居高不下、需要進一步改革重新激活經濟活力等等;擺在希臘新政府面前最緊迫的問題是在未來幾個月中實實在在的償債壓力和資金短缺的威脅。我們在此前的郵件中曾經分析過,根據Bloomberg的統計數據顯示,2015年接下來的幾個月將是希臘密集的償債高峰(包括國債、貸款和利息費用),特別是2015年3月和7日。如果希臘不能得到足夠的資金支持,將可能導致無序違約,進而面臨退出歐元區的最壞情形。

目前來看,有三個可能解決方案來解“燃眉之急”,但似乎都可能不會是一帆風順:

1)    繼續維持現有的救助計劃,這是短期內解決希臘資金短缺問題最直接也最可靠的途徑。不過,這一途徑留給希臘新政府的時間卻不多了。此前歐盟各財長給希臘救助計劃審查的截至日期寬限至2月28日。希臘必須在此之前滿足“三駕馬車”的關於繼續財政緊縮和推進一系列改革的審查要求,才可以繼續留在救助計劃中。但是,且不說現有的救助計劃恰恰是Syriza一直想要終結的、也是此次希臘提前舉行大選的直接導火索;若選擇繼續留在目前的救助計劃中,也難以在反緊縮呼聲高漲的希臘國內得以通過;

2)    “債務互換”,這是希臘新財長本周二提出的新方案,相比債務減計的要求,希臘通過發行新的與經濟增長掛鉤、以及沒有固定償還日期的“永續債券”,來分別替換目前歐元區各成員國和歐央行對希臘的貸款和持有的債券,進而達到緩解其債務負擔的目的。不過這一方案勢必會在一定程度上以犧牲債權人的利益為代價,因此“債主們”特別是德國的態度至關重要;

3)    新發行短期國債獲取資金,這一路徑取決於歐央行的態度。但根據金融時報的報道,歐央行拒絕了將希臘短期國債規模上限提升100億歐元至250億歐元的要求。此外,歐央行也暫停了希臘國債作為抵押品享有的評級豁免權,由於希臘國債目前的評級為垃圾級,這將意味著希臘國內的金融機構無法通過抵押國債從歐央行的緊急貸款計劃(emergency lending program)中獲得低成本資金支持。雖然希臘金融機構仍可以在緊急流動性援助計劃(Emergency Liquidity Assistance)下通過希臘央行獲得流動性,但融資成本卻要高的多。

對歐洲市場的影響?——歐元區已經不是原來那個歐元區了

如果說相比此前兩輪的歐洲危機,希臘自身的狀況並沒有明顯改觀、甚至出現了進一步惡化的話,歐元區卻早已不是此前的歐元區。雖然目前,整體歐元區仍然面臨通縮和經濟增長停滯等一系列問題,但是抵禦尾部風險的能力相比2011、2012年歐債危機集中爆發時的情形已經不可同日而語。

首先,歐元區已經建立起了防範危機的有力的防火墻。此外,希臘的債務絕大多數都持有在歐央行、歐元區各國政府和IMF等公共部門的手中,因此可以通過談判的方式來解決。退一步講,即使真的出現無序違約的極端情形,對於金融市場的沖擊也不會那麽大。而歐洲各國銀行對希臘國債的敞口在過去幾年間也已經大幅降低。與此同時,還有歐央行近期推出的QE為歐洲市場保駕護航。

我們對於市場的觀點?——仍可能會受到擾動,但崩盤和蔓延的風險不高

短期來看,希臘局勢的“拉鋸戰”仍然可能會對市場情緒造成沖擊,進而導致市場的波動。而與此同時,美股業績期仍在繼續,從我們此前跟蹤的已經披露過半的四季度業績情況來看、卻並不樂觀,主要是由於油價下跌和美元升值的負面沖擊開始逐漸顯現(詳細分析請參加本周一發表的策略報告《盈利才是硬道理:美股四季度業績追蹤》)。

在估值偏高的背景下,盈利不達預期難以推動市場有較好的表現。因此,不排除市場繼續呈現為窄幅震蕩的格局。短期內建議關註企業盈利增長確定性高、可能受益於油價長期維持低位(如消費)、受美元升值影響較小(對美國自身增長敞口較高)的標的。

我們對市場的長期前景仍然維持樂觀,未來歐央行QE的正式啟動,對於經濟和企業盈利正面推動作用的逐漸顯現;以及美元升值和油價對盈利的負面影響逐漸過去、盈利再度呈現穩步增長的積極信號等都可能將會成為市場走出目前的震蕩格局,進一步上行的催化劑。

(中金海外研究)

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發明一鍵分享的那個人昨日去世,他也是WordPres元老

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0929/152206.shtml

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WordPress初期開發者Alex King

i黑馬訊(楊博丞) 9月29日消息,WordPress初期開發者Alex King在2013年1月被診斷出癌癥,在經歷兩年的病魔抗爭後於昨晚在家中逝世。

Alex King生前在WordPress博客平臺及生態系統中有著巨大貢獻,可謂碩果累累,他參與的研發成果有:b2/cafelog到WordPress的重建、構建WordPress第一個客戶端、建立第一個WordPress VIP用戶、建立了第一家針對WordPress的咨詢機構,他為WordPress功能的開發奠定了基礎。此外,Alex King也開發了許多WordPress平臺的插件等其他功能。現如今網頁上流行的“一鍵分享”圖標,正是源於他的設計。

WordPress是一種使用PHP語言開發的博客平臺,用戶可以在支持PHP和MySQL數據庫的服務器上架設屬於自己的網站。也可以把 WordPress當作一個內容管理系統來使用。同時,其也是一款個人博客系統,並逐步演化成一款內容管理系統軟件,它是使用PHP語言和MySQL數據庫開發的。WordPress有許多第三方開發的免費模板,安裝方式簡單易用。

資料顯示,Alexa排行前100萬的網站中有超過16.7%的網站使用WordPress。到了2011年8月,約22%的新網站采用了WordPress。WordPress是目前因特網上最流行的博客系統。

Alex King對工作充滿熱情,也為事業奉獻了許多,同時,他也是一個熱愛生活的人。他的博客記錄著他對生活的熱愛和與疾病的抗爭。8月24日,Alex King在博客上公布了他的遺願,希望其他人寫下對他以及他工作成就的印象,並提交給他的妻子。Alex King的逝世無疑是對整個WordPress社區一次沈痛的打擊

版權聲明:本文作者楊博丞,i黑馬原創。如需轉載請聯系微信號zzyyanan授權,未經授權,轉載必究。

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那個在亞冠決賽上痛哭的男人是誰?

來源: http://www.infzm.com/content/113230

11月21日,在2015年亞冠決賽次回合賽中,阿赫利隊長哈利勒在被換下後,捂臉痛哭。 (視頻截圖/圖)

時隔兩年後,恒大重新站上了亞冠的領獎臺。這場決賽中,給人印象至深的不僅僅是埃爾克森那一記堪稱完美的射門,還有阿赫利隊長哈利勒被換下後痛哭的表情。這讓人不禁想起,曾經世界杯上坐在替補席埋頭哭泣的小貝。

其實,阿赫利教練第一次換人的時候,並不是想把哈利勒換下來。最初教練想換下的是4號球員法爾丹,但由於比賽沒有形成死球,這次換人始終沒有進行。而當比賽成為死球之後,換人重新進行時,阿赫利隊卻把隊長哈利勒換下來了。

此時的哈利勒懵了,為什麽是我?老子不僅是隊長,還是進攻線上的重要一員啊!不解的哈利勒在場邊駐足了一下下,此時他的內心應該有成千上萬匹草泥馬奔騰而過吧!

這個時候,阿赫利主帥奧拉羅尤也有點不太好意思,走上來不斷安慰哈利勒。但此時的哈利勒估計腦子里根本都聽不進去,他走下場,雙手掩面,掩飾自己不要落淚。

那哈利勒為什麽被換下來?先來看看,哈利勒是誰。

哈利勒,全名艾哈邁德·哈利勒·塞瓦·傑奈比,出生於1991年6月8日,身高178cm,司職前鋒。他是阿赫利的隊長,同時也是阿聯酋國家隊的隊長。

在亞足聯剛剛公布的2015年度亞洲足球先生候選名單中,哈利勒與廣州恒大隊長鄭智、阿聯酋超新星奧馬爾都進入候選之列。

其實,哈利勒在阿聯酋早已是家喻戶曉。7年前的U19亞青賽中,他就已是金靴和金球獎的雙料得主。今年年初的亞洲杯,哈利勒和被稱為“海灣梅西”的奧馬爾一道,也是阿聯酋奪得季軍的主力功臣。

亞洲杯上,哈利勒射入4球,與約旦的哈姆紮・達杜爾並列銀靴,僅比隊友阿里・馬布庫特少1球。4個進球分別是小組賽首戰4比1大勝卡塔爾時梅開二度,以及季軍賽3比2勝伊拉克的梅開二度。這兩場比賽,哈利勒也順利當選全場最佳。

除了亞洲杯,在亞冠的賽場上,哈利勒表現也是西亞賽場上最搶眼的球員。作為阿赫利的主力前鋒,哈利勒13場全勤,射入6球助攻3次,是阿赫利從小組賽逆勢突圍、一路殺入決賽的頭號功臣。

小組賽和淘汰賽中,他均是在比賽最為緊張的時刻,兩次梅開二度幫助球隊實現逆轉,最終殺入決賽。

不過,在哈利勒風頭正勁的時候,阿赫利引進了前本菲卡前鋒利馬和前費內巴切前鋒穆薩·紹。哈利勒的前鋒位置讓給了利馬,他被迫從中鋒移到左邊鋒,遠離禁區,所以在亞冠半決賽和決賽中,哈利勒表現平平,發揮不出來。

阿赫利好不容易打入了決賽,眼看就要問鼎冠軍了。本來阿聯酋球迷都寄希望於阿赫利雙星——里貝羅和利馬。但此役面對恒大,二人均沒有拿得出手的表現。

不過談到哈利勒為什麽被換下來時,教練奧拉羅尤說,“大家都看到這場比賽,因為當時隊長受傷了,所以我把他換下來。 ”

那最先要被換下來的4號是誰呢?阿爾法丹,是一名右腳球員,場上位置是中場,也是阿聯酋國腳。

被換上來的是誰?14號邊線球員阿薩迪,26歲的摩洛哥國腳,具有出色的盤帶和速度。

亞冠決賽的上半場,利馬作為核心球員沒有充分發揮,所以教練打算加強邊路,讓擅長打邊線的阿薩迪與右邊鋒哈馬迪形成左右夾擊,同時給巴西射手利馬創造機會。

正是這樣的戰術,再加上“當時隊長受傷了”讓教練奧拉羅尤換下了哈利勒。不過,換就換吧,為什麽會哭呢?

其實,哈利勒已經被列入2015年度亞洲足球先生最終候選名單。只要拿下這一場比賽,離亞洲足球先生那就更近一步。但事與願違,這或許也是他流淚的一個原因吧。

但我們能記住的是,一個真正的球員對足球的那種熱愛,對奪冠的那種渴望。或許,“心向往之,然身不能至”,才是他真正流淚的原因。

 

 

 
 
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File#607 FEEL 唔島那個下午

原載《東Touch》1073期 (22Dec2015)
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妻子的自白:我嫁的那個人,叫做創業者

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1231/153567.shtml

導讀 : 創業的小夥伴們,今天有沒按時下班?今晚的【回眸2015】系列第二篇,不講江湖事,讓我們來聽聽創業者的妻子們,回顧自己和老公創業的故事。

i黑馬 王亞奇 麻策 常皓靖 12月31日報道

老婆對創業者有多重要?

