導讀 : 中國的電商經歷了最初的戰國時期，當當、亞馬遜、京東……按下葫蘆起了瓢，後來是三國時期——京東、天貓，蘇寧或者一號店。現在已經不太可能再出現一個電商巨頭來瓜分市場，做小眾垂直細分，可能還會有些機會，但也只可能小而美。
創業成功是小概率事件。有這樣一群人，他們勇於擁抱失敗，選擇從頭再來。這讓人想起曾經在矽谷流傳的一個段子：由於矽谷沒有高樓，如果創業失敗者真想跳樓，可以選擇從二樓的辦公室跳下去，然後揉一揉扭傷的腳踝，準備第二天重新創業。
今天的講述者是崔曉琦，北京人，38 歲，11 年電商行業經驗，經歷了電商公司在中國混戰的戰國時代和三足鼎立時期，然後進入平穩發展期。
多年來，崔曉琦一直是大公司里的創新業務帶頭人，他主導的內部創業項目包括凡客V+商城、順豐優選、佳沃市集，擔任 COO、總裁、CEO 等職位。
2013 年是生鮮電商元年。崔曉琦闖入生鮮行業，花了兩年多的時間，他換了兩家公司。現在，他決定暫時不再碰生鮮電商了。
下面是他的故事。
賣電器的再去賣水果是個很大的門檻
做了這麽多內部創業，也換了幾個工作，我最大的感觸是要順應時勢。所謂時勢，不是說哪個最熱做哪個，而是說去做比較有潛力的行業。我覺得電商現在其實已經到了中後期，發展相對平穩。中國的電商經歷了最初的戰國時期，當當、亞馬遜、京東……按下葫蘆起了瓢，後來是三國時期——京東、天貓，蘇寧或者一號店。現在已經不太可能再出現一個電商巨頭來瓜分市場，做小眾垂直細分，可能還會有些機會，但也只可能小而美。
2013 年我做順豐優選之前，特別好奇為啥之前敢碰生鮮電商的人不多。所以順豐找到我時，我覺得挺好的，剛好去生鮮電商領域看一看。
做起來才發現，沒這麽容易。圖書、3C 這些電商品類，很快就都起來了，首先是因為都很標準。我做電器賣賣圖書其實手到擒來，但是我做電器轉而賣箱水果就不一樣了，這是很大的一個門檻。所以，整個生鮮農產品的幾萬億的市場，通過網絡渠道流通的比例只占 1%，2% 是有理由的。
有家公司 2012 年做生鮮電商時，還自建配送公司。後來我意識到：它自己做也是迫不得已，因為當時沒人把生鮮配送這事兒做好。但冷鏈物流成本非常高，有些公司的投入早就超過一個億。當然你也可以說，這個投入大，我用第三方的，但第三方的問題是服務把控難，畢竟它能同時服務多家企業，而每家的標準都不太一樣，所以在服務把控這塊需要管得更細、更嚴。
生鮮電商的產品毛利率 20%、30% 到頭了，但倉儲運營的成本能占到 1/3，物流成本可能又占 1/3。目前客單價能有 100 多塊錢已經算不錯了，但還是太低了。只有把客單價提起來，才能把成本占比降下來。
我曾經覺得生鮮電商能夠賣出高溢價來，但它真的能做到盈利嗎？我覺得不太可能。說實話，現在中產階級或者白領願意花 168 買 10 斤橙子的人也不是很多。
至少現在這個階段，我覺得做生鮮電商不是一個特別好的選擇，巨頭現在去做生鮮，去投資生鮮，不排除是為了卡位。對巨頭們來講，一年虧幾個億不算什麽，但是對於一家初創企業來講，如果一年做幾個億虧幾個億，就不是一個特別好的生意了。
生鮮電商困局：到處都是坑，運營最難
在網上購買生鮮這種形式已經被大家認可，但實際上生鮮電商蠻難支撐的，基本都是在燒錢。生鮮電商最主要的問題是基礎設施建設不到位，導致它的成本偏高。它最大的一塊成本是冷鏈的倉儲和物流，這塊的成本比傳統電商要高得多。因為沾到冷鏈就沒有什麽更易儲存，更易流通的品類。
好的冷庫里面有 6 個溫區，水果、凍品、巧克力、紅酒，需要存放在不同的溫區，即使這樣，還是會有不小的損耗，損耗如果你能做到 2% 或 3%，就算很低了。
都是水果，運營也有很多講究，比如草莓的挑揀和蘋果不一樣，需要戴手套，一碰就會壞掉。在倉儲里，工作人員需要比照色卡（我們招聘時會特別註意檢查視力），來挑選可以入庫的水果。比如，香蕉要稍微青黃一點的，否則可能放到庫里不到一天就爛掉了。這個青黃是什麽標準，不是說你運營其他品類能運營出來的。還有一個比對是成熟度，你不能說九成熟放到倉庫里，可能要七分熟，預計在兩周之內全都賣完，在賣的時候可能會九十分熟，這個也很複雜。
