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【反思】今夜酒店特價浮沉路：曾有一半決策是錯的

http://new.iheima.com/detail/2013/1207/56946.html

2011年9月今夜上線App Store，黑馬本色乍現，當天拿下「旅行類」排行榜第一，次日沖上總應用排行榜單第二名，第三天便收穫10萬用戶。這個號稱晚上6點後在手機上賣特價房的應用，在誕生之初就獲得了不少關注與支持。不久就拿到了君信資本2000萬元的天使投資。然而今年年初，今夜就從位於上海市中心中山公園附近的整套現代化辦公區撤退到了淞虹路(近虹橋機場)上一個破舊的辦公園區內，租金也由此從13萬減少到3萬。對於現在的任鑫來說，這兩年來最讓他記憶深刻的不是從市中心搬家到連亞馬遜都不支持貨到付款的城鄉接合部;不是兩個創始人一年半多沒有拿工資，儲蓄將盡的危險;也不是移動「輕創業」變得越來越重，難以在下輪融資時講出一個好故事的失落。他記憶最深刻的畫面是，公司決策失誤導致開支需要全面緊縮，降薪的決定迫使一部分老員工離職。任鑫表示：「做為創業者，我感觸特別深刻，因為我知道這個令人難過的畫面是我決策上的失誤所導致的。」i黑馬將此文分享給大家，希望對大家有所幫助。

兩年前，當巨頭一邊橫亙在中國互聯網的各個入口，一邊窺覬著移動互聯網的一舉一動時，一批躊躇滿志的創業者帶著無限希望衝進了移動互聯一片新的戰地。兩年後，曾經的藍海早已成為紅海。

宏觀上看， 國內移動互聯網的飛速發展使得中國首次站在了世界科技趨勢的前沿地帶，然而細細一數，這股浩浩蕩蕩的移動潮流中，大浪淘沙所剩下的公司並不多，留下後活得風光的公司更是少之又少。

趁著那一波大潮起來的今夜酒店特價(以下簡稱為「今夜」)也走過一段彎路。

2011年9月，今夜上線App Store，當天拿下「旅行類」排行榜第一，次日沖上總應用排行榜單第二名，第三天便收穫10萬用戶。這個號稱晚上6點後在手機上賣特價房的應用，在誕生之初就獲得了不少關注與支持。

今夜創始人任鑫告訴騰訊科技：「2011年是一個資本大年，拿錢很好拿。上線沒多久，一週內就見了17個一線風投，包括紅杉資本等。我們談判的態度也比較強硬，要求一週之內出TS，一個月內到Bridge Loan。」最後，今夜拿到了君信資本2000萬元的天使投資。

然而今年年初，今夜就從位於上海市中心中山公園附近的整套現代化辦公區撤退到了淞虹路(近虹橋機場)上一個破舊的辦公園區內，租金也由此從13萬減少到3萬。對於現在的任鑫來說，這兩年來最讓他記憶深刻的不是從市中心搬家到連亞馬遜都不支持貨到付款的城鄉接合部;不是兩個創始人一年半多沒有拿工資，儲蓄將盡的危險;也不是移動「輕創業」變得越來越重，難以在下輪融資時講出一個好故事的失落。

他記憶最深刻的畫面是，公司決策失誤導致開支需要全面緊縮，降薪的決定迫使一部分老員工離職。任鑫表示：「做為創業者，我感觸特別深刻，因為我知道這個令人難過的畫面是我決策上的失誤所導致的。」

創業之初的兩個錯誤決策

2011年10月，經過上線風光後的今夜就受到了來自攜程的全面打壓，攜程表態：任何與今夜合作的酒店都將直接下架攜程。

11月，任鑫在北京召開了一場媒體發佈會，邀請到錦江集團CEO、前莫泰CEO等上海200多家酒店高層到場助陣，一方面顯示今夜與酒店的關係過硬，以此回擊來自攜程的打壓;另一方面則向媒體哭訴。

但是，據任鑫回憶說，當時的這些「哭訴」並沒有什麼實際的作用。所有來自科技、財經媒體包括資本圈的關注也都只是浮於表面的繁華。

而面對來自攜程的打壓，今夜自身的兩大決策失誤讓自身的局面更加危急。

首先是「每個城市只做10家精選酒店」的想法。任鑫說：「創業之初，一直是表面風光，但實際業務做得很差。」

今夜初期學習的是美國紅極一時的Hotel Tonight。HT在美國每個城市只做3家酒店。這種精品酒店模式可確保每個酒店都能獲得大量的訂單，從而加強話語權。

然而，這個想法忽略了中美文化間的兩個重要差距。美國近80%都是品牌深入人心的連鎖店，用戶更容易感知到打折力度;而在中國，像如家和7天這樣的連鎖店不到20% ，單體酒店居多，在消費者不熟悉的情況下，巨大的折扣力度反而會引起懷疑心理。

最糟糕的是，在攜程的兇猛打壓下，2011年10月以後，今夜在每個城市只剩下了3-4家酒店可供用戶選擇。

此外，這個想法還忽略了交通的差距。美國的汽車普及度高，在強大的價格因素刺激下，用戶很容易就開著車去到較遠的地方住酒店，尤其在地域廣闊的西部和中部地區;然而在中國，並非人人有車，即使有車，大城市的堵車現象也扼殺了多數用戶去住低價酒店的衝動。

