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小鮮肉是古已有之，還是新時代物種？

小鮮肉照片。（資料圖/圖）

一直到上個世紀二三十年代，一些進步知識分子筆下的男主角仍然還是病弱無能的形象。

到了抗戰時期，因為時代需要，中國人對男性的審美又急劇朝陽剛方向發展，於是出現了一臉正氣的民族英雄。

“知道”（nz_zhidao）告訴你，小鮮肉式審美在中國的興起。

當今中國出現了一種小鮮肉審美，那些五官清秀精致、皮膚白嫩細膩、衣著時尚講究的年輕男子，成為時代追捧的偶像。

中國對男性小鮮肉審美的源頭是什麽？小鮮肉是古已有之，還是新時代物種？

上古的“猛男”審美

其實中國古代早期的文明中，並不推崇小鮮肉，那時候的時代偶像，是“身體鴻大”、“腰帶十圍”的男子。《詩經》中有不少誇耀士兵、獵人等男子健碩體魄的描寫，如“有力如虎，執轡如組”，“不如叔也，洵美且武”等等。

長得不夠威猛的男性，還會刻意去找身材高大的女性生孩子，以改善自家基因。《後漢書·馮勤傳》記載，有一個叫馮偃的人，身高不滿七尺，他兄弟卻個個偉壯。馮偃感到自卑，害怕自己的子孫跟自己一樣卑弱，於是為兒子娶了個身材高大的妻子，生下的孫子馮勤，長大後成功繼承了母親的基因，身高八尺三寸。

腰帶十圍PK穿衣顯瘦。

皇宮更是要講究了，東漢時入選後宮女子的標準之一是又高又壯（“長壯妖絜有法相者，載入後宮”），因為這種基因優勢，漢代皇帝中有不少身高超過一米八的，據學者推測，武帝之弟中山靖王劉勝身高約187厘米，漢昭帝身高近189厘米。

那時候當然也有“小鮮肉”類型的男子，但並不占審美優勢。春秋時有位貴族女子選夫婿，第一個追求者衣著講究、容貌美麗，另一個則孔武有力、善於田獵，她果斷選了後者。荀子在《非相》里直接說：犯上作亂的輕薄少年，往往美麗妖艷、貌若婦女，家人羞於有這樣的子弟，一般人也羞於有這樣的朋友。

熏香的曹丕，敷粉的曹植

直到魏晉南北朝，人們對男性的審美幾乎出現了180度的轉變。

當時的大帥哥首推潘安，他駕車出門走一遭，街上的迷妹和少婦便紛紛將水果往他車里丟。《世說新語》只說潘安“妙有姿容，好神情”，沒說他具體長什麽樣。但是根據與潘安同時代帥哥的普遍特征推測，潘安應該是一個陰柔化的帥哥。

魏晉帥哥的一大特征是剃胡須，這在當時的歷史上是破天荒的。在魏晉之前，男人沒胡須就表示他是個太監、和尚或人妖，因此普通男性是不剃胡須的。同時，魏晉帥哥空前追求面部白凈之美，為了增白，他們甚至在臉上傅粉。傅粉的名人包括“七步成詩”的曹植，據史書《魏略》記載，他洗完澡後，先要往臉上傅粉才出來接待客人。

魏晉審美風格的男子。

曹植的哥哥魏文帝曹丕則特愛熏香。當時的熏香多是貴重的進口產品，如甘松香、蘇合香、安息香、郁金香等，均來自西域各國。有一次他騎馬出行，連馬受不了衣服上那濃重的香氣，跳起來驚恐地咬了曹丕膝蓋一口，曹丕氣得把馬給殺了。

曹丕的兒子魏明帝曹叡從小長於深宮，史書上記載他喜歡“婦人之飾”，而與曹叡同時期的大帥哥何晏，甚至有穿女人衣服的特殊癖好。

再說同時期的衛玠，這位被雅稱為“璧人”的帥哥身體羸弱，似乎連羅衣的重量都承受不住。有一次他出遠門，路上到處都是來圍觀這名帥哥的群眾。衛玠本就體弱，哪里經得起這樣的場面，直接一病不起，最終一命嗚呼，可謂是被人“看”死了。衛玠一百多年後的南朝帥哥沈約同樣身材纖細，當時的人甚至把他這樣的身材稱為“沈郎腰瘦”，堪稱中國古代版的“A4腰”。

“看殺衛玠”漫畫。

這一時期的帥哥還有嵇康、蘭陵王、慕容沖、獨孤信、韓子高……可以說，現在家喻戶曉的古代帥哥幾乎全部由魏晉南北朝出品。

為什麽這樣弱不禁風的陰柔型男人，會成為備受追捧的偶像？

漢末以來政局動蕩，曹丕篡漢、司馬篡魏、劉裕篡晉……許多士人因為莫明其妙的政治鬥爭慘遭屠戮，他們無法改變現實，於是不再那麽熱衷功名，轉而對自己的言談舉止和外貌修飾格外重視。

梁山好漢也簪花

六朝的綺麗柔糜終究被鐵騎踏破，唐代男子重現了昂揚奮發的風貌，他們擁有強烈的豪俠氣質，比如大詩人李白，一生夢想就是行俠仗義、安邦定國。

唐代對男性的外貌沒有那麽重視，唐代很少出現以外貌著稱的帥哥，除非是武則天的男寵。大眾文學唐傳奇里，男性很多帶有俠客性質，即使如柳毅一般的書生，也是一腔熱血，勇於為際遇悲慘的龍女打抱不平，之後又力拒龍王的強婚，不畏強暴，不失男子漢氣節。

男子簪花。

不過，唐代男子也繼承了魏晉六朝的一些講究，貴族男子平時也會使用面膜、唇膏等化妝品，也依然有不少香薰控！

在唐代還出現了男子簪花的記載，杜牧就曾賦詩寫自己“菊花須插滿頭歸”，簪花的風俗在五代後甚至成為官方禮儀制度。電視劇《水滸傳》顯然做了這方面的考據，因此我們會看到，北宋的梁山泊好漢們，頭上也會簪一朵嬌艷艷的鮮花。

“真漢子”自慚形穢

元明清出名的帥哥也不多，想了解時人對男子的審美，缺少史料。不過元明清戲曲和小說大為流行，正如同今天的青春偶像劇一樣，折射出一個時代對男性的審美。

元代，《西廂記》男主角張生“扭捏著身子兒百般做作，來往向人前賣弄俊俏”。明代，《白蛇傳》男主角許仙“生來的唇紅齒白多雅致，眉清目秀非等閑”。清代，《紅樓夢》男主角賈寶玉“面若中秋之月，色如春曉之花，鬢若刀裁，眉如墨畫，面如桃瓣，目若秋波”。他們的體態容貌，都散發著強烈的女人氣息。也有圖畫佐證這一點，在春宮圖上，男人的身體幾乎和女人的身體沒有差別。

然而與魏晉的陰柔帥哥相比，元明清的這些小說戲劇男主角們性格更加懦弱膽小。張生一見鶯鶯進門，就開始訴苦，說自己有多可憐，他的姻緣主要由紅娘幫忙完成。許仙手無縛雞之力，性格軟弱，缺乏主見，無論在愛情上還是生活上，白素貞都是主持大局的那個。賈寶玉經常傷春悲秋流眼淚，他是多愁多病身，在性格上像極了女人。他一遇到大事，不敢多說一句，不敢多動一步，只能任由擺布。

《西廂記》張生圖。

偏偏在小說的設定里，佳人們就只喜歡這樣的男人。富貴權豪或虎背熊腰的男性，反而成了陪襯或反面人物。《白蛇傳》里擁有強大法力和堅定信念的男人是反派法海；《紅樓夢》里的薛蟠，是一個“氣質剛硬、舉止驕奢”的漢子，偏反面角色。而相貌姣好、惹得男人都心動的柳湘蓮，雖具備男主角的容貌，卻不具備男主角的性格，他率性豪爽，行俠仗義，只能是配角。甚至在某些作品中，威風凜凜、氣概軒昂的角色還對自己形象感到慚愧，反而去羨慕那些怯弱多病的名士風流。

《聊齋》更是將這種意淫推向巔峰：美麗的仙鬼狐妖只喜歡無權無勢的怯弱書生，並且對書生無比忠誠，或想方設法給書生治病，或有錦囊妙計幫書生發財致富，或能生孩子替書生光宗耀祖……在書生需要的晚上現身，在書生不需要的白天離去，決不帶來任何麻煩。結局總是會成全書生，狐仙甚至會為書生找其他女人。這時期的男主角，只需要一個好皮囊。

這種男主角的出現也和社會背景有關。元代短短90余年，卻有77年沒有科舉。元代將人分為十個等級，讀書人在第九個等級，而最後一個等級是乞丐。入清之後，漢族文人繼續受打壓，科場案、文字獄讓讀書人找不到出路，在這種專制中，他們的婚姻生活也多不諧，只好意淫有佳人會看上自己。

聊齋誌異插圖。

社會對女性的束縛加重，女子無權拋頭露面，導致男旦、書童、琴童等陰柔型男子，往往被人當做縱欲對象。同性戀風氣盛行，明末清初小說家李漁曾說：“如今世上的人，一百個人中，九十九個有這件毛病。”《紅樓夢》賈寶玉在學堂里的男性曖昧對象，分別叫“香憐”、“玉愛”，而他的好友秦鐘更是“眉清目秀，粉面朱唇”，“怯怯羞羞有些女兒態”。

所以，才子佳人小說讓人意淫的不僅是美麗又萬能的女主角，還包括眉清目秀的花瓶男主角。

魏晉精英男性的女性化是他們在政治高壓面前的無可奈何，而元明清“屌絲”書生的女性化體現的則是一種小市民審美，他們沒有忍辱負重的政治寄托，只有巨嬰式的自戀和幻想。

一直到上個世紀二三十年代，一些進步知識分子筆下的男主角仍然還是病弱無能的形象。魯迅小說《傷逝》里的涓生就是一個靠不住的小文人，正如《聊齋誌異》里的書生，不過《傷逝》並沒有意淫完滿結局。缺乏勇氣的男主角，在愛情高潮退去後，內心的怯懦一點點浮現。面對現實生活瑣事，他不願意幹一點點家務，還“將真實的重擔推給了子君”，覺得自己一個人會過得更好，最終導致子君含恨而亡。

《傷逝》話劇照。

女性地位提高以後……

到了抗戰時期，因為時代需要，中國人對男性的審美又急劇朝陽剛方向發展，於是出現了一臉正氣的民族英雄。

他們一般都是四方大臉，身體壯實，性格剛毅。他們面對惡勢力，會瞪著兩只精光四射的大眼，隨時能從褲兜里掏出一把槍，把人幹倒在地。從面貌、動作到神態，這些美男徹徹底底地換了一副模子。

到了和平時期，隨著女性地位日益提高，什麽樣的男人才是帥哥越來越由女人說了算。中國人偏愛柔弱、惹人憐愛的角色，或許是千年歷史的余波。於是，像韓劇男主角那樣面孔精雕細琢、皮膚白皙細膩的歐巴成為了時代偶像。

韓國歐巴。（資料圖/圖）

如同男人們在才子佳人小說中對女主角進行意淫一樣，女人們在韓劇中對男主角進行意淫。就這樣，中國男人再次受到“陰柔化”洗禮，這次主要的“男人”塑造者，不是社會制度或意識形態，是崛起的中國女性。

姬十三：知識付費是一個新物種

姬十三 2017-04-26 10:59

日前，黑馬內容創業營在中關村創業大街黑馬學院正式開課。課堂現場，果殼網CEO、分答創始人姬十三做了精彩授課。

黑馬•內容創業營是有創業黑馬董事長牛文文、一點資訊總裁陳彤等資深媒體大咖發起，面向內容領域創始人等公益課程。涵蓋創始人成長、模式、流量與平臺、品牌與變現、資本等5大模塊。是目前最為系統、深入的內容領域創始人訓練營。

以下為姬十三授課節選，經創業家&i黑馬編輯：

創業7年，作為創業者最大瓶頸是，開始不容易和年輕人形成共情。公司有幾個人跟我年齡差不多（70後），出去旅遊的時候，自動組成一個組，叫“夕陽紅”。我發現這群人有一個特點，喜歡把新的事物貼上舊標簽。前幾天一桌人吃飯，有個同事說，我琢磨了半天《王者榮耀》，是不是就是以前的《暗黑破壞神》啊？年齡大了就容易把新的事物放到自己熟悉的框架里面去思考。邏輯上沒有問題，但是當這麽去思考一些新事物時，就有可能對創新缺乏洞見。

知識付費也是如此。大概從去年夏天，有很多評論家說，知識付費有什麽稀罕的？這不就是古以有之的嘛，以前為課程買單、為出版買單，不就是知識付費嗎？這個東西跟過去的出版、教育有什麽區別呢？這話說起來當然沒有錯。但當用過往的框架安在新的事物身上，就有可能缺乏對新事物的洞見。我覺得創業者不要陷入對精確定義的追求，單純從內容付費的子集角度去理解知識付費，就有可能喪失敏銳性。

回溯到2016年的5、6月，分答和得到、喜馬拉雅，不約而同推出了三款爆品。在2016年的5月15號，在行推出了分答這個新產品，大概到了6月，被大家成為是一個現象級的產品。5月底，得到推出了《李翔商業內參》，6月初，《好好說話》在喜馬拉雅推出，馬東和《奇葩說》團隊入駐喜馬拉雅。這三款爆品對這三家公司是一個催化劑，對整個行業是一個催化劑。

