施永青談無為而治的管理應用
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GS(14)@2010-08-22 22:29:292010-8 信月
老子生於農業社會，現今世界競爭激烈，老子的「無為」仍然可行嗎？可行，因為「天行健，君子自強不息」。「天行健」即是天道運行不息，世界有一套自然的規律，例如水向低流，物理、化學、人體等都依循既有的定律；世界有天道，並非由CEO、特首等領袖主宰一切。
統籌：陳志輝教授（中大EMBA課程主任）
嘉賓：施永青（中原集團主席）
筆錄：謝冠東、李馥貞
上級有為，下級反而難治
施 今天，我會談談如何把《道德經》的「無為而治」套用在管理上。很多人質疑「無為而治」的可行性，但我卻相信「無為而治」可令公司的運作更為貼近天道，成效更勝「有為」。
我是偶然接觸到《道德經》。某次遊青松觀，拿了《道德經》的贈閱本。我隨手翻翻，經文是古文，內容又抽象，於是一直擱在書架。後來某天如廁，在書架隨手拿了一本書，怎料是《道德經》，於是被迫看了一段（眾笑）。但是，這次卻似乎有些領悟，而且可以套用到公司當時的處境。其中兩句話給我的印象很深。
第一句是：「民之難治，以其上之有為，是以難治」，即是人民（下級）之所以難治，是因為領導人（上級）過分「有為」。當時是八十年代末，公司遇到的難題是：行內規定男營業員穿深色西裝和白襯衫，而女營業員則一定要穿裙子。營業員經常外出見客，有時更要陪客戶到工地，穿裙子很不方便，於是有女同事提議允許女職員穿長褲。公司認為有道理，但不想立即作大幅改變，於是批准女同事穿裙褲（眾笑），但沒有定義何謂「裙褲」。每家分行對「裙褲」的詮釋不同，於是引起了爭論，我們甚至多次在地產代理董事會上討論何謂「裙褲」（眾笑），真是很浪費時間。
《道德經》則提醒了我：為什麼要管那麼多呢？社會、顧客對營業員有一定的要求和期望，如果他們某些做法（包括衣着）太過分，自然會被淘汰。管得太多不一定是好事，放手不管也不一定是壞事。有些事情是否可以交由整個市場、社會去管呢？社會不斷改變，像今天，即使女營業員穿褲子，只要妝扮大方斯文，也能給顧客留下好印象。
沒有必要管的事情，我建議公司盡量不管。例如員工手冊，何必訂得太繁複？過於執着於條文和規則對公司運作沒太大幫助，那只會成為部門之間爭執時拿來自保而已，像公務員一樣。
上級不宜太過明察秋毫
另一句是：「其政察察，其民缺缺」，即是為政者過於明察秋毫，對百姓未必是好事。舉個例子，公司在八十年代購入新興的「大哥大」電話，讓外出見客的營業員節省返回公司索取資料的時間，提升公司運作效率。但是，「大哥大」很昂貴（那時一部大哥大二萬餘元，月薪卻只是千餘二千元），為免同事濫用，我的夥伴叫我訂立使用條款。我只訂了四字：「公事才用」；但他卻認為不夠周全，「大哥大」是貴重資產，應該設立一個管理模式，於是寫了兩頁紙，訂明由哪個部門監管，放在哪裏，使用時登記的細則，登記後還要再審查使用理由的真確性，以及列明損毀了如何賠償等等。大家都被繁複的條款嚇怕，而且「大哥大」損壞了還要扣除工資，後果嚴重，結果沒有人使用，違背了購買的原意。過於明察秋毫，反而令同事卻步。
這兩句給了我不少啓示，亦促使我往後繼續看《道德經》，雖然還是半懂不懂，但仍學到不少。《道德經》只有五千字，主旨是：尊重天道，不要過分有為，不要扭曲天道、自然的道理。
天道重於CEO的智慧
