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美國西岸時間上午四點鐘，新港海灘邊一棟建築物已經燈火通明。

這裡是太平洋投資管理公司（PIMCO），全盛期掌管近兩兆美元資金（約合新台幣六十三兆元），是全球最大債券基金公司，被華爾街稱為「海灘」（The Beach）。「海灘」動見觀瞻，除了資金多，還有背後的總舵手是人稱「安靜的巨鯊」——債券天王葛洛斯（Bill Gross）。

「接下執行長很自然。」他面對巨頭出走，第一時間就準備好了

去年，「海灘」卻出現公司成立四十四年來最大的騷動。一月底，當時執行長伊爾艾朗（Mohamed El-Erian）無預警宣布離職；八個月後的九月二十六日上午五點（編按：葛洛斯通常跟著東岸時間、西岸凌晨四點上班），投資長葛洛斯在債券交易單背後寫下：「繼續做好工作，好好照顧公司」（Keep on doing a greater job of PIMCO, look after her）。將紙條安靜的留在桌上，他隨即宣布辭職，走出一手創辦的公司。

四十四年前，策略大師麥可．波特為PIMCO奠定執行長、投資長與營運長組成的三架馬車組織，現在少兩條，由原營運長何道格（Douglas Hodge）接下執行長。

為什麼是他？

其實，當前執行長伊爾艾朗仍在的時候，何道格已經是半個執行長。

「伊爾艾朗當時是執行長與共同投資長，實際上他花七成時間在投資，三成時間在營運，我等於是營運長兼執行長，」何道格在葛洛斯跳槽之後首度接受台灣媒體獨家訪問，「接下執行長是很自然的一步。」

其次跟他善溝通、適變動的性格有關。

一九八九年，何道格加入PIMCO。當時全球金融業開始跨足海外試水溫，日本人搶購美國資產，華爾街發行全球商品，但PIMCO對於是否跨出美國本土遲遲無法決定。一九九四年，何道格主動提出拓展海外業務，但在場主管興趣缺缺說：「做可以，但要兼顧原本的客戶，」何道格一肩扛起。

派駐日本時，何道格面臨了文化差異。當時，他想解職一名不適任的日本員工，但是該員工無法接受企業裁員，隔天回到位置上繼續工作，人資部門協助溝通仍然無效；最後，他親自與這名員工溝通四次（前三次員工又繼續回到崗位工作），耐心說明原因以及公司將如何提供應有補償後，才終於離職。

「跟人溝通一直是我的熱情所在，」何道格說，「我喜歡跟客戶在一起。」也是這份樂於溝通的熱情和拓荒者性格，在去年PIMCO經歷二巨頭的內部風波中，臨危受命。

少了債券天王他拔擢六位投資長，用績效留住客戶

最後從管理角度看，政大科管與智財所所長邱奕嘉指出，一家企業倘若遭遇領導者突然離開，如果當時企業體質很糟，適合外找接班人；若企業體質好，內升接班人熟悉組織文化和架構，可以先安內再攘外，成功機率高，「何道格顯然是後者。」

二十一年前PIMCO由美國公司成為跨國公司，是何道格為公司打開海外市場，因此被稱為「先鋒」（Pioneer of Pimco）；二十一年後，何道格從「先鋒」成為執行長，他要面臨公司有史以來最大挑戰：企業重組和基金失血。

「當消息（葛洛斯離職）發布時，大家都很震驚。」何道格回憶：「創辦人離開，對組織是個很艱難的變革，而葛洛斯又是投資傳奇；我只能說我們在第一時間內已準備好了。」

去年九月二十六日星期五上午，葛洛斯在盤中離職，消息一出，他所操盤的總回報基金至去年底爆出六百億美元（約合新台幣一兆八千億元）的贖回潮；競爭對手開始挖牆角，拉攏華爾街客戶和大型退休基金把資金轉進自家基金；而華爾街的避險基金開始放空其持有的部位，打算趁著贖回潮、被迫變現的壓力，乘機大撈一筆。連美國證交所和財政部旗下的金融監管單位，都急電他們，憂心造成百兆美債市場震盪。

他們嚴陣以待。葛洛斯離職後的第一時間，既有的六位副投資長（平均年齡四十出頭），全部升為投資長（之後拔擢另一位新投資長，團隊共七人），立刻接手操盤嚴陣以待；其中三個投資長接手全球最大基金——總回報基金，將明星經理人操盤轉為團隊操盤。他們採取和葛洛斯不同的投資策略，減持五年內短債，同時積極短線操作累積獲利。

九月二十九日星期一、葛洛斯離開後的第一個交易日，何道格帶著新投資團隊，急電華爾街摩根士丹利、美林等大券商的財務顧問，一場接一場的電話會議，以防財務顧問被競爭對手說動，怕葛洛斯出走造成債券市場重新洗牌，四十四年招牌會一夕蒙塵。