為什麽是2016年出現呢？背景可能也被大家討論過無數次了。第一是隨著微信、支付寶等等產品出現，人們在互聯網上為虛擬內容支付的習慣已經被反複教育。第二我管它叫中文免費內容的糞坑化。好的內容被越來越稀釋，通過精品付費和信任者的分發進行重新的優質內容篩選，這件事情開始成為一種可能。第三個背景，在各個領域里面，KOL都開始有變現需求。互聯網整個大環境推動了變現的焦慮。知識領域的KOL們，覺得談錢不敏感了，如果有錢會更好。

第四是人們對知識更新越來越焦慮。每年都有新的東西出來。但是大多數人，其實是沒有辦法做到真正的知識更新。這也拜碎片化環境所賜，雖然知識在不停的生產、不停的分發，但是越來越多的人是跟不上知識更新，因為場景在不停的變化。增量知識的發生可能是過去的10倍以上，但是應用場景的變化可能是100倍以上。對大多數人來說，營造一個系統化、結構化的知識，同時能夠隨時提取出來，把它跟現有的應用場景發生連接，這個能力變得越來越難。那些能夠建立連接的人就變得更稀缺。

過去承載知識更新需求的舊瓶，是三個行業：教育、出版和傳媒。但到今天大家會發現這三個領域都或多或少的遭遇一些困難。這些舊瓶，沒有辦法再去裝人們對知識更新需求的新酒了。教育行業更多生產的是我們學歷的內容，是大學畢業前的內容，挺重的，線上教育沒有完全的被建立起來，客單價過高，知識更新也不夠那麽快。出版行業的周期長，一本書出版可能是半年甚至是一年以上。可能很多人都像我一樣，買書如山倒，讀書如抽絲。買到一本書300頁里面，對非虛構作品來說，有時只有50頁是作者真的想講的，幹貨就10頁到20頁，但是作者要寫成300頁以上變成幾十塊錢才能算一個像樣的產品。對用戶來講，拿到一本書以後我翻完了，可能我記住的也就5到10頁。傳媒有自己的問題，大家真正從碎片化當中獲取的知識能有多少？文字是一個二維的東西，打開很容易，退出也很容易。反而在這樣一種容易當中，我們不容易獲取知識。

這是一個大的背景，所以出現了新物種的機會：它比出版更快，兼得教育產品的獲得感，又能夠像傳媒一樣有傳播度，還能很容易被支付。更能適應我們終生學習的需求呢？

從“考古”角度來說，濃縮書是一個值得討論的早期火種。如果一本書300頁，作者真正想寫的和讀者真正關心的就10頁到50頁，我幹脆要麽就把300頁濃縮成10頁到50頁，變成一個產品拿出來看。在2016年之前羅輯思維視頻本質上是濃縮書的升級。到了2016年之後大家就想，為什麽我們要找到一本書把它讀薄拿出來給你？直接去縮短這個過程不是更好？找到作者本人，直接把這里面的要點給到用戶，這是不是更加簡單？

另一個火種是音頻的價值被重新發現。2016年之前，音頻的最大價值是伴隨性。可是到了知識付費這個領域里面，大家會發現，音頻原來還有一些未嘗被看到的價值。首先音頻比視頻生產門檻相對低，也不用看顏值。大量的知識的分發者，讓他面對一個直播視頻去侃侃而談時是有壓力的。但是在音頻中很多人就可以很放松的表達。第二，音頻某種意義上來講營造了一種親密感。當在手機上去播放一個音頻，好像就是一個人在桌子的對面跟你娓娓道來。第三，音頻的局限在於沒有辦法隨時的進入和離開，但這反而帶來了認知賬戶的區分。人們天然把文章等同於傳媒的商業模式，就是應該免費，可是當變成音頻的時候，看起來更加接近於出版和教育行業所帶來的產品，看起來有可能是賣錢的，占據心智帳戶是不一樣。因為你要跟著他慢慢伴隨聽下來，獲得感天然就是更強的。可是你去看一篇文章的時候，隨時可以打斷，隨時可以走掉，就是相對難以記住。

目前的知識付費產品都是1.0時代（所以各家產品都長得不一樣）。那麽將來的產品會長成什麽樣？我沒有答案，但是我覺得一定得解決這四個方向的問題。第一，怎麽讓你的KOL在你的產品里面生產內容，怎麽樣讓這個人源源不斷的生產內容。第二，需求和供給的平衡性。第三，預期的營造。一個產品要賣一陣，或長期賣，和預付一年的時候預期的營造是不一樣的，商業模型也是不一樣。第四，顆粒度和標準化。

總結來說，知識付費本質上是教育、出版和傳媒三個行業的整合，是新物種的創造。如今是這個行業創業的大航海時代，未來當它的疆界更大的時候，可以真正稱之為知識經濟市場。

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新零售：從死亡谷到超級物種

野草新消費 2017-05-09 13:52

文 | 顏艷春（富基創始人）

“萬物皆有裂痕，那是光照進來的地方。”

--萊昂納德·科恩在《頌歌》里的吟唱

“悲觀主義的桂冠詩人”、“販賣絕望的雜貨店主”、“憂郁教父”、“飄泊在現代都市的遊吟詩人”、“加拿大傳奇歌手”萊昂納德·科恩（Leonard Cohen）先生悄悄地走了，但卻留下世界最溫暖人心的詩句，它是傷痕中的痊愈或者黑暗里的希望？科恩這句歌詞深刻而又令人懷念。

2016年10月，馬雲先生在一場著名的演講中提出：“純電商時代很快會結束，未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售，也就是說線上線下和物流必須結合在一起，才能誕生真正的新零售。”

此言一出，引發行業激烈討論，很多老總微信上和我聊，我們的電商業務剛有點模樣，怎麽電商時代就要結束了。有的老總憤怒地說：“零售就是零售，哪有什麽新零售和老零售，這是不是老馬的新忽悠？"，這真的是新忽悠嗎？

馬雲先生提出“新零售”這個口號，這是向全球的消費品和零售行業發出了一個重要的信號彈。其實阿里巴巴，從過去連續幾年分別在銀泰百貨、蘇寧家電和三江超市的資本布局，到最近1年緊鑼密鼓推出的零售通、上海金橋盒馬鮮生、成都素型生活集合店等擁抱實體店的多條路徑探索來看，阿里巴巴已經吹響了新零售的沖鋒號。

競爭的本質是效率和成本，老零售傳統的農民種地模式（如果1畝地能打1000斤糧食，要打1萬斤糧食，還要開9畝地）的數量型線性增長，已無法持續，只有轉型可以通過商業模式的創新，實現效率型的指數增長，才有活路和成長的空間。

4月下旬，我有機會跟隨正和島商學院東渡日本，近距離研究和學習日本零售業的發展，其間拜訪了永旺、高島屋、滴滴曾派團學習過的MK出租車公司、松下、7-11、羅森、日冷食品集團、HMK濱神物流等知名企業和野村綜合研究所的專家，其中印象最深刻的是7-11。

效率和成本，從企業內求已經非常困難，日本7-11跳出企業內部創新的框框，站在整個便利店產業鏈的上空，從傳統加盟連鎖企業轉型為賦能型共享經濟體，8000人創造了近100億凈利潤，實現了與阿里巴巴比肩的人效。

為什麽會出現新零售？如何理解新零售？如何幹好新零售？今年春節前，阿里研究院的團隊邀請我做了一個下午的交流。後來，3月阿里巴巴研究院發布了新零售的白皮書，阿里認為：“新零售是以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售業態”。大家看了阿里這個定義後，還是有點暈。

希望本文的研究，能夠給各位一些啟發。

一、導語

滴滴（共享個人轎車，市值500億美金）、Uber（市值680億美金）、Airbnb（共享個人民居，市值350億美金）、Priceline（共享酒店客房和航空座位，市值900億美金）、Apple app store應用商店（共享全球程序員的勞動力，去年銷售規模超過200億美元）、7-11、星巴克、小米之家、匯通達、南極電商、海瀾之家等共享經濟體的典範，通過將個人或企業閑置的資產所有權與經營權兩權的分離，我為人人，人人為我，建立了世界上最成功的資產管理和共享經濟平臺。

7-11是新零售全球的標桿，基本沒有自己的門店，沒有自己的物流，沒有自己的工廠，但打造了史上最強大的產業路由器，將日本本土的1.9萬多家夫妻老婆店和就近的170多個美食工廠，140多個配送中心直接連接起來，通過全眾包和輕資產管理，對內賦權，對外賦能，整體利潤比行業第二名羅森和第三名全家森加起來還要高出很多，創造了全球零售業的奇跡，庫存周轉天數只有10天，毛利率高達90%，凈利潤率高達20%。

零售商天生就是一個平臺型企業，連接雙邊或多邊市場，新零售是一個從傳統加盟連鎖店進化為賦能型共享經濟體平臺的超級物種，賦能型共享經濟體將成為回報最高的閑置資產管理平臺。

我們發現，從實體經濟，電商經濟走向共享經濟體，在每一個品類上面，至少都會出現1家以上的指數型組織或獨角獸企業，這就是我們說的平臺公司，指數公司和輕資產公司是代表了我們未來組織的一個新的紅利，也代表了我們今天在新零售時代從單一的電商經濟走向共享的全渠道經濟，走向共享經濟的一種新的路徑。

二、為什麽出現新零售？

地球為什麽沒有進入猩猩社會，螞蟻社會，耶路撒冷希伯來大學教授尤瓦爾·赫拉利先生在他著名的《人類簡史》中認為，這一切都是人類認知的改變。

顛覆認知

村莊在人類的初期階段是不存在的，後來，在某個繁星滿天的夜晚，一群野人圍坐在紅彤彤的篝火堆旁，有一個智人講了一個故事，我們要有一個村莊，抵禦野獸的攻擊，人類就進入了一個村莊的時代，農業革命慢慢產生了。

尤瓦爾教授說：“人類社會是構建於虛構的故事之上，整個人類社會的前提是發達的講故事能力。”人類社會繁榮至今，每一次人類的改變都是因為我們的認知發生了重大的改變。從村莊到國家，從小作坊到公司，從金錢到信用，從法律到金融，從諸神到哲學，從公平正義到平等民主，從互聯網到人工智能，都是人類虛構出來的，但人類共同想象、共同相信的力量，加速人類的進化，並最終造就了人類長期的繁榮。正是人們持續不斷有了這樣或那樣的新認知，全世界互不相識的一群人，從一個山谷里的簡單合作進入了幾十億人的全球性合作，人類社會進入到一個超大規模的、實時的、連接型消費社會。

電商成為傳統產業

過去二十年，電商不斷在吃掉實體零售的蛋糕，2016年中國網上零售交易規模4.97萬億，占整個中國社會消費品零售總額的14.95%。中國電商行業兩極分化嚴重，其中90%的電商企業還在掙紮中，阿里巴巴已經壟斷了電商行業的利潤，上一個財年3.6萬人創造了427億人民幣凈利潤。

但電商已成為傳統產業，電子商務在經歷了瘋狂的200%增長之後也開始遇到了天花板，增速已經大大放慢，去年增長率已經下降到29.6%，用戶增長速度也正在逐步下降，移動購物人口的紅利也基本耗盡。電商市場正逐步進入發展成熟期，處於第一梯隊的電商平臺優勢明顯，各主流電商市場份額基本維持穩定，新進入者門檻將非常高。電商戰場已經進入尾聲，各種品類的垂直電商、跨境電商、農村電商、社交電商、微商、網紅電商、直播電商等等也只能插漏補缺，電商進入戰場打掃階段。亞馬遜、阿里巴巴、京東等在全球的電商市場同樣也遇到了增長瓶頸。

實體店仍是主要消費場景

雖然現在的市場發生了巨大的轉變，但我們需要重新認識實體店的價值，實體店仍然占據中國社會消費品零售總額的85%。實體店仍然有自己獨特的價值，實體店對於消費者來說仍然是線下消費的主要場景，是消費者情感宣泄和情感連接的一個重要消費場景，特別是女性開心了，要逛店；不開心了，更要逛店。

我堅信，1萬年以後，實體店仍然是人類的主要消費場景，是零售企業的生命線和根據地。

得實體店，得天下。實體店也是下一波爭奪的主戰場，將再次成為兵家必爭之地。但未來的實體店不再是簡單的售貨中心，而是商品的自提中心和配送中心，是顧客的社交中心和體驗中心。

舊零售的喪鐘為誰而鳴？

究竟是什麽原因導致全球零售業大面積潰敗？無疑，亞馬遜、阿里巴巴和京東等電子商務帝國的崛起是這場革命的重要推手，資本意誌驅動的電商公司，供應過剩的實體店，猶如一具具企業僵屍，加速了傳統零售商的毀滅。

全球零售死亡谷的鐘聲已經敲響，過去十年，是實體陣營和電商陣營戰略對抗的十年。過去所謂的Big Box（大賣場，百貨店）遭遇業績和估值雙殺，下跌最為慘烈。沃爾瑪、百思買、梅西百貨、Sears百貨，Target、JCPenney、Nordstrom、Kohls，從電商，O2O到全渠道，艱難奮戰之後，大部分公司的股東價值已經損失慘重：Sears十年市值下跌96%，JC Penny下跌86%，Nordstrom下跌33%，梅西百貨下跌55%，沃爾瑪下跌1%，只有沃爾瑪勉強保住。