“對創業者來說,娶對一個正確的老婆是至關重要的,這很可能決定了你最後做出來的是一個十億美元的公司,還是一個一千億美元的公司。”——by 羅永浩

“凡是結了婚的我們要訪談老婆,離婚的我們要訪談前妻,沒結婚的我們要訪談爸媽。”——by 今日資本 徐新

對,家庭,尤其是妻子,對創業者來說,就是這麽必要。八點檔連續劇里充斥著霸道總裁和傻白甜的愛情故事,還有非誠勿擾的親密牽手,而現實的商業世界中,和這些愛情童話卻差著十萬八千里。創業者光鮮的外表下,面對的是來自團隊、流量、技術、運營、投資人、競爭對手等不同集群的集體壓力,創業者背後的女人們,也在承受著太多。

所以,在新舊一年交界之時,我們來看看創業者的後院。在這里,日事清、棒棒豬、純脆(原OK迷你倉)、松鼠互聯等7位創業者的妻子對i黑馬做了一次自白。每個創始人在白手起家時,她們面臨了什麽樣的付出和犧牲,又是怎麽給予丈夫支撐創業的動力。

每位創業者,在忙活自己的事業時,請不要忘記回頭看看自己的大後方。夫妻關系,是你人生做出的最重要的一筆投資。妻子們殷切的目光,也牽系著你創業的成敗。

1.一起創業,就是一次脫胎換骨的重新成長

“共同創業,在公司、回家路上、到家、躺在床上都是工作的事,剛開始抱怨很大,天天吵架,覺得自己的人生都被創業這個事榨幹了。”

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夫妻

主人公:楊四維(純脆運營)

老公:王傳凱(純脆CEO、黑馬會會員)

我的老公現在應該還是男朋友。我們的婚期定在明年6月,從2010年認識開始他就一直在創業,之前我們經濟能力比較差,沒有錢操辦婚禮,稍微有錢了,卻忙成狗了。但明年我就滿29歲了,兩邊的家人實在沒辦法接受我們再拖下去了。

我認識他的時候,他在開美妝淘寶店,我在美麗說工作,後來我就辭職幫他一起做淘寶店,2013年的時候他覺得淘寶的大環境不是特別穩定,流量也不是特別好,我也覺得淘寶沒辦法做一輩子。偶然的機會,他發現了一個新興的行業,叫迷你倉,有點類似於小型倉庫,可以在里面放一些閑置家具或者貴重物品。它在香港、日本、歐美做得很好,在內地並沒有見過。但是迷你倉是一個重資本行業,我們之前核算過建一個店的成本差不多是100萬,他身上加上淘寶店賺的錢估計也就100多萬現金,風險還是挺大的。他當時很鄭重地問我要不要做,那會我頭腦也比較簡單,就覺得做淘寶是賣化妝品,做這個應該就是賣倉庫,就和他去做了。

創業跟上班不太一樣,上班是不太可能發生一件事情讓你突然覺得五雷轟頂的,創業不一樣,創業可能是有一天你興高采烈地剛到公司,迎頭就有人給你一個噩耗。最糟糕的時候,我們倆在家、在辦公室的狀態都很差。那個時候晚上到家就跟他吵架,大半夜嗷嗷地哭,覺得這個世界上怎麽倒黴的事都攤到我頭上。累、精神壓力也大,從帳上出去的所有支出都是我們倆在上個項目辛辛苦苦掙得錢,房東打電話過來,只要看到手機來電顯示,全家人大氣都不敢出,房東訓人訓得跟孫子似的。那段時間我們倆沒錢、沒希望、也沒時間。

去年年底是我們最窮的時候,當時他說要給一個員工發獎金,2000塊錢,其實不多,但是我們經濟已經差到下個月給員工發工資都要出去借錢,我就不贊成發這個獎金,我們在車上吵架吵的特別兇,我在車上痛罵他,罵得極其尖酸刻薄,說他沒錢又要裝闊老板。我還記得那是大年二十九,他下車在路邊嚎啕大哭,哭了半個多小時,後來沒有跟我吵架,沒有抱怨我,也沒有再提這個事情。不過獎金最後還是發了。

最後這個項目我們把股份賣給了合夥人,現在著手做我們的第三次創業。每天依然很忙,不過經歷過上次創業跟磨合,我覺得現在一切都挺好的。

跟他在一起這麽久,受益最多的是得到很多成長,他可以扮演你生活中的很多角色。不過前提是你要接受創業這個事本身帶來的很多不好的影響。

我是那種在巨大的壓力面前會被壓癟的人,但他跟我完全相反。以前每次去見投資人,每次都拿不到錢,被打得體無完膚的回來,我就會比較容易灰心,說一些喪氣的話,他就會覺得投資人不投我們,可能真的是有什麽問題,投資人沒有給我們錢,但是提了一些想法也算沒有白見。

我覺得女孩子身邊需要一個這種心態好的人,也可能因為我們的哪次創業都不算是徹底的失敗,慢慢地我現在的心態也變得勇敢了一點,也比以前相信他,覺得事情只要努力可能不會那麽糟糕。

要是一年前讓我再選一次,我一定不會跟他創業。但是現在如果讓我再選一次的話,我認為現在心甘情願地接受成長的方式還是很好的,至少沒有虛度光陰。

“除了公司基本都待在家里,不出門也不逛街,除了公司運營跟孩子的奶粉錢,其他的生活開支都得考慮要不要花。”

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夫妻

主人公:陳曉君(原棒棒豬聯合創始人,現家庭主婦)

老公:謝益長(棒棒豬創始人、黑馬營學員)

2008年我們的第一個寶寶出生,當時我在家里一直沒什麽事做,就開始一邊帶寶寶,一邊在淘寶上賣些母嬰產品。做了之後才發現做淘寶其實並不簡單,當時女兒還小,有時候我要忙到晚上兩三點,他看著我特別累,就自然的過來幫忙。

當時,他的工資很低,每個月只有2000塊錢,雖然湛江的物資不貴,我們生活開銷也不是很大,但手頭一直不寬裕。2010年,我們迎來了第二個小生命,他的工資已經完全不夠花了,我們想,必須找一條出路,也是這種窘迫的生活讓創業的想法開始在我們倆的腦海里萌芽長大。

偶然的機會,他發現國內母嬰安全類產品並不是很成熟,只有一些小的店鋪在賣,未來可能存在很大的機會,我們倆一商量,2010年就義無反顧的砍掉了所有代理品牌,關掉了天貓上的店鋪,舉家搬到廣州,開始做自己的品牌。

創業的啟動資金是我們以前打工積攢的所有積蓄,又向親戚借了一點錢,那段生活是過得最艱難的時候,除了公司基本都待在家里,不出門也不逛街,除了公司運營跟孩子的奶粉錢,其他的生活開支都得考慮要不要花。

一直到現在我也沒有要求買房子,既然選擇了創業,也沒想過能輕松的享福。我們本來是一起創業的,但是公司運作了一兩年之後我就跟老公商量退出了項目,一方面孩子需要照顧,另一方面,公司發展到一定成績了,還是更適合男的去打拼。

全職帶寶寶的這幾年,我對公司的事了解的不多,他在外面學習的機會卻越來越多了,有時候也擔心時間長了會不會沒辦法有更多的語言。現在我們倆溝通的時間也確實比較少,他經常回來的很晚,有的時候會忙到晚上兩三點。小朋友上學了他還在睡覺,我們睡覺了他還沒有回來。偶爾回來的比較早,他也是在拿著手機忙工作。我們最多的溝通時間就是他早上睡醒之後能聊上幾句,不過他一起床也差不多要去上班了。

我知道他創業是很辛苦的,從他的頭發就能反應出來,以前他的頭發很茂盛,現在熬夜熬的頭發掉了很多。其實,如果條件允許的話,我希望他還是做個普通的公司職員,能有更多的時間陪陪家里,作為父親的角色,有時候小朋友也需要他的陪伴。但是這樣的想法確實很自私,畢竟現在創業不是他一個人的事,不過不管他以後做什麽決定,我都會支持他。

2.老公“錢途”未蔔的日子也得過,誰讓他的夢想大呢

“現在公司還在賠錢,但我已經不過問。如果做不好,現在我們還有能力和精力,重新開始也不是特別晚,大不了回去上班。”

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夫妻

主人公:宋夏冰 (英語在線培訓機構老師)

老公:劉磊(日事清CEO、黑馬雲孵化學員)

關於創業這事,其實我們剛認識的時候他就在做了。但我對他的項目一直不是特別了解。我們認識了三年,今年11月剛剛辦完婚禮,但是跟他在一起的這幾年是我壓力最大的時候。

我一開始還挺支持他創業的,那個時候我剛工作一兩年,還比較稚嫩,但後來覺得事情的發展方向根本不是這樣子的,技術外包這個事特別不穩定,也沒有看到很多收入。

後來,每當跟他聊完就覺得壓力特別大,畢竟也老大不小了還身無分文,也不知道接著創業到底能不能掙錢。我們不是富二代,也沒錢投入,現在的年齡也不是想做什麽就做什麽的時候了,如果不掙錢還要堅持做下去,將來孩子的奶粉錢從哪來,這也是一個很現實的問題。

沒有拿到融資之前,去年我跟他溝通了很多次要不要放棄創業去上班的問題。他說會給自己定個期限,如果這個事情一年多兩年還是沒什麽起色的話就轉行謀別的出路。其實我內心也知道創業是他一直想要做的事,但我的性格很直,一個事情如果覺得不對或者有風險可能立馬就得說出來,有時候還挺傷人的。

今年6月他們項目拿了天使投資,但是目前每個月公司還是賠錢的狀態。但是,現在我已經不太過問公司的事情。如果這是他的理想的話,我就只能支持他去做自己想做的事。

前兩天我看了一篇他寫的文章《躲在廁所里的CEO》。這是他為了融資去上海演講時的親身經歷。我不知道別人怎麽想,但我讀完之後感觸很深。他就是這樣,不管通過什麽樣的辦法,哪怕在廁所里面一遍一遍練習,也要努力把一件事做好。

我的要求並不高,我們目前在北京還是租房住,基本上周一到周五我們倆沒什麽共同吃飯的時間,但我也不覺得這有什麽。我其實不希望他給自己太大壓力,做自己想做的事情就可以了,如果做不好,現在我們還有能力和精力,重新開始也不是特別晚,大不了回去上班。

“我從來沒有想過不讓他做了,我覺得他要堅持走下去。他這幾年一直在持續性創業,我就支持他唄!誰讓他的夢想比我大呢。”

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夫妻

主人公:梁靜(二人鍋餐飲公司CEO)

老公:張哲(哲哥找創始人、黑馬營學員)

我天生就是個停不下來的人。2003到2005年期間我把韓國年輕人很喜歡的韓式火鍋品牌引入了中國,開始創業二人鍋項目,目前全國已經有19家店鋪。

張哲2010年決定從電視臺離職創業,我是很支持的,一是覺得他做事比較極致,個人抱負也很大,是個天生的創業者,另外我和我的母親都是創業者,這種家庭氛圍可能也在一定程度上激發了他想要創業的願望。

離職後他做了很多創業項目,高爾夫培訓機構、廣告公司、賣茶姑娘的普洱茶垂直電商,直到今天重新調整轉型的哲哥找這個項目。我們夫妻兩個人在各自創業的過程中,家庭相聚少了很多。我一般6點多就起床了,8點左右要到公司,他這個時候還沒起,晚上因為有兩個孩子,我們會努力在9點以前到家,陪完孩子再工作。他有時候特別忙,可能就在淩晨以後回去。9點半以前如果他能回來,我們會默契的在10點前做些溝通,或者不說話待在一個空間里各自做各自的工作,但是感覺很踏實,我覺得這也算是一種陪伴。

