在台北市中山北路上，日本拉麵第一品牌、《電視冠軍》三連霸的一風堂台灣首店前，大排長龍；突然間一聲「砰！」的悶響，有人中暑倒地，嚇得乾杯一風堂社長平出莊司叫救護車送病人到醫院。

「太恐怖了！」平出說，「一風堂的客人，比我預料的多出兩倍。」

走出舒適圈！兩大潛藏危機讓它轉向

一風堂五月在台北開張以來，不分平假日平均每日翻桌率達二十次，創下一風堂全球紀錄；五月營業額破千萬，六月份超過九百萬元，比系出同門的乾杯燒肉營業額多出近兩倍；平出打算五年內開出十三家一風堂，目前，他已站穩多角化策略的第一步。

開一風堂之前，平出莊司開了十五家乾杯燒肉，開店十三年來平均每年營業額成長一五％、淨利率維持一五％到二○％的成績單，今年營業額預計超過七億元。

他曾說：「開店從零到一最困難，第二家以後開始複製，不困難。」既然如此，為什麼他要在企業仍快速成長時，走出舒適圈，跨入不熟悉的拉麵領域？

因為他預先看到獲利的兩大潛藏威脅。

客層飽和北部受歡迎，南部行不通

「按我們原有的業態開店，主打高價燒肉市場，相對高所得、年輕人口多、都會區，三大條件缺一不可。」平出莊司說，「但在薪資凍結、出生率低的趨勢下，五年後乾杯會遭遇瓶頸；我開不出現在形態的乾杯燒肉！」

乾杯燒肉旗下包括乾杯、紅酒乾杯和老乾杯三個系列，分別主打二十多歲年輕人、三十歲左右「孫芸芸型」都會女子、四十歲以上商務人士這三類人，平均客單價從 七百到兩千元；無論哪一種類型，都具備外食、都會小酌和高消費的特性。這種鎖定客層、強調商店個性的做法，適用於外食產業發達的北部都會區。

平出分析，越往南部，非都會區外食人口少，外食時帶著爸媽、爺奶和小孩，適合一站購足的複合式或吃到飽餐廳，特色餐廳無法滿足其需求；但複合式或吃到飽餐廳，在都會區會缺乏特色，無法吸引客人；「做不出特色，直接拉低利潤。」

台灣連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡也指出，燒肉對北部人而言是「目的性消費」的店，消費者會因為特殊理由光顧，但南部人認為，想吃燒肉就到大賣場買烤具、買肉，自家門口烤一烤就行，何必花大錢？「消費者會認為自家就可以做到了，而不願意為附加價值多付錢。」

成本拉高現在開店比之前貴五百萬

最大的挑戰來自房租。尤其台北市東區，現在的房東多數不是原屋主，新屋主為維持投報率，租金也翻兩、三倍。平出近日去看忠孝東路頂好商圈附近面積八十五坪 的店鋪，租金一百一十萬元，他立刻拒絕；「房租成本必須控制在營業額的五％到一○％，房租若一百一十萬元，很難ㄍㄧㄥ出營業額。」

其次是硬體設施，現在開一家乾杯，比五年前開一家相同的乾杯，成本高出三成。包括社區意識抬頭，排煙設備成為必裝設施；日本進口燒肉烤爐也因日幣升值而漲價；加上燒肉店的冷氣用量是一般餐飲業兩倍，電費漲價比五年前高出一倍左右。

「以前開家乾杯成本約一千五百萬，現在大約要兩千萬，」平出說，「按照這種漲法，五年後很難維持一成的淨利率。」

平出在兩年前開始思索因應之道：打開海外市場。他觀察到，東南亞新興市場即將進入十三年前台灣經濟起飛的階段，牛肉消耗會因所得提高而增多，所以打算明年年底登陸泰國曼谷；正在此時，已經打入歐美市場的一風堂邀請平出共同開店，讓他看到更大的機會。

一方面，一風堂在紐約蔚為風潮，成為國際品牌，共同拓展海外市場既可提高乾杯燒肉的海外知名度。

同時拉麵是隨意性消費產品，與燒肉互補，中午賣拉麵、晚上賣燒肉，可分擔租金壓力，大幅降低乾杯燒肉海外拓點的風險。

而一風堂在日本拉麵界是A咖，平出這回做出一風堂全球最佳成績，未來與其他一線日本餐飲品牌合作的機率大增，有助於他形塑多品牌餐飲集團。

另方面，就島內展店而言，拉麵店營業時間（十二小時）比燒肉店多一倍、用電量少（冷氣僅燒肉店一半）、翻桌率高（一天二十次，燒肉店僅三次）可彌補略低的客單價，成本回收可比以往二十個月更快。

