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朝鮮代表團與馬方會晤後發表聲明：死者死於心臟病

3月2日，據央視新聞客戶端報道，朝鮮高級別代表團在與馬方會晤後提出三個訴求，第一，要求馬來西亞方面盡快歸還朝鮮籍死者屍體，釋放涉案朝鮮公民。第二，朝方認為死者死於心臟病。第三，在死者身上發現的有毒物質需要送到禁止化學武器組織鑒定。

此前，朝鮮前常駐聯合國副代表李東日表示此次代表團抵達吉隆坡將與馬來西亞政府官員討論相關問題，主要包括以下三個方面：1. 有關向朝鮮政府歸還朝鮮籍死者遺體事宜;2. 有關釋放因上述事件被馬來西亞警方逮捕的朝鮮籍公民事宜;3. 有關馬、朝兩國政府發展友好關系事宜。

朱明躍：創業公司警惕始於創始人，也死於創始人

朱明躍 2017-03-28 18:08

前言

我們豬八戒網的天使投資人熊新翔曾提出過一個理論，他把初創公司的成長軌跡劃分為幾個階段：

1.一家公司首先起於“無中生有”。也就是說，創始人有一個很好的idea，以為可以用一個成熟的模型構建一家公司，但實際上這時是 “假有”；

2.當“無中生有”、“假有”過後，或許你以為公司會直接發展壯大，但這其實是不可能的，因為一個公司真實的發展軌跡是有想法並開始創業後，就相當於就掉到一個坑里，然後你在這里面不斷驗證、試錯，絕大多數公司跌到這個坑里就爬不起來了；

3.有極少數人從這個坑里爬起來，就是真的“有了”。這個時候的“有”，實際上是一個點，由這個點發展成一條線。就是說一個被驗證的商業模式，開始相對單線層作戰往前發展，線變成一個面、面變成一個體，這是一個公司的發展軌跡。

創業者必須明白，公司處於不同階段，所需要的人、需求和組織驅動力量是完全不一樣的，如果離開公司所處階段去談組織、談文化，那是純粹的教條主義。如果盲目地把別人的成功經驗加之於自己身上，這對創業者來說是一場災難。

另外，一提到組織和文化，許多創業者更多地是執著於戰略、模式，只關註事情層面，這其實是不對的，創業者應該更多地關註“人”這個層面。因為事情、戰略再清楚，都必須通過“人”來落地。

在我看來，創業公司大致可以被劃分為三個階段：初創期、成長期和擴張期。那麽，不同時期最關鍵的問題是什麽？

初創期關鍵：創始人驅動

一家正處於初創階段的公司，無論是1個人，還是100個人，都是靠個人驅動的，這里的“個人”指的是創始人。

那麽一個創始人到底要具備什麽樣的特性，才能驅動公司的發展？在我看來，優秀的創始人一定具備三個特質：

1.第一個特質叫“願力”或”企圖心”。也就是你創辦這家公司到底想做什麽、願景是什麽？比如，除了締造團隊、創造自己的人生傳奇以外，你想如何通過自己的產品或服務改變世界？雖然這句話聽起來有些虛，但這實際上才是支撐一個創始人真正走長遠的動力。

很多學者都發現一個現象：那些真正改變世界或者某個行業的人，絕大多數都是相對邊緣的人群，而不是某個行業所謂的“專家”或“行家”。於是許多學者便開始探索，究竟是什麽原因使得那些被主流價值觀或主流社會忽略的那群人，最後成長為一個成功的創始人。其實最關鍵的就是“願力”。

過去十年中，有無數設計、互聯網行業的從業者都想過建一個綜合性的服務交易平臺，並踏上了創業的征程。但當他們在坑里掙紮徘徊的時候，因為沒有足夠的願力、企圖心，最後選擇“換牌”、“棄牌”，而不是把一手爛牌打成好牌。我沒做過設計、也沒做過互聯網行業，卻最終成長為這個領域的領導者，其實本質區別不在於能力、格局、視野，而在於我們有很強的“願力”使得我們一直堅持，熬過了最艱難的時候。