「我們精力旺盛、有實力，也準備好了；更重要的是，我們經理人比其他公司的更優秀！」何道格對客戶的呼籲；儘管如此，根據《華爾街日報》，週一當天（九月二十九日），總回報基金仍然被贖回一百億美元，而在接下來的三個月裡，以何道格為首的主管和經理人與客戶的溝通近四萬次，每天每小時監控著公司九十檔基金的資金狀況，是過去一天兩次的三倍到四倍。

光打電話還是不夠，何道格馬不停蹄飛歐洲、中東、亞洲，親自面對面跟客戶說明投資團隊接班狀況；「但最有說服力的還是績效，」何道格說。

多了團隊戰力他打造新團隊，績效跑贏八成五同業

葛洛斯離職後的兩百天，回頭檢視新任執行長的功過。據晨星統計，新投資團隊上任後的總回報基金，從去年九月至今年四月十五日的報酬率三．八六％，領先超過八成五的中期債券基金，也超過葛洛斯跳槽後所操盤的駿利全球無拘束基金報酬率（一．六九％）與類別排名。今年三月，已連續二十三個月淨流出的總回報基金，贖回金額從單月最高三百二十二億美元，縮小至七十三億美元，為半年來最低流出金額，新團隊的投資績效發揮止血作用。

「隨著時間拉長，明星光環帶來的資產容易造成公司負債。因此企業應該有明星團隊，而不是明星成員的存在。」政大商學院教授李瑞華說。

新三傑止血，績效不輸葛洛斯操盤——PIMCO 總回報基金績效

【延伸閱讀】一分鐘看PIMCO成立：1971年資產規模：1.59兆美元 （約合新台幣49兆元）基金檔數：全球共計1,524檔，其中台灣核備發行共計15檔（14檔債券型、1檔股票型）成績：．全球第1總回報基金蟬聯18年全球規模最大債券基金．全球第1史上唯一5度獲晨星最佳年度固定收益經理公司獎．全球第8去年底公開操盤基金規模約4,874億美元（約合新台幣15兆元）

資料來源：德盛安聯、晨星、WSJ整理：夏嘉翎

美國西岸時間上午四點鐘，新港海灘邊一棟建築物已經燈火通明。

這裡是太平洋投資管理公司（PIMCO），全盛期掌管近兩兆美元資金（約合新台幣六十三兆元），是全球最大債券基金公司，被華爾街稱為「海灘」（The Beach）。「海灘」動見觀瞻，除了資金多，還有背後的總舵手是人稱「安靜的巨鯊」——債券天王葛洛斯（Bill Gross）。

「接下執行長很自然。」他面對巨頭出走，第一時間就準備好了

去年，「海灘」卻出現公司成立四十四年來最大的騷動。一月底，當時執行長伊爾艾朗（Mohamed El-Erian）無預警宣布離職；八個月後的九月二十六日上午五點（編按：葛洛斯通常跟著東岸時間、西岸凌晨四點上班），投資長葛洛斯在債券交易單背後寫下：「繼續做好工作，好好照顧公司」（Keep on doing a greater job of PIMCO, look after her）。將紙條安靜的留在桌上，他隨即宣布辭職，走出一手創辦的公司。

四十四年前，策略大師麥可．波特為PIMCO奠定執行長、投資長與營運長組成的三架馬車組織，現在少兩條，由原營運長何道格（Douglas Hodge）接下執行長。

為什麼是他？

其實，當前執行長伊爾艾朗仍在的時候，何道格已經是半個執行長。

「伊爾艾朗當時是執行長與共同投資長，實際上他花七成時間在投資，三成時間在營運，我等於是營運長兼執行長，」何道格在葛洛斯跳槽之後首度接受台灣媒體獨家訪問，「接下執行長是很自然的一步。」

其次跟他善溝通、適變動的性格有關。

一九八九年，何道格加入PIMCO。當時全球金融業開始跨足海外試水溫，日本人搶購美國資產，華爾街發行全球商品，但PIMCO對於是否跨出美國本土遲遲無法決定。一九九四年，何道格主動提出拓展海外業務，但在場主管興趣缺缺說：「做可以，但要兼顧原本的客戶，」何道格一肩扛起。

派駐日本時，何道格面臨了文化差異。當時，他想解職一名不適任的日本員工，但是該員工無法接受企業裁員，隔天回到位置上繼續工作，人資部門協助溝通仍然無效；最後，他親自與這名員工溝通四次（前三次員工又繼續回到崗位工作），耐心說明原因以及公司將如何提供應有補償後，才終於離職。

「跟人溝通一直是我的熱情所在，」何道格說，「我喜歡跟客戶在一起。」也是這份樂於溝通的熱情和拓荒者性格，在去年PIMCO經歷二巨頭的內部風波中，臨危受命。

少了債券天王他拔擢六位投資長，用績效留住客戶

最後從管理角度看，政大科管與智財所所長邱奕嘉指出，一家企業倘若遭遇領導者突然離開，如果當時企業體質很糟，適合外找接班人；若企業體質好，內升接班人熟悉組織文化和架構，可以先安內再攘外，成功機率高，「何道格顯然是後者。」

