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73瘋狂年代 股災有兆 何車

2005-05-28  AppleDaily

本港 73年特級股災前,股民炒得瘋狂,其實災前已有「不良訊號」。股市升跌循環不息,將來若然察覺有若干類似現象,最好離場。
■ 72年尾 73年初,「金魚缸」、「盲俠」與「魚翅撈飯」等名詞,首度出現。當年的交易所,設有股票參觀室,與股票交易堂有玻璃相隔,人稱之為「金魚缸」。以後,上經紀行炒賣或打躉,叫做「去金魚缸」。
「盲俠」源自日本明星勝新太郎在日本電影中飾演的盲俠,指用耳仔炒股的散戶。已故股壇老手香植球,亦是「盲俠」,人稱「象棋盲俠」,棋藝了得,用布蒙雙眼與人對弈,仍然得勝,只是因為太傷神,得勝過程已「煲」掉兩包香煙。
「魚翅撈飯」指當年狂潮,金錢來得太易,經紀與炒家中午「飲茶」不只「叫點心」,亦「叫翅送飯」。
■特大股災前,已有幾十種「不良訊號」或徵兆,版位不夠,現選其 10。
1當年遠東交易所(遠東會)的「金魚缸」,股民插針難下,勞動消防人員以防火或安全理由,「驅散人群」。
2原本只有香港會、遠東會及金銀會等 3家交易所,陳普芬等人開設第 4家交易所,名為「九龍會」。然後,陳日新等籌設第 5家交易所,名為「亞洲交易所」,但為港府禁止。
3大量新股上市,甚麼天線、電腦,炒到穿破天花板。地產公司只要有一兩塊地,再買多些少物業,即可上市,公司名稱如缸瓦店,似五金舖。去不到香港 會、遠東會等交易所上市的,跑去九龍會掛牌。「垃圾股」正是鬼子佬口中的 cats and dogs,此刻開始流行。招股章程,用 manual的打字機打字,粗劣難看。
4華資名牌經紀行免費贈送「股票手冊」,人群將經紀行的玻璃門迫破。
5置地與九倉大送紅股, 1股送 5股。
6十家八家華資地產公司印刷新股,互換對方新股,等同官家免儲備而印刷新鈔票。某部份股票本來規定有禁售期,但一樣在市場流通,照樣交收,無人理會。

近水樓台非得月

7收購謠言滿天飛,謠言本應止於智者, 但世間智者到底不多。這個故事,如有雷同,實屬巧合,亦屬不幸。話說某財團傳聞收購某酒店股,有近水樓台的人據說見過收購草擬文件,只差大班簽名作實。酒 店股由十多元炒上百四元,最後某專業行業的一些人,燒得遍體鱗傷。這隻酒店股,現今仍有掛牌,尚未返到指千七點時的家鄉。
8經紀周五收市後,跑到台北、南投或澳門,燒燒錢,唱唱歌,減減壓,周日回港,周一再戰「缸」湖。
9報章擴大財經版,港聞報章改為財經報章,新的財經報章面世。亦有報章記者,認為已經「上岸」,不再當記者,跑去做「個體戶」,實行 Trading for a living。
q;合和實業( 054)發現假股票。
●上市公司送認股證,最多只能 5送 1。認股證歷史上,最多曾: 1 1送 5; 21送 5-10; 3 1送 10-15; 4以上 1-3全錯?答案下周一揭曉。
趣味統計系列(之九)
何車

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太子奶疯狂扩张致资金链濒临断裂

http://finance.sina.com.cn/chanjing/b/20081029/00235441130.shtml

http://finance.sina.com.cn/chanjing/b/20081029/03205441724.shtml
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=2903

海螺水泥受巴蜀暴利诱惑持114亿资金疯狂扩张


http://finance.sina.com.cn/stock/s/20090112/05115746515.shtml
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宝宝也“疯狂”


http://www.p5w.net/newfortune/qianyan/201006/t3027624.htm


  教育无处不在,市场亦然。望子成龙和人口基数成就了早教市场 的一片红火,但品牌初现、规模做大的背后,中国尚缺少类似美国金宝贝以早教中心撬动产业链的真正可复制模式。

  古人曰“三岁看大,七岁看老”。早教机构将此谚语奉若至宝,宣称4-5岁再进行儿童教育已经太迟。望子成龙的中国父母怎么会让孩子3岁就输在起 跑线上?早教市场就此红火。 

  掘金中国宝宝
  婴幼儿早期教育被誉为“永远的朝阳行 业”。有关机构预测,2010年全球早教市场的营业额将达到2800-6200亿美元,未来几年婴幼儿早教市场更将以7-8%的速度增长。
与海外已趋成熟的市场相比,中国早教市场虽起步较晚,但发展迅速,并蕴含着巨大的成长空间。按照2000年第五次人口普查发布的统计公告,中国3岁以下的 婴幼儿共计7000万,其中城市婴幼儿1090万。此后,2007年金猪宝宝的诞生,则宣告迎来了新中国成立后的第四波生育高峰。伴随这波婴儿潮而来的, 正是早教与其他婴幼儿用品市场极大的发展机遇。经过近几年的增长,目前全国0-6岁的婴幼儿已接近1亿(表1)。



中国早教市场的红火不仅依赖于庞大的宝宝基数,更与孩子在中国家庭享受的核心待遇相关。事 实上,早教盯上的不是仍在学步中的婴孩的钱包,而是共同搀扶着他/她的六位成人的钱袋子。
有统计数据显示,月收入在1500元以上的中国家 庭,孩子月消费额均值为552元;家庭月收入达到5000元以上,孩子月消费额为1165元。调查机构针对北京、上海、西安、成都、广州的调查结果也佐证 了上述统计,这5个城市的儿童月消费总额已经超过39亿元,90%以上的家庭中,儿童消费在家庭总支出中所占比例超过33%。在中国特殊的人口政策下,一 个宝宝、两位父母、四位老人的倒金字塔结构决定了这种消费比例的合理性。
而作为年轻父母主力的“80后”,都在竞争环境下长大,深知教育的重 要性,也成为早教市场需求扩容的重要推手。如果每个拥有适龄婴孩的城市家庭都愿意将月消费的20%投资于早教,即按城市0-6岁婴幼儿每人每月早教费用开 支最低100元计算,全国每年早教市场的规模也可高达数百亿元。
 
规模初现 风投热捧
   国内的早教市场在1998年开始萌芽,经过10多年的发展,早教机构已经走过了一波迅速扩张期。以东方爱婴、红黄蓝等为代表的本土早教机构和以金宝贝 (Gymboree)、天才宝贝等为代表的海外品牌共同占据着当前的早教市场(表2)。并且,自2007年以来,伴随金猪宝宝概念的兴起,风投争先恐后地 涌入中国早教市场。



本土品牌以东方爱婴为例,成立12年在全国拥有400多家直营或加盟的早教中 心,2007、2009年分别斩获华威国际和祥峰投资数百万美元的投资。而另一家本土机构红黄蓝则于2008年9月收获来自美国HAgerty公司首轮战 略投资,目前也已建成近200家亲子园和幼儿园。
外资品牌方面,在中国拥有40多家早教中心的天才宝贝母公司睿稚集团,接受了来自德同资本、 华威国际、智基创投轮番注资,融资总额达1500万美元,并初步计划于2011年上市。而作为全球早教市场的领跑者,1976年成立于美国的金宝贝,早在 1994年就成功登陆纳斯达克,进入中国市场短短5年就已经在全国各地拥有了185家早教中心。