老子生於農業社會，現今世界競爭激烈，老子的「無為」仍然可行嗎？可行，因為「天行健，君子自強不息」。「天行健」即是天道運行不息，世界有一套自然的規律，例如水向低流，物理、化學、人體等都依循既有的定律；世界有天道，並非由CEO、特首等領袖主宰一切。由於萬事萬物有「天道」主宰，我們毋須過於「有為」，擔心事物失衡；世界上沒有可以主宰一切的CEO，最多也只是他們自我幻想，自我陶醉而已。表面上，CEO高高在上，所有員工都聽從他，但卻不代表他能主宰一切，也不代表所有員工都為之信服。或許，有些人只是為了生計，才沉着氣繼續聽從命令。人的行為很複雜，每個行為都受眾多因素影響，員工聽從指揮，背後也有複雜的原因，千萬別以為CEO就等於「天道」。
「君子自強不息」，指每個人都會自強不息。首先，人需要為生存而競爭，否則會被淘汰；上司也不用鞭策下屬工作，他們不工作，就要承受被淘汰的後果：影響生活素質、要承受朋輩壓力等。其次，人需要自我超越，每個人都有反思能力，他們不想單純地「存在」，希望通過努力去改變一些事情，令自己更有價值。人為了生存競爭和追尋存在價值，就會自強不息。在這個基礎上，管理層就可以「無為」。
「有為」會干擾民間智慧
為什麼「無為」比「有為」好呢？人很容易以為自己可以主宰一切，有點成功便會自以為是，開始干預「天道」運行。很多禍害都是源於國家、社會、大機構領導人的過分干預，例如毛澤東要「與天鬥、與地鬥」，以致社會陷入混亂。鄧小平卻是「無為」之人，主張中央少干預，把權力下放給地方。過往，凡事都要聽從中央指示，頒布了「以糧為綱」，則不管土地是否適合，都要種植水稻；後來，中央把權力釋放給縣政府，讓人民選擇合適的物種，土地才得到最好的運用。有時，前線的個人決定比中央命令更準確。香港傳媒經常向政府問責，批評政府「無良又無能」，卻不提出有用的建議。既然「無良又無能」，為什麼還要寄望於政府？不是自相矛盾嗎？從商也如是，政府能力有限，必須靠自己。曾蔭權在策略發展委員會報告他出訪東北等地方，以加強本港商人與當地的聯繫。我回應，若商人要依靠政府幫助才有生意，早就倒閉了（眾笑）。政府斷不可能比業內人士更為熟悉業內近況，要跟隨政府才能做事的，那已十分脫離市場。「有為」並不一定具成效，例如旅發局每年巨額宣傳香港旅遊業，簡直是浪費公帑，總幹事那幾十萬元的保費爭議已屬小事。旅遊業和酒店業自然會推廣香港和找生意，政府又何必操心？若政府只是做些門面工夫，那沒問題，最怕政府太「有為」，要為行業統籌、分配工作。簡而言之，愈「有為」，愈易干預市場運作。
公司職員最怕什麼？最怕來了一個「有為」的新上司，說re-engineering，要大肆改革，凡事都要重頭再來。過往做法既然可行，為什麼要革新呢？所謂「常規」是同事們多年努力的成果，是大家互相配合、慢慢形成的無形默契。我深信公司是一個生命體，各部門自有其求生意志，否則會被淘汰；如何找生意、如何分配資源，各部門自有其辦法；沒有明文規定、沒有上級干預，不代表有些系統或制度並不存在。例如溝通系統，以前沒有電腦部門，難道就沒有溝通系統嗎？也有的，只是採用另一種形式。表面上，我們公司的結構很亂，連公司結構圖也沒有，但內裏的運作卻十分暢順。有些員工身兼兩個部門的工作，若他有能力，撑得住，我為什麼要多請一個人呢（眾笑）？可行就足夠了。我們要做到以生存需要帶動組織，而非強行把組織制度化。