兩個人雖說都創業,但我從沒想過我們能成為創業夥伴,我始終堅信夫妻是不能在一家公司工作的,除非有一方是弱勢,願意聽從和輔佐另一方。我們兩個的性格其實都屬於各自強勢,但是又都會對各自去包容的一個人,強勢都體現在工作上了。也因為這樣的性格特點,我們在各自的事業當中都只是旁觀者的角色。

我的項目盈利一直不錯。但他這兩年不是特別的好,因為他一直在忙創業,曾經賺錢的傳統生意也顧不過來了。

創業上他還挺經常受挫的,有時候跟夢遊一樣,會抽煙不開心,前段時間想把煙戒掉,但是還是重新開始抽了,這種時候我一般不參與,給他時間跟空間讓他從陰影中擺脫出來。

我也從來沒有想過不讓他做了,我覺得他要堅持走下去。他這幾年一直在持續性創業,我就支持他唄!誰讓他的夢想比我大呢。

3.那些孤獨的日子,做他壓力的出口

“我沒有找男朋友之前,我媽曾經跟我聊過,說找老公千萬不要找做生意的,又忙又不顧家,但是找老公這種事不是以職業來做選擇的……”——黃靜

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主人公:黃靜(服裝公司品牌推廣)

老公:張明旺(爸爸的糧倉CEO、黑馬營學員)

他一直都是工作壓力非常非常的大,創業時候壓力大情緒也會非常急躁。經常會發脾氣,整個身體的狀況不是特別好,就經常胸口疼,那時候我很擔心。但到現在我們結了婚包括有了自己的小寶寶,我覺得他的整個狀態比之前好了很多,心態會平和很多。

他發脾氣的時候是對事不對人。就是有時候開車打完電話他就會很生氣,就會拍打方向盤,我坐在旁邊就會覺得很危險,開車的時候發脾氣很危險嘛。掛完電話他就自己一個人生悶氣。他不會沖我來。

其實我更多扮演一個傾聽者的角色,他在創業的路上會有很多的困難,他可能並不太需要我的建議,我可能也給不了一些特別好的意見。我就扮演一個傾聽者,心情不好的時候、煩躁的時候他就會跟我說。他情緒不好的時候,我都是讓他一個人發脾氣的。讓他去發泄,我接受就好了。

但他平時節日還有我的生日他都會給我買禮物的,或者給紅包什麽的。只要大小節日他基本上都會給我買一束花。還有一點他做的很好的地方就是,我懷孕期間他全程參與了我所有的孕檢。他會把自己的工作調整好。

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夫妻

主人公:馬麗(公司職員)

老公:韓菲(悅未來音樂教育創始人)

我不是一個特別獨立的人,還是很希望老公陪伴在自己身邊的。

新疆和內地有時差,他9點半去上班,晚上10點左右回來。現在孩子的教育都是由我負責。老公也會陪孩子練鋼琴。我在照顧人方面表現的不是很好,我老公因為壓力大,有時候會覺得很累,身體不太舒服。我現在社交壓縮到了很少,為的就是多陪伴他。他不太會表達,但是我知道他對我有內疚。

捕獲7

夫妻

主人公:黃俏(企業職員)

老公:杜雪謙(松鼠互聯創始人、黑馬營學員)

他創業的這一年多很辛苦,每周工作六天,晚上基本10點以後才回來。我們有一個六歲的孩子,他在星期天的時候就盡可能不出門,盡可能多的陪伴孩子。

我的性格不允許我做一個全職太太,我需要圈子。同時,我們同在互聯網圈,我能對他有一些扶持。比如,他去年7月創業,12月的時候就完成了第一代產品的問世,他的硬件參與了京東眾籌,我好著了我很多朋友去京東上支持他。當我的朋友們拿到產品的時候,會把使用產品時遇到的問題及時反饋給我們,促進他對於產品的完善。

他有時候回到家會看起來很疲憊,睡覺也睡不好,整天在考慮我怎麽樣才能把產品和公司做好。我不會過多過問他具體的事情,我知道他對於自己所做的事情是有數的。我相信心想事成,我自己是也很樂觀的性格。

他創業的大部分的資金來源是融資,硬件很燒錢,但是也會拿家里的錢去貼補。不過這不會影響我們的生活。我認為我的工作是可以養活家里的人的,這讓我感覺踏實。

妻子們寫在新年的期望

李曉君(棒棒豬創始人妻子):可以的話,抽空多陪一下我跟孩子,偶爾可以旅旅遊我就滿足了。

梁靜(哲哥找創始人妻子):我們跟兩個孩子可以有半個月時間的一次遠行。

黃靜(爸爸的糧倉創始人妻子):希望他體重能減到170斤,雖然他堅持覺得瘦到180斤就可以了。

楊四維(純脆創始人妻子):弱化在公司的地位,多回歸家庭。

馬麗(悅未來創始人妻子):現在籌備的項目順利,全家能夠平安、健康。

黃俏(松鼠互聯創始人妻子):希望有更多寶寶。

宋夏冰(日事清創始人妻子):老公,早中晚要規律的吃飯。

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四爺賺多少錢才能娶到那個什麼詩詩?

1988年暑假,18歲的吳奇隆擺地攤做小販,代父還債,幾個月後,被星探選中,他作為小虎隊成員霹靂虎正式出道。

1990年時,四爺每個月都要還將近20萬的債務,那時的20萬是什麼概念?差不多是而家的一球,剛剛出道的他為了還債,只能向公司借錢,然後拼命工作還錢。有一段時間,他每天工作2022個小時,只有兩三個小時的睡眠時間。那時頭一天剛有人把錢打到戶口裡,第二天馬上就被人拿走了。

沒有人喜歡跟人借錢,更沒有人喜歡跟人要錢。看到家人到處奔走周轉,那種感覺讓人很難過。讀書時的四爺已經展現出了商業頭腦,白天洗車、去寫字樓做清潔、為地板打蠟,晚上做小販,賣女裝和小飾品,即使是擺地攤,貨也要和別人賣的不一樣,雖然有些入貨價高一點,但卻可以賺得更多。

21歲開始,除了日夜顛倒的演藝生涯之外,四爺開始涉足投資。90年代初,冇VC、冇Angel,風險投資還未發展起來,整個商業環境還彌漫在傳統產業的濃厚的氣氛中,藝人進入商業圈,自然也是從傳統行業飲飲食食起步。

1991年,四爺投資了第一家餐飲店龍華樓,他中意吃泰國菜,此後在台灣、北京、上海、蘇州又陸續開了一系列泰國餐廳,叫做檸檬葉子;後來他的投資還涉及遊艇、寵物店。這十年間,他的創業投資主要涉及餐飲、服飾、寵物店等傳統消費行業,不過大多虎頭蛇尾,投資的餐廳逐漸倒閉,經營數年後大都以關門告終。直到2001年的《蕭十一郎》,父親欠下的巨債,經歷12年終於還清,他也開始慢慢迎來了他的主戰場,影視娛樂制作。


影視投資:
北京稻草熊影視文化主要從事藝人經紀,動畫、電影、電視等影視策劃及投資製作。從2003年投資製作第一部電視劇《鐵拳浪子》起,先後投資製作了先後投資製作了《記得我愛你》、《新白髮魔女傳》、《犀利仁師》等熱播電視劇、《海底淘法》動畫電影跟網路熱劇《無憾青春》,並參與了《墨攻》等電影的後期製作以及《車票》、《翡翠龍》、《奪命旅行》等電影的拍攝與製作。不過, 2010年他投資的兩部電視劇和一部電影都蝕了錢,等了三年才敢拍《新白髮魔女傳》。

稻草熊工作室(海潤影視吳奇隆工作室)海潤主要是介入管理和後期的發行,不久後,工作室投資製作了《新白髮魔女傳》、《向著炮火前進》,其中《新白髮魔女傳》賣到了8400萬,這兩部電視劇收入超過1.6億元。

江蘇稻草熊影業成立,從事電視劇投資製作發行及影視作品衍生產業。開創了國內電視劇先網後臺、網台聯動、會員獨播等多個模式和內容創新,並有原創影視作品《蜀山戰紀之劍俠傳奇》與《不可能的任務》。

2013年末,就已經將《蜀山戰紀》整體運作時間表定到了2017年,從文學、電視劇、網劇、音樂、電影開始形成完善的產業鏈條,而這一鏈條上的重要一環就是遊戲。


遊戲投資:
稻草熊科技專注於網路遊戲及IOS平臺的遊戲自主研發。

智能硬件投資:
而在硬件方面,四爺更是先行者。10年前,他曾在北京做了一款升級版的拍大頭貼設備,8年前就開始嘗試做可穿戴設備的產品,一款智能手錶在當時還申請了應用型的專利。而早在一兩年前,VR的概念未曾火爆之際,他便著手在此領域佈局,近來將稻草熊影視60%的股份賣予暴風科技更是證明了他對VR的重視。

除了這三大版塊,2002年時四爺就曾在日本開辦了一家房地產中介公司而在國內房地產投資方面也多有建樹,在與前妻離婚時就曾給她包括北京、昆明兩地在內的共6套房產;延續著90年代投資消費的理念,2012年,創辦黑白能量品牌產品涉及公益、慈善、時尚服飾、飾品、食品及生活用品,並創辦稻草熊貿易有限公司。

經過這十幾年的佈局,四爺的商業版圖已經涉及影視、遊戲、文學、音樂、智能硬件、房地產、消費升級等一系列領域,其中在影視方面更是已經以IP為核心形成產業鏈,完全符合國策。2012年,吳奇隆首次擠進中國Forbes名人榜,此後兩年排名一步一步向前,2014年,排名第9位,年入達6700萬元。

因此,創業要從熟悉的領域開始。從四爺早年投資餐飲到後來涉足的影視、遊戲,這些無一不是從他或熱愛或擅長或深耕多年的領域做起。而如今,從創業的大環境看,當從前那些空白領域已經被填滿的今天,創業意味著進入紅海,與已有一定積澱的行業從業者分一杯羹,若對這一行業無一定瞭解,或將成為犧牲者。

其二,娛樂文化創業,消費升級是近兩年的投資創業趨勢,步步驚心?No Way,一步一步由IP延伸連接的文學、影視、遊戲已經形成產業鏈並展現出愈來愈明顯的價值,而這是四爺早已佈局的領域。

這個人為什麼值得託付?Ayana Bali一晚二萬五,濕濕碎啦。女神是無價的,愛情婚姻也如是。




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曾幫Facebook把用戶做到7億的那個人,告訴你如何實現用戶增長,以及怎麽招人

來源: http://www.iheima.com/exp/2016/0427/155445.shtml

導讀 : 向不同的人展示你的產品價值,這才是重中之重

Chamath Palihapitiya出身於斯里蘭卡,六歲時隨家人移居加拿大。1999年獲得了滑鐵盧大學電氣工程學位,之後他進入投資銀行BMO Nesbitt Burns做了一年衍生品交易員。2000年,他跟隨他的女朋友移居加利福尼亞。

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當時正值互聯網開始繁榮,Palihapitiya以軟件工程師的身份加入美國在線(AOL),並於2004晉升為美國在線的即時通訊部主管。2005年,他又從美國在線離職並加入梅菲爾德基金(Mayfield Fund),但就在幾個月後,他又加入Facebook,主要的工作就是幫助公司增加用戶。

加入之前Facebook遇到了增長瓶頸,但他離開時Facebook時已有七億用戶。但實際上,當Facebook只有4500萬用戶時,他就確定Facebook終將有一天會擊敗MySpace,那可是MySpace有1.5億用戶的時候。

2011年,Palihapitiya從Facebook辭職,拿到Tesla的Peter Thiel還有LinkedIn的Reid Hoffman的投資,創立名為“Social+Capital”的基金,轉型成為風險投資家。

離開Facebook後,他買了GoldenState Warriors金州勇士隊的一部分股份,成為了partial owner. 金州勇士隊在今年的NBA總決賽中勝了騎士隊奪取總冠軍,這也是勇士隊所有球員個人職業生涯里第一個總冠軍。

很多公司都搞不清自己的每一步的成功與失敗到底都是因為什麽,公司快速爆發時大家漫步雲端,公司忽然遇到瓶頸或一落千丈時,大家又茫然失措。而Chamath Palihapitiya顯然不是這樣的一個。他總是非常清楚自己在做什麽,自己為什麽要這樣做。

本文是Chamath Palihapitiya的一次公開演講,他說Facebook的用戶增長他只做了三件事,那麽這三件事是什麽?