  高价“诱惑”
  在一众风格迥异、收费高低不同的早教机构中,走高端路线的早教机构,以西式教育和 中西合璧为旗帜,或者借助海外品牌的号召力,尤其受到年轻父母的青睐。
金宝贝、美吉姆、天长宝贝、东方爱婴等都是高端领域的代表。本刊调研结 果显示,东方爱婴在上海等一线大城市的收费标准为每课时150元,一个学期12课时(1课时为45分钟)价值1800元,购买一整套完整课程72课时标准 价达10800元,优惠价则为8100元。外资品牌高端代表的金宝贝,收费标准按照区域不同有所区别,全国范围内每节课的平均收费也在150-250元。 苏州的金宝贝,一个12课时的基本课程价值2730元,72课时的收费为9900元。对比一下新东方的周末雅思强化班,15个小时的收费为1680元,每 小时的收费仅为112元,而金宝贝72课时的每小时收费接近200元,12课时的每小时收费更是超过300元。
然而,正是在这样的高价“诱 惑”之下,为数众多坚决信奉不能让孩子输在起跑线上的家长仍争先恐后地把孩子送进早教机构,通过选择智力开发、基本技能培训、音乐、艺术细胞开发甚至外语 启蒙等课程,花钱买安心。而走高端路线的早教机构为了让家长更积极主动地掏出钱包,在软硬件上也是下足了功夫。
在中国起步较早的金宝贝通常将 早教中心设立在繁华商业地带,坚持实行美式教学。为了打造原汁原味的美式教育,其所用课程体系均由美国总部开发,再引进国内市场,以满足国内高级白领家庭 的国际化需求。“让宝宝在中国也可以接受全方位的美式教育”,这样的噱头很能打动中国家长的心。此外,早教中心在门面形象上的塑造也总是不遗余力,选择的 地板、墙壁粉饰、玩具、灯光和娱乐器械等都具备一定的档次,以期符合家长的高预期。
目前,金宝贝的早教中心依靠加盟战略已经迅速覆盖国内近百 个城市,并将加强在地级市的推广,争取3年内将早教中心扩展到1500个。另一家美国早教巨头美吉姆则在2009年初涉中国市场,专走直营路线,目前已开 设3家直营店,并计划5年内在国内新设100家早教中心,意欲与金宝贝等定位高端领域的早教机构一争高低。

  谁能成为真正的
美国金宝贝?
  不管是 在各个城市频频现身的早教中心,也不管是土生土长还是外来的和尚,还有热热闹闹涌进市场的风投,看中的无疑都是两点。首先是中国庞大的人口基数让婴幼儿的 数量不断攀升,保证了充足的市场供给。而另一个因素在于,生活水平提高和竞争加剧的两厢作用让家长更加舍得为子女未来的人生投资,一拥而上的早教中心无疑 扮演了家长们所需要的角色。
艾索咨询的一项调查显示,父母选择早教机构最主要的原因在于离家近,这也意味着只要广撒网,把早教机构设立在适当 的地区就能保证有充足的客源(附图)。但如果细看不同品牌的早教中心,无论是外来的还是本土,也无论是走高端路线,还是走特色教育服务的,开设的课程大同 小异。而由于多数早教机构都采用加盟的方式,师资力量也是良莠不齐,无法一力掌控。



从这个意义上而言,目前国内的早教机构还没有任何一家具有不可复制的核心竞争力,近几年各 类早教机构在中国市场的迅猛发展着实应该归功于单纯的市场需求。  一旦市场需求放缓甚至萎缩,为数不少的早教机构将面临生存危机,就如同上一个生育高峰 时各地猛建幼儿园,此后生育进入平缓期,大批的幼儿园出现了无生可招的情况。尽管早教机构的数量与规模现时还不能与幼儿园同日而语,但上幼儿园在很大程度 上还属于刚性需求,而早教相比之下只是可有可无的高价“山芋”。
因此,对中国市场的早教机构来说,如何摆脱同质化是首要课题。无论是课程设置 还是师资的掌控,都需要营造自己的特色。金宝贝虽然出身美国,但其以代理形式被引入国内,除了借用国际品牌的名号和课程设置外,作为一家企业的运作实质与 美国金宝贝有着明显的区别。
1976年,身为年轻妈妈的乔安·巴恩斯(Joan Barnes)在当时的社区中遍寻不着让自己女儿自由玩乐又能学习的场所,因此动了推出一个既能亲子教育又能开发婴幼儿各种技能的早教机构的念头。除顺应 了市场需求之外,金宝贝早期最大的品牌号召力就在于其雇员基本以年轻母亲为主,由此大受社区年轻父母的欢迎,同时也为品牌此后的快速发展奠定了扎实的基 础。经过10年的发展,金宝贝开始转型拓展与婴幼儿相关的产业,并于1994年在纳斯达克成功上市。时至今日,美国金宝贝已经成为一个以销售高质量婴幼儿 相关的各种服饰消费品为主的零售商,在2009年美国金宝贝10亿美元的收入中,早教中心仅占1.3%。
金宝贝通过早教中心打造品牌影响力, 继而以其为支点撬动婴幼儿市场的方式无疑将会是未来国内早教机构发展的一个重要方向。而眼下的现实是,中国的早教市场仍处在粗放型成长的初级阶段,规模仍 是各家早教机构最为看中的。可喜的是,随着风投的进入,国内早教机构已经开始出现良性发展的苗头。资金充裕的早教机构将改变目前主要的经营模式,从早期的 加盟扩张为主,逐步发展为以直营管理为主,保证各地早教分支的教育质量。而东方爱婴也展开了母婴用品代理,图书、VCD销售等业务,在产业链延伸上进行初 步尝试。■

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宝宝也“疯狂”


http://www.p5w.net/newfortune/qianyan/201006/t3027624.htm


 教育无处不在,市场亦然。望子成龙和人口基数成就了早教市场的一片红火,但品牌初现、规模做大的背后,中国尚缺少类似美国金宝贝以早教中心撬动产 业链的真正可复制模式。

  古人曰“三岁看大,七岁看老”。早教机构将此谚语奉若至宝,宣称4-5岁再进行儿童教育已经太迟。望子成龙的中国父母怎么会让孩子3岁就输在起 跑线上?早教市场就此红火。 

  掘金中国宝宝
  婴幼儿早期教育被誉为“永远的朝阳行 业”。有关机构预测,2010年全球早教市场的营业额将达到2800-6200亿美元,未来几年婴幼儿早教市场更将以7-8%的速度增长。
与海外已趋成熟的市场相比,中国早教市场虽起步较晚,但发展迅速,并蕴含着巨大的成长空间。按照2000年第五次人口普查发布的统计公告,中国3岁以下的 婴幼儿共计7000万,其中城市婴幼儿1090万。此后,2007年金猪宝宝的诞生,则宣告迎来了新中国成立后的第四波生育高峰。伴随这波婴儿潮而来的, 正是早教与其他婴幼儿用品市场极大的发展机遇。经过近几年的增长,目前全国0-6岁的婴幼儿已接近1亿(表1)。