比如豬八戒網在融資26億時，曾飽受質疑。很多人認為，我們是因為互聯網+、雙創東風、政策及時代的紅利，才有了今天這樣的現象和故事，但他們只看到了事物的表象，並沒有看到真實的情況。

十年前，我們覺得實體商品有各種電商平臺在交易，為什麽第三產業的服務不能夠有一個平臺？於是便靠著這樣一個大趨勢的判斷，我們開始了創業的征程，並堅信平臺本身也能夠獲得成功。後來，我們公司的價值觀增加了一條，叫做“商業價值和社會價值兼備”，這句話可以簡單翻譯成“生意要做、牌坊也要立”，這是我們的“願力”，也是支撐我們前進的力量。

2.第二個特質叫進化能力、成長能力。實際上絕大多數創業者，不可能在萬事俱備後才開始去創業。創業者最開始可能起於夢想開始創業的，但他當時可能並不完全具備創業所需要的能力。

比如我自己就是一個典型的例子。十年前我既不懂互聯網，也不懂設計服務行業，更不懂商業治理、資本運作，決定創業時完全是無知者無畏，進去後把自己嚇了一跳，真是死要面子活受罪，又不想回去向主編認錯接著做記者，於是便一路堅持。雖然豬八戒網遠未成功，但至少在這個領域笑傲了一下江湖。靠的是什麽？不是因為我天生就是合格的CEO、創業者，而是我一直在不斷進化和顛覆過去的自己。

剛開始創業時，我就給自己規劃了一個兩步曲：

1)第一步，先讓自己變成一個真正的產品經理。大家都知道創業初期各種產品模式需要不斷叠代、進化，產品經理幾乎是一個互聯網公司最核心的一個職位，因此如果我是公司的創始人，卻連產品經理都做不了的話，那就根本沒辦法推動這家公司的發展；

2)第二步，將自己從一個產品經理進化成一個CEO。因為要經營一家公司，實際上是一個系統工程，需要考慮資本運作、公司治理、帶團隊等各個方面，不是只把產品做好就可以的。因此，創業者一定要將自己從一個產品經理進化成一個CEO，這是一個創始人真正的成長之路，不經歷這條路，創始人是不可能把公司做得非常大的。

3.第三個特質是“警醒”，這是一個創始人的核心能力。

十多年前，我在一個小報社里做記者，我們總編得肝癌即將去世，我便去醫院看望他。總編跟我講，“我做了一輩子總編，一直戰戰兢兢、如履薄冰”。這讓我非常震撼，因為我以前一直覺得他意氣風發，不可一世，從未懼怕過，但他卻說自己一輩子如履薄冰。回頭想想，為什麽他能一輩子做總編，別人兩三年就下去了？就是因為他內心長存警醒之心、警覺之心。

創業者也是一樣，需要時刻警醒。比如我做過記者，所以我一開始創業時肯定知道如何做PR、廣告、市場去進攻，但是我選擇了隱忍防守，什麽叫隱忍防守？就是當大勢沒到來之前，要先練好自己的內功，不斷叠代更新產品，這樣去外界秀的時候才有底氣。做平臺是一個慢生意，即便是滴滴——最標準化而且資本迅速催肥的一個平臺，都仍然還在路上，所以要成功就要能慢下來。

我們也小試過幾次投放廣告，但覺得這樣可能會導致現金流斷掉，於是便立即收回來不做市場推廣了。我覺得，創業公司發力進攻，一定是當整個商業閉環已經形成了，才有勝算。對於初創期的企業來說，隱忍防守不是高調與不高調的問題，它關乎著生死存亡。