顯然，用戶更在乎自己身邊有什麼熟悉的酒店，並且期望一個更多樣化的比對範圍。

其次是堅持只做手機支付。任鑫告訴騰訊科技，從當時的後台監控數據可以看到：每20個選擇手機支付的用戶中，有19個支付失敗。

上線以後2個月，今夜一直在糾結是不是支付平台的問題，不斷地與各個支付平台談合作，但是最後發現，是用戶不習慣在手機上直接支付。

「剛開始的那幾個月。每天十幾萬的訪問量，成功支付的訂單不到10個。」任鑫表示。

從「輕模式」轉向「重模式」

2011年末，任鑫與另一位創始人鄭海平決定全力調整創業策略，果斷放棄精品酒店路線和手機支付策略。這就意味著，今夜要從一個酷炫的移動互聯網「輕模式」向一個枯燥繁重的傳統行業「重模式」轉移。

為此，今夜開始增加更多合作酒店。

「我們發現，很多用戶不放心6點以後再訂房，寧願先定一個房間然後到晚上搶到更便宜的房間後再換過去。」任鑫表示。

於是，今夜在2011年末和藝龍談合作。並在2012年3月招募了一支十幾人的銷售團隊。

據悉，今夜與藝龍共同分享的酒店資源有3萬多家，這些酒店支持全天賣房，價錢跟藝龍基本持平，但新用戶可以獲得今夜30+10元的返券。

雙方採取訂單分成的操作模式，超過一半的利潤會落到今夜手中，訂單最終歸屬藝龍。對於藝龍來說，集合小應用的訂單量能夠再酒店方面獲得可以抗衡攜程的話語權。

至於今夜的特色，也就是晚上6點以後推出的特價房，主要針對一，二線城市。今夜銷售團隊掌握有大約3000家酒店的資源，每天能夠準點開始賣房的有1000多家，每單今夜平均可盈利25元。

調整了整個賣房模式以後，從2012年4月起的半年內，今夜保持了每週8.6%的訂單增長率。

這讓今夜看到了自給自足的發展勢頭。

2012年國慶，訂單大量湧入。由於今夜採取後台運營的外包策略，導致成個訂單流程癱瘓，許多用戶在下單後要等待30分鐘才能收到確認短信。

任鑫研究後發現，國內的酒店信息化程度相對較低，對於酒店應用來說想要提供更好的用戶體驗，就必須要投入更多的人力去落實好每一個信息環節的確認。

於是，國慶「危機」後，今夜開始了為期6個月的自建後台運營團隊之路。

房控團隊負責在用戶預定時打電話確認酒店是否有房;訂單執行團隊在用戶支付後確保與酒店的交流暢通;客服團隊以及訂單結算團隊等等。

因此，今夜員工數從一開始的30人，一路飆升到了100多人，其中大部分的員工都是後台運營人員。

未來將嚴控錯誤成本

目前，今夜的用戶規模在700萬左右，每天的訂單數目近2000，年收益在千萬元。

今夜如今的業務模式越來越」重「，但這種」重「模式一方面不容易獲得下一輪融資，另一方面，對於許多抱著移動互聯網好玩有趣的心態而加入創業的員工來說，耐心在不斷減弱，未來很有可能會有一波離職潮。

為此，任鑫總結了兩年的創業經驗，第一條是作為初創公司還是要保持低調，用戶和產品為先;第二條是想法執行和產品研發前，要先做市場測試。

「今夜的模式越來越像苦逼的電商」，除了看得到的全面緊縮開支，任鑫坦言自己最近一直在看《精益創業》，他坦承，「兩年來，自己的決策一半都是錯誤的，未來，我也不可能避免錯誤，但是我能做到的是，儘量減少錯誤的成本。原本一個失誤燒掉1000萬，現在我希望損失幾萬塊就能夠回頭。」

任鑫要求團隊投入做產品前，先搞清楚市場的需求。比如說，今夜希望向UGC(用戶產生內容)靠攏，團隊先利用微信、微博等進行測試，嘗試用戶是否此類意願，得到肯定的答案後再進行產品的研發和推廣。

