施永青談無為而治的管理應用
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GS(14)@2010-08-22 22:29:292010-8 信月
老子生於農業社會，現今世界競爭激烈，老子的「無為」仍然可行嗎？可行，因為「天行健，君子自強不息」。「天行健」即是天道運行不息，世界有一套自然的規律，例如水向低流，物理、化學、人體等都依循既有的定律；世界有天道，並非由CEO、特首等領袖主宰一切。
統籌：陳志輝教授（中大EMBA課程主任）
嘉賓：施永青（中原集團主席）
筆錄：謝冠東、李馥貞
上級有為，下級反而難治
施 今天，我會談談如何把《道德經》的「無為而治」套用在管理上。很多人質疑「無為而治」的可行性，但我卻相信「無為而治」可令公司的運作更為貼近天道，成效更勝「有為」。
我是偶然接觸到《道德經》。某次遊青松觀，拿了《道德經》的贈閱本。我隨手翻翻，經文是古文，內容又抽象，於是一直擱在書架。後來某天如廁，在書架隨手拿了一本書，怎料是《道德經》，於是被迫看了一段（眾笑）。但是，這次卻似乎有些領悟，而且可以套用到公司當時的處境。其中兩句話給我的印象很深。
第一句是：「民之難治，以其上之有為，是以難治」，即是人民（下級）之所以難治，是因為領導人（上級）過分「有為」。當時是八十年代末，公司遇到的難題是：行內規定男營業員穿深色西裝和白襯衫，而女營業員則一定要穿裙子。營業員經常外出見客，有時更要陪客戶到工地，穿裙子很不方便，於是有女同事提議允許女職員穿長褲。公司認為有道理，但不想立即作大幅改變，於是批准女同事穿裙褲（眾笑），但沒有定義何謂「裙褲」。每家分行對「裙褲」的詮釋不同，於是引起了爭論，我們甚至多次在地產代理董事會上討論何謂「裙褲」（眾笑），真是很浪費時間。
《道德經》則提醒了我：為什麼要管那麼多呢？社會、顧客對營業員有一定的要求和期望，如果他們某些做法（包括衣着）太過分，自然會被淘汰。管得太多不一定是好事，放手不管也不一定是壞事。有些事情是否可以交由整個市場、社會去管呢？社會不斷改變，像今天，即使女營業員穿褲子，只要妝扮大方斯文，也能給顧客留下好印象。
沒有必要管的事情，我建議公司盡量不管。例如員工手冊，何必訂得太繁複？過於執着於條文和規則對公司運作沒太大幫助，那只會成為部門之間爭執時拿來自保而已，像公務員一樣。
上級不宜太過明察秋毫
另一句是：「其政察察，其民缺缺」，即是為政者過於明察秋毫，對百姓未必是好事。舉個例子，公司在八十年代購入新興的「大哥大」電話，讓外出見客的營業員節省返回公司索取資料的時間，提升公司運作效率。但是，「大哥大」很昂貴（那時一部大哥大二萬餘元，月薪卻只是千餘二千元），為免同事濫用，我的夥伴叫我訂立使用條款。我只訂了四字：「公事才用」；但他卻認為不夠周全，「大哥大」是貴重資產，應該設立一個管理模式，於是寫了兩頁紙，訂明由哪個部門監管，放在哪裏，使用時登記的細則，登記後還要再審查使用理由的真確性，以及列明損毀了如何賠償等等。大家都被繁複的條款嚇怕，而且「大哥大」損壞了還要扣除工資，後果嚴重，結果沒有人使用，違背了購買的原意。過於明察秋毫，反而令同事卻步。
這兩句給了我不少啓示，亦促使我往後繼續看《道德經》，雖然還是半懂不懂，但仍學到不少。《道德經》只有五千字，主旨是：尊重天道，不要過分有為，不要扭曲天道、自然的道理。
天道重於CEO的智慧
老子生於農業社會，現今世界競爭激烈，老子的「無為」仍然可行嗎？可行，因為「天行健，君子自強不息」。「天行健」即是天道運行不息，世界有一套自然的規律，例如水向低流，物理、化學、人體等都依循既有的定律；世界有天道，並非由CEO、特首等領袖主宰一切。由於萬事萬物有「天道」主宰，我們毋須過於「有為」，擔心事物失衡；世界上沒有可以主宰一切的CEO，最多也只是他們自我幻想，自我陶醉而已。表面上，CEO高高在上，所有員工都聽從他，但卻不代表他能主宰一切，也不代表所有員工都為之信服。或許，有些人只是為了生計，才沉着氣繼續聽從命令。人的行為很複雜，每個行為都受眾多因素影響，員工聽從指揮，背後也有複雜的原因，千萬別以為CEO就等於「天道」。
「君子自強不息」，指每個人都會自強不息。首先，人需要為生存而競爭，否則會被淘汰；上司也不用鞭策下屬工作，他們不工作，就要承受被淘汰的後果：影響生活素質、要承受朋輩壓力等。其次，人需要自我超越，每個人都有反思能力，他們不想單純地「存在」，希望通過努力去改變一些事情，令自己更有價值。人為了生存競爭和追尋存在價值，就會自強不息。在這個基礎上，管理層就可以「無為」。
「有為」會干擾民間智慧