十年來，電商不斷在蠶食實體店的蛋糕，十年前亞馬遜的市值僅僅175億美元，今天其市值增長超過20倍，截止到昨晚,亞馬遜的股價已經沖破900美元，市值突破4300億美元，已超過這八大零售商總和。

從勢如破竹的C2C、B2C電商到火爆一時的微商，從垂直電商到社交電商，從網紅經濟到直播經濟，從生鮮、汽車、旅遊、餐飲、醫療和家居等食住行的O2O電商到實體店企業的全渠道探索，從熙熙攘攘的街邊服裝小店到金碧輝煌的百貨店，從郊區的購物中心到紐約曼哈頓大道的奢侈品商店，從大賣場到超市， 從數碼到時尚品牌，一批曾經很成功的企業正在消費者的地平線上消失，不少更是瀕臨生死線。

根據聯商網不完全統計，2016年全年，中國在百貨、購物中心以及大型超市業態中，46家公司共關閉了185家門店，其中百貨與購物中心業態關閉56家門店，大型超市業態關閉129家門店，當然實際關店數可能還遠遠不止這些。從全球來看，2016年沃爾瑪在全球範圍關閉了269家門店，2015年樂購在英國關閉了43家門店，2015年家樂福在中國關店超過15家。

根據美國衣服和鞋子銷售聯盟數據看，美國百貨公司的銷售額從2001到2013年之間下滑了35%。梅西百貨2015年關閉了14家門店、2016年又關閉了30家，成立於1893年的Sears百貨在2015年更是關閉了235家門店，國內的萬達百貨也接連關閉了多家門店。

從中國到全球大部分服裝公司的股票跌至多年來的新低，美特斯邦威三年內關店1600家，波司登2015年關店超5000家，2016已關近550家，達芙妮2015年，達芙妮一共關了805家店，2016已關超500家間。拉夫·勞倫也宣布正在關閉第五大道的Polo衫旗艦店，這也只是多個在黃金地段關閉旗艦店的品牌之一。

2017年美國已發生9起零售店破產事件，運動用品零售商Sports Authority和最大連鎖平價鞋店Payless已申請破產保護。過去12個月大量零售商破產讓主要的購物中心出現大量閑置店面等原因，購物中心正在以驚人的速度關閉。

根據瑞士信貸集團分析師Christian Buss分析：“2017年以來美國關閉的店鋪數量，已經超過2008年受美國經濟衰退影響而關閉的店鋪數量。2017年至今，美國已經有2880家零售商鋪關閉，而在2016同一時段有1153家商店關閉。2017年美國大約將有8640家店鋪關閉，這將比2008年的峰值6200家還要多”。

這些數據的背後，代表了一個舊時代的結束。如今，無論是實體店還是電商企業都面臨寒冬：零售戰爭、轉型、關店潮、倒閉潮、裁員潮、資金鏈斷裂，股價暴跌甚至破產等故事正在全球零售業的舞臺上不斷上演。

這個清單現在很長，看來未來可能將更長，新零售正在路上。

三、什麽是新零售？

新零售到底是什麽？想象一下，30年以後、50年以後、100年以後，1萬年以後，那時的新零售是什麽？

新零售是第三次零售革命

4年前，當我寫完《第三次零售革命》書稿的時候，以亞馬遜、阿里巴巴為首的電商浪潮正席卷全球。50多年前，山姆.沃頓先生發動了第一次零售革命，通過全球私人衛星網絡，沃爾瑪將全球的實體店連接起來，完成了零售業連鎖的革命，出現了一個又一個5公里死亡圈。

20多年前，傑夫.貝索斯先生發動了第二次零售革命，通過PC互聯網，亞馬遜將全球的商品連接起來，完成了零售業電商的革命，從圖書、3C、電器到服裝、家居等等，出現了一個又一個品類的死亡圈。如今，前兩次零售革命已經進入尾聲，且勝負已分、競爭格局已基本落定。

有了第一次、第二次零售革命，接下來馬上就是第三次零售革命，不遠的將來，就會有第N次新零售革命。在我看來的話，新零售其實就是下一代零售。我相信，每隔10年或更短，都會有下一代的零售。

馬雲談的新零售就是第三次零售革命，第三次零售革命的發動者，將不再是一個企業家，而可能是任何一位卑微的消費者，每個消費者都將可能成為第三次零售革命的主角。因為，消費者已經成為世界的中心，借助移動互聯網、社交媒體、人工智能、雲計算等新技術，全天候、全渠道和個性化顧客群誕生了，她們跨越時間和空間，可以瞬間連接起來，實時連接起來，掀起第三次零售革命，未來可能將出現了一個又一個社交的死亡圈。

擁抱消費者主權時代

第三次零售革命是消費者的革命，一個巨大的SoLoMoMe消費群（Social社交、Local本地、Mobile移動、Me個性化）在崛起，我們正要迎來消費平等、消費民主和消費自由的消費者主權時代。

在消費者主權時代，消費信息越來越對稱，價值鏈上的傳統利益集團越來越難鞏固自身的利益壁壘，傳統的品牌霸權和零售霸權逐漸喪失發號施令的能力。話語權正從零售商轉移到消費者，這是一個劃時代的事件，未來全球消費者共同參與、共同分享的開放架構正在形成。這一權力重心的變化，將賦予每個消費者改變世界的力量。

第三次零售革命的浪潮正席卷而來，它將引領人類的新商業文明和全球經濟增長的新模式。過去2000多年形成的、人類文明基石的思想體系將面臨新的挑戰，傳統供應鏈上的各大角色，如品牌商、分銷商和零售商的權力在稀釋、衰退甚至終結，不管是傳統實體零售商，還是傳統的網絡零售商，都需要改變自己的思考模式，並迅速行動起來，找到生存發展的戰略，迎接第三次零售革命的到來。

精準零售：從萬貨商店到每個人的商店

重構人貨場，從單品到單客經營，從萬貨商店到每個人的商店（from everything store to everyone store），從長尾商品到頭部商品到個人化商品，進入精準商業時代。

在媒體行業，從新浪一站式大而全媒體演變到今日頭條的個人媒體。今天，今日頭條市值已經突破110億美金，大大超過新浪。今日頭條不再是一個大眾媒體，借助大數據和人工智能的深度學習算法，今日頭條直接成為每個人的媒體，成為最懂你的新華社，每個人獨一無二的新華社。

從單品到單客經營，提供滿足每個客戶個性化需求的商品和服務，引發消費者內心強烈的驚喜和共鳴，從而提升每個顧客的用戶體驗值（EC）和年度消費貢獻ARPU值。

孩子王將所有會員顧客包幹給每一個員工，要求每個員工從過去的單品管理、推銷商品的角色轉型成為顧客的育兒顧問和單客經營能手，並通過打造免費的親子中心，將奶粉等母嬰品類，從原來實體店的低頻交易場所轉變為高頻約會的場所，最終每個顧客全年的消費ARPU值從4年前400多塊增長到去年的4700多塊。

作為亞馬遜的超級現金牛，Prime和相關會員收入在2016年達到64億美元，同比增長43%  ITG分析師Steve Weinstein表示，亞馬遜北美業務中57%的收入來自會員消費。美國市場研究公司CIR去年發布報告顯示，亞馬遜Prime會員每年在亞馬遜平均消費1500美元，而非Prime會員平均每年的消費額只有625美元。亞馬遜是挖掘大數據提供個性化服務的先驅，它通過提供策劃好的購物體驗誘導用戶買買買。

亞馬遜通過會員服務將這些用戶變成自己的忠實粉絲，並且通過各種新活動、新業務不斷提升粉絲們的心理預期，使得會員近乎“有進無出”，就算是同時成為別的零售商的付費會員，但是也離不開亞馬遜的“甜蜜招手”：2016年，亞馬遜就為Prime增加了Prime閱讀、有聲圖書、遊戲直播等服務，數據顯示會員對視頻、音樂等服務的使用量有很大提升。

亞馬遜Prime會員制刺激了用戶多次購買，規模化優勢反過來降低了包括配送在內的企業運營成本，由此循環反複，不斷推進企業的正向發展。

我是網易雲音樂的重度用戶，每當打開網易雲音樂的發現頻道，那些適合我口味的歌曲，從不曾聽過的冷門好歌，時下最In的主題推薦，童年的歌謠，溫暖的旋律，總是等在那里。網易四年發展了3億用戶，最新融資金額為7.5億元，估值80億，成為音樂產業界的最大一匹黑馬。從歌手的專輯唱片時代到每個人的音樂殿堂，每個都可以把任何音樂做任意組合，建立屬於自己品味和音樂理解的個性化歌單，網易雲音樂的用戶已經自主創建了超過4億個歌單，有一個代表性歌單《震撼心靈的史詩音樂》已經被播放超過3000萬次。

4億歌單更是4億份人工推薦列表，4億份口味樣本，4億份相似度音樂序列。相比於Pandora對於音樂的音樂基因tag體系（Pandora描述一首歌曲的特征細化到了歌曲的編曲，樂器搭配，樂器演奏特征，風格，根源，人聲的特征，曲調，旋律特征等等緯度），這種基於用戶主動暴露的品味集合在做起推薦方面更加遊刃有余。

零售業的今日頭條、網易雲音樂也是可以期待的，每個人的商店，最懂您的商店。商品千千萬萬，弱水三千，只取一瓢飲。

我們需要重新武裝我們的思想，從前臺戰場到後臺戰場、從空間戰場到時間戰場、從社交戰場到定制戰場，提前重整裝備、提前組織、提前規劃戰略戰術和路線圖。

四、如何幹好新零售？

新零售的產業地圖

如果說消費互聯網時代，互聯網是男人，開創了偉大的電商時代，拿的是機關槍，與實體店一種對抗關系，如火與水一樣，相互消滅；那麽進入產業互聯網時代，互聯網是女人，互聯網將柔情似水，滲透到產業的方方面面，將開創偉大的共享經濟時代，與實體店不再是一種對抗，如冰與水一樣，相互融合，共同繁榮，這就是新零售的未來願景。

“沿著舊地圖，找不到新大陸”，新零售的產業新地圖，還在描畫中，但也開始有了一些新的輪廓：

3.1 培育一種超級物種：從傳統加盟連鎖到賦能型共享經濟體

零售商天生就是一個平臺型企業，連接雙邊或多邊市場，新零售是一個從傳統加盟連鎖店進化為賦能型共享經濟體平臺的超級物種，賦能型共享經濟體將成為回報最高的閑置資產管理平臺。

我們發現，從實體經濟，電商經濟走向共享經濟體，在每一個品類上面，至少都會出現1家以上的指數型組織或獨角獸企業，這就是我們說的平臺公司，指數公司和輕資產公司是代表了我們未來組織的一個新的紅利，也代表了我們今天在新零售時代從電商經濟走向全渠道經濟，走向一個共享經濟的一種新的路徑。

互聯網最大的敵人就是自私

互聯網最大的敵人就是人類的自私。互聯網最大的自私就是利他。滴滴（共享個人轎車，市值500億美金）、Uber（市值680億美金）、Airbnb（共享個人民居，市值350億美金）、Priceline（共享酒店客房和航空座位，市值900億美金）作為全球共享經濟體的典範，通過將個人或企業閑置的資產所有權與經營權兩權的分離，我為人人，人人為我，建立了世界上最成功的閑置資產管理和共享經濟平臺。

7-11人效為什麽比肩阿里巴巴？

去年，我在給《零售的本質》一書寫序時，發現7-11日本公司8000名員工，創造了近100億人民幣的凈利潤，人效接近120萬，居然能夠與阿里巴巴比肩，這讓我很興奮。我發現：7-11過去30年一直處在持續的指數增長通道，是典型的產業互聯網共享經濟物種，他們根本不是傳統的便利店公司物種。7-11就是產業互聯網時代，b2b共享經濟體的典範。

產業路由器：連接和配對

共享經濟體通過打造產業路由器，連接產業上下遊合作夥伴，通過產業鏈大數據和人工智能算法，將碎片的需求與上遊閑置的碎片資產智能配對。尤其兩邊都是弱勢群體的時候，平臺的匯聚效應就會產生，而產業互聯網時代的到來是建立共享經濟體的最好的機會。

7-11的其商業模式是團結產業鏈上下遊一切可以團結的弱勢群體，按照自己嚴格的配對原則，精挑細選地區小工廠，小夫妻老婆店和小配送中心，重金打造自己的產業路由器，將1.9萬多家夫妻老婆店，170多家工廠和150多家配送中心直接連接起來；同時打破原來要求全國每一個店進行均一化和標準化管理，通過大數據和人工智能算法，按每個店所在地區和商圈的顧客需求，進行個性化的供需配對和個性化推薦。

價值窪地：閑置資產管理和共享

中國零售行業的市場特征是高度分散和碎片化，最大的企業市場份額而不到1%，每一個品類均有30-100萬的小店在經營，各家各戶都有大量閑置的客流資產、閑置的物流資產、閑置的信息流資產、閑置的訂單流資產、閑置的資金流資產。如果我們能夠把市場上這些閑置的、碎片化的資產匯聚起來，並重新動態定價，一定可以迅速拉動需求，從而形成回報非常高的商業模式，它將創造偉大的勝利，