有些特別難處理的品類我寧肯直接放棄，比如每個季度品質浮動會很大的榴蓮。榴蓮運營起來跟賭博似的，果肉在里頭，成熟的狀態不容易把握。這種很難標準化的品類我寧可不做，也不願意看到我們賣出去多少就進來多少投訴。投訴多了，渠道品牌不就砸了嗎？
第二個是生鮮產品的流通性相對而言比較差，即使有冷鏈物流，它的流通也不可能是全國範圍內的流通，尤其像蔬菜、水果，甚至說冷凍的產品，不太可能大規模從南到北、從西到東流通。它有很強的區域性，玩家們盤踞在東南西北各方，各自去覆蓋自己能覆蓋的範圍。比如，有人在南方做水果，覆蓋幾個南方大省，有人在青島做海鮮，覆蓋青島周邊甚至整個北方。一旦它們要分別往北往南擴展，就要建冷鏈了。
此外，生鮮電商很難挑個品類單點突破。蘋果就比草莓好做？首先蘋果這個品類你不可能壟斷，你能做出一個什麽樣的規模，是可以想象出來的。而且，生鮮產品是非標準化的。同樣一棵樹，果實的口味今年跟去年可能不一樣，容易受天氣影響，這就是一個不確定性。你可能覺得今年它很好賣，明年把這塊地全包了，要是明年出來的產品不符合大眾的口味，你就賠慘了。還有一點，即便只做蘋果一個品類，你並沒有省掉很多中間環節，比如質檢、運輸，你的倉儲一樣需要用到溫控。如果一定要拿蘋果和草莓比，蘋果還有個劣勢，賣不起價錢，溢價低。
相比冷鏈基礎設施的建設，非標準化是一道更難解的題，除非它們全部都按照統一的技術，在大棚里生產。我去日本考察過，很多蔬菜和水果都種在大棚里面，比如小西紅柿、水果玉米。統一的技術，標準的陽光、溫度。很長一段時間內，在中國不可能達到日本這樣的水平。況且日本這種種植法成本其實蠻高的，最後的產品價格必然不低。雖然現在大家願意吃得好一些，但終究還要看性價比。采購供應鏈端需要考慮成本占售價的比例是怎樣。生鮮產品要支撐高議價，就要像褚橙那樣有品牌。
生鮮電商的未來：線上線下聯動，冷鏈宅配有機會
落到生鮮電商，未來可能會出現一個垂直行業巨頭，到底是京東還是天貓，或者是另外一家，還說不好。這需要時間去沈澱，需要大量的資本去支撐。
生鮮電商未來最大的出路可能是 O2O，網絡渠道和線下的零售網點結合，貨整批地發到社區網點和寫字樓，再通過這些站點散給客戶。由站點來承載最後一公里或者叫最後100米的銷售、物流分發，這種模式能有效地降低倉儲、物流和包裝的成本。不這麽做，我覺得生鮮電商完全沒出路。
你可以自建物流，或者跟第三方的物流、配送合作，甚至把社區周邊的洗衣店、小賣部全都利用起來，他們幫你發一單，你付給他們兩三塊錢，畢竟他們在那兒閑著也是閑著。但是，即使這樣，也不太可能說在現階段去盈利。
現在已經開始有不少企業開始鋪基礎設施，在北京有家專門做冷鏈宅配的公司叫黑狗，它的冷鏈車類似於移動的冰箱，把冷鏈的產品放進去送到用戶家里。在上海，有一家同類公司叫黑貓。之後可能有越來越多的企業會看到，冷鏈物流是一個大市場，目前還沒有一個特別大的巨頭，我覺得切入這個市場有機會。
冷鏈物流是一個大市場，目前還沒有一個特別大的巨頭
2013 年是生鮮電商的元年，但是為什麽這一兩年才有專做冷鏈的公司出來？我覺得邏輯是先出產品再出服務。這就像前幾年物流行業發展起來，四通一達（申通快遞、圓通速遞、中通快遞、百世匯通、韻達快遞的合稱）去做快遞，以及外賣行業起來之後，有那麽多公司專門做配送服務一個道理。
至於冷鏈宅配基礎設施的建設需要幾年，這取決於有多少企業參與進來。但是，即便發展很快，也需要三五年時間。
生鮮是各個階層都需要接觸到的品類，它在網上的增長速度其實很快。同比增長 200% 多也很正常，這不是其他電商能夠追上的增長速度。
如果還是打算進入生鮮電商領域，要看這幾個方面：你能否抓到最好的供應鏈？價格能不能做到最好？再就是運營服務的能力強不強？運營能力不是指你自建服務的能力，而是整合服務的能力。比如說，你與第三方的合作是否能夠通過規模優勢去降低成本。