中国早教市场的红火不仅依赖于庞大的宝宝基数,更与孩子在中国家庭享受的核心待遇相关。事 实上,早教盯上的不是仍在学步中的婴孩的钱包,而是共同搀扶着他/她的六位成人的钱袋子。
有统计数据显示,月收入在1500元以上的中国家 庭,孩子月消费额均值为552元;家庭月收入达到5000元以上,孩子月消费额为1165元。调查机构针对北京、上海、西安、成都、广州的调查结果也佐证 了上述统计,这5个城市的儿童月消费总额已经超过39亿元,90%以上的家庭中,儿童消费在家庭总支出中所占比例超过33%。在中国特殊的人口政策下,一 个宝宝、两位父母、四位老人的倒金字塔结构决定了这种消费比例的合理性。
而作为年轻父母主力的“80后”,都在竞争环境下长大,深知教育的重 要性,也成为早教市场需求扩容的重要推手。如果每个拥有适龄婴孩的城市家庭都愿意将月消费的20%投资于早教,即按城市0-6岁婴幼儿每人每月早教费用开 支最低100元计算,全国每年早教市场的规模也可高达数百亿元。
 
规模初现 风投热捧
   国内的早教市场在1998年开始萌芽,经过10多年的发展,早教机构已经走过了一波迅速扩张期。以东方爱婴、红黄蓝等为代表的本土早教机构和以金宝贝 (Gymboree)、天才宝贝等为代表的海外品牌共同占据着当前的早教市场(表2)。并且,自2007年以来,伴随金猪宝宝概念的兴起,风投争先恐后地 涌入中国早教市场。



本土品牌以东方爱婴为例,成立12年在全国拥有400多家直营或加盟的早教中 心,2007、2009年分别斩获华威国际和祥峰投资数百万美元的投资。而另一家本土机构红黄蓝则于2008年9月收获来自美国HAgerty公司首轮战 略投资,目前也已建成近200家亲子园和幼儿园。
外资品牌方面,在中国拥有40多家早教中心的天才宝贝母公司睿稚集团,接受了来自德同资本、 华威国际、智基创投轮番注资,融资总额达1500万美元,并初步计划于2011年上市。而作为全球早教市场的领跑者,1976年成立于美国的金宝贝,早在 1994年就成功登陆纳斯达克,进入中国市场短短5年就已经在全国各地拥有了185家早教中心。


  高价“诱惑”
  在一众风格迥异、收费高低不同的早教机构中,走高端路线的早教机构,以西式教育和 中西合璧为旗帜,或者借助海外品牌的号召力,尤其受到年轻父母的青睐。
金宝贝、美吉姆、天长宝贝、东方爱婴等都是高端领域的代表。本刊调研结 果显示,东方爱婴在上海等一线大城市的收费标准为每课时150元,一个学期12课时(1课时为45分钟)价值1800元,购买一整套完整课程72课时标准 价达10800元,优惠价则为8100元。外资品牌高端代表的金宝贝,收费标准按照区域不同有所区别,全国范围内每节课的平均收费也在150-250元。 苏州的金宝贝,一个12课时的基本课程价值2730元,72课时的收费为9900元。对比一下新东方的周末雅思强化班,15个小时的收费为1680元,每 小时的收费仅为112元,而金宝贝72课时的每小时收费接近200元,12课时的每小时收费更是超过300元。
然而,正是在这样的高价“诱 惑”之下,为数众多坚决信奉不能让孩子输在起跑线上的家长仍争先恐后地把孩子送进早教机构,通过选择智力开发、基本技能培训、音乐、艺术细胞开发甚至外语 启蒙等课程,花钱买安心。而走高端路线的早教机构为了让家长更积极主动地掏出钱包,在软硬件上也是下足了功夫。
在中国起步较早的金宝贝通常将 早教中心设立在繁华商业地带,坚持实行美式教学。为了打造原汁原味的美式教育,其所用课程体系均由美国总部开发,再引进国内市场,以满足国内高级白领家庭 的国际化需求。“让宝宝在中国也可以接受全方位的美式教育”,这样的噱头很能打动中国家长的心。此外,早教中心在门面形象上的塑造也总是不遗余力,选择的 地板、墙壁粉饰、玩具、灯光和娱乐器械等都具备一定的档次,以期符合家长的高预期。
目前,金宝贝的早教中心依靠加盟战略已经迅速覆盖国内近百 个城市,并将加强在地级市的推广,争取3年内将早教中心扩展到1500个。另一家美国早教巨头美吉姆则在2009年初涉中国市场,专走直营路线,目前已开 设3家直营店,并计划5年内在国内新设100家早教中心,意欲与金宝贝等定位高端领域的早教机构一争高低。

  谁能成为真正的
美国金宝贝?
  不管是 在各个城市频频现身的早教中心,也不管是土生土长还是外来的和尚,还有热热闹闹涌进市场的风投,看中的无疑都是两点。首先是中国庞大的人口基数让婴幼儿的 数量不断攀升,保证了充足的市场供给。而另一个因素在于,生活水平提高和竞争加剧的两厢作用让家长更加舍得为子女未来的人生投资,一拥而上的早教中心无疑 扮演了家长们所需要的角色。
艾索咨询的一项调查显示,父母选择早教机构最主要的原因在于离家近,这也意味着只要广撒网,把早教机构设立在适当 的地区就能保证有充足的客源(附图)。但如果细看不同品牌的早教中心,无论是外来的还是本土,也无论是走高端路线,还是走特色教育服务的,开设的课程大同 小异。而由于多数早教机构都采用加盟的方式,师资力量也是良莠不齐,无法一力掌控。



从这个意义上而言,目前国内的早教机构还没有任何一家具有不可复制的核心竞争力,近几年各 类早教机构在中国市场的迅猛发展着实应该归功于单纯的市场需求。  一旦市场需求放缓甚至萎缩,为数不少的早教机构将面临生存危机,就如同上一个生育高峰 时各地猛建幼儿园,此后生育进入平缓期,大批的幼儿园出现了无生可招的情况。尽管早教机构的数量与规模现时还不能与幼儿园同日而语,但上幼儿园在很大程度 上还属于刚性需求,而早教相比之下只是可有可无的高价“山芋”。
因此,对中国市场的早教机构来说,如何摆脱同质化是首要课题。无论是课程设置 还是师资的掌控,都需要营造自己的特色。金宝贝虽然出身美国,但其以代理形式被引入国内,除了借用国际品牌的名号和课程设置外,作为一家企业的运作实质与 美国金宝贝有着明显的区别。
1976年,身为年轻妈妈的乔安·巴恩斯(Joan Barnes)在当时的社区中遍寻不着让自己女儿自由玩乐又能学习的场所,因此动了推出一个既能亲子教育又能开发婴幼儿各种技能的早教机构的念头。除顺应 了市场需求之外,金宝贝早期最大的品牌号召力就在于其雇员基本以年轻母亲为主,由此大受社区年轻父母的欢迎,同时也为品牌此后的快速发展奠定了扎实的基 础。经过10年的发展,金宝贝开始转型拓展与婴幼儿相关的产业,并于1994年在纳斯达克成功上市。时至今日,美国金宝贝已经成为一个以销售高质量婴幼儿 相关的各种服饰消费品为主的零售商,在2009年美国金宝贝10亿美元的收入中,早教中心仅占1.3%。
金宝贝通过早教中心打造品牌影响力, 继而以其为支点撬动婴幼儿市场的方式无疑将会是未来国内早教机构发展的一个重要方向。而眼下的现实是,中国的早教市场仍处在粗放型成长的初级阶段,规模仍 是各家早教机构最为看中的。可喜的是,随着风投的进入,国内早教机构已经开始出现良性发展的苗头。资金充裕的早教机构将改变目前主要的经营模式,从早期的 加盟扩张为主,逐步发展为以直营管理为主,保证各地早教分支的教育质量。而东方爱婴也展开了母婴用品代理,图书、VCD销售等业务,在产业链延伸上进行初 步尝试。■

