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每季淘汰工程師 決戰高階手機市場 周永明軟硬兼修 宏達電「大轉骨」

中石化誰來當家　決戰在外資

決戰電商

資本變得冷靜了，但競爭更瘋狂了。

　　這是每個電商都能清楚感受到的事實。如果以為風向變了，對電商的評判標準已經從看增長變成了看盈利的話，那就錯了。

　　投資者沒有失去對電商的興趣，只是不再像前幾年那樣不加思索見電商就投。冷靜下來觀察和思考的結果，是要尋找那些個子大、跑得快的傢伙。

　　「電子商務沒有進入寒冬，它的發展不可逆轉。但電商模式已經分化了，我們在看哪些商業模式經得起考驗，用戶增長還是一個最有說服力的數字。」一位電商行業投資人在接受財新記者採訪時表示。

　　「在電商行業贏家會越來越多吃。」在摩根士丹利董事總經理季衛東看來，今後一兩年時間，將是各家電商企業「最關鍵的時刻」。

　　從現在開始，一場更血腥的戰爭。最引人關注的是三名種子選手：蘇寧、京東和淘寶。它們是電商平台的最主要競爭者，手上握有的資金和吸引的投資團，讓它們有資格打這場惡戰。它們的核心人物如蘇寧董事長張近東和京東CEO劉強東，也做好了「玩命」的準備。

　　其他公司只能做壁上觀。它們或者已經進入其他發展方向，如凡客被定義為一家消費品公司；或者因為盈利壓力及跨國公司總部的約束，無法不惜成本地加入這場用戶爭奪戰，比如噹噹和亞馬遜；也有些公司已經錯過時機就此掉隊，比如國美。

　　在這場戰爭中，最不要命的是蘇寧。價格戰仍然是最有效的手段，對資本的爭奪緊隨其後。

　　 「8月起蘇寧要在全國範圍內搞『零毛利』！全國實體店大規模降價，一定要把京東的IPO給黃掉⋯⋯」2012年7月，一位蘇寧電器的股東告訴財新記者，雖然京東商場的店慶月活動已結束，蘇寧旨在圍剿京東的價格大戰不僅沒有告一段落，反而繼續升級。

　　今年7月，蘇寧董事長張近東將個人股權抵押，以背水一戰的姿態完成了蘇寧歷史上最大規模的一次增資——47億元人民幣，蘇寧全面向電商轉型。

　　隨著蘇寧入局，以及京東宣佈做開放平台，電商圈的小道消息也前所未有的密集起來。京東剛與投行分析師見完面，有關京東試探IPO、毛利率5％的 消息已經滿天飛；京東人士則一概稱之為對手攪局。從價格戰到媒體營銷戰，中國的電子商務產業發展到2012年，呈現出前所未有的喧囂。

　　「這是一場生存之戰。如果現在不用白熱化的手段來打，以後生存的空間都沒有了。」在摩根士丹利董事總經理季衛東看來，生存之戰的本質是規模之爭，無論是通過開放平台來迅速提供更多的產品選擇，抑或通過降價策略打擊對手，電商的最終目的只有一個：吸引更多的用戶。

　　 「用戶多，願意合作的商家就多，反過來吸引的消費者就更多⋯⋯雪球會越滾越大。」季衛東說。

　　與崇尚精細化運營的日系企業以及強調數據挖掘的美國公司相比，中國的電商企業論及運營能力還沒有擺脫「傻大黑粗」的狀態。雖然每家電商也開始在 如何加強數據管理和分析能力上做文章，但鋪天蓋地的廣告和降價促銷、基礎物流布點，仍是爭奪用戶的最有效手段，「傻大黑粗」還是目前在電商行業立足的最基 本生存形態。

　　是否擁有足夠的融資能力，是這場大戰成敗的一大關鍵。

　　2012年，中概股IPO遲遲未見解凍，投資者又變得謹慎，但阿里巴巴在融資，蘇寧在融資，京東也在融資。靠什麼來說服投資人繼續相信自己——這是擺在每一個電商面前的關鍵課題。

　　三家各有所長，亦各有所難。投資人的看法在分化。

　　京東最令人驚嘆的是增長能力。「上半年價格戰這麼猛，京東增速還比其他電商都快，不可思議。」一家PE機構項目投資負責人表示。

　　京東打的是「正品低價」和自營標準化物流配送服務兩張牌。京東從2007年就開始在物流基礎設施上砸下重金，同時又一直倡導低價策略，重資產、低毛利率。這種模式什麼時候能盈利，投資圈對此看法不一。

　　現在，京東融資卡在一個問題上：短期內無法IPO而電商投資環境漸趨冷，能否找到出價更高的下一輪投資人？

　　蘇寧2010年初方才踏入電商，卻處處顯示背水一戰決心。

　　2012年後，蘇寧放緩了線下開店的速度，它的線下業務明顯進入結構性調整，電商業務易購，被視為振興蘇寧的最大希望。

　　如果將所有的電商企業置於中國零售市場的大盤子之中，蘇寧依然是當仁不讓的老大。2011年蘇寧電器（002024.SZ）實現營業收入938.89億元，歸屬上市公司股東的淨利潤也高達48.20億元，足令各家電商望塵莫及。

　　蘇寧的優勢在於可以憑藉線下業務和相關網絡、物流倉儲系統來滋養線上業務，但劣勢也在於此。如何盡快提升電商運營能力，同時解決好線下與線上在 價格、渠道以及物流等環節存在的左右手互搏問題，將是成敗關鍵。張近東以所持蘇寧股權質押融資，無異於為轉型賭上身家。從融資至今，蘇寧市值已下跌近半， 足證資本市場對這場轉型充滿疑慮，也進一步縮小了蘇寧未來再融資的空間。