當公司拿到融資後，許多人是一片進攻之心，創始人這時應該做什麽決定？要按住沖動，明白自己所處的階段，時刻對未來保持敬畏，對當下保持警覺。如果你的公司順風順水、越鋪越大，要有意識地註重內功的修煉，沒練好就應該往回收一下。

最近一年多，我們公司擴張得非常快，但兩個月之前，我們停止了擴張，並開始反思、評估。為什麽？因為創始人哪怕在最得意的時候，也要保持警醒，明白你的危險和致命的弱點在哪里。如果瘋狂進攻、過早把現金流耗掉，那這家創業公司可能就會死掉。你要按得住沖動，耐得住寂寞，很多公司不是窮死的，也不是餓死的，而是撐死的。

再比如，2015年6月15日我們完成26億融資後公司一片欣欣向榮，但實際上也一片混亂。每天公司人流洶湧，很多人我卻不認識。原來我還天天跟核心團隊一起溝通產品、溝通模式，有極大耐心包容他的失敗、容忍他的錯誤，但那個階段，我的時間、精力及耐心消失殆盡，開始變得不從容。尤其是自己過去的一些老部下、老團隊做得不好時，我一針見血地指出來，甚至進行人身攻擊，當時自己也是無意的，但是整個團隊成員覺得我完全變了個人。

於是去年8、9月份的時候，有一個負責產品的人就跑過來要跟我離職，我覺得很奇怪。他是核心團隊成員，明明有很高的期權、股票，公司也欣欣向榮，好不容易十年媳婦兒熬成婆，變成估值百億的公司，他為什麽要離職？他跟我說他不快樂，他說“你的脾氣侵犯了我的底線”。

與他交流兩三次之後，我冷靜了下來，並客觀評估了他的能力，做了兩個決定：

第一是我覺得他是應該離開了。因為公司到了一個新的階段，如果再讓他管產品，可能真會受到影響。所以如果他選擇離開，我也不強求；

第二是我開始警醒並給大家認錯。在所謂的階段性里程碑的成功面前，創始人要更加從容、更加理性，照樣要回歸到團隊、產品、模式，不能夠亂了方寸。於是我便把核心團隊召集到一個茶樓，給大家坦誠地認錯，講我為什麽失去自我，原因主觀的、客觀的，因為一個創始人實際上經歷了太多東西，又沒辦法與外人道，非常孤獨。後來他們就開始理解，然後公司逐漸回歸到正常的軌道上來。

另外，絕大多數時候，公司始於創始人，也受制於創始人，甚至死於創始人。創始人可能會成為公司發展的瓶頸，公司的每一步成長真的是非常受制於團隊自身，它是否能夠隨著公司的發展去逐漸的成長，很多時候創業公司最大的競爭對手不是你所謂的競品、對手，是能否突破自己的瓶頸。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略307字，暫不對外公布 ]

成長期關鍵：團隊驅動

在成長階段，實際上就是一定要從一個人的公司變成一個團隊的公司，這是一個非常大的跳躍。因為在一個人的階段，基本整個公司的戰略組織、文化模式、產品甚至運營體系，全都是依靠創始人自身來驅動公司發展的，但長此以往這個公司又非常危險，因為千斤系於一線，風險非常大。所以，一個公司完成從0到1後，一定要從個人驅動變成團隊驅動的公司。

團隊和團夥、小組到底有什麽區別？實際上很多人沒有認真辨析過這個事情。我認為，小組、團夥、團隊最大的區別在於三點，這也是團隊驅動的三大核心要素：

1.第一點在於目標一致。團隊和團夥最大的區別是目標不僅一致，而且是向善的。

2.第二點在於技能互補。從一個人進化到一群人，技能上一定要高度互補的。團隊和小組有什麽區別？“小組”是大家有著差不多的技能，然後共同做一件事情；而“團隊”則是技能上高度互補的，能夠彌補創始人過於單一的技能。