7-11通過共享經濟（共享研發，共享采購，共享物流，共享IT，共享金融），四個不賺（不賺差價，不賺通道費，不賺廣告費，不賺交易傭金），這樣建立了最深的價值窪地，先一起把供應鏈總體成本和組織間交易的摩擦力降到最低，創造7-11共享經濟體整個組織最大的競爭力和最多的利潤，再與小店分配毛利，按不同店鋪類型的每年約定的指標倒扣38-65%，每月結算。

3.2 回歸兩個老原點：

新零售仍然是零售，無論如何創新和發展，都必須回歸兩個老原點：

1).”零售的本質永遠關乎顧客和商品”

商品和顧客永遠是我們零售連續劇中的兩位主角，它們大部分時間是朋友，有時是敵人。在移動互聯網和社交媒體時代，更常在一起並肩作戰。

只有極致的產品能夠成為自媒體，才能夠召喚顧客的大聲贊嘆，顧客可以創造顧客，這個很容易激發口碑傳播。但從事零售業的我們，總以為能駕馭顧客自己的思考。事實上，我們的很多幹法還是以自己的企業為中心，以自己的產品為中心。

2).“競爭的本質永遠關乎效率和成本”：從內求到外求

競爭的本質是效率和成本，老零售傳統的農民種地模式（如果1畝地能打1000斤糧食，要打1萬斤糧食，還要開9畝地）的數量型線性增長，已無法持續，只有轉型可以通過商業模式的創新，實現效率型的指數增長，才有活路和成長的空間。

效率和成本,從企業內求已經非常困難，日本7-11跳出企業的框框，進入一種嶄新的產業鏈b2b共享經濟模式，通過全眾包建立了零庫存和輕資產的商業模式，通過深度賦能和重度經營。

一個120多平米的小店，一年銷售接近1500萬人民幣，毛利率31.6%，日均顧客數超過1000多人，日均銷售額接近4萬，是中國同行的5-10倍。小店商品品類齊全，SKU數2900個左右，但每個品類2-3個單品。年度換手率超過70%，每周新品100多種，超過10億日元的自由品牌單品數接近150個。

日本公司的毛利率90%，凈利潤率20.5%，將庫存周轉天數降低到10天，商品總體毛利率31.6%，8000名員工創造了近100億的凈利潤，人效能夠與世界上最賺錢的阿里巴巴比肩，整體利潤比第二名的羅森和第三名的全家加起來還要高出2倍多。

3.3. 遵循三個新規則

新零售要依靠新規則，包括：從 “零和”到“正和”的大壩法則、590冪次法則和愛因斯坦法則。

1).大壩法則

我們都知道三峽大壩，三峽大壩完全的就是一個我們說的共享經濟的模型，它不是自己再去挖一個新的洞庭湖，一個新的鄱陽湖，就像我們現在去開一堆新店，那是沒有用的。大壩的做法就是將現有的洞庭湖，現有的鄱陽湖，現有的金沙江，嘉陵江，小三峽全部連接到三峽大壩里面來。

當50個洞庭湖，鄱陽湖連接起來的時候可能只有一百米深，但是有一千個，一萬個都連接進來的時候，三峽大壩變成175米深的時候，它就會倒灌回去，所以所有的參與方不僅都獲得了迅速地增長，而且都獲得了更寬的護城河，逐漸壯大起來。

7-11，通過多年的扶持和賦能，很多小工廠的產能已經放大到10倍，小店的利潤增加了3-5的增長，DC的生意也能夠獲得2-3三倍的增長。所以這就是小河漲水大河滿，大河有水小河滿，這就是我們說的大壩效應。它第一次解決了我們在傳統市場經濟下面的你死我活，不是你死就是我活的這麽一個模型。

2).590冪次法則

無論是消費互聯網還是產業互聯網，市場格局都將完全進入590冪次法則的魔咒。今天在電商領域，頭5家企業控制90%市場份額，阿里巴巴天貓，京東，唯品會，蘇寧易購，國美在線等5家已經控制了中國B2C市場91%的份額。在手機產業，甚至出現190法則，比如Apple一家就席卷了整個行業的91%的利潤。

3).愛因斯坦法則

新零售有一個重要公式，我借用愛因斯坦的公式，就是E=MC2，E就是Earn盈利，M就是商品Merchandise，C就是Customer，C2就是顧客的平方。

雖然原點仍然是商品和顧客，但是它的關系發生了巨大的轉變。但顧客可以創造顧客，這個公式對我們的商品要求更高了，必須是獨具匠心的、有故事的、能夠激發消費者熱情甚至內心共鳴的商品，才有可能建立顧客的平方效應。所以商品至少得做到1，如果只做到0.9，顧客創造顧客的能力可能就會大打折扣。如果你的商品很一般，想點燃消費者的熱情，那是妄想。

每個人都是啦啦隊，在移動互聯網和社交媒體時代，顧客不僅在消費商品，更在傳播口碑，為你創造新的顧客。顧客的平方，不僅意味著你的盈利，更關系到你的未來，你的聲譽，你的商業模式，你的創造顧客的方法，你的單個顧客經營的能力。

3.4. 加快四大轉變

從傳統加盟連鎖企業要成為共享經濟體，組織要加快四大轉變，符合共享經濟的四大組織特征：輕資產，對外賦能，對內賦權，指數增長。

第一個特征，從重資產組織到輕資產組織：

7-11日本公司除早期開的501個直營店，他們基本沒有再開自己的店，沒有自己的物流基礎設施，沒有自己的工廠，是徹底的輕資產模式，他們唯一的重資產就是產業lT平臺和8000名員工。

7-11的這種做法，從商業模式來說它徹底的不再是一個純產品的公司，除新品研發和軟件平臺開發外，基本上全是眾包出去的，註意它不是外包的模式，它是眾包的模式，這樣能夠確保零庫存，零供應鏈成本。

第二個特征：從交易型組織到賦能型組織

從對外的角度來看，作為一個b2b共享經濟體，為確保市場長期繁榮，必須從交易型組織抽身出來，轉變為經營生態圈和生態共建的賦能型組織。7-11公司擁有8000多名員工，80%的使命和工作就是為產業鏈上下遊合作夥伴賦能，經過30多年的努力，他們超越了美國總部，建立了6大賦能體系，包括文化賦能（經營哲學共識），150多人的研發和工廠賦能的團隊，2500多小店經營賦能的團隊（每個OFC現場經營顧問包幹到戶，管7-8個店），物流賦能，IT賦能，金融賦能等等。

產品研發的賦能，是7-11拉開第二名羅森和第三名全家巨大盈利差距的最重要的工作，7-11組建了有150人的產品開發和工廠賦能的團隊，其中100人來負責新品開發，50人做工廠的精益管理指導，他們把豐田的精益管理體系引入這些公司，不斷在制造、品管上精益求精。

特別是每個星期（最近幾年開始每兩周一次）他們的董事長會把2500多位OFC人喊到東京開全國性的經營檢討大會，不管你這個OFC在北海道還是在鹿兒島還是大阪或在日本任何一個地方。董事長每次也會來講話，但是更多的是要求大家交流經驗。

每個人必須帶著三個問題之鉤，才能進到這個會場，大家一起幫助，你幫助我，我幫助你。所以2500人在一個會場里面一起相互的切磋、交流，問題之鉤和那些會上的信息之魚最後總是能勾上去。當他們帶到一線現場經營的問題，疑惑到了會場之後，第二天早上8個小老板也會了，整個公司和這些小店進化的速度是每年（1+0.02）的55次方在進步。

在物流、金融、IT等方面，他們也建立非常專業的賦能團隊和支持。

第三個特征：從控制型組織到賦權型組織

從對內的角度來看，作為一個b2b共享經濟體，要確保市場長期繁榮，應對大量的不確定性和黑天鵝事件，必須從傳統的控制型組織轉變為讓一線指揮炮火的賦權型組織。讓一線指揮炮火，快速叠代。7-11，他們老板的座右銘是朝令夕改。新品研發，采用的是多個並聯組織，三文魚多個口味小組，然後再試銷，（均衡分布在全國），改造為501個零售實驗室，完成新產品試銷，再進入全國的市場，真個組織高度賦權。

對很多不確定性業務，從一個串聯的組織變成一個並列型的組織，從一個金字塔型的組織變成一個泡泡型的組織，從集權走向了賦權。我們知道二戰的時候，有一個加里森敢死隊，還有無數個另外的小分隊也在戰鬥。那個時候我們發現了一個組織就是他只有成為一個賦權型的組織文化的時候這一切才會發生，那麽在這個過程中我們覺得這種組織願意獎勵失敗，而不只是獎勵成功。

當加里森敢死隊他們活下來了，但是另外幾個小分隊犧牲了，但是他們的家屬會得到慰問，他們能領到撫恤金，道理是一樣的。所以這個時候獎勵失敗反而是我們最難接受的一點。

第四個特征：從線性增長到指數增長

共享經濟體是一個平臺，它的收入增長是指數的，邊際成本隨著收入規模的擴大而迅速將為大家零。這個商業模式，它徹底的打敗了原來的線性增長模式（就是如果1畝地只能打1千斤糧食，要打1萬斤糧食，還得種9畝地）。

共享經濟體把一個產業鏈里面的所有上下遊的弱勢群體，團結進來。因為它是弱勢群體，它沒有議價能力，但是我們通過平臺的這種匯聚效應，這種大壩的效應，它產生了一個規模的議價能力，這種議價能力進一步解放了生產力。他們的成本變成了一個指數遞減。甚至邊際成本最後趨近於零，

7-11的基本幹法是：“我先建立產業路由器免費連接，我還幫你賦能，我幫你們把錢掙到手，最後我再倒扣你們的錢。你掙到了我們約定的400萬經營毛利，我再從這400萬里面我再倒扣，他通過這樣的方式他獲得了最多的利潤。如果沒有達到，我就不要錢。”

3.5 建立五大新思維

新零售要擁抱消費者主權時代，必須要有新的5F思維：

-Fragment碎片思維

-Fans粉絲思維

-Focus焦點思維

-Fast快一步思維

-First第一思維

要將這種思維轉化為行動， 我認為需要遵循以下原則：I  LOVE SIMPLE：

1).即圍繞每一個消費者

2).營造家人般的LOVE原則：

-傾聽我（Listen to me）

-全渠道一致體驗（Omni-channel experience）

-價值感（Value）

-參與感（Engage）以及

3).簡約到極致的SIMPLE原則：

-讓用戶尖叫（Scream）

-快速叠代（Iterative）

-給我想要的（My favorite）

-個性化（Personalized）

-有限的選擇（Limited ）

-三步搞定（Efficient）

3.6 培養六種新能力

- 人工智能能力AI

- 敏捷能力

- 精益能力

- 場景能力

- 高頻約會能力

- 降維打擊能力

下面，我重點討論一下AI能力

人工智能引領新零售

人工智能的發展從AlphaGo戰勝李世石，到今年1月份戰勝了聶衛平這一等一的全球的高手，六七十個高手，沒有一個人能夠再能跟這個AlphaGo對戰。今天因為大數據，特別是它的肚皮里面裝了三千萬個棋譜，從古到今所有高手們的棋譜。聶衛平這個腦袋再好，他也記不住一萬個，這個是很厲害的。

這種人工智能隨著深度學習的算法，它的數據神經網絡開始有深度學習的能力以後，特別是今天我們看到AI芯片，人工智能芯片他們比我們現在手機的芯片能耗還要低，但是可能現在最新的AI芯片它的運算的能力超過了我們手機芯片的50倍以上，所以這樣一種運力、算法跟大數據，這三個必將進一步引爆了人工智能技術。

人工智能就是谷歌他們把這樣一個技術也開始應用到乳腺癌的切片的識別，就是他們做了一個人機大戰，跟一個資深的病理學家花了30個小時，分析了130張切片但是準確率只有73.3%。但是這個機器人做了一個分析，它的識別率、準確度到88.5%。這意味著什麽呢？意味著它會多挽救15%人的女士們的性命，這是非常重要的事情。

AI的新認知

所以AI+X意味著什麽？意味著AI它已經走出象牙塔，成為繼蒸汽機、電氣、互聯網之後的第四個可以為全人類賦能的基礎設施和技術產業。這是我們對人工智能一個新認知。

大數據，產業互聯網血液

大家經常聽到的“啤酒+尿布”的故事，老婆叫先生去買尿布，先生順手給自己買了一瓶啤酒，而這個發現是沃爾瑪的大數據發現的。所以最後他們就把尿不濕和啤酒放在一起，所以把這個銷量就增加了30%以上，這就是大數據的力量。

大數據它今天不再是一個虛幻，可有可無的東西，它變成了一個最堅硬的資產，今天為什麽螞蟻金服敢做無抵押的貸款，敢利用每一個人大數據在淘寶、天貓的交易數據給你提供貸款。

區塊鏈成為最好的記錄大數據的全網賬本，為什麽我們現在有區塊鏈帳本後，就可以為供應鏈的上下遊提供貸款，為我們的會員顧客提供消費信貸，就是因為我們能掌握到真的資產信息，真的交易信息，它是能夠建立嶄新的共享信用的社會體系。它比我們的車，比我們的房子甚至更值錢。