　　起跑最早、目前優勢最明顯的還是阿里巴巴。根據易觀國際數據，整個中國網上零售（B2C+C2C）市場交易規模達到2788.4億元，其中，淘寶系交易額超2000億元，佔比達76%。在很多投資人眼中，阿里巴巴幾乎已經處於「躺著收錢」的階段。

　　阿里巴巴從B2B業務起步，之後推出C2C淘寶網，培養了中國消費者網上購物的習慣，近年又從淘寶孵化並分拆出B2C平台——淘寶商城（後改名 為天貓商城），成為「虛擬商業地產」模式的遊戲規則制定者。阿里巴巴的市場份額和輕資產模式，使得它在這場電商大戰中暫居安全位置，但阿里巴巴現有商業模 式已經基本定型，要突破現有格局，將購物平台進一步升級為社區以及向移動互聯網領域拓展的努力卻收效不彰。以馬云為首的公司管理層，兩年來一直將主要精力 用於從雅虎手中奪回公司控股權。對阿里巴巴來說，盡快完成融資徹底結束與雅虎的控制權之爭，並最大程度地遏制競爭對手的增長之勢，以便在集團IPO有一個 完美亮相，才是未來一兩年最重要的事。

　　誰停止奔跑，誰的速度慢下來，誰就將退出第一陣營的競爭，甚至永遠倒下。阿里巴巴、京東、蘇寧，誰最有機會？

融資競賽

■ 京東商城——風投湧入

　　·2007年8月

　　今日資本注資

　　·2009年1月

　　雄牛資本和梁伯韜分別注資1000萬美元和2100萬美元，當時估值4000萬美元

　　·2010年1月

　　老虎基金投資7500萬美元，當時估值4億美元

　　·2010年底

　　老虎環球基金投資7500萬美元

　　高瓴資本投資約3億美元，估值大約10多億美元，持股比例估計30%

　　·2011年4月

　　DST、紅杉資本、老虎基金、沃爾瑪等注資，京東商城估值已達70億美元左右

■ 蘇寧電器——增發募資

　　·2008 年5月

　　非公開發行股票融資24.30億元

　　·2009 年12月

　　非公開發行股票融資30億元

　　·2012年7月

　　非公開發行股票融資47億元

■ 阿里巴巴——依靠貸款、PE融資

　　·2012年6月，獲國開行20億美元長期貸款，但尚有10億美元未到賬

　　·擬獲中投公司股權融資20億美元

　　資料來源：財新記者根據採訪及公開資料整理

京東蘇寧明日九點決戰！供應商開罵 消費者歡樂

【創業邦訊】價格戰一直都是電商們搶奪消費者、提高銷售額、爭奪市場份額得以存活的競爭方式。今日上午，京東商城CEO劉強東發起的「大家電零毛利」宣言將電商圈本就慘烈的競爭推至至高點。而下午電商黑馬蘇寧執行副總裁李斌「迎戰」，聲稱「蘇寧易購包括家電在內的所有產品都將低於京東，任何網友發現蘇寧易購價格高於京東,我們都會即時調價,並給予已經購買反饋者兩倍差價賠付。」微博中還調侃劉強東，幫助其「提前、超額完成減員增效目標」！劉強東面對來自蘇寧迎戰，在微博放話，「如果蘇寧敢賣1元，那京東的價格一定是0元」!

今日上午京東商城劉強東發微博表示，京東大家電三年內零毛利!如果三年內，任何采銷人員在大家電加上哪怕一元的毛利，都將立即遭到辭退!從今天起，京東所有大家電保證比國美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上，公司很快公佈實現方法!

劉強東微博截圖

隨後，劉強東又在微博是公佈其實施辦法：「即日起，京東在全國招收5000名美蘇價格情報員，每店派駐2名。任何客戶到國美、蘇寧購買大家電時候， 拿出手機用京東客戶端比價，如果便宜不足10%，價格情報員現場核實屬實，京東立即降價或者現場發券，確保便宜10%!歡迎離退休人員報名，月薪不低於 3000元。」微博最後給出了報名地址，如下圖：

劉強東微博截圖

同時，劉強東又放出京東大家電發力「第二彈」：8月底前，京東商城大家電配送在全國20個城市實現211限時達服務--上午11點前下訂單，當日下午送達;夜裡11點前下訂單，第二天上午送達!京東大家電配送也要211!!!

劉強東微博截圖

下午電商黑馬蘇寧執行副總裁李斌「迎戰」，聲稱「蘇寧易購包括家電在內的所有產品價格必然低於京東,任何網友發現蘇寧易購價格高於京東,我們都會即 時調價,並給予已經購買反饋者兩倍差價賠付」。同時他在微博中約戰劉強東，從明天9點開始，蘇寧易購將啟動史上最強力度的促銷。

蘇寧執行副總裁李斌微博截圖

面對來自蘇寧的回應，京東商城劉強東放話，「如果蘇寧敢賣1元，那京東的價格一定是0元」!之後連發微博，喊話消費者「登陸京東商城，收藏好要買的家電，下手一定要快、准、狠！」

劉強東微博截圖

劉強東在其隨後的微博中「科普」國美、蘇寧的銷售額，並調侃蘇寧的股價讓股民「傷不起」！

電商產業鏈環環相扣，電商們的價格戰似乎已不再只是電商們的事情，而是已經蔓延到上游產業鏈，低利潤將會使得整個產業鏈扭曲發展。在電商大佬們新一 輪的「互掐」中，就有電商產業鏈上的其他選手不淡定了。康佳集團股份有限公司副總裁穆剛跳出來指責劉強東，「不是經營企業而是在毀滅社會財富，企業如人一 樣沒有良好的品行和修為終究不會也不可能成大事，只是一枚『跳樑小丑』！」

康佳集團股份有限公司副總裁穆剛微博截圖

「京東大家電三年內零毛利！」價格戰追問：

第一，京東商城到底有多少錢能經得起如此大手筆價格戰？

第二，此舉無疑將為京東招來更多的對手，京東勢必處於群起而圍攻的境地！而其「越大越安全」的戰略也會在圍攻中而岌岌可危。而在價格戰拉鋸下的供應商們會不會不堪忍受更低利潤而逃離京東？

第三，熊曉鴿最近指出「電商不盈利模式在如今並不能成功」，其他投資人怎麼看?之前不得不跟的投資人們，還hold得住麼?繼續跟得起麼?