知道這個道理後，我開始改變管治方針：少管一些，可以嗎？放手不管，可行嗎？原來不管也不會出大問題。若發生問題，公司內自然有受害者，這些受害者會自己解決問題，為什麼呢？因為同事留在中原工作總有原因；他不是特別對中原這個名字心生嚮往，而是他這個階段的人生追求與中原的工作脗合，所以他留在這裏工作。假若中原出現問題，則會影響他的人生追求，因此他會盡力解決問題，令公司重上正軌，這就是前述常規的由來。
上級「無為」，下級會更為賣力
有「先見之明」好不好？有「先見之明」等於「得不到其他人支持」（眾笑）。即使我預視到一些問題，我也不會採取行動，會等問題暴露了，同事向我提出，請我出手解決，那就是瓜熟蒂落之時，這樣我就可以「手起刀落、大快人心」（眾笑）。有些事情可以放手讓它去發展一下，「有為」不一定是好事。
上級「無為」一點，下級反而會較「有為」。我們什麼時候做事最盡心盡力？若是要根據指令、安排去做的事情，我們就只會照足指令，有所交代就夠了，但不會額外做得特別好，那也是要避免背黑鍋；反之，如果是我們認為有價值的事情，就會自發地把事情做好。例如開會，有些老闆很「有為」，滔滔不絕說他的鴻圖大計，之後大家一定誇他「英明」，沒人敢有異議。當然，獲升遷的也往往是一些最能體會老闆「英明」的人（眾笑）。不過，這類「有為」的老闆根本沒機會聽到其他人的意見。我一般會先讓同事發表意見，可取的提議，我會放手讓他們嘗試。我們都希望證明自己的建議是對的，自然會盡力去做。例如某個星期天上班時，一位女同事向我道歉，說她未完成手上的工作，擅自叫男朋友來幫忙，擔心我會因為機密問題而責備她。我說，不要緊，下星期再來也沒問題（眾笑）。我僱用一個人，但兩個人幫我工作，而且另一個比她更能幹，何樂而不為？為什麼她那麼盡心盡力？因為不只我希望把事情做好，她自己也想把事情做好。
「無為」有助意見多元，提升公司適應力
「無為」不但可以令同事更積極工作，亦可以令公司更具適應力和創意。大陸很多公司強調執行力，即是「有為」：董事局開會後交給經理執行，經理交給主任，主任再交給前線。這樣一層層往下傳，很容易出現誤解。人的溝通能力很弱，例如我和同事說下班後「一起去喝飲料」，但傳到另一位同事時卻變成「一起去喝酒」，再傳可能變成「一起去喝花酒」（眾笑）。在口傳過程中，人總會根據自己的理解「加鹽加醋」，訊息到最後總會被扭曲。這樣簡單的一句都會被扭曲，何況更複雜的事。於是有些公司白紙黑字把指令寫得清清楚楚，但寫得再清楚，總會漏掉一些細節，結果也會打折扣。再者，執行力愈強的公司，也愈容易犯下大錯，例如實行時，環境必然出現計劃書沒有預視的變數，為求保持執行力，員工會無視環境的變數，繼續執行上級那些不合時宜的指令。相反，執行力較弱的公司處理問題較靈活，發現變數後，還有空間調整方案。我們公司的政策是：鬆散組織，粗疏管理（眾笑）。愈鬆散，就愈容易調整。現代管理追求卓越，公司會針對當下環境制定最切合的運作系統，但這樣精細的系統會降低公司適應力，環境一旦改變，就無法適應。以食蟻獸為例，舌頭很長，身體結構的確有利捕蟻，很「卓越」，但它連牙齒都沒有，結果是：沒有蟻吃，就會死。公司「有為」和卓越，的確可提升執行力，但過於「有為」，一切太精細或規範化，就會失去靈活度；這樣的公司沒有了如同幹細胞一樣的原始能力——幹細胞可演變成任何細胞，但一旦演變成特殊細胞，就不能返回幹細胞的狀態。因此，他們要修改方案或系統時就有較大阻力。