在我看來，生鮮電商的總體競爭態勢，不是說我單純追求低價，不是靠燒錢去賣產品，要跳出純粹用投資人的錢去燒規模這樣的狀態，真正地把生鮮的品質做好，靠性價比來良性競爭。
價格往細了說，需要考慮成本和賣價的對比。鑒於生鮮產品的流通不是那麽廣，它的覆蓋範圍不像做服裝一樣可以發全國，它只能發到 24 小時內冷鏈能覆蓋的範圍。說實話，中國的消費者已經被慣壞了，都想在 24 小時就收到貨，恨不得上午下單，下午就收到。這個我覺得可能是一個誤區，所以，現階段你怎麽保證你的物流服務時間到位，同時，送過去的產品到用戶手里品質還是有保證的。當然，消費者心理預期跟商品本身也有關系，本來生鮮它就要盡快吃、盡快用。因此，假設我在北上廣有 3 個冷鏈部，為了輻射更廣的地區同時確保生鮮送達的時效，我必須在北上廣以外的城市建冷庫，這就涉及到成本的問題。
生鮮冷鏈要求全國鋪點，成本居高不下
從消費者的指標看，我首先關註複購率。生鮮電商的複購率一定是很高的，不高，說明沒做好。客單價，是所有電商品類都關註的指標，只有把客單價提上去，成本才可能往下降。
放棄生鮮電商，不是個太難的選擇
我做電商這麽多年，成就感一直很強烈。特別是在亞馬遜的時候，產品一上線瞬間就能影響到成千上萬用戶，那種成就感有點難以形容。後來做生鮮電商也有類似的體驗。你推出一個好的產品品類，很快周邊的人吃到了就會給你反饋。做互聯網的產品的好處，就是你每天都能拿到不同的數據，甚至可以接觸到第一手客戶的反饋，這些能夠讓你迅速調整策略。傳統的線下商業則不同，以賣手機為例，產品分發到渠道，渠道再分發到各省市縣，然後通過數據收集上來最後拿到一個數據。
現在，我不太想再碰生鮮電商這塊了。運營經驗再豐富，我自己的企業不太可能去鋪基礎設施，這主要靠社會化，但社會化不由我控制。我把現有資金給第三方來鋪基礎設施，成本又不受我控制。我費盡心思細致地去運營，可能能多摳出一兩個點，甚至三五個點的利潤，但是其他方面依然不可控。現在生鮮電商的整體狀況可能是 40% 的虧損，我利潤率比別人好一點，虧損 35%，其實也沒什麽大的區別，沒什麽意思。
你會發現，絕大多數電商公司是不掙錢的，要鋪大量運營人員，企業規模和企業員工成正比，屬於勞動密集型產業。
電商是勞動密集型企業，投入極高
現在，我心中理想的公司是輕模式的，不靠堆人來做規模，而是靠創意或者營銷理念來為公司創造高價值。滴滴打車就是這樣的例子，雖然一開始它也會雇很多人去地鐵站、火車站做地推，但是等它把（稀缺資源）司機都黏上來之後，就不那麽容易被其他公司搶走，壁壘就形成了。用戶發現用滴滴打車比較容易打到車，用戶就黏上來了。然後，司機說用滴滴招到的客戶比較多，司機就不容易走了。它把兩邊都黏上了，比較巧妙。
現在，我也不是說一定要創業，還是看事情。現在有很多傳統企業做互聯網+，不排除我去掌管這塊的全局，但做這事有兩個前提：傳統企業的老板對互聯網+有認知，並且，他對這塊業務完全放權。要是他還是每天指手劃腳說你應該怎麽怎麽做，我覺得就沒有什麽太大意義了。
創不創業，我的心態沒有太大的變化，不管是在順豐優選，還是佳沃市集，我都沒把自己當職業經理人，還是希望把事做成。現在決定不做生鮮電商，倒也不是個艱難的決定。不排除將來有好的機會和趨勢，資源積累也夠好的時候，再用新的模式去做。
Dos and Dont's
很難標準化的生鮮品類我寧可不做，也不願意看到我們賣出去多少就進來多少投訴。
生鮮不太可能大規模從南到北、從西到東流通，需要在各地建冷鏈。
生鮮電商很難像三只松鼠做堅果一樣單點突破。
生鮮產品要支撐高議價，就要像褚橙那樣有品牌。
生鮮電商未來最大的出路可能是 O2O，網絡渠道和線下的零售網點結合，貨整批地發到社區網點，通過社區網點再散給客戶。
冷鏈物流是一個大市場，目前還沒有一個特別大的巨頭，我覺得切入這個市場有機會。
要跳出純粹用投資人的錢去燒規模這樣的狀態。
生鮮電商創業，要關註供應鏈、運營服務能力、成本結構等因素。
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