今天我們看到大數據正在成為產業互聯網的血液，沒有大數據，7-11就不可能做到庫存周轉天數達到10天的水平。今天大數據正在成為我們發現新零售的一個重要突破。

消費者畫像

今天我們對消費者畫像開始進入到標簽時代，我們可以對每一個顧客打出50個標簽甚至是上百個標簽，我們知道他們是誰，不僅知道他們是誰，他們是不是有孩子，他的社交關系網，他的購買力，他的消費信用，他的品牌偏好，他的行為特征，他是喜歡周一買還是周三買。他的心理特征，他的興趣愛好，我們甚至把消費者物以類聚人以群分，他是一個單身的貴族還是一個閃購的用戶，還是一個家庭的主婦，還是一個理性的還是一個沖動性的，他是一個電腦達人還是極客等等。

我們的大數據一定得是共享的，未來我們的顧客是全天候顧客，我們能全天候覆蓋一個顧客，了解他每一分鐘每一秒的動線和消費場景，不管他在哪里，不管他在幹什麽，在任何一個時間點上任何商家都能"抓"到這個顧客，因為他現在永遠是"online"的狀態。企業共享的場景越多，共享的數據越多，它得到的顧客的標簽、信息、肖像等就越準確。現在的企業拿到的都是信息碎片，每家都有一點，但是沒辦法拼成完整的顧客肖像。現在商家對客戶的洞察很不到位，因為靠單個渠道、單個線下或線上場景沒有辦法建立一個完整的消費者肖像。

“原來做供應鏈是靠猜測，商家猜測顧客需要什麽就去做什麽。以前叫渠道，是單維度的碎片化信息，現在叫全渠道，是需要共享的，包括場景、消費、時間線等數據都是共享的。現在每家企業都在做數字化，但這個行業需要統一起來，像全球航空業的星空聯盟一樣，才能對消費者進行長期而完整的洞察。至於是通過電商還是實體來推動大數據共享就需要看各自的戰略是如何制定的，主要是通過資本市場或者借助共享經濟平臺來實現。不過有一點是統一的，就是要及時地響應客戶的需求。

我的淘寶

無論在實體店還是在淘寶，過去是千店一面。但去年雙11那天，“我的淘寶”那天產生了67億張私人頁面。你每次進去的時候，你看到的頁面都是不一樣的。

每個人的小時代，每個人都有一個消費宇宙。為誰制造，從為庫存制造到為我制造，制造方式從大規模制造到個性化定制。

今天，在阿里的人工智能藍圖里面除了機器學習，虛擬個人助理阿里小秘，在雙11那天我們看到的數據就是95%的回答都是非常精準。它那個小秘不再是一個人，它是一個機器人，機器人回答了你的問題。所以這是一個完全不同的做法。

Farfetch“未來商店”：門店數字化黑科技

門店的數字化是新零售最核心，也是最基本的一部分。門店的數字化並不是指商品的數字化，這點現在很多企業都已經做到了，最難的是如何實現顧客的數字化，做不到這一點，我們的大數據就是個"瞎子"，定價和供應鏈都沒辦法做。Zara母公司InditexSA（印地紡）集團首席執行官Pablo Isla在2016年年底曾公開說過：“成功並不是因為有什麽神奇的模式，或者巨星，而是通過對數據的響應能力，並將之轉化為時尚的產品，再傳遞給消費者。”

Farfetch“未來商店”開發了實體零售的“操作系統”。這項實體店Cookies黑科技，將開創後實體零售向全渠道轉型的新時代。

Farfetch已研發數個關鍵應用程式顯示其平臺之強大：

1).通用的登錄賬戶能讓客戶在店里結賬時識別這位客戶；

2).支持射頻識別技術的衣服貨架，能跟蹤檢測出客戶正在瀏覽哪些產品，自動填充客戶願望清單；

3).數字化穿衣鏡能查看願望清單，調出不同尺寸與顏色的產品；

4).類似蘋果商店（Apple Store）現有的移動支付體驗的支付功能；

5).連接前述服務與Farfetch平臺的底層數據層。

亞馬遜Amazon Go：拿了就走

2016年12月初，亞馬遜在西雅圖開張了一家革命性的線下便利店——Amazon Go，占地面積為167平方米，主要售賣即食食品和生鮮，Amazon Go店中除了日用雜貨，還有廚師現場制作快餐和面包店烘焙的零食和點心，奶酪和巧克力。烹飪原料套餐“Amazon Meal Kit”，里包含食材和原料，只需要30分鐘就可以做一頓兩人份美食。

這是第一家充分利用物聯網將人、商品和場景連接起來的產業互聯網平臺，Amazon Go店內使用了大量的傳感器進行實時監測，Amazon Go使用了聰明的人工智能作為支撐，利用了三項關鍵的AI技術：計算機視覺、感應器整合、深度學習，可以識別顧客的動作、商品以及商品位置，徹底實現了其宣傳語中所說的“No Lines，No Checkout.（無需排隊，無需結賬）”的特色。顧客們不再需要提著購物籃等待結賬，只需拿起想要的東西就可離開商店。

購物時，只要用智能手機打開虛擬購物籃，之後，隨著在購物架之間轉悠，一個超大規模的傳感器系統會跟蹤定位，識別拿起了什麽商品，最終帶走了什麽。當完成了購物，走出便利店，傳感器會自動通知系統，對、帶走的商品計價。購物單會自動在手機APP上彈出並完成結算。

亞馬遜給這個系統取了個很直白的名字：“拿了就走”(“Just Walk Out”)，忙碌的上班族和學生族，直接到店里選購食物，不用排隊結賬和等待，大大節省時間。

亞馬遜的讀心術

亞馬遜利用其20億用戶賬戶的大數據，通過預測分析140萬臺服務器上的10個億GB的數據來促進銷量的增長。亞馬遜追蹤你在電商網站和APP上的一切行為，盡可能多地收集信息。你可以看一下亞馬遜的“賬戶”部分，就能發現其強大的賬戶管理，這也是為收集用戶數據服務的。主頁上有不同的部分，例如“願望清單”、“為你推薦”、“瀏覽歷史”、“與你瀏覽過的相關商品”、“購買此商品的用戶也買了”，亞馬遜保持對用戶行為的追蹤，為用戶提供卓越的個性化購物體驗

通過向用用戶提供建議，亞馬遜獲得了10%到30%的附加利潤。擁有兩百萬銷售商，跨越10個國家，為近20億顧客服務，亞馬遜利用其超先進的數據駕馭技術向用戶提供個性化推薦。

毫無疑問亞馬遜是挖掘大數據提供個性化服務的先驅，它通過提供策劃好的購物體驗誘導用戶買買買。亞馬遜個性推薦的算法包含多種因素，向用戶推薦商品前，要分析例如購買歷史、瀏覽歷史、朋友影響、特定商品趨勢、社會媒體上流行產品的廣告、購買歷史相似的用戶所購買的商品等等。為了向用戶提供更好的服務，亞馬遜一直在不斷改進推薦算法。

在零售市場，價格優化是一個重要的因素，因為零售商們都會想盡辦法給每一件商品制定最好的價格。價格的管理在亞馬遜會被嚴密地監控，以達到吸引顧客、打敗其他競爭者和增長利潤的目的。

動態的價格浮動推動亞馬遜的盈利平均增長了25%，而且他們通過每時每刻的監控來保持著自己的競爭力。從2012-2013年，亞馬遜的銷量提高了27.2%，通過分析不同來源的數據，比如顧客在網頁的瀏覽活動、某件商品在倉庫中的存貨、同一件商品不同競爭商家的定價、歷史訂單、對某件商品的偏好、對商品的預期利潤等等，亞馬遜的產品價格制訂策略的實時價格調控得以實現。

每隔十分鐘，亞馬遜就會改變一次網站上商品的價格。顧客往往會發現亞馬遜商品的價格總是全網最低，這就是得益於亞馬遜的動態價格策略。亞馬遜的動態定價算法每小時會調整幾次每件商品的價格，以此更好地利用人們對於價格的覺察的心理。

盡管亞馬遜把它的成功歸功於提高用戶的購物體驗，但事實上，是強大的供應鏈和滿足需求的能力讓這句話免於流為空談。CapGemini的一項調查顯示，當他們的訂單不能按時被滿足時，89%的美國消費者寧願去其他地方繼續他們的購買。在強大的供應鏈優化作用之下，沃爾瑪每運五十萬件商品，亞馬遜已經運出了一千萬件。

亞馬遜與生產商有著實時的聯系，根據數據追蹤存貨需求來為客戶提供當日/次日配送的選擇。亞馬遜運用大數據系統，權衡供應商間的鄰近度和客戶間的鄰近度，從而挑選最合適的數據倉庫，從而最大化降低配送成本。大數據系統幫助亞馬遜預測所需的數據倉庫數目和每個倉庫應有的容量。同時，亞馬遜還通過運用圖論選擇最佳時間安排、路線和產品分類來把配送成本降到最低。

自動駕駛

不久的前來，也許五年後，無人駕駛車將變得安全、可靠且供應充足，零售商和物流公司就可以加入到某個共享汽車的平臺，租用數百萬輛自動汽車，屆時汽車就能成為商店，而街道將是最終的商場。

事實上，無人駕駛車可能會導致大賣場、超市（特別是沒有生鮮品類）、郊區的購物中心在某些地區走向消亡，自動駕駛的小型貨車將滿載貨物，24小時在路上，隨時聽從客戶的召喚，然後把貨送到客戶家中，無人駕駛零售將創造新的便利服務。

3.7 看清7大新路標

1）互聯網革命從全球信息互聯網、人類互聯網到萬物互聯網，建立連接型的消費社會。

2）客戶關系革命從大眾經濟學走向粉絲經濟學，得粉絲，得天下。

3）商業模式革命從B2C走向C2B和C2M，從為庫存制造到為每個顧客制造。

4）商圈革命從物理商圈走向互聯網商圈和個人社交微商圈，互聯網已經進化為一條一條充滿著消費者氣息和聲音的大街。

5）業態革命將從零售商的實體店、網店到消費者的個人店；

6）渠道革命從單渠道、多渠道走向全渠道

從企業內部的全渠道1.0到跨界的共享全渠道2.0時代模式，從O2O到O＋O，從封閉到共享，從單打獨鬥到消費星空聯盟。

7）連鎖革命從農民種地、網店連鎖走向社交連鎖。

五、十大新零售案例

1.超級物種：小米之家，創造高頻消費場景

2016年，小米之家開了51家店，幾乎是每個shopping mall里人流量最大，銷售額最高的單店。每個店平均250平方米，平均達到1000萬美金／年的銷售額，目前“小米之家”的坪效（每平米的銷售額）排在世界第二，僅次於APPLE的零售店。

2013年，雷軍啟動“小米生態鏈”計劃，預計5年內發展100家創業公司，初衷是在他們身上複制小米模式，而實則小米生態鏈是小米構建其生態系統的戰略一步。目前，小米生態已經連接激活超過5000萬臺設備，小米生態鏈企業數量已經達到77家，年收入高達到150億元人民幣，其中5家成為估值超過10億美元的獨角獸。

小米生態鏈產品的全新品牌：米家，應運而生。米家=小米智能家庭！Logo由『米家』拼音首字母組成，形如可信賴的盾牌，又形如充滿生活趣味的貓。品牌理念是：做生活中的藝術品！串起每個人生活的點點滴滴。

小米生態鏈是一個基於企業生態的智能硬件孵化器，以小米手機為核心，生態鏈企業為周邊，結盟、投資企業為外圍的“小米生態”結構戰略，其基本打法是：“入資不控股，幫忙不添亂”的投資邏輯、以工程師為主的投資團隊、矩陣式全方位孵化，成為全球智能硬件領域產品出貨量最大、布局最廣的生態系統。

小米生態鏈投資，是一種賦能型投資模式，由小米公司輸出做產品的價值觀、方法論，對接團隊需要的、小米擁有的電商、營銷、品牌等資源，圍繞小米公司本身建立起一系列矩陣，產品包括智能可穿戴設備、凈水器、空氣凈化器、平衡車、插線板等。

小米的生態鏈更是一個共享經濟體平臺，具有產業放大器的效應，借助於小米的品牌(軟硬件+互聯網服務)、1.5億的用戶群、自有渠道(小米網和小米之家)、供應鏈支持、投融資的支持(基金和銀行)和社會影響力，好的團隊和項目放上去，放大創業企業的能力。很多創業公司在走進生態鏈後，得到小米的背書、共享龐大的小米用戶基礎、共享營銷渠道，共享供應鏈，品牌很快推向市場，然後被用戶熟知。

未來，小米計劃3年之內開1000家“小米之家”，5年之內“小米之家”的銷售額可以突破100億美金。小米之家線下店的成功，給傳統零售企業帶來了振奮人心的啟發。

從電商角度來說，“賣手機”是一個非常低頻的行為。客戶兩年買一回，等於兩年去一趟你的店，這樣廣告成本很高。所以，7年前雷軍在設定小米商業模式的時候，在想“如何可以讓客戶每個月去一趟店呢”。這一定要有合適的品類組合，要有20-30個的品種。假如所有的品種一年更換一次，就相當於每半個月都有新產品發布，這樣可以讓低頻產品組合成高頻產品。所以，“小米之家”將生態鏈的所有企業團結起來，圍繞消費者的智能家居生活，具有豐富的品類寬度。這一點，很多用戶不理解，他們認為小米好像不夠專註了。其實，這是對小米商業模式的不了解。如果你兩年去一次小米手機店，那我們必須要付出巨額的廣告費來告知你。而現在，小米之家用20-30個品類組合把一個低頻消費場景變成了一個高頻消費場景。