比如，從公司職能上來說，其實是一個三角形架構：CEO管戰略、方向、宏觀；CMO管市場、品牌、機會的發現為主；COO則管運營、體系為主。這是一個創業團隊最核心的三種基本技能，沒有從屬關系，只是分工不同。並不是說一家公司有20個人，就是團隊驅動了。只有完成從0到1，公司組織架構按職能分工，各自負責一個方面，才真正形成了活力。

3.第三點在於協作信任。當團隊成員各自有各自的手藝，必須協作信任，才能真正互補起來。一個庫里再厲害，若沒人給他傳球，他的能力也發揮不出來。我認為，在內部團隊驅動的過程當中，最主要的是要解決協作信任的問題，而不是解決技能分工和目標一致的問題。

這三個要素加起來，才能真正形成一個職能性的組織架構。目前，我們的組織架構有兩種方式，一種是職能型，另一種是矩陣型（創業家&i黑馬註：也叫事業部制）。職能型的組織架構，按照這樣的模式去拆分一個公司：CEO管經管、戰略發展；CMO管市場營銷；COO管訂單履行服務……

但當公司越來越大以後，嚴格按照職能化驅動就非常難，因此就需要把一個公司從職能化的架構變成一個個的事業部，每個事業部里又包含這些職能，這樣就變成了矩陣。不過，不管是職能化的組織架構還是事業性的組織架構，都必須要形成一個團隊，滿足目標一致、技能互補、協作信任三要素，否則就不是一個團隊，而是一個團夥或一個工作小組。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略298字，暫不對外公布 ]

擴張期關鍵：企業文化驅動

創業公司的高速擴張期，面臨什麽問題呢？70%多的員工都是新人，工齡不滿一年，事業部性的組織架構和職能化的組織架構交叉非常嚴重。有一張圖非常形象地描述出了擴張期公司的狀態：一個創始人說“我們要往這里走”，但是一個經理說“要往那里走”，員工說“我們往這里走”。

我覺得，擴張期的公司能夠基本落在一個大的方框或喇叭型的方向里面，就算不錯了。在這種情況下，KPI基本失靈。為什麽很多矽谷的公司強調不要用KPI的方式，而要用OKR的方式？就是因為KPI太過死板，而OKR基本規定的是一個方向，員工做到70%、80%就算合格。

這時，靠一個人或者一個團隊去驅動這家公司是不現實的，只有靠文化才能真正讓一家公司閃電高速地擴張。我認為，企業文化也有最核心的三要素：

1.第一要素是強烈滲透了創始人的基因密碼。其實一家公司的文化，本質上就是創始人的文化；

2.第二要素是某種價值觀變成這個公司的信仰。大家相信這個價值觀就像相信自己的信仰一樣。一個公司的文化，基本就等同於宗教，你信就留下來，不信就離開。 如果某個公司墻上掛了七八條標語，大家都不信任，或者創始人帶頭違反，這樣的文化根本就不是文化，也不是公司的信仰。

3.第三要素基本是公司的“憲法”。什麽叫《憲法》？《憲法》是一切法律的核心條款。公司也一樣，所有的規章制度、考核，規定得再多再細，也不可能窮盡一切，這時就需要一個核心條款來規範大家的行為，這個核心條款是一條底線，絕對不能違反。

我覺得，一個公司文化驅動的本質，實際上是“君主立憲”。在創始人驅動的階段，創始人就是一個“皇帝”。不過，它過於單一，因此需要團隊驅動，需要大家共同努力，於是君主便主動說“我不當皇帝了，幹脆君主立憲吧”，然後滲透著創始人基因的價值觀就變成了公司的信仰和底線，大家去遵守。