為什麼「無為」比「有為」好呢？人很容易以為自己可以主宰一切，有點成功便會自以為是，開始干預「天道」運行。很多禍害都是源於國家、社會、大機構領導人的過分干預，例如毛澤東要「與天鬥、與地鬥」，以致社會陷入混亂。鄧小平卻是「無為」之人，主張中央少干預，把權力下放給地方。過往，凡事都要聽從中央指示，頒布了「以糧為綱」，則不管土地是否適合，都要種植水稻；後來，中央把權力釋放給縣政府，讓人民選擇合適的物種，土地才得到最好的運用。有時，前線的個人決定比中央命令更準確。香港傳媒經常向政府問責，批評政府「無良又無能」，卻不提出有用的建議。既然「無良又無能」，為什麼還要寄望於政府？不是自相矛盾嗎？從商也如是，政府能力有限，必須靠自己。曾蔭權在策略發展委員會報告他出訪東北等地方，以加強本港商人與當地的聯繫。我回應，若商人要依靠政府幫助才有生意，早就倒閉了（眾笑）。政府斷不可能比業內人士更為熟悉業內近況，要跟隨政府才能做事的，那已十分脫離市場。「有為」並不一定具成效，例如旅發局每年巨額宣傳香港旅遊業，簡直是浪費公帑，總幹事那幾十萬元的保費爭議已屬小事。旅遊業和酒店業自然會推廣香港和找生意，政府又何必操心？若政府只是做些門面工夫，那沒問題，最怕政府太「有為」，要為行業統籌、分配工作。簡而言之，愈「有為」，愈易干預市場運作。
公司職員最怕什麼？最怕來了一個「有為」的新上司，說re-engineering，要大肆改革，凡事都要重頭再來。過往做法既然可行，為什麼要革新呢？所謂「常規」是同事們多年努力的成果，是大家互相配合、慢慢形成的無形默契。我深信公司是一個生命體，各部門自有其求生意志，否則會被淘汰；如何找生意、如何分配資源，各部門自有其辦法；沒有明文規定、沒有上級干預，不代表有些系統或制度並不存在。例如溝通系統，以前沒有電腦部門，難道就沒有溝通系統嗎？也有的，只是採用另一種形式。表面上，我們公司的結構很亂，連公司結構圖也沒有，但內裏的運作卻十分暢順。有些員工身兼兩個部門的工作，若他有能力，撑得住，我為什麼要多請一個人呢（眾笑）？可行就足夠了。我們要做到以生存需要帶動組織，而非強行把組織制度化。
知道這個道理後，我開始改變管治方針：少管一些，可以嗎？放手不管，可行嗎？原來不管也不會出大問題。若發生問題，公司內自然有受害者，這些受害者會自己解決問題，為什麼呢？因為同事留在中原工作總有原因；他不是特別對中原這個名字心生嚮往，而是他這個階段的人生追求與中原的工作脗合，所以他留在這裏工作。假若中原出現問題，則會影響他的人生追求，因此他會盡力解決問題，令公司重上正軌，這就是前述常規的由來。
上級「無為」，下級會更為賣力
有「先見之明」好不好？有「先見之明」等於「得不到其他人支持」（眾笑）。即使我預視到一些問題，我也不會採取行動，會等問題暴露了，同事向我提出，請我出手解決，那就是瓜熟蒂落之時，這樣我就可以「手起刀落、大快人心」（眾笑）。有些事情可以放手讓它去發展一下，「有為」不一定是好事。
上級「無為」一點，下級反而會較「有為」。我們什麼時候做事最盡心盡力？若是要根據指令、安排去做的事情，我們就只會照足指令，有所交代就夠了，但不會額外做得特別好，那也是要避免背黑鍋；反之，如果是我們認為有價值的事情，就會自發地把事情做好。例如開會，有些老闆很「有為」，滔滔不絕說他的鴻圖大計，之後大家一定誇他「英明」，沒人敢有異議。當然，獲升遷的也往往是一些最能體會老闆「英明」的人（眾笑）。不過，這類「有為」的老闆根本沒機會聽到其他人的意見。我一般會先讓同事發表意見，可取的提議，我會放手讓他們嘗試。我們都希望證明自己的建議是對的，自然會盡力去做。例如某個星期天上班時，一位女同事向我道歉，說她未完成手上的工作，擅自叫男朋友來幫忙，擔心我會因為機密問題而責備她。我說，不要緊，下星期再來也沒問題（眾笑）。我僱用一個人，但兩個人幫我工作，而且另一個比她更能幹，何樂而不為？為什麼她那麼盡心盡力？因為不只我希望把事情做好，她自己也想把事情做好。
「無為」有助意見多元，提升公司適應力