欣葉餐飲集團執行董事李鴻鈞認為，過去十三年，乾杯燒肉專注在牛肉專業，利用採購優勢，可將一整條牛有效運用，並且搭配特色酒品，清楚區隔客層。跨足拉麵，有助於他分散獲利來源過度集中的風險。

除打開海外市場，平出讓日本最大牛肉進口商住金物產入股乾杯一二％，將牛肉成本從三四％壓低至三○％；同時將既有的乾杯產品線延伸到家庭族群，明年二月將在京站二館推出家庭式燒肉居酒屋，並改從單點式餐點角度切入牛肉消費市場，今年第四季推出「牛舌定食」。

跨足多品牌是中小型餐飲業的趨勢，但許多公司都在不了解自己能耐下貿然跨界，最後只得鎩羽而歸。平出從了解自身的限制出發，確認未來方向後再掌握機會，夢想才不致落為空想。

二十四年前，蔡宏圖就在兒子蔡宗翰目前的年紀，接下國壽董事長大位；二十四年後，蔡宗翰的「接班學」已經正式開課；只是，這條全台灣最顯赫家族的傳承接班之路，還有多少挑戰，正等著蔡宗翰一一去克服？

撰文‧劉俞青、梁任瑋

「中國市場是蔡宗翰至今沒有碰觸的一塊。」今年三月，國泰金控舉行法說會，當總經理李長庚正在台上報告國泰金控海外市場的營運狀況時，蔡宗翰也靜靜坐在台下翻閱資料，沒有引起太多注意；冷不防地，一位歐系的外資研究部主管，拋出這麼一句關鍵性的觀察。

截至目前為止，掛名國泰金控資深副總經理的蔡宗翰，雖然已經一步步接觸更多經營事務，除了他親自操盤的轉投資新事業之外，例如每個月金控固定舉行的「經營管理委員會」，蔡宗翰一定出席，如果其中有某家子公司的達成率表現不佳，還會被董事長蔡宏圖、總經理李長庚與蔡宗翰「個別面談」，在在顯示這位王儲，已經完全就接班位置。

挑戰

尚未經歷景氣下滑的歷練

但事實上，從整個集團的角度觀之，國泰金融集團是一個以保險事業為主體，橫向發展銀行、產險、證券等其他金融事業，另外還有建設公司、醫院加總而成的超大型集團，如果從目前為止蔡宗翰所涉及的不動產投資、健檢、倉儲等業務來看，推算金額，還不到整個集團的十分之一。

「所以，Joseph還有許多座山丘要越過，很多挑戰要面對。」這位歐系主管繼續說。

「蔡宗翰最大的問題是，尚未經歷過景氣下滑（downturn）的歷練。」同樣的觀點，另一位美系金融分析師也認同。

他舉富邦金控的蔡明忠、蔡明興兄弟為例，經過一九九七年亞洲金融風暴的淬鍊，當時富邦摔得鼻青臉腫，但也因為如此，才有今天富邦金控的規模；而蔡宗翰在二○○八年全球金融海嘯期間，尚未站上第一線歷練，當時國泰雖然在海外投資損失慘痛，但對蔡宗翰而言不夠切身，尤其保險業，受大環境起落的影響更深，他必須要有更強大的意志和歷練，才足以承擔重任。

事實上，蔡宗翰對保險本業也著力甚深，一直以來，國內保險業最在意新契約保費收入（ＦＹＰ）排名，但國壽近年來該項排名滑落，據悉就是在蔡宗翰主張下，說服爸爸蔡宏圖，應該更重視「真正會讓國壽賺錢的保單」，因此，蔡宏圖在國壽五十週年的慶祝會上公開表示：「長期以來，台灣習慣用ＦＹＰ做保險業的排名，這和其他國家的方式有很大不同。」據透露，這段發言的背後，正是蔡宗翰的主張。

國壽是台灣最大的保險公司，保險業面臨的所有困境，國壽無可避免首當其衝，包括第一，台灣保單的普及率已高，未來很難再出現高成長的走勢；第二是長期利率偏低且國內投資管道有限，海外投資又得面臨匯率波動風險；第三當然還是利差損的問題；而此刻所有國壽麵臨的難題，未來，當然都是蔡宗翰要頭痛的問題。