第四，如此價格戰3年之後，京東能一統江湖，壟斷綜合電商麼?那時候要提價麼?而電商的盈利難題是靠價格戰解題麼？

2014高達渣古的終極決戰 朱泙漫屠龍記

苗連生圈地千億決戰下游

經濟觀察報 記者 嚴凱 1500萬~1700萬千瓦，這是全球最大的光伏太陽能電池、組件製造商英利集團在2017年的目標。去年，英利集團的光伏組件出貨量為230萬千瓦。

英利寄望於通過發展下游大型地面電站業務以及分佈式發電來實現這個目標。按照1兆瓦需要1萬平米的面積計算，未來5年英利需要的「圈地」面積將超過15萬畝。

一般而言，1兆瓦（即1000千瓦）的投資額大概在800萬元。據此測算，若未來要想達到1500萬千瓦的規模，英利在此期間的投資額將超過千億。

本報獲悉，英利已經將自身的戰略做出了調整，即由光伏組件製造商向太陽能能源提供商轉變。英利集團副總經理趙志恆說，這是英利的二次創業。為此，從今年4月份開始至今，英利集團董事長苗連生帶隊考察了云南、廣西、廣東、陝西、山西、河南、湖北、山東等省市的適合建造光伏電站的地面資源及分佈式發電資源。

苗連生的考察被外界認為是「跑馬圈地」。在太陽能資源豐富的西部地區的地面資源被包括五大發電集團在內的央企瓜分後，中東部及西南部等日照條件好的地區成為英利等民企大舉進軍下游地面電站領域最後的機會。

經濟觀察報獨家獲悉，為了能夠在各個省市有效開展地面電站及分佈式發電業務，英利將在全國各個省市相繼成立省級總公司，以形成「集團公司—省級總公司—項目公司」三級管理架構。

苗連生表示，將從集團內部公開競聘省級總公司的一二把手。接下來的一段時間英利的工作將圍繞「一個思想（轉變作風）、兩個戰場（製造和下游）」開展。

「圈地」

在中國，大型地面光伏電站主要分佈在甘肅、新疆、青海、內蒙、寧夏等西部省市，地面資源基本上被包括五大發電集團在內的央企所佔據。

數據顯示，截至2013年6月底，全國太陽能光伏發電並網容量達到880萬千瓦，其中地面大型並網光伏發電裝機容量550萬千瓦，絕大多數來自於上述省份。

但在中部及西南等日照條件較好的省份，依然存在大量具備建造地面電站的未利用土地資源，這成為英利等民企進軍電站業務的機遇。

7月26日下午，苗連生驅車前往山東濰坊，考察當地適合建造光伏電站的地面資源及分佈式發電資源。這已經是苗第四次親自帶隊「下鄉」考察了。

早在今年4月6日，苗連生便開始對云南、廣西、廣東三個省市的地面資源以及分佈式資源來一番實地考察。

在昆明，苗召集了云南分公司的員工，跟他們講述了英利未來發展地面光伏電站業務的「雄心」後，便帶著4個人開啟了4000公里的考察。

此後11天，苗連生考察了云南省內的昆明、楚雄、大理、瑞麗，以及廣西的百色市、南寧市，廣東的廣州市和深圳市。每到一個地方，苗連生都會向當地政府部門瞭解土地資源情況，並實地詢問企業和居民的屋頂資源及用電情況。

隨行的英利投資發展部職員李慶林告訴經濟觀察報，在路上，只要看到大片荒地時，苗連生就會讓司機停下來，然後下車查看，並讓手下拍照及記下方位。

兩個月後，英利便分別與云南曲靖市、紅河哈尼族彝族自治州簽署戰略合作協議。根據協議，從今年至2016年，雙方將利用云南各地的荒山、荒坡地，建設300萬千瓦光伏電站，以及開展光伏農業綜合項目等方面的合作。「這些都是實地考察的結果。」苗連生告訴經濟觀察報。

云南之行的收穫堅定了苗連生的實地考察決心。在滇、桂、粵之行結束半個月之後，苗連生又開始對山西、陝西、河南三省進行考察。

此次考察，苗連生將考察隊伍壯大到了15人。他的第一個考察地點在山西省代縣，此後則將重點集中在忻州市以及朔州市。

在陝西，一行人主要考察了延安、西安，並在秦嶺和太行山的交會處發現有數千畝土地可用於開發地面光伏電站。此次考察歷時13天，初步確定了29個地面電站資源。

苗連生讓手下將考察的詳細資料記錄下來，並請專業技術人員進行實際可利用面積、變電站使用情況等專業分析，以推進項目真正落地。

苗的第三次考察則是在6月9日~6月17日，地點是武漢和西安。此次考察，苗連生直接與當地高新區的高層進行會晤，洽談合作事宜。

一個月後，武漢高新區高層來到英利保定總部，商談地面電站業務對接落地。而在西安，英利則從總部派駐了五六人，西安極有可能成為英利新成立的第一個省級總公司所在地。

英利集團副總經理趙志恆稱，下游電站開發的資金來源有多種渠道，包括銀行貸款、金融租賃、與地方政府合資等方式。

據他介紹，英利在一些項目上會採取與當地政府合作開發，或者與大型企業合作。例如，不久前英利便與南方電網旗下子公司南網能源簽訂合作，雙方在合作開發電站過程中後者將提供資金支持。此外，下游電站一直以收益率高、收益穩定受到投資機構的青睞。與光伏製造業難以獲得銀行貸款不同，電站開發相對很容易獲得銀行的貸款。