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他的動畫 讓四億中國小孩瘋狂

2010-7-19 商周





狼來了。沒想到,這個眾人耳熟能 詳的故事,經過巧手轉換竟帶進大把鈔票。寫下傳奇的這齣中國自創動畫,叫做《喜羊羊與灰太郎》。

「近四億中國十七歲以下的小朋友,沒有人不 知道喜羊羊,」亞太漫畫協會理事長黃志湧說。

以狼永遠吃不到羊為故事題材,五年來,喜羊羊已在中國中央電視台等播出近六百集,最高收視率曾 達一七.三%,刷新動畫片收視紀錄;目前超過兩百家授權商,截至二○一三年的周邊商品授權金上看人民幣一億三千萬元。連法國的《歐洲時報》也說這是一隻 「招財羊」。

去年春節上映的首部喜羊羊賀歲動畫電影《牛氣沖天》,更以人民幣六百萬元成本,在中國創造約十五倍的投資報酬;今年春節第二部 電影《虎虎生威》則投入人民幣一千三百萬元,寫下近一億三千萬元票房,再次成為中國史上最賣座國產動畫片。

對比之前的中國動畫電影,喜羊羊 可說是異數。

○六年以人民幣一億三千萬元創最高投資成本的《魔比斯環》,票房僅兩百萬元,慘賠收場;○八年,以人民幣三千多萬元票房破中國 動畫紀錄的《風雲決》,相對六千多萬元投資仍入不敷出。

前年,台灣MOMO親子台引進喜羊羊,該台總經理陳景怡說,現今收視率居有線台帶狀 卡通前五名;台灣唱片業者金牌大風也為喜羊羊首度跨足電影,《虎虎生威》將在今年暑期院線片大舉攻台。

喜羊羊爆紅,幕後推手廣東原創動力總 經理盧永強是最大功臣。

做編劇、綜藝起家 困境:不諳生意經而收手

故事從一九八○年代說起。從小喜歡動畫,出生香港的四年級 生盧永強,當時已在港、台的無線台擔任多年編劇,並曾專責掌握編劇團隊創意進度。這期間,讓他累積人脈。

一九九二年的一個機緣,他離開香港 赴廣州發展。「第一次聽到有人能拿到這種機會,」盧永強回憶,那是溫拿五虎之一的陳友,取得登陸製作綜藝節目的權利,他就去當了製作經理,最風光時,節目 在中國二十多個電視台播出。

收視率高,廣告卻難以回收,苦撐五年後收手。「我只是負責把節目做好,等於我就是炒菜。」當時只管創作,還不懂 生意經的盧永強,首次意識到「客人很願意吃,但吃完沒人付錢」等問題。

棄戲劇、改賭動畫 轉機:從低技術領域切入

但失業的他 無心多做思考。生計壓力在即,他赴上海與北京重拾戲劇老本行。二○○一年底,盧永強又碰上生涯轉折,電視劇環境丕變,古裝片無法上黃金時段,海外市場也遭 日、韓劇侵襲而萎縮,正好過去的廣州團隊邀他回去重整旗鼓,有人提出想做動畫,他大表贊成。

「電視劇(每集)你投四十萬(成本)拍三十集, (運作)三到六個月,(人民幣)一千二百萬就燒完了,如果戲發不出去,沒有後續,會面臨很大風險;」盧永強仔細分析,「但動畫做完可以放,一個有生命力的 動畫,可以延續幾十年,不斷增加養分內容,做出一個品牌。」

可是,當時中國動畫業低迷,團隊成員擔心、爭論許久,盧永強最後大膽決定轉進, 「如果與其都是賭,……那我會贊成賭在動畫上,不要賭在戲劇上。」回想這一把,盧永強帶點廣東腔的口音,與他的外表一樣平靜。

選定方向,資 金是當務之急。為降低成本,他選擇技術門檻相對較低的平面動畫(flash)切入。

中華動漫交流促進會理事長朱鴻琦坦言,相較中國其他動畫 公司,廣東原創動力平面動畫創作質感並不好,因此初期沒人看好,他們是憑著在創意面盡最大努力與堅持而成功。

「專業和小朋友眼光是兩碼子 事,」黃志湧補充,平面動畫雖不夠精緻,但孩童只在意有趣與否。

多年綜藝與戲劇節目經驗,盧永強很清楚動畫要成功吸引觀眾,先決條件還是故 事娛樂性,而非技術。

要歡樂、拒絕說教 籌碼:拉長集數帶動風潮

中國一般認為動漫要以教育功能至上,但盧永強參考迪士尼成功 經驗,以「要歡樂,不要說教」為創作原則。「影視產品都必須有娛樂的價值。……他(觀眾)看不懂裡面偉大的含義無所謂。他前面覺得很好玩、很好笑就好 了。」盧永強說得坦白。

回想從小看卡通,盧永強發現,歐美、日本知名作品都以家庭元素為題材,如《辛普森家庭》、《蠟筆小新》、《櫻桃小丸 子》。於是,總投入人民幣四百萬元,以中國南方城市小家庭為背景,描述親子生活趣事的首部原創動畫《寶貝女兒好媽媽》誕生。

○四年播出後, 收視率最高曾達一三%,盧永強卻吃盡苦頭。「第一次看到這個錢,會心寒。我前一年投四百萬(成本),現在才回來那麼一點。」最早電視台普遍無動畫購片預 算,只以廣告時段交換,盧永強還得張羅廣告。

廣告主普遍認為只有四十集,效益不佳,讓盧永強明白,想獲利,就得玩大的,要拉長集數。此外, 他們自行開發的寶貝媽媽公仔也虧本,除了集數太少帶動不了風潮,事後玩具批發等相關業者也點醒盧永強,「小人頭玩具沒有動物好賣。」

著眼周 邊商品龐大商機,第二部片,盧永強改以動物為主角。他與團隊構思多種組合,最終,童話故事最常見的狼與羊脫穎而出。

盧永強也把娛樂性帶進 來。「有點像麵包超人的感覺,」陳景怡觀察,喜羊羊靠智慧趕走灰太郎成為英雄,狼永遠吃不到羊而被老婆海扁,故事簡單又有趣,角色也可愛討喜。

為 確保廣告收入,盧永強以過去收視率為籌碼,讓電視台接受一年二百零八集,每天固定時段播出的合約。二○○五年中,喜羊羊陸續在各台播出,不料仍重演收視率 高但資金流回收慢的問題。

做原創、不接代工 堅持:夥伴出走也要苦撐

「比方投入九百萬(成本)做第二年的內容,第二年播出, 可能回收二○%或三○%……。第二年你要再加(投入成本),不然第三年沒東西。」他回憶,○六、○七年都曾半年發不出薪水。如今他還難忘「銀行看我們都 躲」的往事。