挑戰

中國只有據點 缺實質業績此外，中國市場的開拓，又是國泰金另一道難解的題。

今年五月國泰金控的法說會上，國泰人壽宣佈已經在全中國設有三十一個據點，領先所有台灣的同業；但事實上呢？

「因為策略錯誤，許多據點根本只剩下一個人留守，據點是沒關掉，但業務在哪裡？」一位國泰金控前副總經理直言指出國壽遲遲不願面對的真相。

根據國泰金控去年底的財報，上海的國泰人壽在中國與上海陸家嘴金融發展有限公司（簡稱陸金發）合資的公司，到去年還是虧了八千多萬元台幣；從○五年率先登陸至今，國壽在中國的發展，始終陷在走不出虧損的泥淖中。

過去國壽在中國有兩大問題，一是原來的合資對象東方航空長年虧損，根本沒錢增資，使得佔股權五○％的國壽，單方面想要增資也無法如願，但這個問題已經在日前終於獲得解方，因為在國泰奔走下，東航總算在今年四月，順利將股權賣給了陸金發，據悉國壽與這位新的合資對象，已經立即著手研究增資計畫，在最近應該就會宣佈，一旦確定資金到位，新業務才能就此拓展開來。

但另一個問題，才是國壽的重大挑戰，因為過去上海國壽採「遍地開花」的方式，在沿海城市廣設據點，「但事實證明，這個策略錯了！」只有台灣經驗的國壽，一下子要在中國拉開戰線，一開始據點越開越多，看起來頗有斬獲，但是日子久了，卻沒有轉化為實質的業績保單入帳。

保險畢竟是「人」的事業，「從人員管理、業務員的訓練，到適應各地不同的民情，處處都是問題。」這位前副總說，未來，上海國泰要如何深耕大陸市場、打造品牌知名度、重新擬定戰略、聚焦鎖定市場，將是蔡宗翰全面接班之後棘手的挑戰。

挑戰

階段交替 如何安撫前朝老臣當然，「接班」豈止是業務，「人」的問題更是棘手；曾經一路陪著父親蔡宏圖守住江山，歷經兄弟分家、人事交替的老臣們，以總經理李長庚為首，未來會是王儲最重要的輔佐大臣？還是包袱？

聰明如蔡宗翰，在他的想法當中，「老臣是穩定國泰金控營運非常重要的支柱，改革必須以溫和的方式進行。」因此，縱有「小老闆與老臣摩擦」的耳語間歇傳出，但截至目前為止，理性有禮的蔡宗翰與老國泰人之間的磨合，還算平和。

最後，是企業文化的問題。過去的國泰總給人穩重有餘、衝勁不足的形象，要如何打破這個既定的框架，是「小王子」的責任。

挑戰

﹁凡事問老闆」 主管不扛責國泰內部員工形容，目前國泰主管普遍仍存在「凡事都要蔡宏圖、蔡宗翰父子決定」的思惟。舉例來說，一名中階主管要不要換人，其實蔡宗翰未必會有意見，但底下的人想一想，「這件事問一下老闆好了！」「如果蔡副總沒有意見才做」，因此很多事情一拖就是好幾個月未定。

諷刺的是，蔡宗翰傾全力推行的「登峰計畫」，主要精神即是強調員工要「誠信、當責、創新」，但是中階主管仍然普遍存在「凡事請示老闆」的觀念，「一定要蔡宗翰同意之後才做」，很難落實「當責」的精神，久而久之，就形成「沒有人點頭的事情，最好不要去做」。

「接班」是一堂沒有教材、難以學習的課，只有靠自己慢慢摸索前進；當年，蔡宏圖就在蔡宗翰目前的年紀，在三十八歲接下國壽董事長，如今，事隔二十四年之後，蔡宗翰要以何種姿態接下這個重擔？這個全台灣最顯赫家族集團的「接班學」已經開課，小王子的表現勢必將成為各界矚目的焦點。

國泰金控 小檔案

成立時間：2001年12月31日

董事長：蔡宏圖

總經理：李長庚

資本額：1196.5億元年度 2011 2012 2013 2014

上半年

營收（億元） 2547.87 3787.62 3828.77 1673.00 稅後純益（億元） 111.29 170.02 290.20 306.10 EPS（元） 1.07 1.41 2.5 2.54

資料來源：國泰金控

製表：梁任瑋、楊政諭

調整策略，力拚轉虧為盈！—— 國泰金控在中國發展現況

國泰世華銀行：

＊上海分行、閔行支行已開業，上海自貿區支行及青島分行預計於今年開業。

＊計畫設立第3家分行於深圳，並申設中國子行。

大陸國泰人壽：

＊目前已有31個據點。

＊調整組織結構，業務指標逐步提升。

大陸國泰產險：

＊已於18個城市，設立20個網點。

國泰康利資產管理公司 ：＊管理資產規模達10.1億美元。

資料來源：國泰金控