今年4月23日，英利拿到了國開行1.65億美元的貸款，補充運營資金和採購用於組件生產的原材料。主要就是為英利開展下游電站業務提供充足的資金保障。

另外，英利還通過金融租賃的方式解決資金難題。該公司旗下已經擁有兩家金融租賃公司，分別是鑫海租賃和小溪租賃，金融租賃的方式將很大程度上降低項目的初始投資。因為在建設項目過程中，項目的設備等投資可以由租賃公司購買，然後租賃給母公司，從而降低初始投資額。趙志恆說，一個項目的初始投資只需要30%的基本金，而通過上述多種方式，可能只需要10%的資金就能完成投資。

架構調整

從去年開始，英利開始向下游電站業務進軍。隨著電站業務的不斷壯大，與之相應的各個項目公司也越來越多，管理難度也開始越來越大。

於是，苗連生便開始思考如何理順項目公司的管理問題。後來，在經過內部多次討論之後，想到了成立省級總公司的方法。

7月21日，英利在保定總部召開了《國務院關於促進光伏產業健康發展的若干意見》宣講會。在會上，苗連生正式宣佈對內部架構做出調整，將在各個省市相繼成立省級總公司。「這是業務發展的需要。開發電站業務就會需要很多的項目公司，這些項目公司需要更上一級的企業法人對其進行管理。」趙志恆告訴經濟觀察報。

另一個刺激則是《意見》本身。

國務院7月4日發佈了24號文（即《意見》），明確了2013~2015年，年均新增光伏發電裝機容量1000萬千瓦左右，到2015年總裝機容量達到3500萬千瓦以上。此外，24號文還對光伏電站發電業務所面臨的並網、補貼、資金來源等障礙提出了解決辦法。

「這個《意見》對光伏企業來說是個巨大利好，未來隨著一系列的配套細則出台，困擾光伏行業的諸多難題都將得到解決。」一位供職於國內某大型多晶硅企業的高管稱。英利集團首席財務官王亦逾稱，省級總公司將具有很大的權力，包括宣傳、調查資源、銷售產品、電站開發、分佈式發電業務經銷商的篩選等。

未來，英利的內部架構將調整為「集團總部—省級總公司—項目公司」三級管理。而此前成立的四個大區管委會代替總部行使總部職能。

「這種架構模式在行業內應該是首創。這種調整等於是將公司的業務向全國範圍內鋪開，而不像以前偏安於一隅，就那麼幾個省有業務。」國內一家大型光伏企業高管稱。

當被問及自己所在的企業是否也會推行這種模式時，該高管認為，不會去模仿，但這種模式值得參考。

目前，英利初步的規劃是率先籌劃10個省級總公司，將從公司內部招聘各省級總公司的高管。記者瞭解到，云南、廣東、廣西、陝西、山西、河南、湖北、山東、河北等省份將有望率先成立省級總公司。「設立省級總公司其實並沒有那麼難。在有的省份之前已經成立了分公司，它們只要轉變職能就行了，其他此前未進入的省份，則需要新成立省級總公司。」趙志恆說。

但英利成立省級總公司的調整依舊面臨著諸多障礙。王亦逾稱，在機制建立起來後，銷售總公司的執行問題、內部的業務流程等都需要進行調整。

在苗連生看來，此次架構調整的最大問題則是人。在近期的一次內部會議上，苗連生提出將利用七八個月的時間鍛鍊一批人才。

事實上，近幾年，由於光伏行業大起大落，英利也針對性地做出了多次內部架構調整。「每次調整都是為了應對新的變化。」英利內部人士說。

最近的一次大的架構調整則發生在去年10月份。

2012年10月9日，英利撤銷保定、天津、衡水、海南各園區建設指揮部，成立大區管理委員會。根據部署，英利將分別成立南方大區、天津大區、北京大區、保定大區和華中大區。

二次創業

在7月23日的一次內部會議上，苗連生告誡屬下要抓住「一個思想，兩個戰場」。「一個思想」就是轉變作風，轉變務實的作風。「兩個戰場」，一個是生產，一個是下游，這是工作重心。

在此次會議上，苗連生為英利制定了下游電站業務未來兩年的戰略目標，即兩年後必須進入下游光伏發電前兩名，全球除了歐美市場，在新興市場的綜合指數下游發電廠要進入前十。

早在去年9月份，英利集團內部召開了一次轉型升級大會，決定調整自身戰略，進軍下游大型地面電站領域，將自身定位由「光伏製造企業」向「能源企業」轉變。

「這是公司的二次創業。」趙志恆告訴經濟觀察報，「未來，英利會堅持『兩條腿』走路，即製造業和電站。如果做得好的話，電站業務規模會超過製造業。」

英利集團成立於1987年，1999年進軍光伏行業。2002年之後，光伏行業開始迎來爆發期，英利則憑藉著全行業為數不多的全產業鏈模式，業務規模不斷擴大。2012年，該公司的太陽能光伏組件出貨量達到230萬千瓦，成為全球最大的光伏組件製造商。

但近兩年由於光伏行業遭受歐美雙反影響，加上行業產能過剩嚴重，英利和其他光伏企業一樣，陷入了長期的虧損。財報顯示，2012年，英利集團旗下上市公司英利綠色能源虧損5億美元；2013年一季度繼續虧損9850萬美元。

英利首席財務官王亦逾曾告訴經濟觀察報，現在公司基本面正在好轉，2013年一季度公司毛利率達到4.1%，預計二季度在9%-11%之間，三或者四季度，公司應該能夠實現盈利。