二十一年前PIMCO由美國公司成為跨國公司，是何道格為公司打開海外市場，因此被稱為「先鋒」（Pioneer of Pimco）；二十一年後，何道格從「先鋒」成為執行長，他要面臨公司有史以來最大挑戰：企業重組和基金失血。

「當消息（葛洛斯離職）發布時，大家都很震驚。」何道格回憶：「創辦人離開，對組織是個很艱難的變革，而葛洛斯又是投資傳奇；我只能說我們在第一時間內已準備好了。」

去年九月二十六日星期五上午，葛洛斯在盤中離職，消息一出，他所操盤的總回報基金至去年底爆出六百億美元（約合新台幣一兆八千億元）的贖回潮；競爭對手開始挖牆角，拉攏華爾街客戶和大型退休基金把資金轉進自家基金；而華爾街的避險基金開始放空其持有的部位，打算趁著贖回潮、被迫變現的壓力，乘機大撈一筆。連美國證交所和財政部旗下的金融監管單位，都急電他們，憂心造成百兆美債市場震盪。

他們嚴陣以待。葛洛斯離職後的第一時間，既有的六位副投資長（平均年齡四十出頭），全部升為投資長（之後拔擢另一位新投資長，團隊共七人），立刻接手操盤嚴陣以待；其中三個投資長接手全球最大基金——總回報基金，將明星經理人操盤轉為團隊操盤。他們採取和葛洛斯不同的投資策略，減持五年內短債，同時積極短線操作累積獲利。

九月二十九日星期一、葛洛斯離開後的第一個交易日，何道格帶著新投資團隊，急電華爾街摩根士丹利、美林等大券商的財務顧問，一場接一場的電話會議，以防財務顧問被競爭對手說動，怕葛洛斯出走造成債券市場重新洗牌，四十四年招牌會一夕蒙塵。

「我們精力旺盛、有實力，也準備好了；更重要的是，我們經理人比其他公司的更優秀！」何道格對客戶的呼籲；儘管如此，根據《華爾街日報》，週一當天（九月二十九日），總回報基金仍然被贖回一百億美元，而在接下來的三個月裡，以何道格為首的主管和經理人與客戶的溝通近四萬次，每天每小時監控著公司九十檔基金的資金狀況，是過去一天兩次的三倍到四倍。

光打電話還是不夠，何道格馬不停蹄飛歐洲、中東、亞洲，親自面對面跟客戶說明投資團隊接班狀況；「但最有說服力的還是績效，」何道格說。

多了團隊戰力他打造新團隊，績效跑贏八成五同業

葛洛斯離職後的兩百天，回頭檢視新任執行長的功過。據晨星統計，新投資團隊上任後的總回報基金，從去年九月至今年四月十五日的報酬率三．八六％，領先超過八成五的中期債券基金，也超過葛洛斯跳槽後所操盤的駿利全球無拘束基金報酬率（一．六九％）與類別排名。今年三月，已連續二十三個月淨流出的總回報基金，贖回金額從單月最高三百二十二億美元，縮小至七十三億美元，為半年來最低流出金額，新團隊的投資績效發揮止血作用。

「隨著時間拉長，明星光環帶來的資產容易造成公司負債。因此企業應該有明星團隊，而不是明星成員的存在。」政大商學院教授李瑞華說。

新三傑止血，績效不輸葛洛斯操盤——PIMCO 總回報基金績效

【延伸閱讀】一分鐘看PIMCO成立：1971年資產規模：1.59兆美元 （約合新台幣49兆元）基金檔數：全球共計1,524檔，其中台灣核備發行共計15檔（14檔債券型、1檔股票型）成績：．全球第1總回報基金蟬聯18年全球規模最大債券基金．全球第1史上唯一5度獲晨星最佳年度固定收益經理公司獎．全球第8去年底公開操盤基金規模約4,874億美元（約合新台幣15兆元）

資料來源：德盛安聯、晨星、WSJ整理：夏嘉翎

科技人前進中國，從期待個人舞台，如今還試著為企業找出路，這次高啟全出走未必是危機，可能反是中台美合作契機。

「我已經確認過了，高董事長（指高啟全）會擔任我們的全球執行副總裁。」十月八日傍晚，中國十一長假結束後，《商業周刊》獨家越洋取得紫光集團發言人葉銘證實，華亞科董事長高啟全將擔任紫光集團全球執行副總裁，與IC設計公司展訊執行長李力游、掌管惠普旗下網通伺服器公司「新華三」的于英濤並列此職位。

DRAM產業首見人才出走提高至董座層級

這是高啟全轉赴中國消息曝光約八十小時後，紫光集團首度對台灣媒體的回應，確立台灣高科技人才出走的層級，第一次提升到「董事長」，再次撩撥所有人對「紅色供應鏈」這五字咒語的緊繃神經。