上級不要太「有為」，更應有自知之明。我見過某些公司的宣傳方式完全拙劣，但為什麼仍會推出市面？一定是上級的主意，如果是下級提出的，一定會被其他同事否決，只有上級，才沒有人敢反對。「有為」的上級會妨礙下級的發展空間，公司的意見不夠多元化，會降低公司的適應能力。「無為」反而有利公司調整和適應。
生物多樣性可以提升生物適應力，機構也一樣。以生物繁殖為例，無性繁殖的細胞以細胞分裂的方式複製自己，下一代缺乏多樣性，無進步，遇到環境突變時，整個群體都會滅亡；有性繁殖的動物透過雌雄交配生育的下一代就能展現多樣性，是有別於父母的個體，遇到突變時，因為有多樣性，不一定整個群體滅亡。物競天擇，適者生存，所謂的「死淨種」是因為它有「與別不同」的特質。動物也好，機構也好，只有單一的強項而缺乏多樣性是不足夠的。恐龍體形不是很龐大嗎？最終也是被淘汰。環境一旦變遷，強項（體積大）隨時會變成弱項（食物不足時，體積就成為負擔），只有具多樣性才能賴以生存。中原明白多樣性的重要，所以分行既有共同的核心價值，又有各自的地區特色。有些美國企業很強調做法統一，要求全球的分行嚴格執行。這種模式執行力很強，但缺乏靈活性，例如中央要全球分行裁員，即使香港分行生意好，也要聽從中央命令裁員。
「無為」有助解決社會問題
趙公梃 你認為中原實施的「無為而治」成功嗎？有沒有改進空間？
施 中原集團的主要業務是地產，香港分行（包括利嘉閣）有四、五千名員工，內地分行遍布二十多個城市，有一萬七千多名員工。另外，中原旗下有傳媒業務，於 2005年創辦免費報章《am730》，當時不被看好，但不足兩年已有盈利。此外，中原還開設了財務公司和資產管理公司。我們的集團也算相當壯大，反映我的模式是可行的。
我做生意有兩大信念：第一，報酬和貢獻掛鈎，讓員工與公司分享成果，那才能提升員工動力，他們才願意與公司「共命運」。例如某些公司提出員工與公司要有「共同願景」，但我很懷疑是否可行。如果老闆不和員工分享成果，員工和老闆怎會有共同願景？中原以「三三制」的原則與員工分享純利——三分之一報答股東，三分之一報答工作人員，三分之一作公司發展投資。第二，要給予員工自主空間，即是剛才說的「無為而治」。這種模式適用於不同行業，關鍵在於能保持企業的靈活性，讓它可從學習中成長。
我相信這種模式是可行的，並希望可以推廣至其他公司。我亦相信這兩個理念有助解決世上兩大問題：
其一，分配模式不公平。現在財富集中在少數人手上，而這些富豪不能製造很多需求，好像Bill Gates、李嘉誠以至我本人都有多一點財富（眾笑），但我一個人可以吃到多少東西？個人的花費能力和需求能力有限，車、樓都有了，已沒有什麼新需求；反之，普通人欠缺的東西較多，需求較大，卻沒有錢。財富積累在少數人的結果是積累的資金無法流入實體經濟。那這些資金可以有什麼出路？銀行界就發明一些衍生工具，給他們購買。這扭曲了金融經濟，它原本應用作支持實體經濟，但過剩的資金無法投入實體經濟，反而投入至衍生工具，最終引發金融大動盪，異化整個金融經濟。所以，我強調與員工分享工作成果，一方面可以提升士氣，一方面可以令社會分配合理化，增加需求，支持經濟增長。