雷軍的夢想是要建立打造連接一切的大型生態系統，這不僅是一個利益共同體，更是一個可以相互砥礪前行的命運共同體。“傳統的公司像一顆松樹，成長50年甚至100年的時間，但它倒塌的時候會轟然倒下，今天的互聯網公司更像竹子，只要時間對，一夜春雨他就能長起來。”小米生態負責人劉德先生在接受媒體采訪時曾說。他認為：單個竹子也存在問題，那就是生命周期短，但竹子成為竹林後是很難死掉的，小米想成為“竹林”。所以小米通過投資的方式，讓小米生態鏈企業成為小米周邊的一片竹林，竹林底下根系蔓延不斷，源源不斷地培育出竹筍進而長成竹子，實現自我叠代和內部的新陳代謝。竹子們在地下根系相連、互通有無。

不管你喜歡與否，一場有關新零售的革命就這樣在全球範圍浩浩蕩蕩地開始了……

2.超級小物種：南極電商，共享平臺化運營

南極電商2016年度公司，實現營業總收入5.15億元，同比增加32.42%，實現利潤總額3.54億元，同比增長72.73%。公司旗下品牌在阿里（含天貓及淘寶）、京東、唯品會實現的GMV達71.94億元，同比增長83.08%。

南極人品牌創建於1997年，歷經18年的發展蛻變，南極人已經成功延伸產品線到內衣、母嬰、服裝、床品&布藝、廚品、鞋品、服飾配件、戶外、家電等眾多品類，旨在為國人帶來 “全品類消費品王國”的全新便捷購物體驗，打造讓用戶尖叫的產品，創造極致的用戶體驗。

2008年開始，南極人轉型為“品牌授權”的商業模式，砍掉生產端和銷售端的自營環節，實現輕資產平臺化運作。2012年開始，又推出柔性供應鏈園區服務、“一站美”電商增值服務等，南極人轉型為一家電商服務型的共享平臺企業。

南極電商生態綜合服務平臺是一個可持續、可循環的綜合服務系統，其以數據為基礎，將供應商、經銷商、互聯網平臺進行融合，以用戶為中心，提供一站式生態服務，從產品研發、品質管控、大數據分析、運營計劃，到視覺展示、流量推廣、數據平臺、APP、用戶體驗、活動策劃及客戶關系管理，以面帶點，由點及面，讓電商企業得到全方位的服務體驗。

目前，南極電商有三大核心業務，完全按照共享平臺化運營模式：


其一是品牌電商版塊

“南極人”品牌授權給前後兩端：生產端+銷售端。生產端有幾百家授權供應商，銷售端有上千家授權經銷商，南極電商采用平臺化經營，對上下遊提供服務和管理。

其二是服務電商版塊

針對幾百家授權供應商和上千家授權經銷商，提供各類電商增值服務。比如：設計服務、商品檢驗服務、供應鏈金融服務等。

其三是電商產業園版塊

更準確一點叫“柔性供應鏈電子商務園區”，主要整合供應商與經銷商，打造以銷定產的柔性供銷鏈，這是南極電商未來價值所在。

柔性供應鏈服務平臺是由眾多產業帶園區組成，園區由南極電商主導，具有供應鏈資源的供應端及具有分銷能力的銷售端協助，通過大數據系統平臺整合產品流、數據流、信息流、物流、資金流、服務流，進行六流合一管理，圍繞電商產業特點對供應鏈進行有效重構，將傳統以經銷商需求為核心的剛性供應鏈變為以用戶需求為中心的柔性供應鏈服務平臺。

南極電商把三大核心業務串聯一下，是典型的零售+產業生態鏈的玩法，這種玩法必須采用共享平臺化運營才會發揮效力，而且容易產生大公司。

3.超級物種：海瀾之家，輕資產重經營

致力打造類似於優衣庫和GAP的全民階層可以穿的國民男裝品牌——海瀾之家市值450多億，是美特斯邦威4.5倍，2016年實現收入169.99億元，同期增長7.39%，凈利潤31.22億元，同期增長5.74%。2016年海瀾之家單店平均年營業收入三百多萬元，日營業收入一萬元左右，差不多平均也就是十分鐘成交一筆；森馬服飾營業收入106億元，凈利潤14億元，單店平均年營業收入一百多萬元，日營業收入平均四千元左右，差不多也就是十幾分鐘成交一筆。

在傳統服裝行業業績不斷下滑的情況下，海瀾之家上半年營收、凈利潤雙升的情況實屬不易。海瀾之家目前擁有門店5243家，其中“海瀾之家”門店4237家，“愛居兔”門店630家，“海一家”門店376家，門店遍布全國31個省(自治區、直轄市)，覆蓋80%以上的縣、市。

海瀾之家像麥當勞一樣都是輕資產模式，它把存貨和資金分解給了上下遊，自己提供品牌管理、供應鏈管理和營銷網絡管理，將供應商、加盟商和公司三者捆綁成利益共同體。它是一個高度扁平化的共享經濟平臺，就像一個產業路由器一樣，把各種資源組織起來，形成一個獨特的產品和品牌。它自己不占有太多資源，但是各種資源在這里，都發揮了最大的作用。

在整個產業鏈中，海瀾之家主要負責上遊供應鏈共享平臺的建設，產品設計研發，品牌管理的引導、把控及篩選，下遊門店的統一運營管理和營銷渠道建設。海瀾之家的成功主要表現在4點：輕資產、庫存零風險、深度賦能、重經營，特別是後面三條是拉開美特斯邦威和森馬差距的關鍵。

1）輕資產：

海瀾之家本身並不參與服裝產業鏈的上遊，將服裝的生產、設計、運輸等環節均實現了外包，所有服裝的設計、樣式，都是由供應商設計師提供的，之後再由海瀾之家總部設計師根據當下流行趨勢，對款式進行挑選，最後下達訂單。整個經營成本大幅下降，不用長期養自己的設計師團隊，廠房、廠工等重資產大幅減少，沒有大規模的固定資產投入的攤銷，對利潤影響最少。

2）庫存零風險：

供應商參與服裝的設計與生產，但同時需要承擔全部庫存風險，因此加盟商可以獲得更高的毛利率。賣不出去的服裝，海瀾之家還將退回生產產商或者從廠商處進行二次進貨，由旗下折扣店品牌“百依百順”進行銷售。這些做法直接轉嫁了存貨風險，免去了海瀾之家及全國各地加盟店的庫存風險溢價。

3）深度賦能：共享供應鏈

海瀾之家將經營核心放在品牌塑造和上下遊賦能上，通過打造服裝產業路由器，建立了一套完整的共享型供應鏈管理平臺，將生產端上下遊、海瀾之家和終端加盟商結為利益共同體，在生產端公司聯合上下遊主要的生產供應商與原輔料供應商談判以獲得高質量低價格的男裝產品。

4）重經營：類直營

為了強化對品牌終端的控制力，加盟商交了加盟費之後，只能擁有門店的所有權，並且承擔經營費用，實際上經營權還是歸海瀾之家所有，由海瀾之家統一委派店長負責經營和管理，這樣的方式直接降低了加盟商的門檻，作為加盟商，並不需要對經營或者服裝行業有過深的認識，只需要保證資金運轉，這也成為海瀾之家線下門店急劇擴張的原因之一。

5）快速反應

海瀾之家通過每周分析門店零售數據，抓取最新的消費趨勢並且制定新一輪的產品款式，生產供應商則根據海瀾之家提供的提案自行設計開發並交由海瀾之家篩選打分，打分合格的樣稿再進行加工生產，並最終送往終端門店銷售。這種共享市場信息的合作方式加快了海瀾之家的市場節奏，每年可推出30批次的新款休閑男裝，因此海瀾之家對消費者的需求變化，能夠快速作出反應。

4.超級物種：星巴克，創造第四空間

1987年，星巴克只有11家門店，100名員工，我們夢想一直是把星巴克打造成一家與眾不同的企業。而如今，我們的門店已經超過了25,000家，市值從92年上市市值2.5億美元到目前將近900億美元業務，遍及75個國家，擁有超過33萬員工，上周接待的顧客人次達到9100萬。

2016財年三大市場單店年銷售額（AUV）預計分別為160萬美元、84萬美元、120萬美元，而新增門店第一年銷售額分別為140萬美元、62.4萬美元、110萬美元，而新增門店的投資回報率分別為61%、64%、

強化消費場景

近年來，星巴克不斷強化消費場景，將星巴克的消費場景細化為早餐、午餐和下午茶、晚餐。過去5年，這三種消費場景的業務增長率是 22%、30%、19%，午市業務增長顯著。驅動因素不僅是食物品質的提高、精品簡餐盒和三明治等新鮮食品數量的增加，還有優質的茶飲料和零食品類。為了增加下午時段的客流量和客單價，星巴克將繼續擴展冷萃咖啡的品種。傳統冷萃咖啡已經上市一年多，香草甜奶油冷萃咖啡（Vanilla Sweet Cream Cold Brew）剛剛上市，年底以前含氮冷萃咖啡（Nitro Cold Brew）將會在500家門店推廣。

首席數字官的新使命

2012年星巴克任命了首位CDO由Adam Brotman出任，他掌管著110人左右的團隊，負責星巴克整個核心的數字業務，包括全球數字營銷、網站、移動終端、社交媒體、Starbucks Card、顧客忠誠計劃、電子商務、Wi-Fi、星巴克數字網絡（Starbucks Digital Network），以及新興的店內數字及娛樂技術。

在這個職位創建之前，星巴克的數字營銷、星巴克卡片業務（Starbucks Card及移動支付）、客戶忠誠計劃是三個獨立運營的部門。但其實，這三者是一回事，當明確了數字化戰略的願景，把三者結合起來時，彼此之間產生了新的驚喜。

從2012年CDO設立以來，團隊的工作主要集中在移動支付和客戶忠誠計劃：推出了有支付、預訂功能的App，開發官方App以外的移動支付方式；調整會員系統和會員項目，整合會員卡與移動平臺，等等。

第四空間

互聯網不只是技術和工具，互聯網已經進化為一條條充滿消費者氣息和聲音的大街。

星巴克如此迫切地向數字化轉移，原因很簡單——消費者在哪兒，星巴克就去哪兒。Adam先生積極推動了星巴克的數字化應用，極力打造第四空間。美國星巴克接近25%的訂單是通過手機支付完成的，在最繁忙的門店，手機支付的比例還會不斷提高。如今，星巴克不僅成為美國移動支付規模最大的零售公司。手機下單占總訂單數的5%，手機下單還處於早期階段，去年九月才開始全面推廣，但發展勢頭良好。

用戶忠誠度方面，目前北美活躍會員數在1230萬，會員數量同比增長18%。同時今年六月份，星巴克推出了一對一個性化郵件營銷。其在Facebook、Twitter、Pinterest等社交媒體也是最受歡迎的食品公司。在中國，星巴克在微博132萬粉絲，微信上已擁有200萬的粉絲。在全球，星巴克Twitter超過1180萬個粉絲，Facebook超過3500萬個粉絲。

5.超級物種:Costco

Costco好市多2006到2016年之間上漲了5倍，目前市值超過750億美元。這就是。雖然5倍的上漲在大牛市中並不驚人，但這是在亞馬遜電商攻擊的大背景下完成的。

Costco的成功簡單歸因就一句話：性價比更好的商品，高周轉和商品嚴選模式，以及更好的服務。公司通過付費會員模式為主要收入來源，大幅降低了對於賺取產品差價的需求。不同於傳統零售商，Costco不斷思索如何主動降低差價，讓利給用戶，將用戶忠誠度視為最重要指標。通過會員費帶來更多收入，擴大規模後能夠以更低成本采購，降低差價等流程，形成了一個能自我循環的正反饋。

也就是說，Costco的產品性價比越好，用戶體驗就越好，付費用戶就會不斷增加，同時再帶來產品體驗的提升。這也是為什麽在互聯網沖擊下，Costco依然能夠持續增長的動能所在。Costco表面上賣的是商品，其實是服務和體驗。甚至在“好山好水好無聊”的美國，周末去大商超購物，也是一種娛樂。但Costco產品線SKU少，購物輕松愉快，不像去沃爾瑪搞得暈頭轉向。

6.超級物種：匯通達

匯通達建立了農村家電產業的共享經濟體，通過產業路由器將1.2萬個鎮的6萬家夫妻老婆店和數百個家電品牌的工廠或一級代理商直接連接起來，2016累計銷售額超過1000億元，平均同比增幅35%，從4年前虧損的、不到10億的批發業務收入指數版增長到去年的160多億，凈利潤突破3億。匯通達所轄的鄉鎮會員店累計為農村本地創造了30萬就業崗位，很好地扮演了“鎮級經濟造血機”的角色。

2017年，他們計劃覆蓋1.6萬個鎮的10萬個夫妻老婆店。上個月我拜訪匯通達，總裁徐秀賢先生告訴我：“通過不斷為共享經濟體的成員持續賦能，不管是拉動就業、打通農村物流，還是金融、信息服務下鄉等等，匯通達擔負的使命就是繁榮所在地的一方經濟，80%加盟的業主都獲得了巨大的生存空間和增長，勞務進城”、“微物流”等等，有效解決了轉移就業、最後一公里配送難題，並且將農村閑置的人、店、車等資源重組利用起來。