高啟全，台灣DRAM產業第一人，在業界拚搏二十年，他毅然轉進大陸，留下許多問號。疑問，來自事件發生後，台塑集團與美光令人費解的安排，與曖昧的態度。

消息傳出後第一時間，南亞科先是發出聲明，證實高啟全將從總經理職位退休，期盼未來促成美中台三方合作，並給予祝福。其後也證實，高啟全將繼續擔任南亞科董事，與華亞科董事長二職。

一位與高啟全熟識二十多年的友人表示，高啟全與台塑集團從上一代的王永慶，到第二代的王文潮等人關係都相當好，雙方應該不會撕破臉。

但隔天，南亞科董事會前，董事長吳嘉昭卻對媒體說：「台塑集團不會是只靠一個人……，你們認為高總他有能力把所有專利還有製造的事解決嗎？」讓大家對台塑集團確實的心意都有些霧裡看花。

目前，高啟全面對外界一律僅回應，是接受紫光邀請而轉赴對岸，希望促成美中台三方合作，用美國的技術、中國的資金與市場，加上台灣的製造實力對抗韓國。

但南亞科表示，這只是願景，實際合作還未開始談。美光一位主管也直言，「這只是希望……，（如果）美、中合作，我不懂他加台灣的意思，那台灣要扮演什麼角色？」

種種跡象看來，高啟全的兩位東家美光與台塑，對他將赴任紫光，未鼓勵、但也未多做阻撓。因為撥一撥算盤，三方都有機會從中得到利益，高啟全搞不好反成為一顆「活棋」。

對台塑：替「錢坑」找出路

對台塑而言，這或許是拋開包袱的契機。

近兩年，DRAM產業生態整頓，僅剩三星、海力士與美光三巨頭，市況穩定，甚至時常供不應求，讓身處產業內的各廠商均能雨露均霑，也讓華亞科成為台積電以外，台灣第二間不靠財務操作，便能彌平累積虧損的公司。

但是在這之前，DRAM業被譏諷為惡名昭彰的「慘業」，更是台塑集團的「錢坑」。

攤開歷史，南亞科與華亞科往往賺錢時小賺，賠錢時卻大賠，兩家公司的累積虧損歷史高點共計逾三千億元，成為台塑股東會時小股東要求檢討的重點。

以南亞科為例，狀況最差時，曾經帳上現金僅剩七百多萬元，負債千億，累積虧損逾兩千億元。

高啟全今年三月接受《商業周刊》專訪時坦言，當時自己就像立委候選人，要一個個拜會台塑四大公司的高層與獨立董事，遊說他們持續注資，「那個時候是很困難的，你要說服台塑，不只不要放棄，還要繼續支持，投些錢進來，使公司有生機。」

如今雖市況好轉，兩家公司均成為台塑集團的小金雞，但華亞科每隔約三年，便累計得花費近千億元的資本支出，供製程升級，對台塑集團仍是不小的負擔。

在台塑集團二代逐漸掌權，總管理處總經理王瑞瑜上任後，會不會展現如同肅貪一般的革新作風，拋開第一代的包袱，透過高啟全居中牽線，將僅持有股份、實際上已不介入日常營運的華亞科股權毅然賣出，仍有待觀察。

「台塑集團要賣東西給大陸，你能想像記者會怎麼下標嗎？新聞台會怎麼講嗎？ ……（這已經）是政治新聞了。」一位券商主管表示。

但如果台塑真的有意出脫，有哪些方式可以避開兩岸的敏感神經呢？

「現在很多人用變相的做法，把廠移出去，不留在台灣……，或者是資產作價賣給陸資，人員用清算方式，通通清算掉，馬上陸資重新recruit（招募），換湯不換藥就過去了。」一位熟悉購併的金融業主管分析。

至於南亞科，因已在去年減資彌平累積虧損，且轉型進入「小賺小賠」的利基型市場，未來不再需要大筆資本支出，台塑並無急欲出售的理由。

對美光：助美中台談合作

對美光而言，高啟全的出走，則是一搏翻身的機會。

目前DRAM三巨頭中，美光是唯一的非韓國廠商，卻也是最弱勢的一方。因製程轉換進度落後，從去年市占率最高逾二八％，一路跌至約二三％。十月公布的最新一季財報，營收年減一四％，獲利更年減近六成。

同時，從去年底至今已腰斬約一半的股價，也讓美光成為中國提親對象。七月時，傳出紫光有意購併美光，雖然後來因價格、國安問題等因素，並未成局，但市場傳出雙方仍持續尋求其他合作可能。