英利預計2013年的出貨量將在320萬千瓦~330萬千瓦。按照英利的規劃，到2015年，英利的業務規模將達到1000萬千瓦。2013年上半年，中國光伏全行業組件電池產量約1200萬千瓦。

「英利若想達到15兆瓦（即1500萬千瓦）的規模，光靠賣組件肯定很難實現，還需要借助光伏電站業務的拉動。」上述國內多晶硅企業高管稱。

苗連生透露，今年下半年，英利將會開工30~50個地面電站。按照英利集團2017年1500萬兆瓦~1700萬千瓦的目標，屆時佈局地面電站所需要的地面資源將超過15萬畝，總投資額也將超過千億元。

但在中國發展地面電站業務仍然存在問題。中國資源綜合利用協會一位專家稱，國內電站業務面臨的一個大的問題便是補貼是否能夠及時到位。

根據該協會統計的數據顯示，從2011年5月~2012年年底，全國光伏補助資金缺口達5億元，預計2012年光伏資金需求超過10億元。若國家不能盡快調整可再生能源基金的管理措施，預計今年光伏補助資金缺口將超過5億元。

【案例】口香糖巨頭如何決戰中國

PayPal：決戰移動平台（II）

　　移動支付領域風起云湧，正在成為當今互聯網最具發展潛力、競爭也最為激烈的新興領域。高德納諮詢公司（Gartner Group）的研究表明，2013年，全球零售交易額已達15萬億美元，而移動支付總額在2017年將高達7200億美元，而且遲早會成為零售結算的最主要手段，發展空間不可限量。

　　當移動支付時代真正到來之時，在此產業獲得霸主地位的企業將從交易佣金、用戶大數據和精準廣告收入上獲得巨大收益。在如此誘人前景的激勵下，各大相關企業都在緊鑼密鼓地全力備戰。但在這個領域的對決並不是普通意義上的企業競爭，而是在朝代變革大潮下整個行業的重新洗牌。移動支付的興起標誌著傳統支付時代的逐漸終結和一個嶄新時代的開始。這個朝代變革，如同云計算、3D打印、智能物件（Internet of things）等技術領域的巨大突破一樣，將深刻影響人類商業活動的方方面面。

　　移動支付的蓬勃發展正在顛覆支付產業的格局和法則，當下的支付領袖很可能會被完全淘汰而退出歷史舞台。與此同時，新一代的企業也會應運而生，開創一個激動人心的新紀元。與其他朝代變革不同的是，移動支付掀起的這場革命顯得更加翻天覆地，它涉及金融、零售、無線通訊、傳統與移動支付和移動硬件六大產業的整合。

　　在這個跑馬圈地的關鍵時刻，來自這些產業的群雄逐鹿中原。除了網上支付領袖 PayPal之外，高科技霸主如蘋果、亞馬遜、谷歌、Facebook、財捷（Intuit），傳統金融巨頭Visa、萬事達（MasterCard）、美國銀行及新創企業如Square和iZettle等都在積極拓疆闢地。

　　在這樣的形勢之下，PayPal深知在移動支付領域的巔峰對決關乎自身存亡。所以，它正在勵精圖治，積極練兵。其在硅谷總部設立了專門的實驗室—一個幾可亂真的購物中心裡，零售店、咖啡屋等一應俱全；產品開發人員在其中可以用手機，甚至手機號碼購物，力求模擬實戰環境。此實驗室中還在探索被稱為沙發商務（couch commerce）的前沿概念，即用戶坐在電視前的沙發上，用手機和平板電腦直接購物。但在諸強環伺，風雲密佈的移動支付領域，PayPal如想成功，必須在以下幾個戰略層面有所突破。

　　提供優越的用戶效能

　　新產品或服務獲得用戶接受並替代現有產品的唯一方法，就是提供更加優越而強大的用戶新效能。也就是說，任何創新必須要提供遠遠優於現有產品或服務的效能水平，才能戰勝用戶惰性，在市場上獲得成功。所以，英特爾的傳奇總裁安迪·格羅夫（Andy Grove）曾提出著名的10X法則，即在高科技市場，新產品一般要比現有產品的性能超出10倍才能跨越產品轉換壁壘。

　　對普通用戶而言，移動支付代表一種嶄新的服務。如果沒有充分的理由，他們不會輕易改變消費習慣和行為。尤其是在支付領域，目前的支付方法並無明顯的缺陷，絕大多數用戶習慣於用現金或信用卡付費。這將是移動支付獲得廣泛接受的最大障礙。因此，任何大力推動移動支付的企業都必須提供一個遠遠優於現有支付手段的用戶效能，才能獲得認可及接受。但迄今為止，所有移動支付企業，包括PayPal，都還沒有做到這一點。

　　如何改變現狀？PayPal可以從以下三個方面入手，即提高自身服務的3Cs，方便易用（convenient），新穎獨特（compelling）及安全可靠（confident）。

　　用現金支付需要排隊，而用銀行卡或信用卡支付除了排隊，還要輸入密碼或簽字，過程不夠快捷，而且也有安全隱患。移動支付一定要能夠消除這些不便的環節，讓用戶以最小的努力快速完成支付，如非接觸式支付。瑞典的新創企業Seamless採用近距交流技術（NFC）推出的電子錢包SEQR即可實現快捷安全的支付，只需將手機貼近一個含有二維碼和NFC技術的貼片就能在瞬間完成結算。

　　PayPal目前正在開發的低功耗藍牙技術（Bluetooth Low Energy）也可以實現同樣的功能，而且具有NFC技術無法比擬的優勢。另外，PayPal還在開發傳統支付手段無法提供的效能，如兌換折扣券、支付手段優化服務、提前下單和即時信用等來吸引用戶接受新支付手段。也就是說，為了引導用戶過渡到新的技術平台和支付時代，PayPal不但要提供更好的基本支付功能，還要增加諸多新穎而有用的功能。這樣，移動支付才能大行其道。如何快速並成功地實現移動支付服務的這三個C是PayPal成功的關鍵。當然，PayPal有效提供用戶綜合高新效能的前提和基礎是建立一個完整而活躍的支付生態系統。