股海浮沉兄弟轉戰雞蛋仔

2014-08-21  NM

股市跟商場，是兩個完全不同的世界。三十一歲的譚瑋叡（音：銳）（Calvin）和弟弟譚瑋銓，八年來都是炒期指，生活如坐過山車。他們試過賺過千萬，亦因一場金融海嘯令身家大縮水。去年恆指橫行，兩人無啖好食，細佬阿銓厭倦瞭望天打卦的日子，於是與大哥及老死Eric拍住上，三人由股海轉戰商場，兩個月前在佐敦開設「乜嘜雞蛋仔」，賣十八蚊份的榛子朱古力味雞蛋仔。不過鋪頭未企穩陣腳，拍檔Eric因與兩兄弟意見不合而退股。加上食物成本貴，開業兩個月只賺得萬多元。內外夾擊，但兩兄弟沒有氣餒，深信打響名堂後，便能開分店賺大錢。一蚊一蚊賺，與往日炒股每日動輒賺六位數相距甚遠，但細佬阿銓說：「我覺得而家先有實在嘅感覺。我由細到大都鍾意食雞蛋仔，希望可以做到全港最好食！」 「唔該一個原味，一個花生醬煉奶！」客人落單後，阿銓倒下雞蛋仔蛋漿，合上雞蛋仔爐，利落地將爐翻轉，並用刀削去流出來的蛋漿，三分半鐘後新鮮出爐，整塊起出，再用電風扇吹乾，一塊外脆內暖的雞蛋仔就此誕生。大汗疊細汗的阿銓，其實自畢業後跟隨哥哥Calvin進入股票行工作，一直都在冷氣房炒股。兩兄弟試過一日勁賺五十萬，翌日又勁蝕三十萬，戶口餘額總像過山車般走上走落。Calvin說：「其實自○九年後個市已經好差，我個股票組合由千七萬跌到而家一千萬多啲。」兩人認為這種生活太不實在，兩人的老死Eric，去年遊說兩兄弟合資開雞蛋仔店，Eric的父親是小食店龍頭「龍津」股東之一，於是他向其父請教雞蛋仔配方。眾人小試牛刀，合資三十萬元，在佐敦渡船街開舖。但做生意跟炒股不同，不能不如意就即時沽貨（執笠）離場，每天都充滿挑戰。 股東爭拗拆股收場 開舖不夠一個月，仍未有錢賺，三人的合作便出現問題，Eric更決定退股唔玩。阿銓指三人在鋪頭全職工作，各人支一萬一千元人工，但Eric卻要求加薪至二萬元，他說：「Eric覺得自己花咗好多時間喺鋪頭，出去打工都唔只賺到呢個數。但鋪頭都未有錢賺，又點可以咁快加人工。」三人在出糧方面，一直找不到共識，最後Eric決定退股。當初每人夾十萬元開舖，但Eric賣股要求拿走十八萬，最後兩兄弟還價十五萬，阿銓說：「開咗一個月，仲未賺到錢，正常佢應該蝕住走，但我哋唔想麻煩，所以就寧願俾多啲錢。」記者致電Eric，他坦白說：「盈利咁少，仲要分三份，我係碩士畢業，出去打工搵得仲多，加上我日日整雞蛋仔，好快右手出現腕管綜合症，中指同無名指開始麻痺，要做物理治療。其實大家都有問題，無謂互數不是。」阿銓亦強調與Eric仍然是朋友，不過分道揚鑣後，一直未有聯絡，記者相信雙方心中都有一條未拔的刺。拆夥既成事實，兩兄弟唯有頂硬上。鋪頭少了一個人，他們即時動員全家幫手，Calvin找其女朋友，幫手設計招牌圖案及傳單，爸爸負責廚房，媽媽Eling負責鋪面，她說並不習慣：「我以前做文職，而家要企全日好辛苦，我住元朗，搭村巴再轉車出嚟，每日淨係來回都三個鐘。」不過，媽媽認為Eric退股對兩兄弟是好事，因此願意無條件支持：「鋪頭可以自己話曬事，一家人亦更團結。」 毛利低阿媽下海送外賣 Calvin對鋪頭位置充滿信心，不但租金平，他認為就近柯士甸站，附近有不少新盤，如已入夥的御金國峰及銷售中的Grand Austin等。加上近幾條街都沒有雞蛋仔及小食店，就連旁邊的7-ELEVEN亦沒有賣魚蛋等熟食，令Calvin的鋪頭做「獨市生意」。這裡的雞蛋仔共有五種味，包括原味、朱古力、榛子朱古力、花生醬煉奶及芝麻味。開張兩個月，每日都賣出百多底雞蛋仔，連同賣魚蛋燒賣，營業額達十多萬，但旺丁卻不旺財，扣除食物食本、人工及雜費後，每月只得一萬二千元落袋。記者過去訪問不少小食店，食物成本佔營業額一至兩成，惟「乜嘜雞蛋仔」食物成本連雜費佔三成五，令毛利大減。Calvin坦言為打響名堂，希望用真材實料，坊間的朱古力味雞蛋仔，只是在蛋漿加入朱古力粉，但「乜嘜雞蛋仔」用的朱古力是Hershey's朱古力粒，每粒蛋仔中間都放有兩至三粒朱古力，一底共有五、六十粒朱古力粒，非常重本。一箱Hershey's來貨價約四百五十元，共十多包，每包可做廿底雞蛋仔，單是朱古力成本已佔雞蛋仔售價一成多。榛子亦是預先焗起，再去皮及絞碎，放入雞蛋漿內，花生是用原粒花生絞碎，花生醬則用頂好牌，食客李小姐在門外吃一口花生醬煉奶雞蛋仔後表示：「唔太甜，幾香口！原來佢個花生味入面真係有一粒粒嘅花生粒，幾特別喎！」客人喜歡，但卻令成本大增，「乜嘜」定價亦比對手平，一底原味雞蛋仔售十三元，油尖旺區賣十五元。他們近日積極開拓客源，希望做到薄利多銷，Calvin指鋪頭已增設外賣，只要買滿八十元便可送貨。媽媽於非繁忙時間亦四出派傳單：「遲啲會去埋柯士甸站派﹗」 細佬踏實大哥心雄 做小食生意，細佬阿銓瞓曬身，開業前花兩個月時間調味，「前後掉咗兩百底雞蛋仔，先整到而家呢隻味。雖然Eric爸爸有條方程式，但老人家無準確記低配料份量，最後都要慢慢試。」蛋漿堅持每天新鮮即製，現時阿銓每朝提早一小時返回鋪頭整雞蛋漿，下午用完再整過。他亦十分細心，每落一種配料都用磅秤過，加水都要量過，非常科學化，更把方程式用電腦記低，他說：「麵粉多咗，或水少咗，味道都會唔同曬。」不過，大哥Calvin卻志不在此，不但有其他生意在身，亦有繼續炒股。Calvin覺得自己鋪好食過北角某著名雞蛋仔，一心只希望雞蛋仔鋪可以盡快開分店。他說：「喺旺區開分店先至真正賺到錢。我計劃要開好多間分店，之後打入台灣市場。我呢啲炒開股嘅人心態都進取嘅，唔會只做一間鋪頭咁冇大志。」他希望日後可以向銀行借錢融資，事實上要向銀行借錢做生意，公司至少要經營兩年以上，經營模式亦是考慮因素之一。「乜嘜雞蛋仔」易被人複製，現時亦只賺一萬多元，相信短期難獲貸款，Calvin打算先用炒股賺來的錢開檔。細佬阿銓卻希望循序漸進，現階段只想做好雞蛋仔，未如大佬心雄：「相比以前，我而家好有滿足感，希望可以做全香港最好食嘅雞蛋仔！」 開業資料（6/14） 租金^：$113,000 裝修：$70,000 入貨：$25,000 雜費：$32,000 設備：$60,000 總投資：$300,000^三上一按及經紀佣金 營業資料（8/14） 營業額：$114,000 租金：$25,000 人工：$36,000* 料材：$34,000 雜費：$7,000 盈利：$12,000*包括兩位老闆及兩名兼職 一點意見 串燒店串皇老闆Ringo，三月份在荃灣路得圍開設第三間分店。1. 定位不清晰：應只賣雞蛋仔，因為雞蛋仔是乾貨，但魚蛋是濕貨，至少需要兩個人手去處理，如果只賣雞蛋仔可以只用一個人手，節省工人成本，雞蛋仔蛋漿自行調製，利潤空間較大，魚蛋要靠供應商入貨，利潤空間較低。2. 趁平價囤積：要留意食品價格行情，如留意到價錢有上升趨勢，應該盡快增加存貨。3. 控制成本：堅持出售優質食品是好事，但不一定只用貴價材料就好食，雞蛋仔的蛋漿是最容易控制成本的地方，如當中的麵粉、砂糖，最貴的材料不一定最好食。