同時，這些鄉鎮夫妻店正在當地構建本地化的“小生態”，原來是賣家電的，現在有了這個平臺和用戶的全渠道數據，他把周邊賣農資、農機、酒水等商品的異業夫妻店全部用互聯網的方式整合起來，拉動一條街的消費活力；依托‘小生態’將當地特色農副產品也被自然吸引出來。

7.阿里素型生活集合店：淘品牌全渠道商店

2016年2月，阿里巴巴開始探索新零售業務，開發了“素型生活集合店”，基本經營思路是打通線上線下，建立新零售品牌池(淘品牌)，同時線下零售商從品牌池中挑選合作品牌，建立品類跨界+內容立體+複合陳列的實體店，實現線上線下時時同款同價，每周百款同步上新，全新的線上線下打通的全新消費者購物體驗，24小時不打烊。

作為新零售平臺業務模式的樣板店，2016年9月，素型生活全球首家O+O模式跨界集合店正式在成都開業，與59個互聯網品牌產生跨界合作，涉及服飾鞋包、家居家紡、智能家居、數碼科技等多品類商品。

目前阿里巴巴與素型生活合作的“新零售”體驗店目前僅在成都和杭州各有一家店，但嘗到甜頭的素型生活已經準備將自己在全國的門店都進行“新零售”改造，再加上正在籌建的門店，到明年年底之前全國將開出100家類似門店。

而阿里巴巴也已經搭建起實體店和淘品牌之間合作的平臺，未來將有更多的淘寶品牌產品進駐到實體店，也會有更多實體店加入到阿里巴巴的“新零售”計劃。

“實體店給消費者帶來的體驗感是過去的電商渠道無法實現的，但體驗感對於很多品類的商品來說非常重要。今天，永輝的超級物種，也進行了一代到二代店的升級，現在集成了鮭魚，盒牛，波龍，麥子等各種工坊及廚房相關聯配套。其目的是打造多樣化的消費場景，以期吸引不同年齡層不同消費訴求的顧客，來拉動超市商品的銷售。

8. EATALY：慢生活超市餐廳

EATALY 是一家集食品采購、品嘗、烹飪學習等為一體的意大利美食超市, 令每一個走進Eataly店的消費者心醉神怡。從 2007年在意大利北部城市都靈第一家店開張至今,EATALY已在意大利、日本、迪拜、土耳其、美國等開設了近30家分店。2015年9月，我訪問Eataly米蘭店，面積4500平米，是從一個老劇場改造過來，1年銷售額超過4000萬歐元。

興起於上世紀九十年代末的美食慢食主義(Slow Food)運動催生了 EATALY這一新興的餐飲模式。"Eataly"的名字是來 源於英語中的“吃”(eat)和“意大利”(Italy)兩詞。

《紐約時報》是這麽定義Eataly的：“一家包含了繁華的歐洲開放市場、全食超市、高端美食、新時代學習中心等元素的大型賣場。

品牌創始人Oscar Farinetti先生的夢想是希望打造一種全新的食品零售模式 來推廣優質的意大利傳統手工制作美食,其經營的核心理念是消費的可持續性、企業社會責任和美食知識分享。EATALY 通過對餐飲消費趨勢和目標客群精準的商業洞察,成功將理性的購物過程轉變成感性的愉悅體驗,使原本在超市機械的購物過程變成了一種時尚的生活方式。

EATALY的特點就是門店布置獨具匠心、品質標準高、體驗性強、以及Visual Merchandising (視覺陳列)做得非常非常好。其實在定位上感覺與誠品、方所有異曲同工之妙，都像是把一家很小的展現主人自己品味的店放大了，不管賣的是書還是食物，都是lifestyle的生意。

Eataly 綜合了超市和餐廳兩種屬性，在門店的布置上非常講究。超市的旁邊就是廚房，確保了食材的新鮮程度，又能向購買商品的顧客演示如何回家料理，一舉兩得。而超市部分的設計則非常親和用戶，一般超市入口和出口都在不同的樓層，顧客只有逛完整個超市才能去結賬，而 Eataly 則反其道行之，顧客一進入超市就能看到結賬櫃臺。

再加上簡明的櫥櫃，典型的歐洲複古集市布置，用戶體驗做得非常完整。而在餐廳里，一眼就能看到鮮肉冷藏櫃，讓食客立即感受到料理的新鮮程度，在冷藏櫃旁還放置了酒類櫃臺，真是令人拍案叫絕。享用肉食怎能沒有好酒相伴呢？Eataly 餐廳布置的用心程度從這些小細節就可以發現。

怎麽樣才能讓顧客有更多的時間光顧 Eataly 呢？這個問題似乎是所有商家的難題，這家品牌給自己的定義是一個充滿活力的市場，讓每一個光顧這里的消費者都能在這里品嘗，甚至帶回在大城市很難體會的服務和產品。 Eataly卻另辟蹊徑想到了一個好辦法，那就是讓每個節日變得更有意義。通過社交媒體平臺上的轟炸式宣傳，Eataly給許多日子冠以了特殊的節日名稱，如果 EATALY 能讓顧客感受到每個節日獨特的氛圍和魅力，那麽這些顧客就很有可能選擇在這個節日帶上親朋好友出門聚會，無形之中增加了 Eataly 的潛在客流量。

那麽 Eataly 具體是怎麽做的呢？ Meatless Monday傳統的節日自不必說，Eataly 在 Facebook 和 Twitter 上還對許多普通的日子進行了大幅改造。比如每個周一被 Eataly 定義為了 Meatless Monday（無肉星期一），在這天倡導大家吃素食的同時順便宣傳 Eataly 精致的素食菜單。說實話，哪怕你不是一個素食者，看到這麽精美的菜肴都會忍不住加入 Meatless Monday 的行列。

除了層出不窮的活動之外，Eataly 在社交媒體上的另一大特色就是用圖片色誘你的味覺，推送的美食圖著實誘人，甚至有評論家說這是食物界的 Porn（色情片）。如果你在 Facebook 和 Twitter 上關註過 Eataly，相信你就會明白這里在說什麽了。

當然，光放照片還不夠，Eataly 的官方媒體渠道上也有專門的客服團隊，時刻解答顧客在線的疑問。當然，如果顧客對餐廳或者超市的服務有所抱怨，也可以盡情在社交媒體上向 Eataly 投訴，因為他們會立刻作出回應。

9.盒馬鮮生：全渠道體驗最棒

2016年1月，阿里巴巴的自營生鮮類商超“盒馬鮮生”在上海金橋廣場開設了第一家門店,面積達4500平米，成績斐然，年坪效高達5萬元，是傳統超市的3-5倍。在隨後的一年多時間里，上海的門店數量迅速增至7家，並已經成功擴張至寧波。

盒馬是一家只做“吃”這個大品類的全渠道體驗店。整個門店完全按全渠道經營的理念來設計，完美實現了線上和線下的全渠道整合，每天的線上訂單數不到半年，就達到4000張訂單，目前已經超過線下訂單。

每件商品都有電子標簽，可通過app掃碼獲取商品信息並在線上下單，無需按傳統門店設計複雜的動線。物流倉儲作業前置到門店，和門店共享庫存和物流基礎設施，店內部署了自動化物流設備進行自動分揀，效率很高，基本能達到5公里內29分半鐘送達的及時配送承諾。

商品是王道。盒馬鮮生商品，品類豐富，商品來自來自全球103個國家超過3000種商品（其中80%是食品，20%是生鮮產品，後者未來可能發展到30%），包括肉類、水產、水果素材、南北幹貨，米面油糧、烘培、熟食、燒烤以及日式料理等。店內幹凈整潔，比如在活魚存放池附近，從來沒有水漬，賣場分區明細，指引清晰，方便顧客挑選。盒馬鮮生購物環境舒適同時，為配合精品超市的定位，店內還設有百貨、鮮花等商品區，基本滿足人們的生活需求。

體驗為王，盒馬鮮生學習了意大利的Eataly，門店內設餐廳，盒馬鮮生的牛排、海鮮，及熟食餐廳區占地200平米左右，里面設置了五張四方桌子。同時顧客在店內選購了海鮮等食材之後還可以即買即烹，直接加工，現場制作，門店會提供廚房給消費者使用。這個幹法，深受消費者歡迎，提升了到店客流的轉化率和線下體驗，也帶動了真個客流的高速增長。

電商系以阿里旗下的盒馬鮮生（盒馬集市）領跑，傳統系則以永輝旗下的超級物種帶動節奏。盒馬鮮生在消費升級的背景下誕生，是一個純互聯網思維的經營理念，沒有傳統零售的基因，因此盒馬鮮生的發展完全不受傳統零售限制和約束。盒馬鮮生贏得青睞的核心其實也就在其線上線下高度整合能力。

10. Apple零售店：最佳體驗中心

前Burberry CEO 安吉拉·阿倫特茨（Angela Ahrendts）女士，2013年被挖到蘋果，負責蘋果的零售事業群，她花了兩年時間改造了Apple的零售店。今天，蘋果實體店業務已經不再是一筆小生意，2016年，全球有近500家蘋果商店做了420億美元的零售業務，占蘋果總收入的18％。

蘋果零售店平均每平方英尺，每年創收超過5000美元。

喬布斯追求的簡單和優雅，不僅蘋果產品簡單易用，在蘋果的零售店里喬布斯的這一理念也表現的淋漓盡致，他們要消除一切可能會阻礙到顧客參與蘋果產品和接受服務的方式。蘋果員工的工作是非常有效率的，他們提供了非常清晰的方向，讓顧客能享受到精致不繁瑣，不會被一些小事困擾的購物流程，不需要排隊付款。

蘋果零售店的店面布局設計，未來範十足，讓顧客感覺到他們是被邀請進去看看的，很多蘋果零售店都因為其建築設計成為了地標性建築，顧客進入店中就感覺非常舒服。

員工是蘋果零售店的靈魂，每個入職應聘時都要回答管理者的一個問題：“他們能否與喬布斯旗鼓相當？”這個問題是為了考查應聘者能否自信地表達自己的想法。管理者還會問，“他們是否展示出了勇氣？”以及“他們能否提供利茲-卡爾頓酒店那種水平的客戶服務？”

蘋果零售店雇傭有正確性格特征的員工為客戶服務，蘋果員工的職責不是推銷產品，而是幫助顧客解決問題，因此員工不拿傭金，也沒有銷售指標。幾乎所有的電子零售商店，他們都會選擇熱衷於技術的人就業，這與在蘋果零售店工作的人並沒有什麽不同。但蘋果並不認為這就足夠了，他們努力雇用善解人意的“聽眾”。

我有一天很早去北京三里屯的店，剛趕上開門，所有員工都站在門口迎接熱烈歡迎，給了我一個大大的驚喜。後面進來的顧客進店後也會有人立刻迎接，蘋果零售店的員工總是在大門做好友好，熱情，恰當的迎賓工作，他們還會為顧客們提供各種與產品有關的相關知識，他們希望可以引導顧客們前往他所想要去的地方，而且在這個過程中，避免讓你產生障礙感與壓力，否則的話，顧客很可能被熙熙攘攘的商店環境誘導，遠離蘋果零售店。

所有筆記本電腦的屏幕必須在開門前以相同角度打開，主要目的是為了吸引用戶親手觸摸筆記本，這個角度可以吸引用戶調節屏幕，適應自己的高度。為培養客戶的“擁有體驗”，顧客進店後，可以無限時把玩設備，員工不會給顧客施壓，迫使他們提前離開。

如果客戶念錯了產品名稱，店內員工禁止糾正，這為了是要營造積極的氛圍，銷售人員不能給顧客造成趾高氣昂的印象。超過保修期後，維修人員仍然有權為用戶延長保修服務，最高不超過45天。為了提升用戶忠誠度，蘋果在這方面顯得很大度。當然，如果超過45天，則需要獲得管理人員的簽字。

六、結束語

別在不斷的優秀里，最終走向平庸

美國著名作家和文學評論家，威廉·德萊塞維茨先生在2015年斯坦福大學開學典禮的新生演講中，有一句話至今還回響在我的耳旁：“別在不斷的優秀里，最終走向平庸”。我們大部分企業家還在自己的舒適區里面，坐在自己過去成功的躺椅上，按部就班的重複著自己引以為豪的經驗，在即將沈沒的泰坦尼克號上精益求精，但在消費者主權時代的大變革時期，一步步從優秀走向平庸，甚至破產。

星巴克董事長舒爾茨先生前段在清華演講時談到領導力，他說：在很多不同的教科書里對它都有不同的定義。其中一個特質我認為被低估了，就是脆弱，尤其是對於男性。人們一般很難想象一個男人在一群人面前展示自己的脆弱，承認錯誤、道歉。在過去這麽多年里，我學到的是，你越脆弱，越多人會幫助你。

所以，脆弱也是領導力的一個特質，我希望你們能夠去擁抱它、接受它。反過來說，作為一個企業的領導人，並不意味著你就能夠對所有問題都找到答案。事實上，尋求幫助也是一種力量。你想打造一家好公司，你身邊圍繞著很多人，他們有很多想法，不同的價值觀。有些人是專業技能人才，有些人可能比你還聰明，比你還了不起。但是所有人必須要有一個共同的價值觀。