「無為」不但可以令同事更積極工作，亦可以令公司更具適應力和創意。大陸很多公司強調執行力，即是「有為」：董事局開會後交給經理執行，經理交給主任，主任再交給前線。這樣一層層往下傳，很容易出現誤解。人的溝通能力很弱，例如我和同事說下班後「一起去喝飲料」，但傳到另一位同事時卻變成「一起去喝酒」，再傳可能變成「一起去喝花酒」（眾笑）。在口傳過程中，人總會根據自己的理解「加鹽加醋」，訊息到最後總會被扭曲。這樣簡單的一句都會被扭曲，何況更複雜的事。於是有些公司白紙黑字把指令寫得清清楚楚，但寫得再清楚，總會漏掉一些細節，結果也會打折扣。再者，執行力愈強的公司，也愈容易犯下大錯，例如實行時，環境必然出現計劃書沒有預視的變數，為求保持執行力，員工會無視環境的變數，繼續執行上級那些不合時宜的指令。相反，執行力較弱的公司處理問題較靈活，發現變數後，還有空間調整方案。我們公司的政策是：鬆散組織，粗疏管理（眾笑）。愈鬆散，就愈容易調整。現代管理追求卓越，公司會針對當下環境制定最切合的運作系統，但這樣精細的系統會降低公司適應力，環境一旦改變，就無法適應。以食蟻獸為例，舌頭很長，身體結構的確有利捕蟻，很「卓越」，但它連牙齒都沒有，結果是：沒有蟻吃，就會死。公司「有為」和卓越，的確可提升執行力，但過於「有為」，一切太精細或規範化，就會失去靈活度；這樣的公司沒有了如同幹細胞一樣的原始能力——幹細胞可演變成任何細胞，但一旦演變成特殊細胞，就不能返回幹細胞的狀態。因此，他們要修改方案或系統時就有較大阻力。
上級不要太「有為」，更應有自知之明。我見過某些公司的宣傳方式完全拙劣，但為什麼仍會推出市面？一定是上級的主意，如果是下級提出的，一定會被其他同事否決，只有上級，才沒有人敢反對。「有為」的上級會妨礙下級的發展空間，公司的意見不夠多元化，會降低公司的適應能力。「無為」反而有利公司調整和適應。
生物多樣性可以提升生物適應力，機構也一樣。以生物繁殖為例，無性繁殖的細胞以細胞分裂的方式複製自己，下一代缺乏多樣性，無進步，遇到環境突變時，整個群體都會滅亡；有性繁殖的動物透過雌雄交配生育的下一代就能展現多樣性，是有別於父母的個體，遇到突變時，因為有多樣性，不一定整個群體滅亡。物競天擇，適者生存，所謂的「死淨種」是因為它有「與別不同」的特質。動物也好，機構也好，只有單一的強項而缺乏多樣性是不足夠的。恐龍體形不是很龐大嗎？最終也是被淘汰。環境一旦變遷，強項（體積大）隨時會變成弱項（食物不足時，體積就成為負擔），只有具多樣性才能賴以生存。中原明白多樣性的重要，所以分行既有共同的核心價值，又有各自的地區特色。有些美國企業很強調做法統一，要求全球的分行嚴格執行。這種模式執行力很強，但缺乏靈活性，例如中央要全球分行裁員，即使香港分行生意好，也要聽從中央命令裁員。
「無為」有助解決社會問題
趙公梃 你認為中原實施的「無為而治」成功嗎？有沒有改進空間？
施 中原集團的主要業務是地產，香港分行（包括利嘉閣）有四、五千名員工，內地分行遍布二十多個城市，有一萬七千多名員工。另外，中原旗下有傳媒業務，於 2005年創辦免費報章《am730》，當時不被看好，但不足兩年已有盈利。此外，中原還開設了財務公司和資產管理公司。我們的集團也算相當壯大，反映我的模式是可行的。
我做生意有兩大信念：第一，報酬和貢獻掛鈎，讓員工與公司分享成果，那才能提升員工動力，他們才願意與公司「共命運」。例如某些公司提出員工與公司要有「共同願景」，但我很懷疑是否可行。如果老闆不和員工分享成果，員工和老闆怎會有共同願景？中原以「三三制」的原則與員工分享純利——三分之一報答股東，三分之一報答工作人員，三分之一作公司發展投資。第二，要給予員工自主空間，即是剛才說的「無為而治」。這種模式適用於不同行業，關鍵在於能保持企業的靈活性，讓它可從學習中成長。
我相信這種模式是可行的，並希望可以推廣至其他公司。我亦相信這兩個理念有助解決世上兩大問題：
其一，分配模式不公平。現在財富集中在少數人手上，而這些富豪不能製造很多需求，好像Bill Gates、李嘉誠以至我本人都有多一點財富（眾笑），但我一個人可以吃到多少東西？個人的花費能力和需求能力有限，車、樓都有了，已沒有什麼新需求；反之，普通人欠缺的東西較多，需求較大，卻沒有錢。財富積累在少數人的結果是積累的資金無法流入實體經濟。那這些資金可以有什麼出路？銀行界就發明一些衍生工具，給他們購買。這扭曲了金融經濟，它原本應用作支持實體經濟，但過剩的資金無法投入實體經濟，反而投入至衍生工具，最終引發金融大動盪，異化整個金融經濟。所以，我強調與員工分享工作成果，一方面可以提升士氣，一方面可以令社會分配合理化，增加需求，支持經濟增長。
其二，人生亦開始異化。很多人厭惡工作，上班等下班，等放假，希望明天懸掛八號強風訊號，不用上班（眾笑）。工作佔人生大部分時間，但那卻是厭惡的，很可悲。人應該在工作中找到樂趣和價值。原始時代，工作的價值顯而易見：外出打獵，可以想像追逐獵物時的痛快，以及享用食物時的興奮。現在？每天不斷輸入數據和寫報告，這些工作有什麼意義？老闆會看嗎？我試過在報告上寫了一個黃色故事，但他沒有看到（眾笑）。如果工作沒有價值，員工怎會做得好呢？所以我給員工自主空間，讓他們選擇有價值的事去做，豐富生命的價值。
所以「無為而治」不只是商業考慮，也是社會工程的考慮。