摩托羅拉浮沈路：手機的發明者為何會衰落？

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0906/145506.html

點評：$Priceline(PCLN)$與$Expedia(EXPE)$ 誰主浮沈？ 美股投資網

來源: http://xueqiu.com/6451872288/31342375

當今全球OTA第一把交椅歸屬問題，$Priceline(PCLN)$ 、 $Expedia(EXPE)$ 都以不同的標準宣稱過自己的老大地位。作為全球OTA巨頭，兩家各自均占有巨大的旅遊市場份額。兩家公司產品都有廣泛的市場接受度，適合各類預算不同的用戶的觀光和度假需求。本文分析了從投資者角度，P與E誰更勝一籌。

Priceline和Expedia均為納斯達克上市公司，他們與規模略小的另一個在紐約證券交易所上市的OTA企業Orbitz Worldwide類似，盈利模式主要通過廣告和預定。此類OTAs在市場上贏得用戶的賣點之一，在於其宣稱的價格最低、在線預定最安全；但誰究竟更成功？眾所周知，Orbitz與Expedia和Priceline相比，規模較小，所以本文重點在於比較OTA的兩大巨頭。將Orbitz此次從比較中剔除的另一原因在於除了規模問題，其近來存在的經營問題。例如，美國航空（American Airlines）和全美航空（US Airways）就長期以來的傭金糾紛，近日做出從Orbitz上撤下航班信息的決定，而3天之後又重新牽手，分分合合讓用戶，暴露出系列問題。

Priceline是OTA行業最大的集團，但股價一直保持居高不下，目前甚至高達每股1200美元，讓不少股市投資者望而卻步。Expedia緊隨其後，如果該集團一切運轉正常，那麽它股價趕超Priceline也並不是很遙遠的事情。那麽，這兩家公司對投資者而言，哪家“錢”景更好？

解讀Expedia
Expedia集團旗下包括當今主流的在線預定網站Expedia.com網站；Hotels.com，一個近年發展迅速的關註與酒店預訂服務的平臺；Hotwire.com，折扣旅行提供網站；以及Expedia Affiliate Network（Expedia聯盟網絡，簡稱EAN）。

同樣，Expedia在全球還擁有超過1萬家接入資本層面合作的戰略夥伴和子公司，活躍在旅遊的不同領域。例如專註於奢華旅行的平臺Classic Vacations；目的地服務和禮賓供應商Expedia Local Expert (ELE)；起家於北美銷售地點散布美國和加拿大的郵輪網站Expedia CuiseShipCenter；企業商務旅行管理公司Egencia；中國在線旅遊企業Elong；以及歐洲在線酒店預定平臺Venere.com。

Expedia在收購戰略上，一直謹慎而有選擇。近年收購案中不僅包括上半年收購的澳大利亞最大的酒店預訂平臺Wotif.com，還包括Auto Escape Group和全球大型酒店垂直搜索平臺Trivago。

Expedia最早由Rich Barton和Lloyd Frink創建，並由微軟運營，後來因未能給微軟軟件業務帶來價值並且決策管理一直受如何為微軟價值貢獻所左右，而獨立出去。如今，Expedia在資本市場的估值大約在109.9萬美元。

Expedia總部位於美國華盛頓州的Bellevue，在全球包括歐洲、南美、亞洲設有30多個辦公場所。Expedia盈利模式主要來源於廣告和預定，類似於Priceline。然而，需要指出，就公司規模、營銷花費和收購團隊而言，Expedia花費遠超Priceline。

就個人用戶而言，Expedia的品牌感知度非常高。許多周圍的人都用過Expedia進行在線預定。而使用過Priceline預定酒店的卻非常少，甚至有不少人沒有印象這個品牌。

Priceline：
Priceline通過旗下各個品牌，包括Booking.com, Priceline.com, Agoda等網站，向全球客人提供超過30萬間的酒店選擇。在美國，他同樣提供汽車租賃、機票購買、度假產品、郵輪線路等。該網站也有專門的汽車租賃平臺。Rentalcar.com。