Amazon的貝索斯先生說：“成功沒有神奇的妙方，關鍵是要搶在別人前。”

Walmart的山姆先生說：“成功，要大力慶祝，失敗，要保持樂觀。超越顧客的期望，控制成本，低於競爭對手，英勇而上，放棄傳統觀念。”

新零售是下一代零售，而不僅僅是創新的零售，它更是成千上萬企業家們的無畏的探索。“連西湖邊的乞丐都用掃碼乞討收錢了，都在與時俱進，你想想你還在抵制新零售有什麽用？”馬雲說。既然明天存在著不安全感，我們必須活在當下，毫無畏懼地快速行動。

讓新零售的狂風和暴雨來得更猛烈些吧！只有超級物種可以活下來。

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AI新物種，存活or滅絕？戈壁創投徐晨：我們正處於人工智能“寒武紀”

黑智 2017-09-20 17:18

2017年9月19日，戈壁創投和機器之心舉辦了主題為“爆破”的Gobi AI論壇，在論壇上，戈壁創投管理合夥人徐晨進行了演講，就人工智能的發展趨勢、現狀和投資風向進行了闡述。會後，戈壁創投管理合夥人徐晨也接受了黑智的采訪。

從AlphaGo在國內掀起了關註人工智能的高潮起，人工智能創投領域的熱度持續至今。而在徐晨看來，AI發展還處於早期，而這個領域對於VC的吸引力，不在於其中出現了多少“酷炫”的公司，而是，它帶來的一個時代的改變——一個新興平臺的出現，帶來了大量從前沒有的“新物種”的爆發。這種前所未有的新生時代，被他類比為地球歷史上生物大爆發的“寒武紀”。而這個新的“寒武紀”，也將帶來商業模式和產業結構的改變，誕生更多的商業機會。

而AI領域的創投趨勢，也正從之前的算法等底層技術，向數據和場景應用改變。而徐晨認為，現在比起以前來，更大的變化在於，更多的人不是單純“創造場景”，而是去“創造需求”。

以下為徐晨的觀點總結，經黑智編輯整理：

AI的“寒武紀”時代

AI雖然紅火了好幾年，但從現在實際看到的發展和應用情況來看，還處於非常早期的階段。而且，AI並不是“單獨存在”的，它會和我們現有的場景結合，改變和提升更多現有的行業，產生更多的商業機會。

對於VC而言，類似AI這種每一個新興行業的出現，都會帶來一個有意思的現象——每一個新興的平臺出現，就會伴隨大量的“新物種”爆發。就像地質年代里的寒武紀，在那段特殊時期，物種豐富性增加到難以想象的地步。

當你進入一個所謂的創業和新科技行業，你會發現，每次在時機成熟、到達一定的爆發點的時候，就會出現相當多新的公司，但讓我們興奮的並不是這些公司有多“炫酷”，而是在於，這個階段能創造出盡可能多的新條件和新物種、創造出更多的新機會。

我們把會議的主題定為“爆破”，因為我們也認為，AI並沒有在規劃中的爆發期，你會在突然間發現，大量新的模式和公司就這樣產生了。和寒武紀時代一樣，當那個節點來到，生物界就發生了從簡單物種到本質性物種的改變。

有很多事情，並沒有明確的演進路徑，它就是爆發。比如O2O平臺業務，它並沒有發生本質的變化，只是信息流重組，而AI完全不同，它就是新的物種，帶來結構化的變化。當然，這也需要有很大的平臺才有爆發的潛質。而結構性的變化，會讓它在3-5年內，發生巨大的改變。

我們觀察寒武紀時代也會發現，其中大部分物種，也在之後的時間里被自然所淘汰。人工智能也是一樣，在創造出新機會之後，我們會看到，在5-10年的時間里，不符合行業的發展規律的很多現在存在的業務模式、或者新技術，將會淡出市場。因此，在這個時間節點，找到如何“存活”下去的方法，這是創業公司所面臨的挑戰。

AI是“創世紀”

多數人認為，AI的到來如同《啟示錄》一般，會破壞和取代現在的時代，建立新的社會秩序。而我覺得AI更像《創世紀》，是一個循序漸進、逐步產生新的能量的過程。

（國外對整個AI生態系統進行的分析圖）這個圖告訴我們AI現在主要作用是增加商業價值、減少不確定性，並不是大多數人所認為的取代很多現有的技術和產品。

（AI行業熱力圖）從這個圖可以看出，最容易被相關機構、創業者關註的是高毛利、有大量數據沈積、人工被取代可能性巨大的行業，如健康、BI方面。

很多人，比如馬斯克，會覺得，AI會把人類單向推向所謂的下行弧線當中。但我在這里推薦一個電影《INNOCENCE：攻殼機動隊》，它就很好的探討了人和機器的關系：AI起初就像一個小孩，它一無所知；受到什麽樣的訓練方式，它就按照什麽樣的方向發展，AI本身的結果取決於訓練。

伊索寓言里背著鹽的驢子偶然跌進了河里，發現這樣會讓背上的負擔減輕，於是日日為之；但是當有一天它背著棉花過河時也故技重施，就再也沒有起來。對於從事AI領域的人來說，現在AI處於快速成長的階段，很多人喜歡拿別的行業的經驗經驗，應用於自己現在做的事情。

但是，AI帶給我們的是全新的機會，它意味著不同的商業可能。它最具吸引力的地方，就是它可能創造出和以前不一樣的商業邏輯，來應用於業務。如果沒有對所做的業務有深入、細分的了解，一味沿用舊方法，下場很有可能就是“背著鹽的驢”。

AI需要更多耐心

電力從1870年出現到1910年才廣泛地被使用，期間花費了40年，才真正走向歷史舞臺的主流。要歷經如此漫長的過程，正因改變使用者的原始習慣難度很大。AI在這個時間點出現也是一樣，雖被大多數人看好，被認定是未來發展的趨勢，但是它的成熟期遠遠要比我們想象的慢得多。

在AI大道上，仿佛早上在北京三環路上開車。整條路況擁堵且緩慢，原因有很多：來自車本身機器老化，來自於客戶對技術的認知程度。在這條賽道上，不管是開蘭博基尼還是保時捷，都不能開出多快速度。但如果開特斯拉，昨晚沒充電的話，可能就要擔心能不能開到四環路以下。

在這條路上，要從優先級考慮燃料的量和節省情況，這要遠遠大於效率和速度，而不能像多數人一樣，只管開足馬力就以為能殺出一條路來。對於AI創業者而言，在這個節點，是否能靜下心來思考，如何能在長而不穩定的時間里，合理地使用能量和客戶資源，以有效的方式來使用這一切才是關鍵。

AI創業，從算法到場景

人工智能創業，經過數年時間的磨練，已相對成熟。從之前一波創業者主要以算法切入，到現在更多地以數據和應用場景為主。而現在比起以前來，更大的變化在於，更多的人學會了，不是單純創造一個場景，而是要去創造一個需求，以這樣的目的切入。

在過去兩年里，AI還是全新的行業，很多人抱著做算法、做基礎的想法來創業。但在更多的巨頭進入之後，他們意識到，基礎設施的投入時間長、資源消耗大，很多人開始尋找不同的節點，做細分領域。特別從去年開始，有數個行業取得了較大突破。

一個是教育。有很多公司成功地把人工數據和原有的數字資源結合，和機器結合，同時產生收益。

對教育而言，更大的場景不是應試性教育，而是人格和性格培養。在這個領域里，資源相對缺乏，而大眾的需求正要被挖掘，這對中小公司來說，是個很好的切入機會。例如說，在美國已經有很多針對兒童閱讀障礙和自閉癥等治療的產品，可以記錄兒童的行為和交互數據，並進行定向分析。

第二個是工業物聯網和工業4.0場景。這個行業本身具有產生數據的特點，但一直沒有太多的人去做收集和分析。如果有人能夠切入行業，把更多的數據累計起來，把算法和更多的企業結合起來，會有可能形成新的品牌。

另一個則是今年大熱的Fintech金融科技。有些領域政策方面的風險雖長期存在，但是同時我們也能看到，其中機遇也是挑戰。

在這些領域，AI切入的思維邏輯，實際上和大數據有些類似。在沒有廣義數據存在的情況下，或者缺乏結構化數據情況下，可以從數據的流量入口，或者從數據本身的清洗來做切入，先占據資源。在這些數據豐富的細分行業內，也很少有所謂的大型企業的壟斷，可以做大的算法或者場景化解決方案。

切入越簡單的業務，包括做中間的所謂流程處理，可能面臨的最大挑戰是，門檻相對較低，長期維持高毛利可能性也比較小。你會發現，今年很多公司業務收入還不錯，但是它們本身的核心競爭力並不是算法或技術本身，更多的是基於所謂的銷售能力，或者針對不同的企業客戶定制方案的能力。但是這個這個業務維度和AI創業本身是錯位的。這一點也是值得大家考慮的。現在看起來火熱或者很好的東西，可能並不是中小創業者切入的最優點。

戈壁創投主要關註的垂直行業領域，除了前面提到的健康、金融，其次更主要的，我們還是會從用戶本身使用場景來看行業。AI本身來說，擁有大量用戶的使用場景，一個是和“車”相關的；其次，出行領域；第三，家庭；第四則是辦公環境。在這幾個領域內，我們最近在看的幾家公司，有基於大的物聯網，還有環境感知等。

其中讓我覺得比較興奮的是，大的辦公場景一直是被忽略的對象。多數人是把企業看成一個客戶，從來沒有把企業內部看成是所謂的場景。最近，很多人已經慢慢開始意識到，商業主體本身來說也是一個消費的終端，對AI更是這樣。很大程度上，你服務企業客戶本身可以為你產生收入，而其實它內部產生的需求量更大。

其次，在“車”這個領域來講，這幾年是爆發點，包括像無人駕駛，人車交互，都創造了非常多的場景。但在這塊，中國和美國還有非常大的技術性的差異。交互和識別領域中美的技術發展路徑差別非常大。從中國下一步無人駕駛大的發展路徑來看，因為中國基礎設施的情況和美國差異非常大，不管是交通路況也好，駕駛習慣也好，還有包括整體城市的狀況也好，中國都有非常多的機會。

AI“泡沫”並不重要

在AI領域里，有關於“泡沫”的說法，以及投資熱度也帶來了部分公司的高估值。但我認為，AI的“投資熱”其實對市場影響是很小的。

技術類領域和零售行業不同，即使再補貼，用戶也不會因為這個來使用，他們對價格敏感性其實並不高。但是，對於資本而言，仍然是願意對其投入的。對於AI的長期發展，業內多數人的共識是，在5-10年內，AI將面臨井噴的機會。而從以前科技領域領先型公司的發展周期來看，無論是Facebook，還是Google，都是高估值公司。這是一個巨大的賭註，很多人願意去下註在這個領域，產生新的巨頭的機會。

而技術類投資，不管這項技術最終是否成功，都會給市場帶來正向的教育。這是市場走向成熟的必然過程。而且，AI的“泡沫”對市場實際上影響並不大，它是技術的變革，而對商業終端不會帶來大的影響。它的投入影響是有邊界的。而在AI公司內部，盡管有人說它們投入成本高、燒錢，但在這個階段，做這個投入並不是浪費。正因為反複試錯，才使得產品走向成熟期，讓更多人看到其中存在的機會。

而大公司在其中扮演的角色更加重要。在現在的AI投資中，大公司的可投入的資金更多，它在數據、場景等方面擁有的資源也更多，如果它選擇封閉心態，對市場將產生負面的影響。但現在，部分大公司的觀念也走向開放。至少在現在，AI的整體發展是有利於市場、有利於創業者的。

目前多數AI公司業務還是以2B為主。因為目前看起來，還是技術為主的公司，跑的比平臺更快；或者說，多數技術類公司，還沒有辦法利用平臺做更多的商業應用。多數企業采用的，還是以服務企業客戶為主的方式。而C端業務，更多要到大平臺出現以後。這和互聯網、移動互聯網演進的路徑差不多。當競爭到達一定程度以後，2C的業務會發展得更快，更多的企業處於商業模式創新期，包括對於客戶的抓取性，可以把更多的精力集中在對用戶的感知上。同時，很多企業可能會成為真正意義上B2B2C的合作商。AI行業到了後期，也會能夠在更廣泛意義上服務用戶。

已經有一部分勇敢的公司開始做SaaS類的服務。SaaS目前看挑戰非常大，做第一個搭建業務平臺的，或者把數據對第三方開放，都有比較大的難度。但是從人工智能長期發展來看，我覺得基於所謂平臺的服務、SaaS的服務，應該是主流的趨勢。哪怕企業現在需求是封閉的，但多數企業，最終都會選擇SaaS的方式。

因為只有這樣，才會真正意義上給AI帶來更廣義的優勢，形成來自於整個行業、各個不同公司的更大的數據池，同時對這個行業和你的業務產生影響。

談到中美的科技創業領域的對比，很多人說美國AI人才的儲備比中國大很多，但從人才質量而言，兩國的中間差異越來越小；其次，從企業客戶采用新技術意願來看，國內比國外更強，在大的政府型采購的方向上，中國比美國政府更加勇敢，從這一點來看，中國某種程度來說，在為AI創造更大的市場。還有比較重要的一點，現在從底層技術來看，很多企業已經采取多種技術做融合性的開發，很多國外企業也在中國做了很多業務，在技術上，國家的界限已經越來越模糊。

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