只顧「無為」，會否有失前瞻性？
麥偉森 高層如果只需要做到「無為」，那他們還需具備前瞻性嗎？現在競爭激烈，例如中原幾家競爭對手開始開拓互聯網市場，那樣應採取「無為而治」，靜觀其變再出手，還是以你的前瞻性帶領團隊先擊敗對手？
施 老闆可以有前瞻性，但不能過度，影響了員工的發揮空間就不好。我也有前瞻性，只是我會放手給員工去嘗試，而他們亦提出很有前瞻性的建議。回應互聯網的問題，中原九十年代開始在互聯網建立資料庫，在網上公開資訊。當時大部分公司只上載簡單的公司資料，但中原則善用互聯網，每天更新成交紀錄，我亦經常在網頁發表文章。因此，微軟來港推廣Internet Explorer時，率先邀請中原為合作夥伴，所以微軟有一段時期的軟件亦有中原的商標。我們在資訊科技方面獲獎無數，例如大家常用的中原地圖，正是我們的傑作之一。至於面對市場競爭，我認為有能力反應就足夠了，不用走在最前，只是有些人連反應也沒有。我不太強調員工要有前瞻性，能夠觀察改變，再作出決策較為重要。
幾年前中銀和幾家銀行合併，要重新規劃分行分布，向我們借用地圖、人口分配、就業情況等資料。他們以複雜的方法去計算，去重新分布，例如要把浙江興業的客戶撥到南洋商業，但客戶怎會聽從你的安排？其實不用這麼複雜，簡單一點，哪家分行有盈利，就留下來；哪家虧本，就結業；若兩家鄰近的分行都有盈利，就兩家都留下來。中原的分行是亂開的，開到虧本為止（眾笑）。自然界裏，風把種子吹到哪裏，種子就在哪裏生長，沒有任何規劃；自然界的風亂吹，我的分店也亂開（眾笑）。至於之後的命運就順其自然，像《聖經》裏說的，有些落在肥沃的土地，有些落在貧瘠的，有些落在石隙中。
亂開分店是好事，中原的市場佔有率也因此提高，高峰期時，羅便臣道有五、六家分行。把第二家分行開在第一家旁邊時，分行經理怕會影響生意，但我說：我可以不開，但行家也會開，中原開總比其他行家開好；而當滿街都是中原的代理，業主也會認為應把樓盤交託給中原代售，那可提升我們的市場佔有率。這次因為剛好找不到合適的舖位，才開在旁邊，也沒辦法（眾笑）。所謂機不可失，若我們要先計劃選址，而那地點又租約未滿，難道我們到時機過了才開店嗎？當然不是。中原的分行亂開，但中原的市場佔有率高達二、三成，成果得來不易。
公司不斷擴充業務，要歸功不斷拼搏的員工，單靠我個人的力量是做不到的。我們是千帆並舉，而非單靠我一人眼光獨到。我的策略就是沒有策略，而且我也不知道哪裏是合適的開舖位置，如要由我決定，則很多事情都做不來。例如大埔區的經理打算開分行，問我選址意見，我答：我一年去不了大埔兩次，你天天在大埔上班，你比我更清楚該區環境；而一旦我選錯了，你會把責任推在我身上。你沒有選擇，你自己決定（眾笑）。《孫子兵法》有云：「將能而君不御者勝」，即是如果將軍能幹，君主不用次次都御駕親征。親征有兩大弊處：第一，冷不防中暗箭而死（眾笑）；第二，胡亂指揮，結果一團糟。
EMBA論壇（EMBA Forum）
是中大EMBA課程定期舉辦的學術活動，邀請本地成功領袖與學員和校友分享管理哲學和成功秘訣。中大EMBA網址：
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施永青．洪小蓮之路──半斤六兩之道(2010/09/19)
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GS(14)@2010-09-19 13:09:17http://hk.myblog.yahoo.com/tokuhon_blog/article?mid=15737
呢一段，可算是近日的「奇聞」：
「Y世代唔捱得」 僱主僱員互存誤解【明報專訊】80後（Y世代）求職時往往被僱主形容為「唔捱得」、「太自我中心」，一間人力顧問公司調查發現，剛畢業的大學生求職除覑重金錢，亦覑重發展，但缺乏人生經驗，要重新調教，「應該由斟水、拉門教起」。為配合這批Y世代，有公司更為員工特設休息房玩遊戲機，上司更應該「識做」，不入內打擾。
Y世代是指1980年至94年出生的年輕人，這批年輕人求職時往往被僱主形容「唔捱得」、「太自我中心」。
以為青年重興趣多於前途
麥田、麥基爾國際顧問有限公司較早前為112名僱主及179名Y世代（上班族、大學生及非大學生）做網上調查，另面見其中的僱主。調查顯示，大部分僱主以為Y世代覑重金錢和物質，其實他們亦看重升職路徑及未來。另外，大部分僱主傾向提供大量工作自由予Y世代，但原來初出茅廬的Y世代十分需要協助。