Priceline的第一莊采購案發生於2004年，即當時Priceline收購一家面向歐洲市場的酒店預定平臺ActiveHotels Ltd；隨後相繼收購了歐洲服務預定平臺，總部位於新加坡的在線住宿預訂Agoda.com，其業務與Priceline略有類似。

Priceline通過收購在線租車平臺RentalCar.com，Kayak.com, Doxc.com，和OpenTable實現再度壯大和發展。對這些企業的收購，也彰顯了Priceline在開闊全球市場上的雄心壯誌。

Priceline的總部位於美國Norwalk。它最早有Jay S. Walker創立，並憑借其具有專利註冊的“Name Your Price”（逆向拍賣）的業務模式，備受融資屆熱捧，在早期就有微軟聯合創始人Paul Allen這類重量級人物出現在投資人名單中。但受2000年互聯網泡沫的影響，創始人在2000年尾被迫離開董事會。次年2月，李嘉誠的長江實業（Cheung Kong Holdings）及和記黃埔購入Priceline的17.54%股權，並隨後增持超過30%，成為其最大的股東。

Expedia財務透析
Expedia的財務狀況一直不錯。最近幾季度的每股收益率均達到$0.18，超過過去幾季度0.03美元，對股市發出積極的信號。Expedia在2014年Q2最新的財報數據顯示，其Q2收入達14.95億美元，毛利達11.94億美元，凈利潤達到8937萬美元。

Expedia在研發、折舊/攤銷、銷售和管理等方面費用投入10.65億美元，調整後每股利潤達到1.03美元，稀釋後每股利潤0.67美元。預估市盈率(P/E ratio)達到25，略高於Priceline的24.98，可以說兩者之間的差別可以忽略不計。

在Q2，Expedia的每股收益甚至比美國投資公司Zacks Consensus預測的每股0.68美元高出38.24%，達到每股0.94美元。不少分析師甚至重新對Expedia在Q3的每股收益預測進行了重新調整，其中2人持“看漲”評級，4人持“看跌”評級。同時，也讓Consensus趨勢預測略微上行，從60天前的每股1.61美元，到每股1.62美元。

Priceline財務透析
Priceline在最近幾個季度財報表現同樣非常樂觀。Priceline最新財報顯示，其Q2收入達21.24億美元，毛利達11.83億美元，凈利潤5.76億美元。

公司在研發、折舊/攤銷、銷售和管理等方面費用投入11.50億美元，調整後每股利潤到10.98美元。

在Q2，Priceline每股收益比Zacks Consensus預測的11.34美元高出4.50%，即高出51美仙，達到每股11.85美元。不少分析師重新對Priceline在Q3的每股收益預測進行了重新調整，其中7人持“看漲”評級，4人持“看跌”評級。同時，也讓Consensus趨勢預測略微上行，從60天前的每股20.42美元，調整至每股20.57美元。

P與E  誰主沈浮
不容置疑，Priceline和Expedia在股市長期收益方面，都是投資前景優質的公司。但是priceline似乎已經發展到一個居高不下的階段，在旅遊的各個細分市場也表現出了更加的多元化，相比Expedia更加國際化，更關註與酒店方面，這非常重要，因為這是公司營收的主要來源。

同樣Priceline在旅遊行業中具有最低成本結構，其逆向定價或逆向拍賣模式能向用戶提供更便宜的產品和服務。Priceline的盈余異常（earnings surprise）目前來看更加樂觀，也在一定程度上表明該公司未來。

2012年CNBC報告指出，Priceline營收中有高達50%-60%來自歐洲，會使公司未來受歐洲政治地理等格局影響，雖然目前而言對Priceline還不是缺點，但未來或許會在一定程度對公司造成打擊。

另一個值得關註的問題在於，Priceline在Q2的資產收益率是21.46，而Expedia為4.99；就營業毛利率而言，Priceline在30.66，而Expedia在8.09.這也顯示出Priceline比Expedia成本效益更高效。

這也可以解讀為Priceline在國際上的霸主地位高於Expedia。當然，不可否認Trivago為Expedia的發展貢獻了更多增長的空間和原動力；但Priceline在美國、歐洲和全球不少市場的資本化為Priceline的領先貢獻不少。當然兩者在競爭中比分重扳的機會也非常可能，畢竟這兩個巨頭都在繼續發展。$TripAdvisor(TRIP)$ $攜程(CTRP)$ $去哪兒網(QUNR)$ $藝龍(LONG)$ $Travelzoo(TZOO)$ 轉載 品橙旅遊

创新传奇，业绩迷离：百年施乐的浮沉

http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201510/t20151015_759251.htm

　　尹一丁/文

　　已经109岁的施乐，历经沉浮，早已是企业界名副其实的常青树。在靠一台复印机创造黄金10年后，施乐在技术 时代的变革前多次重新定位，但直到现在还未能成功完成转型。施乐的案例证明了，高科技企业可以以市场和用户为导向，但一定要以技术为纲，而强大的创新能力 未必能够给企业带来效益，如何将技术市场化和产业化是创新管理的核心。

　　2015年7月，以生产复印机闻名的美国施乐公司（Xerox）公布了二季度业绩，总体表现依然不尽如人意，比上年同期下滑7%。对总收入贡献 高达56%的服务业务部下跌3%，而其赖以成名的文件技术业务部的收入跌幅更大，达到12%。这反映出正在深度转型中的施乐仍然未能彻底走出困境。

　　创立于1906年的施乐，至今已有109年历史。诞生时的名字是哈罗伊德公司（Haloid Company），只是生产影相纸。1935年，它收购自己的用户—复印机公司Rectigraph，从此进入复印机行业。 1947年，它和巴特利研究所（Battelle Memorial Institute）合作开发基于静电技术的复印机，并在两年后成功推出第一款真正意义上的复印机。基于这款机器的成功，它在1955年将自己彻底转型为 生产复印机的企业。