有員工擔心公司倒閉,另謀出路,連創業夥伴創意總監也出走。面對挫折,盧永強仍推掉現金馬上入袋的代工單,用借錢和主管減薪等 方式苦撐。

「動畫人的夢想,都是希望能做到自己原創的東西,跟人家做代工,那個紅色是人家規定,藍色是他規定的,沒有意思。」盧永強強調, 「最重要是,我們如果停掉再重新啟動,就更困難。」

讓盧永強願意堅持的另一個原因是,「其實我們看到幾個數據,覺得不是沒依據,盲目去 做。」○七年授權出版社的喜羊羊主題圖書,隔年賣出四百萬冊,「如果有觀眾願意掏十塊錢(人民幣)去買書,說不定有觀眾願意再掏六十塊錢進電影院。」盧永 強便在外界不看好下,籌備電影。

拚品質、品牌效益 夢想:做華人自己的動畫

「四百萬(冊)銷售裡,有二○%的人進電影院也有 八十萬,六十塊(人民幣)一張票,我們大概有四千(八百)萬(元票房)。」盧永強盤算,投入人民幣六百萬元成本絕不虧錢。

沒想到,這部《牛 氣沖天》創下人民幣近九千萬元票房。「在它很受歡迎之後,我知道要保護它,讓它有比較長的生命力。」從電視動畫到出版、原創電影、音樂劇與周邊商品,盧永 強用不同平台維持喜羊羊在觀眾心中的品質與品牌效益,也一舉解決資金問題。

金牌大風營運長黃家勤說,喜羊羊在中國創造出的能量與成功經驗, 是他願意投資並引進台灣的主因。

「想創造華人自己的動畫,和提供小朋友一個正面形象的熱情,是我對盧總(盧永強)最深刻的印象,」他補充。

「無 論碰到什麼困難,或說未來成功還是不成功,先問自己願不願意去做。」談到對時間的堅持,不只語氣,盧永強的眼神在眼鏡鏡片下同樣堅定,「必須有個累積的過 程,累積到一定程度……,有一天就會發現,突然間,大家都很喜歡你的東西了。」



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比亚迪疯狂压货 致经销商接连转投对手

http://www.cb.com.cn/1634427/20100823/145020.html

 据第一财经日报报道,今年以来,比亚迪经销商在成都、北京、浙江、山东、河南等地,均出现“退网”的情况。自今年5月业内爆出比亚迪成都“金牌”经销商退网后,比亚迪汽车4S店退网事件接二连三出现,最终演变成全国范围内的退网危机。

  5月,成都平通金牌汽车销售店退出比亚迪的销售网络,拉开了全国范围内比亚迪汽车经销商退网的序幕。而促使这家金牌店退网的直接原因,即是比亚迪不顾经销商承受能力,大肆压货导致的恶果。

  “库存最高的时候,F0的库存甚至接近1000辆,这样占用的资金就差不多3500多万元。即使是借助第三方金融机构,也需要自己支付30%、接近1000万元的货款。”曾在平通工作过的一位负责人表示,比亚迪近乎疯狂的压货,导致该店资金链处于危险境地。

  与其他汽车公司不同,比亚迪并没有为平通店制定一年的销售任务。而是每个月定一次目标,实力强、业绩高的经销商,其提车任务就越高。据记者了解,事实上平通2010年1月就提出了退网申请,而直到5月才将库存卖完。

  “每当承兑汇票到期的时候,都是我们最难熬的时候,库存不能在3个月内消化完,我们就得到处筹钱还银行的钱,有时候我们甚至向集团的老总私人借钱来还承兑汇票。”上述负责人说。

  一方面大幅增加专营店销售任务,另一方面,比亚迪在该区域内仍不断增加新的销售网点,这导致专营店经营更加艰难。以成都市场为例,2009年之前A2网只有3家店,2009年之后逐渐增加到5家。

  在成都市,比亚迪A1、A2、A3网共有14家经销商。而当地销量最好的上海大众汽车在当地也仅有13家经销商。

  “库存很大,经销商之间的价格杀得又非常厉害,逼迫我们即使亏损也要卖掉。”比亚迪店的人士表示,如果一辆车利润为9000元,经销商能拿到手的只有1000元。

  汽车行业内,通常认为合理的库存系数是低于1.2,即库存数量相当于1.2个月的销量。库存系数超过1.8即意味着经销商资金链岌岌可危。而比亚迪经销商库存量达到3个月,则是相当危险的境地。

  不过也有经销商认为,此次的退网危机并不就意味着比亚迪到了四面楚歌的境地。“其实今年比亚迪减产是很对的,从40万辆提到80万辆(年产能)无法保障质量,经销商压力也很大。”重庆一家比亚迪经销商说,目前,比亚迪已将销量调整为60万辆。

  而实际上,比亚迪在进入汽车行业的短短5年内销售网点迅速扩大到1200家之多,也验证着经销商看好这一投资行为。

  上海一家比亚迪4S店市场经理表示,虽然比亚迪实施分网销售,网点数量众多,但由于不同网的经销商不能为客户串网提供销售和服务,因而“至少售后服务的利润是有保障的”。

  “如果我们店的保有量达到2000辆,今后就是不卖车,光维修就可以赚到钱。”该市场经理说道。

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魟魚大王鍾日盛讓全球富豪瘋狂 一條魚要價500萬元的市場絕活

2010-10-11  TWM




世界魟魚最大的銷售與繁殖量,掌握在小小的台灣手中,而台灣的頂級魟魚繁殖則是掌握在愛魚成癡的鍾日盛手中。華麗、溫馴卻繁殖不易的魟魚,極富收藏玩賞與 投資價值,已取代水族之王紅龍,成為富豪們的新寵物。

撰文.燕珍宜

今年七月,兩位中國神祕富豪——內蒙古礦產老闆與河北省石家莊姓楚的大商人,不約而同悄悄抵達台灣;他們不是來參觀阿里山及日月潭,而是直接包車趕到雲林 西螺,這個平常看不到中國遊客的台灣偏僻小鎮。他們的目標不是西螺的風景,而是一條條巨大的魟魚,這些魟魚有何特殊之處,為何可以吸引中國富豪不遠千里而 來?