關於用戶增長,“我們只是測量、測試,實驗”

讓我們來聊聊用戶增長。每個人都來問這個事情,好像這是一個可以大談特談的事情。當然這也是所有人都想知道的事情,它像秘密一樣撲朔迷離,好像我們是NSA(國家安全局),做了些沒有人知道的事情,或者我們和政府進行了某些幕後交易。胡說八道!我們只是做了三件看起來很笨的事情。同時我們自認沒那麽自知與驕傲,所以只是執著地持續地一遍又一遍地去做這些非常簡單、單調的事情。而且發現了方向之後,我們會一直做到底,或者幹脆不做。在這過程中從不懷疑自己。

我告訴人們,“你知道嗎?我們只是統計大量數據、計算、測試、試驗。”當然這句話省略了大量的細節,看似微不足道,但是在宏觀的層面上,這確實就是我們做的所有事情。當我看到許多人把他們的產品裹上一層又一層的複雜的虛飾,試圖讓顧客相信他們的產品是如何地美妙而又智能,對此我感到震驚萬分、難以置信——他們自以為做著最酷的事,認為自己與眾不同。

這就像是打磨自己。測試發現許多bug,反複修改卻常常徒勞無功,甚至再次測試發現更多bug,而且你不得不狠心刪掉那些沒用的。這個過程並沒有那麽複雜。我瀏覽一個又一個APP,把自己淹沒在APP的海洋中,我經常忍不住想問的是,“你真的花過哪怕幾秒的時間去體驗你的產品嗎?”一個令人難以置信的事實是:大多數產品都缺乏足夠的內部測試。

所以大多數人把用戶增長過於複雜化了,好像只有做些非常規的事情才能帶來增長。但這並不是增長的真正內涵,增長其實源自於純粹而優雅地理解產品價值和消費者行為。當你用那些狗屁不通的東西把自己層層包裹起來時(這同時這是當今矽谷最大也是唯一的問題),你就被市場或者消費者扣分了。

問題是,我們現在處在巨大的長尾時代,有諸多開拓性的成功案例在前,每個人都面臨著艱難抉擇:第一個選擇就是你做自己認為正確的事情,忽視外界給你的反饋;第二個選擇是做你看到的,你能拿到投資的,以及別人告訴你的覺得非常有趣的事情。這種武斷的二分法會毀掉一個產品,同時也摧毀人們的創造力。

無論你現在把手頭的東西完成得多好,如果你的產品中沒有一個明確的核心價值(core value),你一定會失敗。所以現在最重要的就是,和你周圍那些胡說八道、天花亂墜的人劃清界限。

我們是如何讓用戶增長的呢?有一次,我們對某個架構毫無頭緒。我有一個下屬,當然現在我不會說他是誰,我曾經無數次想解雇這個木頭。他跑過來跟我說,“Chanmath,易趣的架構怎麽樣?”易趣?那是2000年的事了。我問,“易趣,易趣個屁,我們能從易趣學什麽呢?”他回答說,“我們可以用我們曾在易趣用過的那個架構”。結果,我們只稍稍在那個架構上做了些調整便成功了,然後我意識到,“天吶,當處理複雜麻煩的事物時,采用簡單的方式可能會非常有效。”

當然我得承認,易趣是一個偉大公司,做得非常好。但因為易趣是一個不同的產品,所以我們做了一些微調。不過我們依舊秉承那個簡單的原則:測量、測試,實驗(measuring, testing, and trying things)。我們當時面臨的最大風險就是,已經信任和使用我們產品的人也許會放棄用我們的產品。在指標層面上看,流失老客戶聽起來很糟糕,但是別忘了,我們正處在一個異常長尾的時代。

有傳言說,你可以跟很多公司學習,但惠普除外。我知道梅格·惠特曼,她實際上是個非常偉大的CEO。那人們為什麽這麽說呢?是因為惠普現在沒有任何產品創新,那麽難道他們的業績增長是從土里冒出來的嗎?不,當你追溯回去,你會發現,五六年前一個降低成本和優化收入結構的決定讓他們的業績仍在增長。所以你會明白,這就是長尾效應,一個決定需要如此長的反應期才能體現自己的價值。

同理,如果給自己的用戶發垃圾郵件、欺騙他們的話,這些用戶會漸漸遠離我們。當然,這種遠離不會立即顯現,而是被分攤在了未來的三年或四年,特別是當你的競爭對手提供了更優異的產品時情況會更糟糕。我們在架構中確定的最重要事就是,拒絕病毒式傳播,我們不做,不討論,甚至不觸碰。我不想看到任何涉及病毒式傳播的企劃,我連聽都不想聽。

別來那些虛的,先解決三個“how”

我最想關註的是三個最困難的問題,這同時也是每一個用戶類產品都需要解決的問題:

如何吸引人們?(How to get people on the front door?)

如何最快讓他們對產品有“哇啊!”的感受?(How to get them to an "Aha Moment" as quickly as possible)?

如何高頻率地傳遞出產品的核心價值?(How do you deliver coreproduct value as often as possible?)

只有當這些都探討清楚了,你才可以向我建議,你打算如何吸引更多的用戶。這個順序絕不能顛倒。在我看來,這是我們做的最明智的決定。

回顧過去,如何去理解這些規則,不管它體現的明確還是直觀,也不管你所在的行業是不是經歷過快速增長再跌入谷底,忽視這些原則的失敗案例都屢見不鮮。正是因為你沒有對所從事的行業做任何優化,所以你得到的只是最短和最直接的投資回報,這種方式絕不是讓你構建具有價值產品的長久之計。

所以當你經歷過這一切,你明白兩件最重要的事:

第一是“消除自我(ego)”。自我,讓你幻想追求Twitter上推崇的主流生活方式,而並非像一個真正的企業家那樣,致力於開發具有價值的產品並試圖傳遞其核心產品價值。消除自我,意味著你必須接受在短期內不能獲得回報的事實。

第二點就是摒棄常規。那些憑直覺的人跟傻瓜沒兩樣。直覺是沒有用的,因為大多數人無法對未來做出正確的預測。這一點我們都很明確。我們應該停止做某些事,過濾掉那些毫無意義的談論。

大多數人所在的公司缺乏使上述兩點並存的文化。如果你不夠冷靜,或是在你構建的產品中加入過多的個人看法,那你很難避免犯錯,並且因為你不夠客觀,不明白周圍所發生的事,所以很難在你所從事的領域有所提高。

我們需要不相信廢話的人,更需要區分運氣與實力的人。不幸的是,很多人完全不知道自己在談論些什麽。

不要在缺乏相關背景的情況下談論某些事,因為這沒用。你就像一個發送垃圾郵件的人,這令人同情,又摧毀了你們雙方的互動體驗。趕收手快吧!

不要提及低層次的抽象理念,這些理念可能會給你獲得短期的投資回報,但它們卻毫無意義。

不要一心關註那些不能給你帶來長期回報的事情。

不要在我面前假裝你真的明白自己在談論什麽,我寧可你說你不知道,甚至我願意跟你一起去尋找解決問題的辦法。

我不希望看到的就是這種只關註短期利益的文化,你在忽視相關背景的情況下開始工作,你得到的是快速上升隨後則是大幅度的回落。然後周圍的每個人開始談論,“看看我做的這些,我覺得自己幹了件不錯的工作。”事實上你不是幹了件不錯的工作,你只是改變了眾多變量中的一個。

我似乎是在給你們潑冷水啊。人們很少談論產品核心價值,而大部分產品也確實沒有產品價值,我確實相信這點。但我也相信很多產品是可以具有價值的。所以當你把上述兩個重要結論放在一起時,你又會回到一個基本問題上,你真的知道自己在設計的是什麽樣的產品嗎?為什麽要設計這個產品?你真的知道如何設計出顧客感覺不需要但實際上又能真正為他們服務的產品嗎?

“向不同的人展示你的產品價值,這才是重中之重”

我們在亞洲推出我們的產品時,我們組建了一個團隊。我們曾經說過,“我們要國際化,我們要推廣我們的產品,我們要去世界的各個角落。”

我們只在當地市場招聘當地人。我們曾經在日本雇傭一名工人,他說,“我們應該在產品簡介中添加一些特別的元素,因為日本文化有所不同。”我問他,“那你會怎麽做?” 他說,“也許在簡介中顯示血型會更好一些。”

你可能會想,這有什麽意義,是的,這對我們來說也許無關緊要,於他而言卻不一樣。所以我們做出了一些調整,因為我們與當地市場建立的聯系還不夠緊密。我們的這款產品還不足以跟這兒的人產生共鳴。你可能覺得,Facebook確實是有明確的產品價值呀,但在當時的日本,它是不具備產品價值的。

在一個既定的市場中對你的產品進行改造並賦予新的定義是需要勇氣的。我們那樣做了,我們突然明白過來,“天啦,不了解還真就是不了解啊。” 每一個單獨的市場,人們給出的反應是不一樣的,他們的行為方式不同,說的語言也不同。

因此,關鍵的是,你所認為切實可行的方式也許並不適於任何人,你得去尋找某種認知框架,以幫助你對某些事情進行一些新的調整。這樣,你的產品價值,才可能在不同的情境下為不同的人所認可所接受,而這,才是重中之重。

專註於一點,專註、專註

當Facebook的註冊用戶還不過是4500萬時,我們就知道,我們將戰勝MySpace,那時它們已經有1.15億用戶,即使如此,我們也毫不懷疑。因為我們知道我們在做對的事,我們清楚自己的幹什麽。在經過了大量的測試,大量的叠代後,猜猜我們發現了什麽?要讓每一個用戶在10天里加上7個好友(7 FriendsIn Ten Days) ,就是這樣。想知道我們成功的秘訣嗎?這就是。沒有大家想的那麽複雜。

現在我們有完整的團隊,有數百名員工,我們成功將Facebook打造成了一款十億用戶的產品,而這一切,都不過基於這個簡單的規律。我沒法給你說那些複雜的大道理,我們行事的所有原則都是基於這一條簡單得不能再簡單的規律,正是這樣一句簡潔優雅的描述,幫助我們抓住了核心產品價值,定義了產品蘊含的意義,去交流,去網絡中搜索,去找到人群密集的部分,然後在此基礎上再重複這個過程。

我們的每一次問答,每一次全體會議,都是圍繞著這樣一句話去展開。我們也會去討論Facebook的變現,討論現在貨幣化平臺的二三級構建怎麽怎麽樣了。但是唯一核心的關註點還是那句話。因為我們將核心的產品價值轉化成了這樣一句目標明確可操作性強的話,公司的每一位成員便都非常明白自己要幹什麽。