　　1960年，施乐成功推出第一台使用普通纸张的自动复印机Xerox 914，旋即风靡全球。从此，施乐进入了飞速发展的黄金十年，在复印机行业确立了无可争议的领袖地位，并跻身美国百强企业。上世纪70年代开始，理光和佳 能等日企的崛起给施乐带来了严重的挑战，再加上内部管理不善，施乐低迷了近20年，直到上世纪90年代初期才遏止住颓势，重夺失去的市场份额。进入 2000年后，施乐又重陷困境，几乎处于破产边缘，不得不进行大规模重组。在上任总裁安妮·默卡西 （Anne Mulcahy）的带领下，施乐终于起死回生，渐渐步入正轨。

　　今天的施乐拥有近15万员工，市值118亿美元，业务遍布全球180个国家。在美国财富500强榜上，施乐位居第143位，同时也在 Interbrand全球百强品牌榜上排名第62位，仍然是一个实力雄厚的国际大企业。只是，施乐在技术时代的变革前不得不多次重新定位，直到现在还未能 成功完成转型。

　　锐意创新，打造复印帝国

　　历经百年仍能在国际商务中扮演举足轻重的角色，施乐的成功绝非偶然。创立伊始，施乐就有很强的创新意识。这在当时的年代是相当罕见的。早在上世 纪30年代，为提高市场份额，施乐的前身哈罗伊德公司就不惜投入数年精力开发一款质量更高的影相纸。即便是在美国大萧条时期，这款产品依然表现不俗。

　　进入复印机行业后，哈罗伊德公司也是矢志不渝，坚持研发，经过十年的不断努力，终于在1949年成功推出第一款复印机。这款机器虽存在若干问 题，但因为在胶印领域里具有很好的应用，销量相当不错。哈罗伊德公司没有沉浸在成功的喜悦中，而是马上将利润投入到第二代产品的研发，于1960年推出载 入史册的自动复印机914。为开发此机型，施乐一共投入1250万美元，几乎是它在1950-1959年之间的总利润。但这款机器也让施乐获得了丰厚的回 报，1968年实现收入10亿美元。正因为如此，《财富》杂志称它为美国历史上最成功的产品。

　　施乐积极强大的创新基因让它从不安于现状，总是在寻找新的技术突破。早在上世纪60年代后期，它就开始了前瞻性的研发工作，如打造无纸化的电子 办公室等。它也很早就看到了计算机技术的广阔前景，并通过收购数家电脑公司，在1970年成立了计算机部，开始向此领域拓展，可惜并没有成功。

　　更值得一提的是，施乐于1970年在加州硅谷设立了大名鼎鼎的帕罗奥图研发中心PARC。这个研发中心是人类高科技历史上的传奇。从1971年 开始的5年间，PARC的研发成果惊人，一举发明了当代信息产业的几乎所有核心技术，如个人电脑(1973年)、图形用户交互界面、桌面出版、鼠标、激光 打印、电脑网路互联技术(互联网的基础)等。这些改变人类历史的创新导致了一大批高科技帝国的诞生，如微软、苹果、阿杜比系统等。今天如日中天的苹果公司 就是从PARC开发的个人电脑中得到启发，从而推出了一举奠定其霸主地位的苹果电脑。因为苹果电脑中包含了太多PARC的发明，以至于在1989年，施乐 还曾起诉苹果偷窃它的技术。

　　多年来，施乐在研发上一直慷慨投资，即使在最困难的时期，研发投入也占到总营业额的5-6%。在业绩不佳的上世纪80年代，施乐一共投入30亿 美元研发资金，寻找新的技术突破口，如数字打印和彩色复印等。因此，在高科技行业，施乐是一个令人称慕的技术领袖。但在将这些技术、尤其是计算机技术产业 化、市场化方面，施乐一直都存在问题，因而饱受诟病。这也是施乐由盛转衰的原因之一。

　　内忧外困，优势悉数丧失

　　施乐帝国的黄金盛世只维系了10年。进入上世纪70年代以后，施乐一边面临着IBM及柯达的挑战，同时还陷入若干法律纠纷，包括联邦贸易委员会 对它发起的垄断起诉，使其无法专注于研发新产品。柯达不失时机地推出更为先进的复印机，更是有效地打击了施乐的市场地位。上世纪70年代中期，日系复印机 企业开始崛起，给施乐带来了真正的威胁。施乐的产品大而复杂，故障率较高，而理光的产品体积小，价格便宜而且可靠很高，很快占领中低端市场，并开始挑战施 乐的高端市场。从1980年开始，佳能也开始在高端市场加入战团，让施乐更加应对乏力。

　　其实，造成施乐危机的本质原因，是它不再能够创新并持续推出具有竞争力的新产品。施乐在上世纪60年代的飞速扩张使得它过度关注于增长，销售和 财务表现成为企业关注的核心。几乎垄断的市场地位让它更加志得意满，固步自封，打造出用户渴望的新产品已不再是重中之重。而且因为官僚主义，其行动变得迟 缓笨重。当年施乐积极创新的斗志和精神已如云烟消散。因此，虽然施乐在研发上持续大幅投入，但效率低下。研发团队被划分为小组，整日对技术细节进行争论， 不断错过产品推出的既定日期。其结果是在很长一段时间内，施乐根本没有推出任何有影响力的产品。到1985年，它在普通纸张复印机的全球市场份额已从 1974年的85%大幅降至40%。因为施乐表现不济，苹果曾一度想将其收购。只是到了上世纪80年代后期，经过大幅裁员和降低成本，施乐的业绩开始回 升，但和当年的辉煌已相差甚远。