其二，人生亦開始異化。很多人厭惡工作，上班等下班，等放假，希望明天懸掛八號強風訊號，不用上班（眾笑）。工作佔人生大部分時間，但那卻是厭惡的，很可悲。人應該在工作中找到樂趣和價值。原始時代，工作的價值顯而易見：外出打獵，可以想像追逐獵物時的痛快，以及享用食物時的興奮。現在？每天不斷輸入數據和寫報告，這些工作有什麼意義？老闆會看嗎？我試過在報告上寫了一個黃色故事，但他沒有看到（眾笑）。如果工作沒有價值，員工怎會做得好呢？所以我給員工自主空間，讓他們選擇有價值的事去做，豐富生命的價值。
所以「無為而治」不只是商業考慮，也是社會工程的考慮。
只顧「無為」，會否有失前瞻性？
麥偉森 高層如果只需要做到「無為」，那他們還需具備前瞻性嗎？現在競爭激烈，例如中原幾家競爭對手開始開拓互聯網市場，那樣應採取「無為而治」，靜觀其變再出手，還是以你的前瞻性帶領團隊先擊敗對手？
施 老闆可以有前瞻性，但不能過度，影響了員工的發揮空間就不好。我也有前瞻性，只是我會放手給員工去嘗試，而他們亦提出很有前瞻性的建議。回應互聯網的問題，中原九十年代開始在互聯網建立資料庫，在網上公開資訊。當時大部分公司只上載簡單的公司資料，但中原則善用互聯網，每天更新成交紀錄，我亦經常在網頁發表文章。因此，微軟來港推廣Internet Explorer時，率先邀請中原為合作夥伴，所以微軟有一段時期的軟件亦有中原的商標。我們在資訊科技方面獲獎無數，例如大家常用的中原地圖，正是我們的傑作之一。至於面對市場競爭，我認為有能力反應就足夠了，不用走在最前，只是有些人連反應也沒有。我不太強調員工要有前瞻性，能夠觀察改變，再作出決策較為重要。
幾年前中銀和幾家銀行合併，要重新規劃分行分布，向我們借用地圖、人口分配、就業情況等資料。他們以複雜的方法去計算，去重新分布，例如要把浙江興業的客戶撥到南洋商業，但客戶怎會聽從你的安排？其實不用這麼複雜，簡單一點，哪家分行有盈利，就留下來；哪家虧本，就結業；若兩家鄰近的分行都有盈利，就兩家都留下來。中原的分行是亂開的，開到虧本為止（眾笑）。自然界裏，風把種子吹到哪裏，種子就在哪裏生長，沒有任何規劃；自然界的風亂吹，我的分店也亂開（眾笑）。至於之後的命運就順其自然，像《聖經》裏說的，有些落在肥沃的土地，有些落在貧瘠的，有些落在石隙中。
亂開分店是好事，中原的市場佔有率也因此提高，高峰期時，羅便臣道有五、六家分行。把第二家分行開在第一家旁邊時，分行經理怕會影響生意，但我說：我可以不開，但行家也會開，中原開總比其他行家開好；而當滿街都是中原的代理，業主也會認為應把樓盤交託給中原代售，那可提升我們的市場佔有率。這次因為剛好找不到合適的舖位，才開在旁邊，也沒辦法（眾笑）。所謂機不可失，若我們要先計劃選址，而那地點又租約未滿，難道我們到時機過了才開店嗎？當然不是。中原的分行亂開，但中原的市場佔有率高達二、三成，成果得來不易。
公司不斷擴充業務，要歸功不斷拼搏的員工，單靠我個人的力量是做不到的。我們是千帆並舉，而非單靠我一人眼光獨到。我的策略就是沒有策略，而且我也不知道哪裏是合適的開舖位置，如要由我決定，則很多事情都做不來。例如大埔區的經理打算開分行，問我選址意見，我答：我一年去不了大埔兩次，你天天在大埔上班，你比我更清楚該區環境；而一旦我選錯了，你會把責任推在我身上。你沒有選擇，你自己決定（眾笑）。《孫子兵法》有云：「將能而君不御者勝」，即是如果將軍能幹，君主不用次次都御駕親征。親征有兩大弊處：第一，冷不防中暗箭而死（眾笑）；第二，胡亂指揮，結果一團糟。
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