再者我要談談,為什麽從制定發展戰略到各項具體事宜都投入大量精力是有問題的。每個團隊中那個致力於公司發展的人需要有遠見有能力,可以負責產品核心策略的制定。因為當你讓自己的討論上升到更高層次時,你要考慮的是整個公司運營的核心構架,比如股權如何分配、成本如何產生、如何關註焦點問題、雇傭誰或是開除誰。

但當你理解了核心產品價值時,你可以抓住關鍵點並不斷地構建循環來展示產品價值,這是最重要、也是最理所應當的事。現在,我用這樣的理念幫助一些公司,不論是轉變思考方式的CEO們、還是認同這樣理念的創始人都可以既持續又系統地考慮每一個遇到的問題,並獲得成功,每一家公司都是如此。

當然,我也遇到過一些人,他們的問題多如牛毛。比如說,“嘿,我真的非常喜歡……” 他們有勇無謀、喜歡蠻幹還有一點暴力傾向。這再次提醒我,對於人來講,目光長遠是那麽得重要,這一優點總能幫你更好地平衡企業文化的建立和員工工作能力的培養。好好珍惜已經獲得的成果吧。因此,現在當你再次看到那些實現井噴式增長的,甚至已經上市,正在經歷難以置信的困難,痛苦的轉型、螺旋式衰減時,你應該意識到的是,這種局面並不是一個增長性的問題,即使從數據的角度來看的確是個增長性的問題。但這,實際上是一個關於產品價值和公司文化的問題。

短期前景的樂觀又如何,如若你不想清楚最核心的問題一切都是徒勞。你還是要回到最最原始的那個點,去思考,人們到這來是幹什麽的,用戶想要的那個"Aha Moment"到底是什麽?為什麽我們不能盡快滿足他們?別和我講要幾天後才能給他們,這不靠譜;以小時計也不可以;以分計時算是底線了,但遠遠不夠。你要想清楚如何才能及時的,在幾秒甚至幾毫秒間,準確地抓住人們的需求?這樣你才會贏。

如果你沒法知道是什麽在優化著你在那麽多時間里所做的一切,我想你所在的公司就太糟糕了,他們所做的只不過是垃圾,在破壞互聯網的價值。

為“招人”支點招

接近尾聲了,我想說,我已經把自己最想跟大家分享的都倒出來了,也許你期望的是一堆公式之類的幹貨,但你真的必須深刻地理解我所說的。不要只是當一個毫不知所雲的跟隨者,你需要做的是仔細思考,聚力在核心價值上、分輕重緩急做事並找到和你一樣如是思考的夥伴。這就是我們一開始雇傭員工的價值標準。

再次提醒,雖然聽來有點瘋狂,但還是要提醒各位CEO要把下面這些話記在筆記本上:即關於怎麽招人。我們在招人這塊還是頗有心得的。我把這招分享給我投資的每一家公司,並且在大多數公司這招都有用。這些在我看來是顯而易見的,再明顯不過的。但人們總還是在這些問題上栽跟頭。

一個情商高、有自知之明、目標感強烈的人不會屈服於短期壓力,對成功的執著會讓他樂意做一切嘗試;有進取心、求勝心的人會尊重他人但又不懼挑戰權威。來一間高品質的、近乎完美的酒吧,若你能搞定便大局即定了,有的事上能提高個0.1%的,如今就要提高0.2%甚至1%。這樣的工作狀態多變又富有活力。我們的員工只要不是想重創事業便會一直在這兒上班,他們在舒適的環境中工作或發現問題。要想改變,還真得要些勇氣。

當那個日本小夥子走近我說,“嗨,我認為個人資料中需要增加血型這一條,”,當韓國團隊想出一堆新點子,或是印度團隊想出聰明的方式來實現Facebook的手機客戶端。你必須暫時放棄個人偏見,不遺余力地找到這些打破常規的人;其次,這麽做的原因是不能讓自己活在“我最厲害”的幻覺里。

有太多的問題和產品把重點放在解決極少數的需求。事實是,世界上有70億人口。很多人沒用過電腦直接進入手機時代。他們生活在完全不同的背景中,世界的各個地區有著差異化極大的社會經濟模式,那麽你必需足夠敏感、去發現他們的需求。

人們極易專註於短期的效果。思考長遠,再制定一步一步的短期計劃是遠遠不夠的,因為你想要建立的是有意義深遠的東西,它們富有文化內涵並且有一套自己的價值體系,這些才是產品的價值所在。

LinkedIn是一個很好的例子。雷德•霍夫曼(LinkedIn的聯合創始人)是我非常要好的朋友之一。這是一家難以置信的公司,建立至今10或11年之久,他們唯一做的就是碼代碼。Friendster(全球社交網站的鼻祖)冒出來了,他們沒有驚慌;MySpace冒出來了,他們沒有驚慌;Facebook冒出來了,他們仍然處之不驚。他們只想做一個很棒的產品,他們只是不斷工作,沒有尋求任何捷徑。我們必須尊重這樣的企業,因為他們一點一點地勝過他人,結果就是至今仍屹立不倒。

跟優秀的人共事準沒錯,但我發現許多人不願雇傭比自己更優秀的員工。我做的最成功的事情就是為我的團隊招了4名比我優秀的員工。最初的用戶成長團隊由包括我在內六個人組成。

他們是詹姆斯•王(JamesWang),他是Facebook平臺的工程主管;拿俄米•格雷(NaomiGleit)是Facebook 的元老級員工,同時也是最好的產品經理;埃里克斯•舒爾茨(Alex Schultz)是能力提升速度驚人的家夥;哈維爾•奧利(JavierOlivan)幫我一起拓展國際市場;還有布萊克•羅斯(Blake Ross),他不僅是產品經理,也是火狐瀏覽器的最初開發者。雇傭時,所有的這些家夥明顯都比我優秀得多。我所做的一切就是搭建一個框架並創造規則,而他們是真正實現它的人。當我離開時,沒錯過Facebook用戶激增,這真是一件幸事。

最後一件事,在感知的基礎上建立真正的價值。現在,我們處於一個易受瑣事幹擾的世界,糾結在緊急的事和重要的事之間。要透過表象找到事情的真正價值所在,各位需要勇氣去做嘗試。

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曾幫Facebook把用戶做到7億的那個人,告訴你如何實現用戶增長,以及怎麽招人

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0429/155498.shtml

曾幫Facebook把用戶做到7億的那個人,告訴你如何實現用戶增長,以及怎麽招人
彭縈 編譯 彭縈 編譯

曾幫Facebook把用戶做到7億的那個人,告訴你如何實現用戶增長,以及怎麽招人

他說Facebook的用戶增長他只做了三件事,那麽這三件事是什麽?

文|彭縈 編譯

Chamath Palihapitiya出身於斯里蘭卡,六歲時隨家人移居加拿大。1999年獲得了滑鐵盧大學電氣工程學位,之後他進入投資銀行BMO Nesbitt Burns做了一年衍生品交易員。2000年,他跟隨他的女朋友移居加利福尼亞。

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當時正值互聯網開始繁榮,Palihapitiya以軟件工程師的身份加入美國在線(AOL),並於2004晉升為美國在線的即時通訊部主管。2005年,他又從美國在線離職並加入梅菲爾德基金(Mayfield Fund),但就在幾個月後,他又加入Facebook,主要的工作就是幫助公司增加用戶。

加入之前Facebook遇到了增長瓶頸,但他離開時Facebook時已有七億用戶。但實際上,當Facebook只有4500萬用戶時,他就確定Facebook終將有一天會擊敗MySpace,那可是MySpace有1.5億用戶的時候。

2011年,Palihapitiya從Facebook辭職,拿到Tesla的Peter Thiel還有LinkedIn的Reid Hoffman的投資,創立名為“Social+Capital”的基金,轉型成為風險投資家。

離開Facebook後,他買了GoldenState Warriors金州勇士隊的一部分股份,成為了partial owner. 金州勇士隊在今年的NBA總決賽中勝了騎士隊奪取總冠軍,這也是勇士隊所有球員個人職業生涯里第一個總冠軍。

很多公司都搞不清自己的每一步的成功與失敗到底都是因為什麽,公司快速爆發時大家漫步雲端,公司忽然遇到瓶頸或一落千丈時,大家又茫然失措。而Chamath Palihapitiya顯然不是這樣的一個。他總是非常清楚自己在做什麽,自己為什麽要這樣做。

本文是Chamath Palihapitiya的一次公開演講,他說Facebook的用戶增長他只做了三件事,那麽這三件事是什麽?

關於用戶增長,“我們只是測量、測試,實驗”

讓我們來聊聊用戶增長。每個人都來問這個事情,好像這是一個可以大談特談的事情。當然這也是所有人都想知道的事情,它像秘密一樣撲朔迷離,好像我們是NSA(國家安全局),做了些沒有人知道的事情,或者我們和政府進行了某些幕後交易。胡說八道!我們只是做了三件看起來很笨的事情。同時我們自認沒那麽自知與驕傲,所以只是執著地持續地一遍又一遍地去做這些非常簡單、單調的事情。而且發現了方向之後,我們會一直做到底,或者幹脆不做。在這過程中從不懷疑自己。

我告訴人們,“你知道嗎?我們只是統計大量數據、計算、測試、試驗。”當然這句話省略了大量的細節,看似微不足道,但是在宏觀的層面上,這確實就是我們做的所有事情。當我看到許多人把他們的產品裹上一層又一層的複雜的虛飾,試圖讓顧客相信他們的產品是如何地美妙而又智能,對此我感到震驚萬分、難以置信——他們自以為做著最酷的事,認為自己與眾不同。

這就像是打磨自己。測試發現許多bug,反複修改卻常常徒勞無功,甚至再次測試發現更多bug,而且你不得不狠心刪掉那些沒用的。這個過程並沒有那麽複雜。我瀏覽一個又一個APP,把自己淹沒在APP的海洋中,我經常忍不住想問的是,“你真的花過哪怕幾秒的時間去體驗你的產品嗎?”一個令人難以置信的事實是:大多數產品都缺乏足夠的內部測試。

所以大多數人把用戶增長過於複雜化了,好像只有做些非常規的事情才能帶來增長。但這並不是增長的真正內涵,增長其實源自於純粹而優雅地理解產品價值和消費者行為。當你用那些狗屁不通的東西把自己層層包裹起來時(這同時這是當今矽谷最大也是唯一的問題),你就被市場或者消費者扣分了。

問題是,我們現在處在巨大的長尾時代,有諸多開拓性的成功案例在前,每個人都面臨著艱難抉擇:第一個選擇就是你做自己認為正確的事情,忽視外界給你的反饋;第二個選擇是做你看到的,你能拿到投資的,以及別人告訴你的覺得非常有趣的事情。這種武斷的二分法會毀掉一個產品,同時也摧毀人們的創造力。

無論你現在把手頭的東西完成得多好,如果你的產品中沒有一個明確的核心價值(core value),你一定會失敗。所以現在最重要的就是,和你周圍那些胡說八道、天花亂墜的人劃清界限。

我們是如何讓用戶增長的呢?有一次,我們對某個架構毫無頭緒。我有一個下屬,當然現在我不會說他是誰,我曾經無數次想解雇這個木頭。他跑過來跟我說,“Chanmath,易趣的架構怎麽樣?”易趣?那是2000年的事了。我問,“易趣,易趣個屁,我們能從易趣學什麽呢?”他回答說,“我們可以用我們曾在易趣用過的那個架構”。結果,我們只稍稍在那個架構上做了些調整便成功了,然後我意識到,“天吶,當處理複雜麻煩的事物時,采用簡單的方式可能會非常有效。”

當然我得承認,易趣是一個偉大公司,做得非常好。但因為易趣是一個不同的產品,所以我們做了一些微調。不過我們依舊秉承那個簡單的原則:測量、測試,實驗(measuring, testing, and trying things)。我們當時面臨的最大風險就是,已經信任和使用我們產品的人也許會放棄用我們的產品。在指標層面上看,流失老客戶聽起來很糟糕,但是別忘了,我們正處在一個異常長尾的時代。

有傳言說,你可以跟很多公司學習,但惠普除外。我知道梅格·惠特曼,她實際上是個非常偉大的CEO。那人們為什麽這麽說呢?是因為惠普現在沒有任何產品創新,那麽難道他們的業績增長是從土里冒出來的嗎?不,當你追溯回去,你會發現,五六年前一個降低成本和優化收入結構的決定讓他們的業績仍在增長。所以你會明白,這就是長尾效應,一個決定需要如此長的反應期才能體現自己的價值。

同理,如果給自己的用戶發垃圾郵件、欺騙他們的話,這些用戶會漸漸遠離我們。當然,這種遠離不會立即顯現,而是被分攤在了未來的三年或四年,特別是當你的競爭對手提供了更優異的產品時情況會更糟糕。我們在架構中確定的最重要事就是,拒絕病毒式傳播,我們不做,不討論,甚至不觸碰。我不想看到任何涉及病毒式傳播的企劃,我連聽都不想聽。

別來那些虛的,先解決三個“how”

我最想關註的是三個最困難的問題,這同時也是每一個用戶類產品都需要解決的問題:

如何吸引人們?(How to get people on the front door?)