　　进入上世纪90年代，除了面对强有力的竞争，施乐还需要应对技术时代变革的挑战，即整个高科技产业已从硬件称王的时代演进到软件、服务和内容为 价值主体的数字时代，互联网越来越成为商业运作和价值的核心。和施乐一样，传统的硬件大企业集团如IBM、惠普、通用电气、西门子等都在从出售硬件到服务 与解决方案的深度转型中挣扎。外在环境的巨大变化要求施乐等一系列硬件企业做出激进变革。这个挑战对施乐的业绩影响更为直接和显著。但施乐董事会的失职和 管理层的内斗让它错失复兴的契机，在困境中越陷越深。

　　看到IBM在其传奇总裁郭士纳（Louis V. Gerstner, Jr.）的带领下于上世纪90代后期成功转型，施乐在1997年从IBM请来郭士纳的爱将和门徒理查德·托曼（Richard Thoman）执掌帅印，期待他能让施乐重振雄风，在数字时代来临之时，能如IBM一样将自身从销售硬件机器转化为向用户提供总体文件解决方案的公司。但 理查德因为董事会的干政和个人魅力的缺乏仅勉强维持了13个月就遭解雇，而由他发起的机构重组如用户服务中心的整合等，也因为执行不力而导致大批订单的丧 失。

　　这样看来，施乐的衰落原因是多方面的：偏离产品为核心的理念、官僚主义、管理失误……董事会的失职为内因，激烈的竞争、法律纠纷和技术变革的潮 流为外因。而且，一个内外交困的施乐一直没有在以互联网为中心的数字世界中找到自己称雄的战略和空间。因此，进入2000年后不久，施乐的市值就在不到两 年内蒸发了380亿美元之巨，在风雨飘零中走向崩溃。

　　全力转型，立足IT服务

　　因为经历了若干次危机，施乐在过去曾多次进行大规模的机构重组和转型。上世纪70年代，它进入回报甚丰的金融业务，曾一度从中获取近一半的收 入。80年代，施乐进入电脑市场，却未获成功。80年代后期，施乐花费近3亿美元重组，精简2000份工作职位，并因此成功地从日企手中赢回市场。 1990年，波尔·阿莱尔就任总裁后，开始引领施乐进行数字化转型。他首先主导施乐退出金融服务，同时大幅裁员。另外，他推动电脑打印机业务及软件业务的 开展，并开发出多款数字产品，包括复印打印传真扫描合一的多元办公设备等。这些变革成功将施乐定位为文件处理公司，而非复印机制造商。

　　1997年，在理查德·托曼任期，施乐主要志在向服务商转型，并因此设立了服务部，而且在文件外包服务市场一举获领袖地位。但因为内斗，他的改 革没有成功。再加上90年代末的市场环境相当恶劣，施乐在机构重组时也犯了严重错误，一度濒临倒闭边缘。安妮·默卡西临危受命，继续变革。通过大幅裁员， 退出不良资产和外包业务，使施乐起死回生，并于2003年开始盈利。在她的任期，施乐收购了XMPie，一个为交叉媒体提供软件服务及直销广告服务的企 业，进一步加强服务内容，并将自己定义为交流沟通企业，帮助用户减少打印，以节省成本。

　　2009年，俄瑟拉·波恩（Ursula Burns）出任总裁。她斥资64亿美元收购Affiliated Computer Services, 将施乐带入IT服务领域。2011年，施乐收购了一家向管理打印服务提供软件工具包的企业NewField IT，继续强化施乐在这个领域的领袖地位。与此同时，施乐还将业务扩展到管理雇员津贴、应收账目、用户关注服务、医院保单处理和汽车违规影像处理等服务领 域。这些业务因为竞争对手少，续租率高，给施乐带来了丰厚的回报。目前的施乐已经以服务业务为主（55%），文件技术为辅（45%）。虽然目前其仍处于转 型的初期，整体收入仍在下降。但从长远来看，施乐的服务和内容业务一定会继续增长，最终实现由硬到软的转化。

　　施乐的将来如何，目前还不清晰。但从施乐的百年兴衰，可以清楚地看到无论一家企业多么强大，一旦偏离了为用户提供最优质产品的宗旨，就一定会走 向衰落。在高科技行业，最优质的产品所依靠的就是最优质的技术。企业可以以市场和用户为导向，但一定要以技术为纲。这是所有企业尤其是高科技企业安身立命 的根本。很多企业取得成功之后，就开始短视地追求销售量和财务表现，忽略了技术的提升。其表现是具有销售背景的高管获得重用，技术团队不再被重视，这样必 然就扼杀了企业的创造力。施乐就是这样一个负面案例的典型。

　　另外，强大的创新能力未必能够给企业带来显著的效益，如何将技术市场化和产业化是创新管理的一个核心。施乐的PARC研发中心开发出如此众多可 以改天换地的激进创新，但施乐却并没有持续辉煌，核心原因就是施乐没有有效地将这些技术成功地市场化。其实，这个批评也未必真正公平。施乐并非如多数大众 媒体所批评的那样无用。事实上，它成功地将PARC开发出的激光打印技术商业化，仅此一项就累计获得了1000亿美元的收入。也就是说，施乐有能力将和它 核心业务相关的技术成功市场化。对于其他更遥远的技术，施乐并不具备相应的文化、技能、心态和企业组织机构及流程去有效利用。不仅施乐如此，其他任何企业 都如此。企业如人，具有特定的性格和能力，不可能随时能变，也不可能样样都行。所以，当环境发生巨变时，越是成功的企业就越难以变化，也就越会被大浪淘 沙。与此同时，新一代的崭新企业崛起。这就是生物界的规律，也是企业的共同宿命。