吸引世界富豪不遠千里到訪中國富豪敲開的大門,就在西螺鎮最偏遠的街上,一踏進門,映入眼簾的是長達三公尺,乾淨、明亮到不行,不用打燈,依舊閃閃發光的 巨型魚缸。魚缸裡,傳說中的「皇冠黑白魟魚」,一條條像太空船般巡遊著,散發著神祕的光芒。

這些魟魚不僅長相不凡,價格更是驚人,一條頂級的皇冠黑白魟要價高達五百萬元,早已取代之前的「水族之王」紅龍,成為中國富豪們的新寵物。

而讓這些中國富豪甘願掏出千萬巨款的就是魚場主人鍾日盛;綽號「大尾龍」的他,原本以為長相也會跟黑道大哥一樣的壯碩霸氣,沒想到,傳說中的養魟大王,卻 是一位長相斯文、身材高瘦的年輕人。

鍾日盛所養殖的頂級魟魚,不只吸引中國神祕富豪跨海前來,甚至連國際玩家日本、德國、荷蘭等國際魟魚迷,更是不遠千里地跑到雲林西螺找他。

目前,世界魟魚銷售與幼苗的繁殖量,主要有近七成都由掌握台灣,而其中頂級魟魚的繁殖則是掌握在鍾日盛的手中。

在全台最大果菜市場西螺長大的鍾日盛,原是賣菜維生。從十六歲第一次到夜市撈金魚開始,鍾日盛就捍魚結下了不解之緣。到外地服兵役時,他最放心不下的就是 他的魚,在機緣下,他八年前開始接觸魟魚,這一養竟然成了主業,甚至成為台灣的魟魚大王,三位員工加上十七個水族缸,一年就淨賺二千萬元。

魟魚之所以稀有珍貴,主要是卵胎生的魟魚,「易養難生」、「不易繁殖」。

不像之前的水族之王紅龍是卵生,平均一胎可以有五十條的產量,魟魚「不孕」的機率非常高,就算生,一胎最多三到五條,產量就算非常高了。但是「養魟大王」 鍾日盛一胎最多卻可以生出十二條小魟魚,是別人的四倍。因此,台灣約有七成魟魚玩家的魚,都是從鍾日盛手上繁殖出去的魚子魚孫。

相對一般養殖戶用傳統的方法養魚,鍾日盛卻用科學化的方法飼養,「我知道去年這個時候,我手中的魚生多少條,每一條魚懷胎多久的時間。」他說,他甚至還統 計,每年最熱與最冷的月分,母魚懷胎時間的長短,以及所生產的小魚公跟母的比率等等。鍾日盛很清楚,只有透過嚴謹的數據、長期追蹤記錄,這樣才能夠提升技 術與品質。

「把人為可能的疏失,交代給機器。把機器的疏失、故障,交給人來注意。」他解釋,機器可能會停電,停電就要以警報器立即通知人來處理。「警報器也可能會壞 掉,因此也要固定檢查。」除了設置有監視系統之外,平常每隔兩個小時,還安排專人巡視魚缸,克服人性,採用各種科學方法,鍾日盛就是要盡量把風險機率降至 最低。

專攻頂級市場 獲取高利潤「本來我也有養一般的金典魟魚,但是全部賣掉,將主力轉到繁殖難度較高的皇冠黑白魟。」隨著玩家愈來愈多,魟魚的養殖技術日漸進步。鍾日盛解 釋,「比較容易養的魟魚,就留給其他玩家去養。」他專攻頂級魟魚,不但單價高、利潤好,如此一來,市場區隔也就成形。

他先專攻頂級魟魚──即皇冠黑白魟魚與滿天星。皇冠黑白魟與滿天星就像「水世界裡的貓熊」,黑色為底,然後點綴著大小不一的白點。鍾日盛說明,「無論是天 上飛的、地上爬的、水裡游的,只要是黑白對比,大概都是稱王、都是最漂亮的,比如貓熊跟殺人鯨就是。」其次,讓頂級魟魚再升級。頂級魟魚的價格還是隨著數 量的增加,而愈來愈往下掉。有鑑於過去,像七彩神仙等觀賞魚因大量繁殖而帶來的崩盤危機。鍾日盛早就未雨綢繆,不斷研究如何提升頂級魟魚的品質,以建立自 己的品牌。他說:「要預防『敗市』(崩盤之意),唯一方法就是把品質提高。」鍾日盛的魚缸幾乎看不到醜的魟魚,「醜的都在別人家」他笑稱。不斷對種魚(用 來繁殖的成魚)進行「汰醜換美」。「我要做的是美的加強版,美上加美。」全世界最美、價格最好的滿天星,幾乎都是出自鍾日盛的魚缸。世界最大的魟魚盤商涂 朝棟指出:「有些外國的客戶會特別指定大尾龍的魚,就因為他的魚特別美。」藉著ECFA(兩岸經濟合作架構協議)的開放,台灣養殖的魟魚成為中國富豪的新 寵,鍾日盛因此成為兩岸開放的新贏家。但隨著商機的擴大,目前有更多人投入這個年產值保守估計至少五億元的市場,面對競爭他早有準備,「我是做長期的,不 是炒短線,就算現在敗到很便宜,我還是得養,我是靠這個生活。」鍾日盛說道,因此,「我不能被淘汰,要不斷進步。」

鍾日盛

出生:1967年

現職:專業魟魚繁殖

學歷:嘉義協志高職

經歷:菜商


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苏宁疯狂开店:年底超国美?

http://www.21cbh.com/HTML/2010-12-2/3MMDAwMDIwODY3Mg.html

对于12月26日将迎来20周年庆典的苏宁电器来说,在年底前实现门店数量赶超竞争对手已经成为必须要交出的一份生日礼物,为了达到这一目标,苏宁电器12月开店计划将进入一个疯狂状态。

11月30日苏宁电器总裁金明对外宣布,计划在12月份新开店面70家(香港2家),重张店面30多家,全月开业店面100多家,在行业内实现店面总数领先。

2010 年初,苏宁继续贯彻“横向扩张”与“纵向渗透”相结合,同步开发的连锁发展模式,在一、二级市场,以开设EXPO超级旗舰店、旗舰店、中心店、社区店在内 的传统店面为主,并在北上广深等一线城市开设精品店;在三四级市场则重点以传统店面和县镇店为主。截止到上周末,苏宁在大陆、香港和日本的总店数已经达到 1283家(香港23家、东京8家)。

这一数字已经超过了截至9月底国美电器(含上市公司、大中电器、三联商社和集团)的1255家的门店数量,而按照苏宁电器目前公布的12月开店计划,到年底苏宁电器的门店总数将超过1350家,在销售规模和门店数量上都超过竞争对手。

苏宁电器副董事长孙为民表示,“其实我们的开店计划都是按照全年规划来推进的,并不是针对对手的开店计划而进行的布局。”

在 2010年初苏宁电器曾提出要新开530家门店(其中包括300家乡镇店)的扩张计划,今年前三季度已经新开门店265家,而第四季度的开店总数将超过 120家,这意味着全年有望净增长门店数量为385家,孙为民说,“乡镇店的开设计划没有达到预期,但是传统店面的扩张速度要超出既定目标。”


与苏宁电器相比,国美电器前三季度净开门店数量只有61家,即便按照其9月提出的年底前新增门店160家的计划能够完成,其门店总数也依然有被苏宁电器超越的可能。

此前国美电器副总裁何阳青多次强调国美在门店数量和销售规模上依然保持优势。

虽然通过收购库巴网国美电器弥补了在电子商务业务上的短板,但是目前国美电器电子商务销售规模只有苏宁电器的不到一半,如果在实体门店也被对手超越,国美电器将成为电器连锁市场的追赶者。

在2006年10月国美永乐完成合并时,特别是2007年底收购大中电器后,苏宁电器的市场情况一度非常被动,在北京、上海等主要市场其门店数量甚至没有对手的一半,其整体销售规模也比对手低30%左右。

2009年国美电器净关店数量达到300家,其门店数量总数从1450家减少到不足1170家,而同时苏宁电器的门店数量却从740家增长到965家左右,到今年年底更是将突破1350家,即便国美电器恢复了战略进攻,但是其以往的优势已经在苏宁电器的攻势下消失殆尽。