因為對於弱勢的美光來說，擴大進軍全球最大的DRAM需求市場——中國，已經成為扭轉情勢的一味解方。

美光內部不願具名的主管強調，高啟全前往紫光任職，與美光和中國的合作，是兩回事，彼此沒有關聯。但看起來，未來如何促成「美中台」三方合作，是高啟全所賦予自己的使命。

目前，高啟全完整的想法仍無從得知，僅表示：「下次由紫光回台後再聊吧，那時也比較了解我未來工作方向。」

但對照前年十一月底，與今年三月，高啟全兩度接受《商業周刊》專訪時，語氣中所透露出的退休念頭，「你不覺得我這樣也夠了嗎？我的任務也差不多告一段落了。」以及自今年起，便不再親自主持法人說明會的舉動。如今不退反進，更叫人疑惑當中的玄機。

兩岸科技業新樣貌不只是敵人，也能是夥伴

各方背後盤算為何，尚有待時間證明，但一位董事長的出走，已經正式為兩岸科技業一個新的大時代，揭開序幕。

縱觀近二十年，兩岸高科技業人才的流動，高啟全其實已是第三部曲，而這三部曲，正好反映出兩岸科技實力競合的改變。

第一部曲的主角，當屬前中芯國際總裁張汝京。他所譜的，是一首行進曲，是早期專業經理人到中國科技業「墾荒」、打天下的年代。

「我要當大陸的張忠謀」，這是十五年前轟轟烈烈登陸興建晶圓代工廠的張汝京，一次受訪時發下的豪語。

當時，中國的半導體產業雖已發展約四十年，但才剛開啟國際合作，走出中國，在全球的半導體產業尚不具競爭力。張汝京的出走，是一個專業經理人離開，到中國尋求機會。

二○○五年他於上海接受《商業周刊》專訪時坦承，草創中芯的那幾年，是他人生中壓力最大，最低潮的時刻。「當遇到最大壓力的時候，常常會回頭問自己，早該退休了，為什麼要做這麼辛苦的事情？」

當時，兩岸互動不若現在開放，不敢回台灣的張汝京，只能在夢中，回想起小時候，高雄鄉下的稻田景致。

奏起第二部曲的，是五年前，時任奇美電電視面板產品事業處協理的陳立宜。他帶著約兩百人的團隊，出任華星光電執行副總裁，到中國正嶄露頭角的面板業找舞台。

二○一○年，正是兩岸在面板業交鋒的時刻，台灣的「面板雙虎」在中國仍有約五成市占率，但底下的京東方、中電熊貓與華星光電早已蠢蠢欲動，並開始布建八．五代廠。

彼時剛離開奇美電的陳立宜，接受了TCL董事長李東生的邀請，在三天內寫出二十二頁、價值人民幣二百 四十五億元（約合新台幣一千二百五十四億元）的營運企畫書，開始在台灣北中南各地的咖啡廳面試，招兵買馬。不到一年半，以全球最快速之姿，建好了一座面板廠。

當時的跳槽，純粹是舞台與待遇的考量。面對自己成為外界所解讀的「叛將」，他接受專訪時僅說：「現在環境就是這樣，哪邊有市場，哪邊（就）有機會，少去想emotional（情緒化反應）。台灣的kimochi（情緒化反應）占得比較多一點。」

當時陳立宜甚至反問：台灣還有在規畫八．五代廠嗎？留在台灣的年輕人他們的舞台在哪裡？點出了人才在兩岸起落間不得不面對的取捨問題。

現在，在「紅色供應鏈」五個敏感大字做為布景，走上舞台奏起新章的，則是高啟全。

他所譜的第三部曲，旋律主軸已改變，從過去到對岸「墾荒」、「找舞台」，變成「打不過，不如加入它」。

自去年六月，中國宣布斥資人民幣一千二百億元，成立「國家積體電路產業投資基金」以來，中國半導體業的各種動作便風風火火展開，近一年，便有超過三起中國公司購併國際半導體企業的案子，金額共計逾三十三億美元。

雖然半導體業普遍估計，台灣仍有三到五年的優勢，但是如果美光與中國合作，將來台灣DRAM業的角色勢必被邊緣化。

「台灣普遍落後人家一到兩代的技術，因為我比人家落後兩代，我能少走很多冤枉路，但也表示在主流市場裡，你沒能力去競爭，（最後）我們就得從大聯盟退出，在小聯盟裡面打我們的仗。」一位記憶體業的資深主管表示。

集邦研究協理吳雅婷認為，台灣記憶體產業走到今天，只剩華亞科是有價值的代工廠，不如去思考整個產業還有哪些剩餘價值，還能怎麼利用？

也許高啟全便是預見了這樣的未來，與其讓美國與中國決定自己的命運，不如主動出擊，為自己，或也為華亞科爭取多一點機會，讓華亞科在美光陣營內的龍頭代工地位，不會太快消逝。

一位與高啟全認識二十多年的半導體業友人也表示，他一路從外商、台積電到旺宏、南亞科、華亞科等公司任職，不缺錢，現在也不缺名，「Charles（高啟全英文名字）以他的為人，他是很愛台灣的，他過去（中國），一定會為台灣創造機會。」