調查結果顯示，僱主認為Y世代選擇工作時，最大考慮依次為金錢、興趣和職業路徑，不過，Y世代選擇工作時，最大考慮卻是金錢、職業路徑和興趣。顧問公司董事總經理蔡惠琴說，僱主誤解Y世代只看重金錢，其實他們亦重視工作的前途。調查又發現，近五成僱主以為Y世代希望有工作自由，但有近六成Y世代反而希望需要協助時，有師傅會根據情況提供幫助。
「應由斟水拉門學起」
蔡惠琴認為，僱主與僱員存在誤解，與雙方缺乏了解有關。「剛畢業的大學生自小在家受盡萬千寵愛，又缺乏人生經驗，當然什麼也不懂。僱主明白這點後，應特別關注這批新人。」她說，剛畢業的大學生需要從頭學習，甚至斟水、拉門也要學。
她續說，提供有趣味性的工作環境可令Y世代更投入工作﹕「訪問之中有公司為員工特設休息房及休息時間，讓他們可以在房內打遊戲機，高層亦會『識做』不入內打擾員工休息，讓他們自由自在談天。」
蔡惠琴又批評僱主不了解Y世代的要求﹕「公司曾聘請80後實習生，他跟我們說最不喜歡把文件歸檔，最想見高層。」她認為，僱主應嘗試給予Y世代有挑戰的工作，讓他們獲得滿足感及成功感。
蔡惠琴建議僱主多跟Y世代溝通，明白他們的要求及能力，可大大減低雙方可能產生的摩擦。
呢位蔡小姐又要人斟水拉門，又要工作有趣味，又要有挑戰性、滿足感及成功感的工作，呢Ｄ自相矛盾的要求，究竟係想刁難僱主，還是害死那些所謂Ｙ世代呢？此文在香港討論區被熱烈討論，其中一個回應幾切合：
http://news.discuss.com.hk/viewthread.php?tid=13096023&extra=page%3D1&page=3
畢業三年，同學基本都辭職了
當時公司招了大批應屆本科和研究生畢業的新新人類。平均年齡25歲。那個新的助理，是經過多次面試後，我親自招回來的一個女孩。名牌大學本科畢業，聰明，性格活潑。私下裡我得承認，我招她的一個很重要的原因，除了她在大學裡優秀的表現之外，還因為她寫了一手漂亮的字。女孩能寫一手好字的不多，尤其像她，看起來長髮飄飄，多麼女性化的一個姑娘，一手字卻寫的鏗鏘倜儻，讓我對她不由多了很多好感。
手把手的教。從工作流程到待人接物。她也學的快。很多工作一教就上手。一上手就熟練。跟各位同事也相處的頗融洽。我開始慢慢的給她一些協調的工作，各部門之間以及各分公司之間的業務聯繫和溝通讓她嘗試著去處理。
開始經常出錯。她很緊張，來找我談。我告訴她：錯了沒關係，你且放心按照你的想法去做。遇到問題了，來問我，我會告訴你該怎麼辦。仍然錯。又來找我，這次談的比較深入，她的困惑是，為什麼總是讓她做這些瑣碎的事情？我當時問她：什麼叫做不瑣碎的工作呢？
她答不上來，想了半天，跟我說：我總覺得，我的能力不僅僅能做這些，我還能做一些更加重要的事情。那次談話，進行了1小時。我知道，我說的話，她沒聽進去多少。後來我說，先把手頭的工作做好，先避免常識性錯誤的發生。然後循序漸進罷。
半年以後，她來找我，第一次提出辭職。我推掉了約會，跟她談辭職的問題。問起辭職的原因，她跟我直言：本科四年，功課優秀，沒想到畢業後找到了工作，卻每天處理的都是些瑣碎的事情。沒有成就感。我又問她：你覺得，在你現在所有的工作中，最沒有意義的最浪費你的時間精力的工作，是什麼？她馬上答我：幫您貼發票，然後報銷，然後到財務去走流程，然後把現金拿回來給您。
我笑著問她：你幫我貼發票報銷有半年了吧？通過這件事兒，你總結出了一些什麼資訊？
她呆了半天，答我：貼發票就是貼發票，只要財務上不出錯，不就行了唄，能有什麼資訊？
我說，我來跟你講講，當年我的做法吧：９８年的時候，我從財務被調到了總經理辦公室，擔任總經理助理的工作。其中有一項工作，就是跟你現在做的一樣，幫總經理報銷他所有的票據。本來這個工作就像你你剛才說的，把票據貼好，然後完成財務上的流程，就可以了。
其實票據是一種資料記錄，它記錄了和總經理乃至整個公司營運有關的費用情況。
看起來沒有意義的一堆資料，其實它們涉及到了公司各方面的經營和運作。於是我建立了一個表格，將所有總經理在我這裡報銷的資料按照時間，數額，消費場所，連絡人，電話等等記錄下來。
我起初建立這個表格的目的很簡單，我是想在財務上有據可循，同時萬一我的上司有情況來詢問我的時候，我會有準確的資料告訴他。通過這樣的一份資料統計，
漸漸的我發現了一些上級在商務活動中的規律，比如，哪一類的商務活動，經常在什麼樣的場合，費用預算大概是多少；總經理的公共關係常規和非常規的處理方式。等等等等。
當我的上級發現，他佈置工作給我的時候，我會處理的很妥貼。有一些資訊是他根本沒有告訴我的，我也能及時準確的處理。他問我為什麼，我告訴了他我的工作方法和資訊來源。
漸漸的，他基於這種良性積累，越來越多的交待更加重要的工作。再漸漸的，一種信任和默契就此產生，我升職的時候，他說我是他用過的最好用的助理。