　　打造完整的新生態系統

　　任何一個系統產品，如電腦的硬軟件、汽車及配套的加油或充電站、信用卡和讀卡機等，其廣泛接受都會受制於蛋與雞的因果悖論。也就是說，系統產品各部分的供求是互為因果的，移動支付也是如此，即用戶的接受取決於商家的接受，反之亦然。而且，PayPal本身不是銀行，它自身的運作依賴於現有的金融體系。所以，為了向用戶提供完整高質的綜合服務，PayPal必須迅速打造出一個以它為核心的支付服務新生態系統。

　　在移動支付領域，各相關企業之間的競爭絕非是單個產品或服務的競爭，而是不同商業生態系統之間的競爭。在這種情況下，所謂的「殺手應用」遠遠無法奠定勝局，制勝所需的是「殺手生態系統」。其實，在越來越多的行業，由於軟件和內容正在成為價值的主要載體，競爭不斷從產品層面上升到生態系統層面。這對傳統企業的商業模式和經營理念與企業技能提出了更高的要求。無法成功轉型的企業都將會漸行漸難。

　　完整的商業生態系統大多圍繞一個成為標準的技術平台形成。PayPal意識到在技術層面，移動支付可以依靠四種技術實現。一是近距交流技術，主要對手是谷歌錢包。二是藍牙低能量技術，主要對手是蘋果的iBeacon。三是二維碼技術，主要對手是LevelUp。最後則是外接讀卡器技術（Plug-in Dongle），主要對手是Square和財捷。

　　目前來看，哪種技術將主浮沉尚不清楚。所以，PayPal在這四個技術平台上均有投入。其中最具有潛力的是基於藍牙的燈塔輻射技術（Beacon Technology），其最大優勢是不需要全球定位系統、無無線上網和手機信號網絡的支持就可使用。而且用戶手機和店舖的收款系統自動連接並直接付費，甚至不需要將手機取出。目前，PayPal正在大力開發此技術，力求將它打造成為新生態系統的標準技術平台，從而確保PayPal成為全球移動支付的操作系統。一旦此目的達成，PayPal就可一統天下。

　　在商業生態系統的參與者層面，PayPal正在努力和四個基本組成部分都建立起水乳交融的關係，即硬軟件基礎支持系統、零售商、用戶及支付體系，以求將其整合。目前，PayPal在移動支付騰飛的障礙不但是用戶端的新效能不明顯，難以說服用戶接受，更重要的是和零售端的廣泛合作還遠未成型，這正是PayPal生態系統中最大的短板，也是它正在大力加強的領域。近來，PayPal已將其支付服務整合到100萬商戶的收款系統，包括家得寶（Home Depot）、 Foot Locker和玩具反斗城（Toys「R」Us）等大型零售店。

　　雖然PayPal取得了顯著成效，但這個市場極其分散，各家零售商大多選用不同類型的收款系統，而這些種類繁多的機器都需要不同的服務內容，而且互不兼容。和這些數目眾多的收款系統整合成為PayPal最大的麻煩。所以，對PayPal而言，在中短期應和最為主要的POS系統提供商，如NCR和MICROS整合。在長期則要開發自身基於平板電腦的零售端支付系統，這樣就會在用戶端和支付端打造出一個完整的支付解決方案，徹底替換現有的零售收費系統，並通過此項轉換顯著降低零售商的支付佣金。

　　當然，此生態系統的另一個關鍵環節是其他相關金融機構。所以，PayPal也在積極尋求和這些企業的合作，如發現卡（Discover card）、匯款服務的MoneyGram等。要想成為全球用戶的首選電子錢包，PayPal就必須儘量和所有主要的支付卡及用戶銀行賬戶捆綁，真正成為支付的一體化綜合平台。

　　在市場空間上，PayPal打造的新商業系統必須能夠橫跨桌邊及移動電子商務，線下店用戶間付費三大領域才能稱雄。

　　雖然PayPal是P2P支付領域的先鋒，率先推出電郵轉賬，但新創企業Square在這個領域發展迅速，並早在2010年就成功推出小型讀卡器，接受信用卡付費。為彌補在這個領域的弱勢，PayPal收購了Braintree和Venmo，並將此服務和社交網絡緊密結合起來。在打造商業生態系統的過程中，PayPal最佳的發展戰略應是通過不斷收購來快速建立並完善此系統。

　　另外一個收購的領域是電子商務平台，即向第三方提供電子商務支持體系的平台。將這樣的平台整合到商業生態系統中會大大提高PayPal的可拓展度，就如同它早年依託eBay平台騰飛一樣。其實，亞馬遜和谷歌都通過垂直整合實現了和電子商務平台結合，以提升自身支付服務的總體競爭實力。雖然PayPal有eBay平台，但可以考慮收購主要電子商務平台如Shopify等進一步完善自身的生態系統。

　　更重要的是，在PayPal打造生態系統時， 一定要以蘋果和ARM為榜樣，成為此生態系統在技術層面的整合者。這樣才能在用戶端同時實現技術兼容，費用節省和簡潔易用的綜合效能。實現了這個目標才能真正建立起一個稱霸天下的新生態系統。

　　重建前衛的創業精神

　　2002年，PayPal為eBay收購後，企業文化發生了極大變化。在eBay大企業官僚體制的影響下，它消磨了鬥志，不再銳意創新，也無法繼續引領時代向前。eBay總裁多納霍意識到了這一點，明白PayPal如果不進行深度變革，重新塑造積極創新的文化，將無法應對如此劇烈的朝代變革。因此，他在2011年大膽啟用創業家戴維·馬克斯（David Marcus），讓其出任PayPal的掌門人，並賦予其全權處理PayPal所有事宜的權力。