如何最快讓他們對產品有“哇啊!”的感受?(How to get them to an "Aha Moment" as quickly as possible)?

如何高頻率地傳遞出產品的核心價值?(How do you deliver coreproduct value as often as possible?)

只有當這些都探討清楚了,你才可以向我建議,你打算如何吸引更多的用戶。這個順序絕不能顛倒。在我看來,這是我們做的最明智的決定。

回顧過去,如何去理解這些規則,不管它體現的明確還是直觀,也不管你所在的行業是不是經歷過快速增長再跌入谷底,忽視這些原則的失敗案例都屢見不鮮。正是因為你沒有對所從事的行業做任何優化,所以你得到的只是最短和最直接的投資回報,這種方式絕不是讓你構建具有價值產品的長久之計。

所以當你經歷過這一切,你明白兩件最重要的事:

第一是“消除自我(ego)”。自我,讓你幻想追求Twitter上推崇的主流生活方式,而並非像一個真正的企業家那樣,致力於開發具有價值的產品並試圖傳遞其核心產品價值。消除自我,意味著你必須接受在短期內不能獲得回報的事實。

第二點就是摒棄常規。那些憑直覺的人跟傻瓜沒兩樣。直覺是沒有用的,因為大多數人無法對未來做出正確的預測。這一點我們都很明確。我們應該停止做某些事,過濾掉那些毫無意義的談論。

大多數人所在的公司缺乏使上述兩點並存的文化。如果你不夠冷靜,或是在你構建的產品中加入過多的個人看法,那你很難避免犯錯,並且因為你不夠客觀,不明白周圍所發生的事,所以很難在你所從事的領域有所提高。

我們需要不相信廢話的人,更需要區分運氣與實力的人。不幸的是,很多人完全不知道自己在談論些什麽。

不要在缺乏相關背景的情況下談論某些事,因為這沒用。你就像一個發送垃圾郵件的人,這令人同情,又摧毀了你們雙方的互動體驗。趕收手快吧!

不要提及低層次的抽象理念,這些理念可能會給你獲得短期的投資回報,但它們卻毫無意義。

不要一心關註那些不能給你帶來長期回報的事情。

不要在我面前假裝你真的明白自己在談論什麽,我寧可你說你不知道,甚至我願意跟你一起去尋找解決問題的辦法。

我不希望看到的就是這種只關註短期利益的文化,你在忽視相關背景的情況下開始工作,你得到的是快速上升隨後則是大幅度的回落。然後周圍的每個人開始談論,“看看我做的這些,我覺得自己幹了件不錯的工作。”事實上你不是幹了件不錯的工作,你只是改變了眾多變量中的一個。

我似乎是在給你們潑冷水啊。人們很少談論產品核心價值,而大部分產品也確實沒有產品價值,我確實相信這點。但我也相信很多產品是可以具有價值的。所以當你把上述兩個重要結論放在一起時,你又會回到一個基本問題上,你真的知道自己在設計的是什麽樣的產品嗎?為什麽要設計這個產品?你真的知道如何設計出顧客感覺不需要但實際上又能真正為他們服務的產品嗎?

“向不同的人展示你的產品價值,這才是重中之重”

我們在亞洲推出我們的產品時,我們組建了一個團隊。我們曾經說過,“我們要國際化,我們要推廣我們的產品,我們要去世界的各個角落。”

我們只在當地市場招聘當地人。我們曾經在日本雇傭一名工人,他說,“我們應該在產品簡介中添加一些特別的元素,因為日本文化有所不同。”我問他,“那你會怎麽做?” 他說,“也許在簡介中顯示血型會更好一些。”

你可能會想,這有什麽意義,是的,這對我們來說也許無關緊要,於他而言卻不一樣。所以我們做出了一些調整,因為我們與當地市場建立的聯系還不夠緊密。我們的這款產品還不足以跟這兒的人產生共鳴。你可能覺得,Facebook確實是有明確的產品價值呀,但在當時的日本,它是不具備產品價值的。

在一個既定的市場中對你的產品進行改造並賦予新的定義是需要勇氣的。我們那樣做了,我們突然明白過來,“天啦,不了解還真就是不了解啊。” 每一個單獨的市場,人們給出的反應是不一樣的,他們的行為方式不同,說的語言也不同。

因此,關鍵的是,你所認為切實可行的方式也許並不適於任何人,你得去尋找某種認知框架,以幫助你對某些事情進行一些新的調整。這樣,你的產品價值,才可能在不同的情境下為不同的人所認可所接受,而這,才是重中之重。

專註於一點,專註、專註

當Facebook的註冊用戶還不過是4500萬時,我們就知道,我們將戰勝MySpace,那時它們已經有1.15億用戶,即使如此,我們也毫不懷疑。因為我們知道我們在做對的事,我們清楚自己的幹什麽。在經過了大量的測試,大量的叠代後,猜猜我們發現了什麽?要讓每一個用戶在10天里加上7個好友(7 FriendsIn Ten Days) ,就是這樣。想知道我們成功的秘訣嗎?這就是。沒有大家想的那麽複雜。

現在我們有完整的團隊,有數百名員工,我們成功將Facebook打造成了一款十億用戶的產品,而這一切,都不過基於這個簡單的規律。我沒法給你說那些複雜的大道理,我們行事的所有原則都是基於這一條簡單得不能再簡單的規律,正是這樣一句簡潔優雅的描述,幫助我們抓住了核心產品價值,定義了產品蘊含的意義,去交流,去網絡中搜索,去找到人群密集的部分,然後在此基礎上再重複這個過程。

我們的每一次問答,每一次全體會議,都是圍繞著這樣一句話去展開。我們也會去討論Facebook的變現,討論現在貨幣化平臺的二三級構建怎麽怎麽樣了。但是唯一核心的關註點還是那句話。因為我們將核心的產品價值轉化成了這樣一句目標明確可操作性強的話,公司的每一位成員便都非常明白自己要幹什麽。

再者我要談談,為什麽從制定發展戰略到各項具體事宜都投入大量精力是有問題的。每個團隊中那個致力於公司發展的人需要有遠見有能力,可以負責產品核心策略的制定。因為當你讓自己的討論上升到更高層次時,你要考慮的是整個公司運營的核心構架,比如股權如何分配、成本如何產生、如何關註焦點問題、雇傭誰或是開除誰。

但當你理解了核心產品價值時,你可以抓住關鍵點並不斷地構建循環來展示產品價值,這是最重要、也是最理所應當的事。現在,我用這樣的理念幫助一些公司,不論是轉變思考方式的CEO們、還是認同這樣理念的創始人都可以既持續又系統地考慮每一個遇到的問題,並獲得成功,每一家公司都是如此。

當然,我也遇到過一些人,他們的問題多如牛毛。比如說,“嘿,我真的非常喜歡……” 他們有勇無謀、喜歡蠻幹還有一點暴力傾向。這再次提醒我,對於人來講,目光長遠是那麽得重要,這一優點總能幫你更好地平衡企業文化的建立和員工工作能力的培養。好好珍惜已經獲得的成果吧。因此,現在當你再次看到那些實現井噴式增長的,甚至已經上市,正在經歷難以置信的困難,痛苦的轉型、螺旋式衰減時,你應該意識到的是,這種局面並不是一個增長性的問題,即使從數據的角度來看的確是個增長性的問題。但這,實際上是一個關於產品價值和公司文化的問題。

短期前景的樂觀又如何,如若你不想清楚最核心的問題一切都是徒勞。你還是要回到最最原始的那個點,去思考,人們到這來是幹什麽的,用戶想要的那個"Aha Moment"到底是什麽?為什麽我們不能盡快滿足他們?別和我講要幾天後才能給他們,這不靠譜;以小時計也不可以;以分計時算是底線了,但遠遠不夠。你要想清楚如何才能及時的,在幾秒甚至幾毫秒間,準確地抓住人們的需求?這樣你才會贏。

如果你沒法知道是什麽在優化著你在那麽多時間里所做的一切,我想你所在的公司就太糟糕了,他們所做的只不過是垃圾,在破壞互聯網的價值。

為“招人”支點招

接近尾聲了,我想說,我已經把自己最想跟大家分享的都倒出來了,也許你期望的是一堆公式之類的幹貨,但你真的必須深刻地理解我所說的。不要只是當一個毫不知所雲的跟隨者,你需要做的是仔細思考,聚力在核心價值上、分輕重緩急做事並找到和你一樣如是思考的夥伴。這就是我們一開始雇傭員工的價值標準。

再次提醒,雖然聽來有點瘋狂,但還是要提醒各位CEO要把下面這些話記在筆記本上:即關於怎麽招人。我們在招人這塊還是頗有心得的。我把這招分享給我投資的每一家公司,並且在大多數公司這招都有用。這些在我看來是顯而易見的,再明顯不過的。但人們總還是在這些問題上栽跟頭。

一個情商高、有自知之明、目標感強烈的人不會屈服於短期壓力,對成功的執著會讓他樂意做一切嘗試;有進取心、求勝心的人會尊重他人但又不懼挑戰權威。來一間高品質的、近乎完美的酒吧,若你能搞定便大局即定了,有的事上能提高個0.1%的,如今就要提高0.2%甚至1%。這樣的工作狀態多變又富有活力。我們的員工只要不是想重創事業便會一直在這兒上班,他們在舒適的環境中工作或發現問題。要想改變,還真得要些勇氣。

當那個日本小夥子走近我說,“嗨,我認為個人資料中需要增加血型這一條,”,當韓國團隊想出一堆新點子,或是印度團隊想出聰明的方式來實現Facebook的手機客戶端。你必須暫時放棄個人偏見,不遺余力地找到這些打破常規的人;其次,這麽做的原因是不能讓自己活在“我最厲害”的幻覺里。

有太多的問題和產品把重點放在解決極少數的需求。事實是,世界上有70億人口。很多人沒用過電腦直接進入手機時代。他們生活在完全不同的背景中,世界的各個地區有著差異化極大的社會經濟模式,那麽你必需足夠敏感、去發現他們的需求。