說完這些長篇大論，我看著這個姑娘，她愣愣的看著我。我跟她直言：
我覺得你最大的問題，是你沒有用心。在看似簡單不動腦子就能完成的工作裡，你沒有把你的心沉下去，所以，半年了，你覺得自己沒有進步。她不出聲。但是收回了辭職報告。
又堅持了３個月，她還是辭職了。這次我沒有留她。讓她走了。
後來她經常在ＭＳＮ上跟我聊天。告訴我她的新工作的情況。一年內，她換了三份工作。每一次都堅持不了多久。每一次她都說新的工作不是她想要的工作。０５年的時候，她又一次辭職了。很苦惱，跑來找我，要跟我吃飯。我請她去寫字樓後面的商場吃日本料理。吃到中途，忽然跟我說：我有些明白你以前說的話是什麼意思了。
所謂的職業生涯，其實你很難預測到你將來真正要從事什麼工作，將來所要從事的工作，是否跟你在大學裡學的專業有關。大多數人，很有可能將來所作的工作，跟他當初所學的專業一點關係都沒有。從22歲大學畢業在26歲之間這四年，
重要的不是你做了什麼，重要的是你在工作中養成了怎麼樣的良好的工作習慣。這個良好的工作習慣，指的是：認真，踏實的工作作風，以及是否學會了如何用最快的時間接受新的事物，發現新事物的內在規律，比別人更短時間內掌握這些規律並且處理好它們。具備了以上的要素，你就成長為一個被人信任的工作的人。
人都有惰性，也都願意用那些用起來順手的人。當你具備了被人信任的基礎，並且在日常的工作中逐漸表現出你的踏實，聰明，和細緻的時候，越來越多的工作機會就會提供到你面前。原因很簡單，
用一句話就能交代清楚並且能被你順利完成的工作，誰願意說三句話甚至半小時交待一個怎麼都不明白的人呢？溝通也是一種成本，溝通的時間越少，內耗越少，這是作為管理者最清楚的一件事。
當你有比別人更多的工作機會去接觸那些你沒有接觸過的工作的時候，你就有了比別人多的學習機會，人人都喜歡聰明勤奮的學生，作為管理者，大概更是如此。
一個新手，大多數新手，在這四年裡，是看不出太大的差距的。但是這四年的經歷，為以後的職業生涯的發展奠定的基礎，是至關重要的。很多人不在乎年輕時走彎路，很多人覺得日常的工作人人都能做好沒什麼了不起。然而就是這些簡單的工作，循序漸進的、隱約的，成為今後發展的分水嶺。
漫不經心的對待基層工作的最大的損失，就是將看似簡單的事物性處理方式，分界成為長遠發展的能力問題。
聰明的人，總是不認為自己的能力有問題。時間長了，他會抱怨自己運氣不好，抱怨那些看起來資質普通的人，總能比自己更能走狗屎運。抱怨她容貌比自己好，或者他更會討領導歡心。等等等等。慢慢的，影響心態。所謂的懷才不遇，有時是這種情況。
工作需要一個聰明人，工作其實更需要一個踏實的人。在聰明和踏實之間，我更願意選擇後者。
而踏實，是人人都能做到的。和先天條件沒有太大關係。
中原地產施永青先生的發跡史，很多人都耳熟能詳，他本是中學教師，後來轉到新昌地產做文員，負責影印文件，就在他短短的影印生涯中，發現了一項新生意。筆者又想起多年前看過的一篇前長實董洪小蓮女士的訪問，居然找到了：
http://www.zaobao.com/zaobao/stock/pages4/hk220200b.html
長實董事洪小蓮∶我好努力(22/02/2000)
“我覺得香港人在工作上多多少少會歧視女性，但辛好有個好老闆和家人支持我！”這句短短的說話，已經包含了現時身居要職的洪小蓮多年來工作的辛酸，也反映了她和家人及上司李嘉誠的緊密關係。
事實上，長江實業執行董事洪小蓮由一個負責內務的秘書，成為獨當一面的房地產業務專才，也全賴李嘉誠的提點。話說有一日洪小蓮於午餐時候看報章的娛樂新聞，碰巧他路過，便提醒她不要浪費時間，應爭取機會學習有用的東西。
那時洪小蓮的反應是老闆竟然連自己用來“鬆一鬆”的時間也要管！然而她經過反復思量後又認為十分有道理，便開始利用公餘時間來吸收多方面的知識。結果沒有接受過建築師訓練的她也學會看繪圖，而負責的事務範圍也由細讀繪圖開始，到印刷售樓資料、設計廣告策略、定價、發售過程中的行政管理，以至現時連交樓後的房地產業管理都包括在內。
同時，這位只有中學程度的房地產界女強人，直言讀書多和是否有才能是兩回事。如果年輕人畢業後不繼續進修，那數年的大學教育不會令人有多大改變。反之一個人若有上進心，不斷充實自己，培養靈活的腦筋，他所得著的會更多。
所以她認為年輕人要多留意身邊的事和社會趨向，好像在這個年代不願意認識資訊科技，就會很容易被淘汰。她表示自己現在也要跟隨時代進步，認識資訊科技。
總之，這次訪問給記者的感覺，就是洪小蓮如她自己所言：“我是一個好努力的人！”
（轉載自香港《明報》）
以下是另外一篇訪問：
http://zhidao.baidu.com/question/7271611