今天出走中國的高啟全，只是奏下第三部曲的第一顆音符，無論你是否認同、是否加入，這樂章只會隨著兩岸的競合大勢持續演奏下去。

台塑昔日2個賠錢貨會因高啟全離開而有轉機？—華亞科、南亞科下一步預測

●華亞科》最高累積虧損逾700億元

．可能出路1：等合作成為美光與紫光合作代工廠

．可能出路2：找接班另尋經理人取代高啟全

．台塑持股:32%

．美光持股:33%（握有技術與總產能）

●南亞科

》最高累積虧損逾2,330億元未來轉入利基型市場-轉向車用、工業用DRAM，不再轉進新製程

．台塑持股:逾8成

．美光持股:未持股（技術授權）

註：華亞科與南亞科目前累積虧損已全數打消

整理：吳中傑

過去只為個人舞台，現還要替企業找存活籌碼—台灣經理人前進中國3時期變化

●張汝京

?出走時間:2000年

?在台最高職位:世大半導體總經理

?當時兩岸競爭關係:台積電與聯電領先中國2到3代以上製程

●陳立宜

?出走時間:2009年

?在台最高職位:奇美電電視面板產品事業處協理

?當時兩岸競爭關係:台面板廠於中國仍有5成市占

●高啟全

?出走時間:2015年

?在台最高職位:華亞科董事長

?當時兩岸競爭關係:中國封測排名全球第4，中芯市占率已超越力晶、世界先進

整理：吳中傑

小檔案_高啟全

出生：1953年

學歷：北卡羅萊納州立大學碩士

經歷：台積電廠長、旺宏電子營運副總經理

現職：華亞科董事長、南亞科董事

在雲端代管市場裡，Google只能排上老三，但她「奇襲亞馬遜」，拿下一紙超越部門全年營收的合約。

三月中，通路雜誌《CRN》爆料，科技大廠蘋果完成一場價值最高六億美元（約合新台幣兩百億元）的「?雲端大逃亡」：從亞馬遜投向Google懷抱。策動變心戲碼的幕後黑手是「企業女王」葛琳（Diane Greene）。

報導指出，蘋果每年支付亞馬遜約莫十億美元代管費，貢獻亞馬遜雲端運算服務部門總營收近一成。後者揚言蘋果「並未全然變心，影響不大」；反之，對於只是市場小老三的Google來說效益驚人：光是這筆訂單，就超越去年雲端平台部門總收入五億美元，堪稱大勝。

其實Google雲端平台最近的囊中物不只蘋果，音樂串流服務龍頭Spotify也在二月就入列顧客榜，一樣是從亞馬遜移情別戀。三週之間，Google雲端平台連續搶下知名客戶，去年十一月接任副總裁的葛琳是最大功臣。

複製安卓模式搶市

葛琳在業界地位頗高，《商業內幕》封她為「企業女王」，主因是，十八年前她合創的威睿(VMware)改變企業儲存資料方武：威睿的工作站可廣納建置Windows、蘋果iOS或Linux 等作業系統的客戶，除能使個別主機的利用率最大化，還能省下大筆採購經費。

二〇〇六年亞馬遜把代管業務移往雲端之前，葛琳已經領軍威睿稱霸市場八年;隔年，威睿公開上市，兩個月股價飆漲逾一倍，她因此入列《財星》「商界前五十大女強人」;但戲劇化的是，隔年她被董事會扣上「業績不佳」罪名開除，威睿股價應聲重挫二四％。

葛琳下台後重返創業路，獲Google延攬進董事會。去年她復出江湖前一併把創辦的Bebop賣給Google，以便全神貫注奇襲亞馬遜。雲端供應商傅萊瑟(Michael Frascr)比較十幾家業者:「Google 價格最低但服務最廣，似有複製Android)(安卓》系統手機晚蘋果兩年，卻後來居上的氣勢。」

撰文者邱碧玲

「什麼，他走了？」我懊惱的說。

這趟採訪之旅的緣起，跟宏達電前軟體大將曾詠超很有關係。我們起初是好奇他為何放棄宏達電，選擇營收不到宏達電六分之一的中國App廠商獵豹。但當所有採訪完成，他卻在四月七日，於臉書上貼了一則：「告別高大上，開始我的屌絲生活。」宣布從獵豹離開去創業。

他是對中資的狼性文化認輸了嗎？否則為什麼只待一年就離開？當我們很猶豫是否要繼續採訪計畫時，網際網路暨電子商務發展協會第二屆理事長林之晨，卻跟分享了另一個看法。

他說，台灣人才進入一○一裡的中資企業工作，並非全都是負面，甚至是好事，形同讓中資替台灣養人才，「很多人待了兩至三年後離職，再去其他產業滾動，或創業。」

或許，另一種我們看不見的人才外溢效應，正在一○一展開。

我們最後精簡兩萬字的專訪內容並分割成二。第一段落，是曾詠超在中資的冒險故事，第二段落，則看他為何離開。

年年升職仍跳槽台科技業，成他口中的無油枯井

第一次與曾詠超見面，地點在雪豹科技(編按：中國App軟體商獵豹在台宣稱的合作夥伴)位於台北一〇一的八十三樓雪豹辦公室，從窗外望去，眼前看不清台北盆地，只見重重雲霧繚繞，像一艘航行在雲海上的船。