人們極易專註於短期的效果。思考長遠,再制定一步一步的短期計劃是遠遠不夠的,因為你想要建立的是有意義深遠的東西,它們富有文化內涵並且有一套自己的價值體系,這些才是產品的價值所在。

LinkedIn是一個很好的例子。雷德•霍夫曼(LinkedIn的聯合創始人)是我非常要好的朋友之一。這是一家難以置信的公司,建立至今10或11年之久,他們唯一做的就是碼代碼。Friendster(全球社交網站的鼻祖)冒出來了,他們沒有驚慌;MySpace冒出來了,他們沒有驚慌;Facebook冒出來了,他們仍然處之不驚。他們只想做一個很棒的產品,他們只是不斷工作,沒有尋求任何捷徑。我們必須尊重這樣的企業,因為他們一點一點地勝過他人,結果就是至今仍屹立不倒。

跟優秀的人共事準沒錯,但我發現許多人不願雇傭比自己更優秀的員工。我做的最成功的事情就是為我的團隊招了4名比我優秀的員工。最初的用戶成長團隊由包括我在內六個人組成。他們是詹姆斯•王(JamesWang),他是Facebook平臺的工程主管;拿俄米•格雷(NaomiGleit)是Facebook 的元老級員工,同時也是最好的產品經理;埃里克斯•舒爾茨(Alex Schultz)是能力提升速度驚人的家夥;哈維爾•奧利(JavierOlivan)幫我一起拓展國際市場;還有布萊克•羅斯(Blake Ross),他不僅是產品經理,也是火狐瀏覽器的最初開發者。雇傭時,所有的這些家夥明顯都比我優秀得多。我所做的一切就是搭建一個框架並創造規則,而他們是真正實現它的人。當我離開時,沒錯過Facebook用戶激增,這真是一件幸事。

最後一件事,在感知的基礎上建立真正的價值。現在,我們處於一個易受瑣事幹擾的世界,糾結在緊急的事和重要的事之間。要透過表象找到事情的真正價值所在,各位需要勇氣去做嘗試。

來源:愉悅資本JoyCapital(ID:JOYCAPITAL)

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那個邀請何韻詩的



今年六四燭光晚會最深刻的,是夫子劉銳紹的一番話。

「財大氣粗」——是他對中國近年發展主調的總結。話口未完,劇本像早己寫好一樣,首尾呼,何韻詩被知護膚品牌封殺。

夫子引述,當年江澤民說,誰有錢,誰就是老闆,就要聽誰的話。這個現象,本為常理,哪一個國家,哪一個界別,不是有錢大晒?

不過,大晒有兩種。被動和主動。被動的拿着大把錢消費。人人向你卑躬屈膝,柯諛奉承,以為很巴閉,其實丁點不厲害。為兩餐,討好你,擰轉背,一樣鄙視你。換個角度,你不過就是條送上門的水魚而已。但是主動的,卻懂用錢建立屬於自己的遊戲規則。

落廣告與抽廣告都屬被動收購傳媒,卻是主動。走法律罅,是被動通過惡法,卻是主動。消費購,是被動借知名品牌封殺政敵,卻是主動。

亂花錢的暴發戶,不可怕,頂多可笑。但攻於心計、有財有勢、謀定而後動的有錢人,比誰都可怕。這些年來,中國早已由前者演變成後者。

財大、氣粗、但心思細密。滴水不漏的天羅地網,問誰逃到哪裡,都逃不出五指山。護膚品用家會告訴你有人認識的品牌,幾乎都屬同一集團想杯葛,還不是很容易。

,事件最有趣之處,是還原基本步,幹嗎仍有人肯請何韻詩能夠決代言人的,至少是中、高層吧,怎會不明白風險?想找死嗎

死就死。天網地羅,改不了民心向背。潮流興講勇武,在自己的崗位上抗爭,就是最有效的勇武。不爭取,永無突破。爭取失敗,但讓天下人看到政治霸權的醜陋,也算勝一仗。

罷買護膚品,不是不行。但要做,不如做那個邀請何韻詩的人。丟了飯碗怎麼辦?別怕,沒有了Lancôme李斯德林還是會聘請你的。
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羅斯福路上的一言堂 如何「綁架」新台幣? 深入調查》學界、媒體、理事會都怕「那個人」

2016-07-18  TCW

台北市羅斯福路上,有一個機構,決定了你我生活中緊密連結的貨幣政策。 它,讓人聞風色變;在某些學者眼中,是「很大的惡勢力」。它,就是中央銀行。

台灣有一個聲音,絕對威嚴,不容質疑。有異議的人,都寧可把話埋在心裡,絕不輕易說出口!

「什麼!連他也不敢出來講?原來大家都這麼怕死?」一名不願具名的大學教授,得知許多經濟學者都不願意接受《今周刊》採訪,驚訝地說,「『那個人』就是比較…那個…我們也很怕……。」這名教授含糊吞吐,像怕洩露了《哈利波特》大魔王佛地魔的名字一樣。

「我們這次採訪,不具名吧?你千萬不要寫到我的名字!」當我們一再保證不會洩露身分、任教的學校及系所,這名大學教授才放下了防備,說出真話:「央行啊,其實是台灣一個很大的惡勢力!」而他口中的「那個人」,就是中華民國中央銀行總裁彭淮南。

「我們的央行總裁,非常強勢。他就是不希望有人評論他的意見。他就是會霸凌,不希望大家去碰。」這名教授說:「但如果你去問,大家都不會覺得彭淮南做得好。」

貨幣政策認同度

民眾和輿論同調 跟學者差很大這名教授說的是真的嗎?究竟,台灣人覺得彭淮南做得如何?《今周刊》今年六月委託波仕特線上市調公司調查,詢問民眾是否認同台灣的貨幣政策。結果發現,民眾看法都和輿論常見的論調一致。

調查顯示,因媒體經常使用「神操盤」或「驕傲」來形容台灣外匯存底一再創下歷史新高,大部分民眾認為台灣外匯存底「越高越好」;每次台灣經濟不佳,政府官員就怪罪韓元、日圓貶值,因此多數民眾認為,阻升不阻貶的新台幣匯率「對台灣有利」。

而由於央行是占國庫收入一成、年約一千八百億元的繳庫大戶,大多數人也認為政府應該「編列預算讓央行繳庫」。

僅有在問到是否認為「台灣實質購買力可以反映真實生活水準」時,多數民眾反對。

但如果我們把同樣的問題,拿去問精通匯率政策的學者,會有什麼不同?《今周刊》以匿名方式,調查十七位台灣專長領域為匯率政策及總經的學者意見,結果,幾乎全部的答案,都和民眾有懸殊差距。

為什麼會有這麼大的不同?如果影響一個國家甚巨的匯率政策,輿論和學者意見有如此巨大的差異,為什麼我們卻鮮少看到批評、甚至連討論的聲音都沒有,只能看到「神操盤」、「彭神」、「幾個A」的聲音?

「貨幣政策身為引導一國經濟走向之重要工具,其成效與公眾利益密切相關,所以央行的決策必然受到公眾監督。」這段話,出現在央行於二○一○年十二月出版的國際金融參考資料輯中。

然而,即便台灣經濟已走入史上罕見的谷底,即便台灣已被美國點名為主要貿易夥伴中,「唯一」進行匯市干預的國家,未來不排除對台祭出貿易制裁,但,與這些迫切危機直接連結的匯率政策,卻仍然不是社會的關注焦點,遑論「受到公眾監督」。

台灣的貨幣與匯率政策,真的存在一股令人畏懼的「惡勢力」嗎? 一切,可以從一場學術研討會開始講起。

一一年九月,台大公共經濟研究中心正準備舉辦一場「中央銀行貨幣政策對經濟的影響」座談會。宣傳發動之後,主辦單位接到了一通電話。

「在辦之前,央行那邊就打電話過來了,問我們是不是能夠不要辦啊!」這名不願具名的相關人士說。明明是學術界的論壇,為什麼還沒有辦,央行就這麼怕,企圖「搓掉」?「它通常也不需要給什麼理由。

我們就說,我們都邀請(講者),也開始宣傳了,怎麼行呢?不會屈服啦。」這名人士說。

當天出席論壇的前央行副總裁、前金融研訓院董事長,現在是東吳大學講座教授的許嘉棟,證實了這名人士的說法。「央行對於不同意見,會不高興。」許嘉棟說:「所以,他們(台大)也在斟酌要不要辦。」「台大本來就是標榜學術自由,覺得是可以討論的,所以台大還是認為『該辦』。」

學術界被打壓……

一場貨幣政策研討會,事前事後都被釘論壇當天,根據《中國時報》報導,當時央行派出多名官員「全程監聽」。「那天請來的講者,四位,我們原本都跟他們說,要講台灣的貨幣政策。結果有三位都講美國的貨幣政策,只有許嘉棟老師很『勇敢』,講了台灣的貨幣政策。」這場活動的相關人士說。

事實上,當天講者台大經濟系教授李怡庭,也討論了台灣央行的政策影響,但所有的焦點都放在許嘉棟身上。他在這場論壇中,指出央行發行大量貨幣,造成市場資金浮濫,房地產價格大幅上漲、不利金融業發展;以及為了協助出口而「阻升不阻貶」,造成一連串的經濟代價。

對此,央行表示:「本行宣布於一一年九月二十九日舉行理事會,旋獲悉某中心將於同月二十三日舉辦『中央銀行貨幣政策對經濟的影響』座談會,因依本行理事會會議規則,本行同仁於理事會前十天為緘默期,不得對外發表貨幣、信用及外匯相關議題之意見。該中心之會議日期恰在本行緘默期內,本行與會者將不能暢所欲言。因此,曾建議該中心延後舉辦該座談會,惟未被接受。」不過,《經濟日報》 報導,央行經研處時任副處長林宗耀當場反駁許嘉棟,央行的「緘默期」說法令人疑惑。而這一段對央行政策的三十分鐘批評,與接下來許嘉棟及金融研訓院長達數年的困擾,是否巧合,值得玩味。

座談會第二天,是周六假日,央行卻像全年無休似地,在緘默期緊急發出澄清稿反擊,痛批許嘉棟在座談會中所說的內容「與事實不符」、「毫無事實根據」。央行發新聞稿反擊外界批評,是家常便飯;但是對許嘉棟來說,緊接而來的,是更大的精神折磨。

秋後算帳?