　　馬克斯是eBay所收購的移動支付公司Zong的創立者。他生於巴黎，長在瑞士日內瓦一個富裕家庭，家道突然中落後開始咬牙創業，具有一個成功創業者的所有優秀素質。他出任PayPal總裁後的第一件事就是將創業和創新精神重新注入PayPal。

　　首先，馬克斯在高管團隊中引入眾多和他背景相似的職業創業者，他們大多來自被收購的公司。這些創業家思想活躍、敢作敢為、行動迅速，很快就改變了PayPal的精神風貌。他還解僱了近1/3的技術人員，同時用重金從谷歌、亞馬遜、Netflix等企業挖來技術高手，讓團隊更加精幹，迅速提升了研發實力。在管理上，馬克斯打破了PayPal原有的九大分支機構並立的局面，同時也摧毀了各自為政的山頭主義。為了各部門的高效協同，他要求PayPal統一使用同一個用於產品開發的軟件包，並將工程師組成短小精悍的攻關小組，負責產品的全部開發過程，極大地加快了創新的質量和速度。

　　馬克斯加盟後，僅用7個月時間就推出了和Square直接抗衡的PayPal Here服務，允許小商戶用手機或平板電腦接收信用卡付費。這是PayPal很久以來推出的第一個真正意義上的新產品。到2013年為止，PayPal已經陸續推出28個新產品。而在馬克斯執掌帥印之前，其新產品推出數基本為零。當今的PayPal又回歸到本源，重新充滿鬥志和冒險精神，而且目標高遠，並善於行動、靈活快捷。

　　其實，蒸蒸日上的PayPal已有功高蓋主的跡象。隨著移動支付領域的迅速發展，PayPal將在不遠將來從收入和重要性兩個方面都超過其母公司eBay。它目前已佔有eBay800億美元市值的一半以上。因此，PayPal的創始人之一、特斯拉電動汽車總裁伊隆·馬斯克和其他若干主要投資人極力鼓勵PayPal脫離eBay單飛。分析人員認為，單飛的PayPal市值應該為1000億美元，而非現在區區的400億美元。

　　更重要的是，如果PayPal志在成為全球支付系統之霸主，那麼將其掛靠在一個拍賣公司之下有百害而無一利。不但兩個企業之間的互補增益效應越來越弱，如PayPal2013年1800億美元的總交易額只有30%是在eBay平台上實現的；而且龐大臃腫、行動緩慢的eBay將成為PayPal騰飛的最大障礙，很可能會被蘋果、亞馬遜、谷歌或其他企業擊潰。也有主要股東建議eBay把PayPal賣給Visa或萬事達，這樣它打造出全球支付的標準平台之路會更加平坦。

　　電子錢包 花落誰家

　　雖然PayPal目前在云端已有1.32億個電子錢包，同時也已率先在英國、澳大利亞等地推出了可在餐館、影院、出租車和咖啡店使用的移動付費服務，而且，加沃林戰略諮詢公司（Javelin Strategy & Research）最近的一項調查表明，PayPal電子錢包是用戶最信任的品牌，超過萬事達和谷歌的同類產品，但它在這個領域面對的是高科技、金融業、零售業和通訊業裡最強大的企業群體，其中任何一個都具有稱霸的實力。

　　谷歌和花旗銀行及萬事達卡合作，積極向其超過10億的安卓用戶推銷電子錢包。蘋果正在主攻iTunes的6億用戶，而亞馬遜也有超過2億的潛在電子錢包用戶可以去說服，更別說傳統支付領域的領袖Visa和萬事達具有得天獨厚的條件。除此以外，摩根大通和英國巴克萊銀行亦在打造自己的電子錢包，通訊業鉅子AT&T和Verizon也曾對此行業虎視眈眈。包括沃爾瑪在內的零售業巨頭們自然不甘落後，正積極組建聯盟，希望推出自有版本的電子錢包。

　　在這六大產業交彙整合的歷史關鍵時期，PayPal 的前路何在，能否稱王尚有諸多不確定因素。但在馬克斯的領導下，PayPal成為新支付時代的領袖，勝算很大。最終，無論花落誰家，這都將是一個精彩紛呈的時代，其結果非常令人期待。

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決戰紫禁城

【專欄】馬化騰增持京東股份，為決戰阿里買籌碼？

來源：黑問專欄
作者：師天浩

12月初，自京東宣布舊股東將拋售部分股票後，就有很多人坐等京東幾大股東瘋狂拋售股票，京東股價被迫暴跌的時刻到來。未想騰訊大手一揮斥資1.5億美元包攬了此次京東增發項目中大約三分之一的股票，致使京東股價不但沒跌反而逆流而上，漲了8.83%。

對於這樣違反常理的現象，大家不僅不驚訝反而都覺得理所當然。至此時1.5億美元的增持，騰訊持有京東的股份從以前的17.6%增至18%。除了股票持有外，騰訊對京東的支持可遠遠超過了作為一個股東的責任。近期更有料爆出，一直被視為騰訊親兒子的易迅，打包賣給京東已經板上釘釘，而微信和手Q也都為京東開辟了獨有的移動電商入口，種種舉措表明，騰訊在對待京東的支持力度可謂史無前例。那麽騰訊的真正目的到底是什麽？

一份數據讓馬化騰慌了神，拉攏京東是為了和阿里決戰

雙十一過後，與京東低調不公開數據不同，阿里公開了這次購物狂歡節的輝煌戰績，在阿里“雙11”571億的成交額中，30%來自手機淘寶，UV高達1.19億；去年雙11，手淘占比只不過14%；截至目前，手機淘寶平均日活躍用戶超8000萬。加上手機天貓的銷售額，阿里移動端成交額的占比已經在40%上下。