雪豹科技資深產品總監曾詠超從宏達電來到雪豹已滿一年，他說，「(在雪豹)像是在打選戰，但是永遠沒有結束的一天。」

這是他過去在訊連與宏達電的職涯中，沒有經歷過的生活。

曾詠超曾是宏達電的軟體開發第一把手，他在一二年加入宏達電，一五年離開，了，因為騰訊不僅開始挖人，還把戰場延伸到瀏覽器等其他產品，讓他疲於奔命，卻也練出一身功夫，「我從十幾小時做好一款產品，到現在，只要一至兩分鐘就搞定。」

在中國網路戰場上，一個遲疑，就是上千萬用戶的流失。

四年期間，范紀鍠有三分之二的時間在對付騰訊，但仍挪出三分之一拿來做新產品，其中的代表作就是「網購先賠」，這讓他還成為中國人民銀行(相當於台灣央行」座上賓。

這個產品概念很簡單，中國網路購物詐騙盛行，如果用戶使用奇虎36〇瀏覽器與搜索進行網購卻遭詐騙，奇虎就會理賠最高人民幣三千元。

他們因為協助受害者理賠，意外發現當時中國銀行界「超級網銀」新服務的大漏洞，讓詐騙集團得有機會把錢從用戶帳戶搬空。

此事驚動人民銀行，召集十大銀行會商，范紀鍠以專家身分列席，台下聽報告的全是銀行的風控和IT主管。最後，公安部還進駐到奇虎辦公室，就近辦案。

鷹派環繞，他如何出線？鴿派作風，反讓策略「安全落地」

六年半過去，范紀鍠天天和一群中國狼交手，奇虎用戶數也在他手上增加了十二倍，來到五億五千萬名。但犀利如他仍說，對同事而言，還太溫和。同樣要更新產品，鷹派的同事會將自家產品Logo直接覆蓋在對手產品之上，但范紀鍠總自問，「這樣會不會激怒用戶？」

曾任雅虎中國總裁的周鴻禕，作風剽悍，與所有中國網路公司包括獵豹、小米、百度等全部為敵，「我的老闆是鷹派，我是鴿派，」范紀鍠直言。

可是，范紀鍠卻在這位中國老闆身上學會「極致」。當他受命打造國際版新產品，一度動搖要兼做付費版本，周拒絕了並告誡他，「免費要做到底，否則久了你必有私心留一手給付費版本，這樣你跟傳統公司有何差別？」

周鴻禕的論述很簡單，在網路時代，比的就是誰能快速回應用戶需求，先想用戶，錢，就會來了。(編按：奇虎在美國有上市，二〇一五年第一季營收二億八千萬美元)

范紀鍠也分享他跟周鴻禕打交道的眉角：講話要直接，抓緊數字，還要「自暴其短」，說明用戶還抱怨什麼、不喜歡奇虎哪些產品與服務。因為「老闆不喜歡聽讚美的話」。

在這個每天都在打仗的狼性企業裡，范紀鍠能通過歷練，並領軍攻打國際市場。他定位自己：雖是溫和的鴿子，但是總能讓事情發生，而且能安全落地，不會因為太急而得罪用戶，「我想這就是『靠譜』吧!」

三年內，他每年都升職。從New ONE、M7到M8，他負責發想宏達電每支旗艦機的主要賣點，如全球首款內建景深雙鏡頭的M8，就由他負責軟體開發。在宏達電最後一年，他與宏達電前執行長周永明共事，後者幾乎照三餐找曾詠超討論，受重用的程度可見一斑。

在軟體產業有十七年開發經驗的曾詠超，是這個產業中最炙手可熱的頂級人才。以他在宏達電帶領的軟體架構(software architccture)部門為例，趨勢科技台灣暨香港區總經理洪偉淦表示，軟體架構工程師是每一百個人裡面，才會有一個的，非常稀有。因為其必須站在制高點，負責評估風險、開發的可能性、工程師調度跟分工，分配資源，然後制定策略。

曾詠超解釋自己為什麼會選擇去雪豹：「你踩在一個底下沒有礦的地上，你再怎麼挖，挖到死也不會有油跑出來。台灣人其實很刻苦，那為什麼我們這麼刻苦、這麼全力以赴，得到的成果卻是這麼悲情？」曾詠超口中沒有油的枯井，正是面臨硬體不斷貶值的台灣科技業。

在宏達電，曾詠超最多一天花十七個小時埋頭工作，連生日都關在戰情室裡度過，難得放假跟家人去餐廳吃飯，才剛坐下要點餐，就接到周永明的電話。而如此拚命的結果，換來的卻是日益慘澹的手機銷售表現。