　　施乐和柯达是同乡，都出身于纽约州的罗彻斯特市。柯达维持了120年，已于2012年退出历史舞台，其实虽败犹荣。今年施乐已经109岁，虽历经沉浮，也早已是企业界名副其实的常青树，就算有朝一日真正衰落，亦是一代豪杰。

基金20年丨保本基金15載浮沈錄

近日，在信用債違約風險的釋放下，存量的100多只保本基金中陸續出現凈值跌破1的情形。面對或轉型或清盤的生死抉擇，保本基金的“大限之日”不再遙遠。

保本基金在基金行業留下了濃墨重彩的一筆。從2004年第一只真正意義上的保本基金成立，到2019年三季度末匯添富保鑫保本到期，世上再無保本基金。

保本基金前世今生

南方基金是業內最早成立保本基金的基金公司，其於2003年成立第一只保本基金南方避險。當時設立保本基金的邏輯是“既能保證不虧本，又可以獲取較高收益”，定位於博取股市的超額收益。

“2003年沒叫保本基金，但是類保本，是保本策略的，叫南方避險增值基金，那個時候沒有擔保機制。後來才推出真正意義上的保本基金，即引入了擔保機構。”有公募基金人士回憶。

資料顯示，名字中有“保本”二字的第一只保本基金是於2004年成立的銀華保本增值基金。

“那段時間股票市場非常低迷，權益類的產品發行困難。我們用很長時間來想怎麽開發更適合老百姓投資的產品。差不多一年的時間做出了銀華保本。”一位參與銀華保本增值設計發行的基金公司人士告訴記者。

“當時是第一只有擔保機制的保本基金，這個產品很受投資者歡迎。雖然那幾年基金發行困難，但這個產品很快就發行了60億，因為擔保額度就是60億，很快就發行完了。從這個時候開始是一個基金發行的小陽春，很多機構陸續發行了比較大規模的基金，一些基金公司也借此進入百億規模俱樂部。”上述公募基金人士也說。

不過，在2006～2007年的那一波大牛市中，保本基金賴以為生的保本條款淪為雞肋，在保本第一個三年期結束後，第一代保本基金中的一些產品轉型為股票型基金或混合型基金。

2011年前後的大熊市中，保本基金成為“香餑餑”。但是2011年發行的保本基金經歷了股債雙殺、IPO暫停等，大部分保本基金在2014年並沒有取得太多收益。而2012年開始發行的保本基金趕上了牛市，絕大部分保本產品年化收益率超過了10%。IPO重啟後，打新成為保本基金的主要策略之一。

2016年開年後在熔斷機制的助推下，股市和基金市場創出了調整新低，基金公司多數新發的基金產品均陷入艱難銷售的地步，很多推出了延長募集期的舉措。弱勢中，保本基金卻成為熱賣產品。

保本基金的發行井噴無疑是2016年上半年公募基金中最大的亮點之一。統計顯示，上半年共成立了56只保本基金基金，其中一季度成立28只，二季度成立28只，占到新基金總數量的14.62%，發行規模合計為1473.43億元，占新基金總規模的37.87%。

退出歷史舞臺

當保本基金遭遇搶購之際，一些風險也在陸續浮出水面。

對基金公司而言，盡管存續保本基金均采用了連帶責任擔保機制，且多數規定了擔保方對基金管理人擁有無條件追索權條款。這樣的保障機制安排，將由基金公司承擔最終的風險損失，這與基金公司的資本金制度不相匹配。一旦保本基金規模快速膨脹，潛在的風險損失可能危及基金公司體系。

同時，保本基金本身也存在一定的問題。保本基金名稱雖在字面含義上一定程度闡述了產品“保本”的機理，但可能使投資者形成產品絕對保本的“剛性兌付”預期，這顯然與打破剛兌的監管要求所不符。而且在極端情形下，保本基金的投資者仍有可能虧損本金。

很快，有關於保本基金的監管落地了。2017年2月10日，證監會發布《關於避險策略基金的指導意見》的修訂版本規定，保本基金名稱調整為避險策略基金。按照新老劃斷、過渡安排原則，現保存續基金仍按合同約定運作，到期後不得增持不符合規定的資產。存續基金到期後應調整保障機制，不符合的轉為其他類型的基金或者被清算。

從2015年下半年起風靡的保本基金，將在今、明兩年陸續到期，保本基金到期潮很快到來。統計顯示，今年內到期的保本基金有71只，幾乎是去年到期量的兩倍。

某公募基金產品部負責人告訴第一財經：“根據目前保本基金相關文件以及未來的監管趨勢，保本基金或者說避險策略基金確實沒有太大發展空間。按照規定，真正有擔保人的產品逐漸成為稀缺，我們甚至認為未來真正有擔保人的產品會趨於消失。”

同時，從2018年1月1日起實施的資管增值稅規定無疑又給了保本類基金“當頭一棒”。根據規定，保本收益無論如何都需繳納增值稅；對於非保本收益，不論是分紅還是持有到期，都不用交稅，其中，認購、申購及贖回價差若按金融商品轉讓處理，則需要繳稅。

也有業內人士認為，按照增值稅新規，保本類公募基金分紅和轉讓差價收入均需繳納增值稅，因而稅後收益被進一步削弱。因此這也意味著公募保本基金競爭力進一步下滑，預計將逐步轉型或消亡。