一年時間，手機淘寶的占比就翻了一倍還多。雖然阿里在移動電商領域的成績並不如外界對它的預期，但赤裸裸的真實數據也向外界散發著，阿里移動電商的轉型雖不是摧枯拉朽的勝利，但能坐穩行業老大的地位卻毋庸置疑。這對於馬化騰來說是個非常不好的消息，如今的騰訊也進入了增長瓶頸，在遊戲領域憑借將龐大的QQ用戶變現，已經穩穩的做到了中國遊戲市場的龍頭老大，發展電子商務是馬化騰繞不過去的坎，而電子商務這個香餑餑卻是馬化騰永遠的痛。

眼看著移動互聯網時代轉型期來臨，彎道超車的機會來了，可自己手里的拍拍和易迅顯然太不爭氣，十幾億的流量導入都未能扶得起這些阿鬥，所以上文增持京東股票的事情就一點都不奇怪了。如今阿里移動端的增長速度奇快，坐擁幾億微信用戶的馬化騰，眼瞅著移動電商這塊大蛋糕被蠶食，心里肯定焦慮無比。在這個時候，京東已經成為了馬化騰的救命稻草。

對於馬化騰來說，想做大騰訊終要和三大巨頭的其他兩位阿里和百度有一場決戰。但百度走的是技術路線，技術路線需要長時間耕耘，顯然在這個領域和百度爭奪沒有任何優勢。但和同樣靠流量變現和做圈地賺錢的阿里業務模式殊途同歸，只要雙方想要繼續做大，決戰就不可避免。尤其是看到手機淘寶僅僅靠8000萬活躍用戶交在雙十一一天成交額就能達到171億，怎麽能不讓馬化騰眼紅？引入京東，開放微信、手Q，決戰阿里，勢在必行。

移動端決戰阿里，劉強東成決定性因素

能在短短幾年間從中關村，把京東做大成中國僅次於阿里的電商，劉強東的實力不可小覷，而且如此梟雄，肯定不會輕易屈居於人下。在馬化騰借兵滅曹的戰略下，劉強東的態度成為了整個棋局的決定性因素。而對於已經不缺錢的京東來說，在自主和流量導入的選擇題下，恐怕還是自主權更能打動劉強東。

如今，馬化騰徹底將微信為京東大開方便之門，不僅在微信有限的入口里專門為京東打開一個入口，在PC端、手Q的流量導流也給予了很大的支持。但就像劉強東不放心讓騰訊控制一樣，馬化騰恐怕也怕養虎為患。精通資本運作之道的劉強東，在數輪巨額融資之下，雖然個人股票持有被多次稀釋，但仍牢牢地把控著京東大權。此時的京東和騰訊，和彼時的阿里和雅虎頗有類似。

但騰訊敢於放開門戶，讓京東在自己的微信和手Q地盤上為所欲為，不遺余力的為京東做大鞍前馬後。除了是京東的股東身份外，最大的野心，就是要在阿里渡河未半之際，攔腰截殺。如果能在移動電商領域成功阻擊阿里，甚至二分天下，對於騰訊的戰略意義都是幾個易迅和拍拍都換不來的。

但這時，騰訊和阿里微妙的關系中，信任就至關重要了。但在商業環境中，這種信任談何容易。作為流量上遊，騰訊似乎並不怕養虎為患，反而劉強東在絕對控制權的巨大壓力下，不會完全的配合馬化騰一門心思阻擊阿里的戰略。對於劉強東來說，錢只不過是時間問題，但對於馬化騰來說，時間是決定騰訊能否在移動互聯網時代彎道超車的決勝因素。

手Q和微信轉化率在京東移動端訂單中占比不樂觀

上個月京東公布了第三季度財報，公布了京東第三季度訂單中有30%來自移動端，雙十一當天占比則達到40%。這個數據雖然在表面上和阿里不相上下，但兩者整體的差距襯托下，京東的發展似乎並不樂觀。

而更不樂觀的是，根據京東商城CEO沈皓瑜的答複，京東三季度整體訂單中移動端訂單30%和40%的占比中，包含了來自手機QQ和微信的訂單，至於移動端訂單中來自京東應用和騰訊渠道的比例，京東對外暫時答複不方便公布，很明顯京東移動端訂單大部分還是來自京東手機應用，手Q和微信轉化率在京東移動端訂單中占比肯定非常有限。
就在這個節骨眼，11月19日-24日，京東開放平臺聯手京東微信購物，在深圳、杭州、北京面向數千商家先後舉辦三場“京東微店培訓會”。京東在會上發布並詳細介紹了京東支持第三方商家的“1+3”廣告投放補貼政策，即京東將以無線廣告專享補貼金、多平臺流量或廣告的重磅組合拳支持商家開展微店營銷。

可見京東已經開始著手在微信里如何挖掘用戶發力，而所謂的廣告投放補貼的優惠政策，恐怕是要實行人民戰爭的戰略模式。發動每一個微信用戶為京東在微信平臺上的發展使力，但這是否能夠重新當年成百上千萬大軍開淘寶的的全民電商的場景？只能說靜觀其變。

如今，什麽都不能確定，唯一確定的是，未來騰訊和阿里在移動領域終究將有一戰。與之相比，前些日子微信封殺快的紅包，微博封殺微信公眾號都將是小兒科。如今的劉強東和馬化騰就像赤壁之戰的孫權和劉備，他們最終是聯手抗曹大獲全勝，還是功虧一簣。其決定性因素的恐怕在劉強東這位梟雄心里如何考慮，他想要關起門來做山大王，還是放棄部分權力全面配合騰訊阻擊阿里。
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