二〇一四年，宏達電手機全年出貨量約為一千五百萬支，市占率早已跌出全球前十大榜外。此同時，他注意到一家做手機安全軟體的公司——獵豹移動，員工人數不過兩、三千人，全球卻有將近四億的用戶數，做App做到在美國上市，市值甚至逼近宏達電。

學會結果論勝負每天緊盯App留存率，少一％都心驚

其實，曾詠超並不是第一個從宏達電跳到獵豹的人，當時，他在宏達電帶領的部門旗下的一個十人小組，已有六、七個人從宏達電跳到雪豹，其中包括了現在在雪豹負責研發工作的資深工程師李盛偉，對曾詠超來說，雪豹曾經是他的眼中釘。

之後，曾詠超加入雪豹，負責產品開發和人力招募，他也碰到如其他台灣人到陸企，會遭遇的文化衝擊。

比如說，要比快。以前，一套軟體從發想到送到消費者手中要九個月，工程師離消費者很遙遠，在這裡，用戶回饋是以小時為單位累計的。每天睜開眼，他打開手機第一眼看的就是昨天的用戶數據，留存率(用戶留著該App的比率)少個一％，都提心吊膽。曾詠超形容:每天都像在坐雲霄飛車。

比如說：過程不重要，結果論勝負。

過去，台灣流行沒有戰功也有苦勞，但在獵豹，結果定勝負。例如曾詠超曾帶著工程師花三個月，做一款搜尋免費無線網路的App，三個月過去，用戶數成長不見起色，想了不到一個禮拜，整個ADp全部喊卡，砍掉。「你把一個開發好的功能砍掉，對RD(研發)來說是很傷的事情。」李盛偉說。

曾詠超事後回想，結果導向的互聯網文化，是他在雪豹得到的最大收穫。

「以往，我只要重視執行，就算這個功能做出來沒有人用，但是我讓它沒有bug(出錯)，就可以得到不錯的表現，整艘船駛向錯誤的方向，但是每個人又都努力划(船)，每個人都得到了獎賞，船最後去撞冰山，然後大家就去怪Pcter(周永明)，底下的每個人卻不檢討自己也有責任。」

「但是互聯網很扁平，一個東西用起來零缺點，但是用戶不要就是沒價值啊。」

反之，一個人做對了一件事，可以很快看到正向改變發生。

離開雪豹創業「影響力這件事，做了才會有結果」

「但我待過的這些公司(訊連：宏達電)，嚴格來講，(我)沒有幫他們產生什麼變化。」他回想，自己每一次跳槽，其實都是因為沒有辦法改變，才不斷換公司跟追潮流，以避免自己被淘汰，降低焦慮。「這樣子我就不會喪失我的價值、失去信心，但是這就是我自己的舒適圈啊。」

曾詠超計畫離開雪豹去創業時，老闆挽留他時對他說：如果真(想改變世界，可以做到一個高點，如小米機創辦人雷軍當年從金山高層位置離開。如此，創業才會被看見。

「但我的邏輯是相反的，影響力這件事，是你必須去做了才會有結果。」採訪尾聲，曾詠超坐在位於內湖的小辦公室裡對我們說。

曾詠超離開雪豹後，選擇跟過去宏達電的同事一起創業，這家公司人數不到十五人的新公司Fizziico,有三分之一的成員來自宏達電，曾詠超的辦公室規模只有原來的二十分之一，收入僅以前的六分之一。

他說，這次想做結合特殊應用的硬體產品。經歷過中國軟體公司的洗禮，他看到軟體的局限：軟體要有經濟規模才能獲利，為了迎合大多數人的需求，反而少了創新空間。但硬體做得好，少量還是能賺錢獲利。

這是曾詠超人生中的大冒險，離開後的這兩週時間他很忙，忙著到處見人。一種人是來看看，他找到什麼更好的工作，「你不要自己『暗崁』(私藏)。」另一種人是為了這個理由見他：「你這個傻逼，我來看看你有多傻逼。」

曾詠超說，如果沒有雪豹這一段，他不會這麼快走上創業之路。「我(以前)是一直在環境中被迫做選擇，現在是主動做選擇。」一位不願具名的雪豹現職員工，樂見他的突破:「我覺得他值得更好的，他(在雪豹)太大材小用了。」

「我覺得台灣人要有台灣人自己的方法來證明，應該不要再靠中國大陸。」曾詠超說。

在台灣科技業正處於被紅色供應鏈取代的焦慮當下，曾詠超的體會，忽然讓我們很想幫他大大按個讚。

「一個東西用起來零缺點，但用戶不要，就是沒價值啊。 」

這就是曾詠蹤雪豹嚀顫噸重要一課。

曾詠超出生:1972年學歷：交大資科碩士經歷：訊連科技新媒體部門總

監、宏達電軟體架構部

門資深總監、雪豹科技

資深產品總監現職:Fiziico軟體工程副總裁

撰文者李欣宜