近年，李嘉誠於國際間叱吒風雲，洪小蓮追隨他近30年，被形容為李嘉誠的心腹大將。其實，洪小蓮由普通秘書，攀上長實的執行董事，除了靠自己的努力外，還要多得與李嘉誠這位伯樂的賞識。
洪小蓮說：“我很慶倖，能夠在一位那麼矚目及受人尊敬的人物身邊工作。”
對李嘉誠，她有說不盡的感激之情：“我很感謝李先生給我機會及栽培我，所以我用成績報答他。”她一向視李嘉誠為榜樣：“他無論從事哪一個行業，都能掌握，我對他由衷佩服。”
多年來，洪小蓮最記憶猶新的，是有一次李嘉誠勸勉她努力學習。72年，洪小蓮加入長實後不久，一天中午的用膳時間，她翻開報紙閱讀，湊巧李嘉誠經過時，她剛翻到娛樂版，他對洪小蓮說：“有時間就應該進修充實自己，不要浪費時間。”而李嘉誠經常掛在嘴邊的一句說話，“不認識的，就應該學習”、“事在人為”一直為洪小蓮的座右銘。
然而，儘管與李嘉誠並肩作戰近30年，原來洪小蓮從未與李嘉誠單獨用膳，也未曾與他閒聊私人事。但李嘉誠在她心中仍有舉足輕重的地位，“我永遠尊敬他，他永遠是我的老師。”說時，洪小蓮一臉莊重之色。現時，她是李嘉誠基金會的董事，繼續為社會服務的同時，也繼續為李嘉誠工作。
不過，曾長時間掌管長實樓宇銷售業務的洪小蓮，亦經歷過遭人白眼，歧視及失意的日子。
洪小蓮72年初加入長江，同年10月長江才上市，初期任職房地產部秘書，並負責部門的總務及行政工作。雖然，洪小蓮中學畢業後就開始工作，但其後的五年多，她一直在當時的工專（即理工大學前身）進修行政秘書及工商管理等課程。
接下來，由於洪小蓮經常跟隨李嘉誠開會，接觸房地產發展的業務，逐漸對售樓工作產生興趣。78年，她向李嘉誠提出，轉做售樓工作。
轉職初期，她曾面對不少猜測。例如：“她一定是某人的親戚，或是某人的女兒，或是潮州人，李嘉誠才會那麼信任她。”面對這些質疑，她明白到需要加倍努力，以實力證明自己並非靠關係。
憑著努力，80年她終於登上物業租售管理總經理一職，85年更成為執行董事。對於物業發展工作，洪小蓮從不厭倦。
（摘自《資本》雜誌）
讀到此，筆者就想起康泰前總經理劉美斯小姐，她臨離職前在電視機前說：當年有人傳她與人「有關係」才能升至高位，事至今日謠言不攻自破。還是那句美國甘迺迪總統的名言：「不要問國家能為你做甚麼，要問你能為國家做甚麼」，如果將國家換成公司，聽落就很肉麻。
事實上打工就是「半斤換六兩」的遊戲，換足八兩，老細賺乜？那些係都要半斤八兩，甚至想半斤十兩的人，為甚麼不去想想由半斤變成一斤，甚至一擔呢？反而出盡腦筋，將半斤變為0.375斤，以便等價交換老細手上的六兩？
在工作崗位做多點，學多點，永無蝕底。東家唔打打西家，仍然是半斤功夫的話，永遠最多只能換八兩；《天龍八部》少林寺掃地僧，就是在藏經閣抄抄寫寫執執，而武功大進，Ｙ世代或80後未必有此際遇，但凡事度住度住，東家西家也沒有多大分別。
中原攻或守？ 施永青黎明楷唱反調
1 :
GS(14)@2010-11-24 23:14:52http://www.mpfinance.com/htm/Finance/20101124/News/eb_eba3.htm
2010年11月24日
【明報專訊】中原集團主席施永青跟總裁黎明楷，對集團未來運作「唱反調」。黎明楷指政府推出遏抑炒賣物業措施，令成交量急降，因此會暫停中原擴張計劃。但施永青卻認為，即使市場生意減少，中原也要「戰鬥」下去，最好是令到競爭對手生意減少，而中原保持水準。
黎：停擴張 施：搶生意
黎明楷接受彭博通訊社訪問時稱，預期未來6個月的生意，會較今年8月的高峰期，削減一半。即使交投量減少，他相信盈利仍然可觀，所以未有考慮裁員。黎明楷昨日出席施永青獲嶺南大學頒授榮譽院士活動，他表示會減慢擴張速度，個別地區開分店的計劃要押後。
不過，今年初宣布淡出集團業務的施永青，則另有看法，「現在不是派餅仔，市場生意減少15％，就出現中原減15％、利嘉閣減15％、美聯減15％？(我們)最好係死砌，人家減三成生意，我們不用減。沒有理由自己減自己，不過現在由他(黎明楷)話事，不是我。」
施永青表示，按政策來說，應盡量提高中原的市場佔有率。最理想是「人家執(笠)兩間，我們執1間，你便有覑數；或者人家執3間，我們開1間，這就更正。」但每區情、主管能力有所不同，他稱毋須用同一標準處理。
彭博指兩年前金融海嘯時，中原集團削減兩成人手及25％分店，近年重新聘用人手，更較兩年前增加兩成。中原及附屬公司利嘉閣，現時共有5000個物業代理、360間分店。按佣金計，中原的市場佔有率為25％、利嘉閣佔10％。
2 :
龍生(798)@2010-11-25 00:47:21嘿....有點亂了
施永青放不下就不要走
放下了就別回頭!!!