異議者被立委炮轟,預算也遭大砍「神經病!」一一年九月二十八日,座談會後五天,立法院財政委員會質詢時,立委費鴻泰上場,對著以金融研訓院董事長身分出席的許嘉棟大聲訓斥。「我建議你立刻離開這個位置(編按:要求辭職),對於匯率,有的人會虎視眈眈,有多少豺狼虎豹在那裡?你是不是豺狼虎豹?」「我懷疑你後面有陰謀,你後面有動機。」費鴻泰更在隔年三月財委會上指出:「金融研訓院開了那麼多的課,賺了那麼多的錢,他(許嘉棟)統統都來修理央行的利率政策、匯率政策……,我覺得他有問題。」「大家懷疑他搶(央行總裁)位置。」過去許遠東任央行總裁時,立委還會在質詢時指責其功過;現在立委則一面倒,主動「處理」央行的異議者。一二年,金融研訓院的預算刪減項目明顯增加,餘絀預算在一二年是一八九四萬元,比前一年減少一千多萬元;一三年只剩一百多萬元。許嘉棟則在一四年屆滿退休。

「到現在印象還很深刻啊,在立法院被講成那樣……」回想起當時的情況,許嘉棟的話停在中間,將近一分鐘,沒有再說話。

看到許嘉棟的下場,誰有膽子再對央行政策說一句話?台灣的貨幣政策有如被設下了戒嚴令,下令者是央行、央行經研處就是憲兵隊。而我們的新台幣,也就像是央行總裁的禁臠,它的利率、匯率該有什麼樣貌,除了總裁,不容他人置喙。任何關於央行貨幣政策的討論,幾乎都會接獲央行「指教」。

一名大學教授就說:「我之前在媒體上登文章,討論央行政策。結果在央行工作的學生私下來說:『老師,你怎麼搞這麼大,害我們緊急開會。』星期一登,央行星期二就(打電話)來了。」「就是很多這種例子。不一定是很強烈的施壓,但就是希望你不要再談。」「彭淮南很愛講財政政策,說房地產稅制、所得稅啊這些問題,」另一名學者說:「但是他就是不准別人講貨幣政策。只要一講,就會拿很多論文來反映。」事實上,央行對學術論文的「容忍度」,也受到不少學者質疑。一名曾經受央行委託研究的學者就指出,央行在聽完他的研究期中報告後,直接對這名學者說「你的報告結論不能這樣寫」,硬是要修改為央行希望的結果。

對此,央行表示,央行每年委託學者專家進行學術研究,每一次的委託研究皆包括期中與期末報告的討論會,除邀請行外的學者專家來行評論,本行業務相關人員也會出席,針對報告的研究方法適當與否、推論過程是否嚴謹等等,提出建言,以使得委託報告內容更為充實、完整,這也是政府各部會委託研究報告必經的過程。上述過程自不能誤解為央行「會希望學者調整研究結果,導向與央行政策相符研究的結果」之說法。

媒體界造神……

追捧13A光環,台灣獨有現象這股寒蟬效應,在媒體界也一樣。

一位已卸任的財經官員在媒體聚餐時,被問到「台灣匯率政策」,他笑著說:「我們就不要談這個(匯率)了吧,好不好?原因大家都很清楚嘛!」在場記者也都笑著不再追問,彼此心知肚明,就怕央行隔天拿自己開刀。

另一名時常在媒體上批評央行政策的學者,甚至被媒體下了「封口令」。這名學者說:「他們(媒體主管)就說,實在對不起,央行來關切,之後最好不要再登我的文章。」「央行坐擁一堆博士,不好好來做研究,每天把精力花在擋這些有的沒的!」「央行有點過於強勢了,對外界、媒體都不夠謙虛。」中研院院士朱敬一說。「你們媒體們去討論,讓他(指彭淮南)有一些壓力,平衡一點,我覺得是好事。但反過來說,台灣現在很多中央部會,都被媒體罵趴了,現在還站著的,就只有一個人(指彭淮南)。所以我倒還希望,多數部會像彭淮南那樣,強勢一點。」彭淮南當了十八年央行總裁,長期影響下,媒體對央行、彭淮南的報導,彷彿逐漸變成只論其善。《全球金融》雜誌(Global Finance)的A級央行總裁評鑑,就是其中之一。從2A到13A,彭淮南的民間聲望也一路堆疊。

《今周刊》曾在一二年第七八四期,解析給彭淮南A級評價的《全球金融》,是一本發行量極小的雜誌,其總編輯費安諾(Andrea Fiano)也曾對《今周刊》解釋:「我們的評鑑不是依據經濟數據來評量。」並反問記者:「如果貴刊有評分系統,是否可以提供給我們參考呢?」費安諾這次進一步解釋:「評審有主觀項目,不全是依靠數據。

不過,我不能評論什麼樣特定的事件會影響評分。」事實上,在一二年,彭淮南仍是全球A級總裁中唯一一個將評價登在央行官網的總裁。在《今周刊》報導後,現在上央行官網,彭淮南的得獎經歷中,《全球金融》已悄悄地被拿掉了。但是台灣的媒體仍不減對《全球金融》評價的熱愛。每當A級評價一出,媒體紛紛討論「彭神」又多了一個A。

理事會無聲……

「自己人」當副手,催生一致的聲音在十八年的「洗腦」下,「彭神」的稱號在民間越來越響亮,民眾對貨幣政策的認知,卻也越來越模糊。而十八年來,在央行內部的聲音,也慢慢只剩下一個。

一九九八年彭淮南接任總裁前,央行副總裁中,有一位多由外部金融界人士、學者擔任,如邱正雄、許嘉棟、陳師孟等前副總裁,對貨幣政策都有自己的一套論述;然而九八年後,央行的副總裁卻大多由央行內部調升。現任兩位副總裁楊金龍與嚴宗大,都在國外拿到博士後回國,進入央行超過二十年,專業素養不容懷疑,但在彭淮南十八年來的強勢主導下,對貨幣政策的看法難說不會被同化。

如同擔任十三年央行理事的台大經濟系教授吳聰敏所描述,央行最高決策單位「理監事會議」,完全沒有細緻討論的空間(見前文)。在央行理事會規模龐大、且理事均為兼任性質的情況下,台灣的貨幣政策決策,也只剩下一個聲音。

雖然吳聰敏指出,理事會中從未進行過投票表決,但彭淮南在今年六月三十日理事會後記者會上,高分貝強調「每個人都有投票,一致通過,沒有反對票」。這樣突然出現、完美一致的聲音,又是如何形成的?

一名學者就指出:「美國聯準會在決策會議後,一定會發布新聞稿說明會議的決議,公布贊成與反對者的人名,並且簡單說明理由及意見。」比照彭淮南一句「一致通過」簡單帶過,理事會中究竟討論了什麼?不得而知。

擔任過央行副總裁的許嘉棟也說:「台灣央行的理事,是總裁自己提名,由行政院報請總統批准,不像美國聯準會的理事人選,要經過參議院批准。」在這樣的制度下,理事會要如何不淪為橡皮圖章,發揮原本的功用?「這就牽涉到總裁自己的個性了。」許嘉棟說。

從外部的學界、媒體界,到內部的副總裁、理事會,央行造就了一個「無人能反對彭淮南」的制度,所有持不同意見的人,全部噤聲。

然而,當你封住一個人的嘴,你不能證明他想說的是錯的;這只能證明,你害怕他可能說出的真相。央行一再害怕別人說的真相,究竟是什麼?

從央行最怕別人提起的「干預匯率」開始說起。央行一再強調,新台幣匯率是由外匯市場供需決定;但央行也同時肩負「穩定對外幣值」的責任。中經院院長吳中書解釋:「台灣資本市場屬於淺碟型,加以管理,並不是壞事。」因此認同央行穩定匯率的作法。許嘉棟也認同:「央行要穩定匯率,我個人是贊同的。」

不能說的真相:干預匯率

獨斷市場波動不正常,阻升不阻貶「但是,什麼叫穩定?」許嘉棟提出了關鍵問題。

吳聰敏指出:「只要他(彭淮南)認定外匯市場有不正常的波動,就會把法令條文拿出來干預。」但「怎麼解釋不正常波動?這就有很多空間了。」他進一步解釋:「如果今天台灣出超增加,照道理,匯率應該就會升值。市場力量本來會讓你升值,但央行就可能界定這一波動不正常,要干預。」以台灣長期的兌美元匯率與台灣出超變化,就可以看出來,在彭淮南上任後,無論台灣出超如何增加,新台幣匯率一直限縮在一個相對穩定的區間。

也就是說,因為出超,市場力量本來能把台幣匯率合理地向上推升,彭淮南卻把這股力量解釋成不正常波動,進行干預。

在正常情況下,台灣如果出超增加,代表台商多賺了美元,會再把美元換成新台幣消費,因此,「把美元換成新台幣」的數量增加了,新台幣的需求增加,長期來說,新台幣兌美元匯率就會自然升值。

但是升值會造成台灣出口價格競爭力下降,這時若要維持新台幣的匯率穩定,央行可以反過來「發行新台幣(印鈔票)買美元」,增加美元需求,讓匯價穩定。長期下來,新台幣就會「該升值而未升值」。不只如此,許多學者也指出,當新台幣貶值時,央行傾向放手不管,也就是所謂的「阻升不阻貶」。同時,因為央行買進大量美元,我們的外匯存底也會因而增加。

因此,台灣外匯存底增加,並不如外界印象中,全是台灣「賺來的」,而是台灣印鈔票干預匯率的結果。台灣的經濟,在該升而未升的新台幣環境下,也就不斷保持出超及出口價格競爭力;同時,央行的外匯存底增加,也是央行不斷印鈔票買外匯資產(主要為美國國庫券、公債)的結果,形成「不斷賺錢、借錢給美國」的怪象。

今年四月二十九日,美國財政部發布 《美國主要貿易夥伴的外匯政策》報告,提出貨幣操縱國的「觀察名單」。名列觀察名單的台灣,是所有美國貿易對手中,唯一一個被指出「干預匯率」的國家(見p.64表)。

也就是說,央行不斷地買美元,讓美元相對升值,自然影響了美國的競爭力。日後台灣想進入美國主導的TPP(跨太平洋夥伴協定)時,美國勢必會緊盯台灣干預匯率的政策。

美國財政部指出台灣央行長期買匯罪狀,更讓央行跳腳,急急發文說「與事實不符」。因為阻升不阻貶,正是不少學者眼中彭淮南企圖隱藏的真相之一。

台大經濟系教授陳旭昇就在一篇 《央行阻升不阻貶?再探台灣匯率不對稱干預》論文指出:「我們無法理解為何台灣央行不願公布外匯買賣的歷史資料。」「世界上有許多國家的央行,已公布外匯干預的歷史資料。舉例來說,如澳洲、瑞士、德國、義大利、日本、墨西哥、土耳其及美國等。」

美國也盯上新台幣

央行不斷買美元,影響美國競爭力事實上,央行總裁不只不公開,還很怕別人知道。許嘉棟離開央行後,在○五年研究 《新台幣匯率與央行干預行為》的論文時,因為沒有央行買賣外匯資料,所以自己用其他資料推算干預的變數,做出結論。

「結果央行的(前)同仁跑來跟我說,總裁看了我的報告後指示:『你去給我了解一下,是誰提供干預的資料給許嘉棟?』還要他們檢討,怎麼會洩漏給我。」許嘉棟說。「總裁誤以為我用了央行的資料,很怕這東西被知道。但干預資料本來應該是公開的啊!怎麼會這麼怕?」央行並沒有正面回應總裁是否有此指示,但表示:「該文並無任何『央行干預的數據』與所謂本行要了解『誰提供干預資料給許嘉棟?』之說法,顯然自相矛盾。」「如果是近期的干預資料,我也不覺得應該公開。」吳聰敏表示:「但半年前的資料,為什麼不公開?」為何不公開?我們是不是能套一句立委幫彭淮南護航的話,「我懷疑後面有陰謀?」許嘉棟說,央行資料不透明公開,或許也是台灣越來越少人研究貨幣政策的原因。

從央行理事會的「一致通過」,到學者的無奈、人民的無感,這彷彿是個沒人討論貨幣政策的國家。渾然之間,台灣不僅成了全球唯一被美國點名的「匯率干預國」,還出現許多罕見怪象:我們的央行每年盈餘繳庫占歲入比重高達一○%,以至於國家財政竟然與央行決策高度連結;我們經過購買力平價(PPP)後的GDP,遠高於以美元計價的名目GDP,這是相對落後國家才有的特徵。

種種怪象,是台灣當前許多經濟問題的根本源頭;扭轉的第一步,則是重新認識那個與你我生活緊密連結、但卻像被蒙在霧裡的貨幣政策。

撰文 / 楊卓翰

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