2011年苏宁电器将继续坚持扩张战略,孙为民表示,“传统门店依然是我们扩张的重点,乡镇店、精品店以及香港日本门店扩张都是辅助性的,但是到2011年底我们的门店数量应该会达到1600家。”


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疯狂的Groupon

2011年1月的一天下午,一通陌生电话打到“满座网”的前台,带去了令人开心的消息—这家“新开张的礼品公司”希望让满座网的全体员工试吃它的巧克力产品。但是,免费巧克力需要凭一条内含电子券的手机短信获取,因此它需要得到满座网的通讯录。

前台小姐表示很乐意帮这个忙。几分钟后,拨打这通电话的人便轻松得到了这家在中国销售规模位列前五名的团购网站所有员工的联系方式。后来,感到事有蹊跷的满座网COO王珂回拨了该号码,结果令他很震惊—这并不是什么礼品公司,而是国际知名人力资源公司万宝盛华的中国总部。

“谁都知道,万宝盛华是受雇于Groupon的。”王珂说,他感到原本还有些像是隔空喊话的Groupon入华之事,一下子逼到了眼前。

没错,史上成长最快的公司Groupon的确已经来了,而且有一个让中国互联网创业公司心惊胆战的合作伙伴—腾讯。2月1日,域名 “gaopeng.com”的注册信息显示,这个域名已经被转至腾讯名下,注册人是欧阳云。这位腾讯公司的高管如今已是Groupon和腾讯合资公司的 CEO。此前,Groupon.cn已经被国内团购网站团宝网抢注。一月中旬,《第一财经周刊》记者曾在Groupon位于北京乐城中心B座的办公室与其 沟通,欧阳云以不方便为由拒绝了采访。一同在场的Groupon中国区副总裁Mads Faurholt则简单表示“目前(1月中),我们已经招了大概五六十人,事情进行得很顺利,网站很快就能看到了。我们的确是跟腾讯集团在合作,股权比例 是50:50。”Groupon从负责海外业务的原City Deal的团队里抽调了五六名欧洲人过来,他们非常年轻,德国人Faurholt身居要职,也不过二十六七岁。

1月24日,Groupon宣布新一轮融资完成,其创始人Andrew Mason意气风发地出现在各大媒体上,宣布其刚刚融到的9.5亿美金中“将有大部分花在亚洲,尤其是中国”。算上前两轮融资,这家成立两年多的团购网站 已经融资11.15亿美元,估值更是高达47.5亿美元。

美元不会给中国团购网站带来太多压力,真正让它们担忧的是Groupon接下来可能的疯狂攻势。1月26日,在德国慕尼黑参加DLD大会的李开复发 微博称:“Groupon用超过10%的股份收购了德国Citydeal;Citydeal侵略性很强,在欧洲曾经双倍薪水从对手抢人,打赢后又大批解 雇;Citydeal 团队国际扩展执行力很强,所以在Groupon内部他们已经成为国际扩展的负责人,因此德国人在主导Groupon在华发?展。”

Citydeal创始人便是德国人Oliver Samwer,他的另一个身份是Groupon国际事务总裁。Citydeal创办于去年1月份,5月份便被Groupon收购。正是凭借上述侵略性很强 的策略,Citydeal短短几个月内便把业务扩张到欧洲18个国家的140多个城市。

按照Mason的说法,在考虑以什么样的方式进入中国上面,他们的确纠结过好一段时间。原本,Groupon打算像进入其他国际市场那样,通过控股当地规模较大团购网站的方式进入中国。2010年10月,他们曾经投石探路,却发现中国的团购网站们并不领情。

几乎未带任何商量口吻地,它群发Email给国内团购网站的CEO,告诉他们被期望于10月的某个具体的日期和时间,集体出现在香港国际机场的一家咖啡厅同Groupon的代表见面。

作为唯一到场的国内团购网站CEO,拉手网创始人吴波从30几岁的德国人Oliver Samwer嘴里听到了十足的狠话:“如果你不跟着我们干,那就等着被活埋吧。”

彼时,几乎每家身后都站着为了将来上市时赚取几十倍利润而不惜砸出重金的VC大佬,“弹药”充足的国内团购网站没有谁能够接受Groupon的控股要求。

Groupon不愿意就此铩羽而归,谈判破裂后立即买下了香港、新加坡和菲律宾三地最大的地方团购网站。到了12月,拉手、美团分别获得了金沙江创投和红杉资本数千万美元的投资。不久后,国内规模前十的团购网站纷纷完成第二轮融资,团队规模和落地城市都在成倍增加。

拉手网的团队在两个月内扩张到1500人,并在100多个城市落地。但吴波在忙碌之中依然没有忘记Groupon对中国市场虎视眈眈这件事。而恰巧 由于拉手网的股东之一泰山投资也是欧洲一家团购网站DailyDeal的战略投资人,经介绍,Daily Deal的高管给吴波写了邮件详细介绍了Groupon德国团队的“焦土政策”—“你们的员工会先被两三倍于现在的薪水挖走,但接下来他们便会失望,因为 对方会强制他们同意更改合同上的数额,不行就把他们开掉,这些人就彻底被这个行业抛弃了。”这与李开复的微博传递了同样的信息。

1月11日前后,一份Mads Faurholt写给某私立大学学生就业中心的邮件在网上被不停地转载,里面表示Groupon“融到了许多钱,愿意给员工有竞争力的薪水”。几天后,更 有进一步的消息称,Groupon已经来了,临时办公室就设在北京国贸附近,并且初步建起了一支几十人的团队,而他们中的大部分人,Faurholt说, 就像Groupon中国的十人核心成员一样曾有知名投资银行或咨询公司的从业经历。

在离2011年春节还剩不到半个月的时候,战火一下子烧到了中国团购网站的家门口。终极Boss降临,就像电影里演的那样,个头是英雄们的好几倍,并且全副武装、气势汹?汹。

事实上,早在招聘邮件泄露之前的1月初,Groupon在中国的疯狂招聘便已开始。欧阳云为合资公司找来了一家长期合作的猎头,希望帮助 Groupon中国在三个月内招聘到1500人。当时,大家曾有一个礼拜始终在商量招人的方案,甚至到了谈价格准备签合同的地步,尽管猎头公司的高管也觉 得“欧洲来的那帮小伙子都是坐在地上跟人谈事”挺不靠谱,但工作总归是不断在推进当中。

然而事情很快有了变化。1月8日,John.Ho将自己的Linkedin页面介绍改为“Groupon中国的第一个员工”。这个年近五十的香港人 曾任亚信科技的技术总监,并且主导了这家公司“在2000年那场纳斯达克在亚洲最为成功的IPO”,长期生活在北京。他到任Groupon中国的COO不 到20个小时后,原来的方案就被推翻,Groupon方面提出要大规模地接触猎头。

到1月中旬,国内有几十家大大小小的猎头都已经接到了来自Groupon的“不可能的任务”—不仅时间非常短、所需的人员数非常多,而且由于合资公 司还没注册下来,其工作合同是不具备法律效力的。万宝盛华的加入还算让事情有了个过渡之法,这家全球最大的派遣公司可能跟Groupon全球签订了协议, 让新招进来的人得以暂时用“派遣员”的身份为Groupon中国工作。