3 :
亞力士(1473)@2010-11-26 00:09:16施生真係幾有趣。佢d言論成日同佢集團打對台。
4 :
GS(14)@2010-12-09 22:15:53他想不要這集團了...
羊群何來預測能力？ - 施永青
1 :
GS(14)@2011-10-03 22:50:08http://www.am730.com.hk/article.php?article=75573
...
在現實世界，人只能在事情發生之後，才去找一些理由去解釋事情為何會這樣發生，但人甚至有能力根據已知的理據去推論事情將會怎樣發生。原因是世界上同時存在着正反兩種力量，它們之間的互為關係非常複雜，人根本不知道哪種力量，將會在今後主導事情的發展。
因此，即使是一個「盲毛」投資者，講起股市也可講得頭頭是道；他只是在解釋已發生的事情吧了，不難自圓其說。但如果一個人真的想藉自己的預測能力去在股市賺錢，那即使是一個才高八斗的經濟學者，也可能一樣無能為力。
近月，全球股市又再大幅回落，很多人都把它歸咎為歐債危機所造成。但現實是歐豬多國的問題早已暴露，近期並未見有甚麼重大的新變化，為甚麼股市早不跌，遲不跌，偏偏在八月份才大跌？
很明顯，今次市場上有股相當大的力量，不約而同地突然把資金從股市及商品市場上抽走，轉而改持美元及美債，令那些與他們看法不一樣的人都損失慘重。
這時，人的情緒就會受虧損所影響，而轉向悲觀。當人們情緒悲觀的時候，看問題的觀點與角度也會跟着改變。由於正面的消息都不能解釋股票為何下跌，人們只好相信負面消息。人們為了減少損失，於是只好把手上的投資套現。當投資者都這樣做的時候，股價就會按投資者的預期自我完成。
由此可見，市場上的投資者大部分都不太理性；他們會為了避免股價上的一時損失，而接受千瘡百孔的美元與美債。他們其實只是一群羊，很容易被操弄。即使是那些專業的基金經理，大部分也好不了多少；只要大家看看他們最近的成績表，就知道所言不虛了。
那些認為股市有預測能力的人，其立論是基於股市的參與者是最為醒目的投資者，所以股市會走在經濟前面。但事實證明，股市的參與者亦不外是一群羊，他們自己在股市亦經常損失慘重，對經濟又怎會有預測能力呢？
2 :
GS(14)@2011-10-03 22:50:58http://www.inv168.com/phpBB3/vie ... 945b5be62d#p1599818
http://www.inv168.com/phpBB3/vie ... 8&start=15#p1594941
文章由 hw » 週五 9月 23日, 2011年 9:35 am
股市係對經濟前景既預期, 而樓市就算係經濟實體最後一道防線.
股市好似option咁, 預期唔好跌左落黎, 但係基本因素真係無乜改變既時候, 就好快升返, 實體無乜變所以樓市無受影響. 以high gearing 既工具, 樓市其實相當illiquid, 所以要周轉都有排唔輪到佢, 賣股賣車賣紅酒賣LV賣身都好少要諗到賣樓先.
97年樓市跌得急, 主要因素係 gearing 好高, 記得果時d人係用 credit card 去落訂, 好多仲做埋95% mortgage, 所以樓價只要回少少就即入肉, 再加上減人工同凍薪, 咁就攪掂左.
03年沙士, 當時 gearing 唔高, 但係好多生意停左, 果期本來係復甦期, 慢慢有人入返場買樓, 點知又係周轉而要急急沽樓.
08年中國以外既地方周轉不靈, 但係呢邊無乜事, 借到平錢又有大陸水, 零售又好, gearing 又唔高所以樓市基本上無壓力
今日, 中國經濟肯定已經見頂, 國內資金緊但係對在香港樓市既資金似乎影響不大. 如果黃金週香港零售脫腳, 咁租金有機會見頂. 但係樓要大跌, 一定係周轉問題, 而相信個 trigger 就會係大企業減薪/凍薪.
3 :
GS(14)@2011-10-03 22:51:14文章由 rayray » 週一 10月 3日, 2011年 10:34 pm
股票只不過將一D價值好低既野 , 包裝到令令引人買。
所以當股價不停下跌 , 羊群如果仲睇住個包裝袋 , 係永遠唔會明白點解股價有跌無升。
就好似前兩日經過榮華 , 我見半價 $46 賣緊一個月餅 , 當呢樣野已經唔流行無人留意 , 仲有冇人願意用 $46 買一個蓮容包呢 :inv168_01:
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