即便如此,猎头公司们还是发现很难安下心来给Groupon中国招人。“我们希望引导客户做一个清晰思路,首先对组织构架进行确认,再弄清楚自己对 每一个职位的要求,这样才能布局整个招聘。”其中一家不愿意透露名字的猎头公司告诉《第一财经周刊》,“但客户连个JD(Jobs Description,即职位描述)都没给,简单来说,他们就是什么人都要。”

Groupon只是简单告诉这些猎头,他们需在3月份之前为北京、上海、广州、深圳四个一线城市的站点分别招纳50到80人,兼覆盖成都、杭州、济 南等7个二线城市,“但就连他们的地方办事处组织架构、分工是什么,我们都不知道。”该猎头说,“或许连他们自己也没有想好。”

猎头们虽然有些找不到北,但广撒网还是起到了一定的效果。Groupon招人的消息很快在微博、豆瓣等SNS社区以及各个科技博客、招聘圈子网站里 传播开来。在发布招聘消息后,跟帖数量以每天几十个增加着,感兴趣者不乏来自雅虎、微软等IT巨擘的工程师以及一些小型本土团购网站的BD。

陈忱不同于这些有互联网或者销售经历的人,事实上,从2010年7月本科毕业以后,她一直是以翻译文书为生的自由职业者。但是,为了将来能进一所有 名气的美国商学院上学,她必须想办法进入一家“美国人一听就知道”的公司。“觉得Groupon跟我的需求挺匹配的,经历一下也不错。”但是,在投了简历 几天没有回音之后,她主动来到Groupon设在北京乐城中心B座的办公室。

陈忱并没有看到想象中的热闹景象,Groupon的办公室还没完全装修好,“右手边的大房间好像还是空的,没有开灯”,不时有神色匆忙的外国人或者 中国人走来走去,只有绿底的公司Logo和立在地上的招聘广告告诉她,她找对地方了。这并不容易,因为Groupon并没有公开他们的办公地址,“甚至大 楼的前台都还不知道有这样一家新搬进来的公司”。

这一次“霸面”经历居然非常顺利。“我就跟一高一矮两个老外站在他们前台聊了会儿。我刚递上简历,还没怎么介绍自己,他们就特别热情地表示‘我们需 要大量的销售,你敢于这样自己过来推销自己,就很有做好销售的潜质’。”陈忱觉得这种态度很轻率,“好像恨不得马上要你来上班似?的。”

接下来,面试她的人开始主动推销自己,试图让她对Groupon的光明前景深信不疑。他告诉陈忱,Groupon在世界很多地方都有分公司,都是从零开始,都很成功,中国可能跟这些市场不一样,但是中国的很多特点在别的市场里也有,他们会把这些经验拿到中国来用。

“他们还说会建立本地化的团队,跟中国的大公司合作,就是QQ。”陈忱回忆道,“那个矮一点的最后还强调说,Groupon有用不尽的钱,到今年5月,它一定会做成中国第?一。”

聊了不到十分钟,对方便问陈忱能否马上来上班,哪怕是先做兼职也可以。“他们太缺人了,我甚至怀疑他们根本就不进行筛选。”陈忱最终决定放弃,继续等待另外几家大公司的笔试通知。

随着招聘的深入,猎头接到越来越多候选人的投诉。“他们抱怨Groupon不靠谱,”前文提到的猎头公司高管说,“按照指定的面试时间和地点去到那 里,却见不着约定的面试官,要么就是整个过程中面试官不停地换人,毫无章法可言。”更让人感到不安的是Groupon虽然急着把人招进来,但对大部分应聘 者都没有给出具体的职位,此前传说中给BD的高达8000元起薪,在3到6个月不等的试用期内也要减半。

“别说是那些候选人,这样的混乱我们也深有体会。”猎头方面对《第一财经周刊》表示,跟Groupon接洽的两周以来,对它的对外途径和内部分工仍 无从知晓。“我们公司各个级别的人都可能被他们接触,而且他们一个公司各个级别的人也都来和我接触,前前后后一共有5个人之多,并且那些主管每个人分工都 一直在变,今天管这茬明天管那茬,毫无章法可言。”

对此,Groupon方面一直坚持告诉猎头“你们只管找人,把每天面试安排得满满当当就好,至于其他事,我们会自己决定”。

猎头方面感到非常为难,如果对候选人不负责任,太多的投诉将影响他们的商誉。但是,那几个欧洲人小伙子显得那么干劲十足,他们穿着方便的休闲T恤和 牛仔裤每天忙上忙下,无论是面试还是商量把点铺到什么城市、谈下什么商户,都是一脸热切的表情,“那感觉就像是一群刚刚创业的大学毕业生,全然没有大公司 的样子。”

“诚意倒是毋庸置疑,但他们根本不知道该如何跟猎头合作。”接受《第一财经周刊》采访的两家猎头,为Groupon服务了不到一个月,便先后放弃了这个单子。据悉,目前仍然坚持的猎头只剩下七八家。

招聘方越来越迫切,一些有互联网从业经历的面试者像传销一样被要求发展数十人进入Groupon。而采取各种途径获取本土竞争对手销售人员联系方式的,也不只万宝盛华一家。

吴波春节前告诉《第一财经周刊》,当时拉手网的BD已有六成被Groupon请来的猎头电话垂询过了。“但是目前还没有谁离开。”这家号称国内规模 最大的团购网站,有1000多人的庞大销售团队,被认为是Groupon挖角最大的一座人力资源“金矿”。“如果有人要走,也得等年后吧。”吴波坦言自己 也不是完全有把握。

针对疯狂招人的Groupon,吴波的拉手网和满座网、F团等几家较大的团购网站共同建立了一个概念上的联盟以期抵制“被挖角”。“过去我们都在互 相挖角,现在拉手网号召大家都停下来,我们把来自DailyDeal的邮件翻译成中文给员工们看,让他们了解Groupon的做法,并且以提高福利的形式 提升忠诚度。”而更重要的一个杀手锏是—联盟中的十几家团购网站将永不录用跳槽到Groupon的员工。

“可别像美国的投资人那样被Groupon忽悠了。”摩根大通的一位VP表示,如果Groupon春季IPO的消息确切,那么在这个时候是否进入了 中国市场会在很大程度上影响它的估值。“从零开始,不考虑盈利,短时间内快速拿出好看的数字,他们不急才怪。这样的做法你们不觉得似曾相识?么?”

1月26日,加入未满1个月的Groupon中国区市场部副总裁任鑫离职,这位曾在新蛋网中国负责过网络营销并在其全球总部工作过的公司人被认为是 电子商务营销方面的专家,他在艾瑞网开有专栏,其撰写的Mars Opinion电子商务博客也颇具影响力。“回到酒店,继续干活。如果一家公司能让快要辞职的员工还愿意投入大量时间精力为它工作,这本身也说明了这家公 司工作的吸引力,也说明了这个员工对于公司和团队的正面态度。”在当天稍晚一些的一篇微博中,任鑫如此写道。

Groupon在中国的未来表现,或许还要看合作方腾讯对合资公司有多大投入。除了域名和指派一名CEO以外,腾讯目前并未将已有的团购业务并入合 资公司。对此,John.Ho在回复给《第一财经周刊》的邮件中表示,“我希望大家能够从初期招聘的乱象、竞争对手的紧张和害怕情绪等一大堆影响因素中分 辨出事实真相。对于一家刚刚进入中国市场两周的公司而言,我觉得Groupon已经做得很好了。”


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