很多人在講公司、員工、組織的時候，過度強調了物質因素，但其實組織行為學中講到的團隊“激勵”是“雙因子”理論。其中一些因子叫保健因子，另一些因子是精神層面的激勵。

1）保健因子屬於物質層面的激勵，比如公司提供免費午餐，辦公條件更好等，沒這個東西我照樣可以留在這家公司，只是有的話更好；

2）精神層面的激勵，比如我代表豬八戒網去拓展新疆市場，我在新疆代表整個豬八戒網。這個東西在物質層面上沒辦法量化，但卻很重要，這個激勵因子就是文化和精神層面的東西。阿里巴巴為什麽做得這麽大、走得這麽遠，恰恰是因為它的文化、真正的激勵因子在起作用。

有些創業者認為，小公司不需要文化，這是錯誤的。一個創始人要激勵公司，不能光靠現實的物質激勵，不能光靠保健，因為一個公司能夠拿得出的保健因子非常少。所以為什麽說一個創始人要學會畫餅，畫餅本質上是文化驅動很重要的一部分內容。

[ ▇▇▇▇▇▇ 此段省略230字，暫不對外公布 ]

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創業公司大多死於自我毀滅，而非他人之手

經緯創投 2017-06-27 15:09

來源 | 經緯創投（ID：matrixpartnerschina）

 作者 | Mark Leslie

創業公司大多死於自我毀滅，而非他人之手。

——Paul Graham

Paul 的這句話可謂一語中的——比起惡性競爭、經濟低迷等外力因素，絕大多數創業公司的毀滅都源於自身。如果我們更進一步地探討這個問題，不難發現創業公司的自我毀滅主要存在兩種形式——要麽是創始人之間不健康的關系，要麽則是決策時過於優柔寡斷。而這些問題之間又存在著串聯關系，進而會導致定位、戰略、資金等方面的失衡。

決策機制是否健康有效，決定了創業公司能否良性循環、快速發展。時間意味著機會，而由於優柔寡斷而錯失良機，對企業而言無疑是慢性自殺。作為創始人，優化決策流程，在恰當的時點做最正確的抉擇，既要有廣開言路的胸懷，也要有孤軍奮戰的魄力。如此，企業才能走得更遠。以下，Enjoy：

優柔寡斷會帶來什麽？會使得企業過分追求內部的一致性，這就意味著整個團隊勢必面臨決策效率低下的問題。效率對於創業公司來說是獲取成功必不可少的競爭優勢，所以優柔寡斷帶來的風險也會格外致命。除此之外，優柔寡斷還會加深企業對於失敗的恐懼。人人都推崇的決策往往是保守的、安全的路徑，也因此會使企業陷入過分求穩的困境之中。領導層內部的猶豫不決，會滲透到整個公司上下，不經意之間，就已經營造出一種恐懼失敗，過分求穩的氛圍了。

同時，決策效率低下也會致使企業發展停滯不前，消耗原有優勢，在競爭中失去先機，一步步走向失敗。

因此，對於領導者來說，構建一個良性的決策機制，保證企業能夠精準高效地做出決策、執行決策尤為重要。

我認為，導致決策止步不前的原因可能有以下三個：

害怕孤軍奮戰

這應該是決策過程中最常見的問題了。通常情況下，人們害怕和絕大多數人不一樣。

經常會出現的狀況是：整個團隊中每個人都互相試探，都在等待共識的出現，但就是沒有人願意站出來提出自己的想法。只有當團隊共識出現時，才會有一個人把它表述成一個團隊的觀點，而不是個人的觀點（你也許會經常聽到這樣的表述：好像我們大家都同意）。在團隊觀點被分享之後，如果其他人同意，那麽這個共識就會被再一次強化，再被剩余的人進一步證實。

害怕暴露無知

這是在特殊的時間點人人都會有的自然心態。但這種恐懼會折磨那些知識淵博或者處於權威位置的人——對於資歷較長的人，他們會非常有可能因為被期待給出答案而無法輕松地問些他們面臨的問題。

接下來，這種害怕會慢慢滲入整個公司，它會使其他人形成這樣一種默契——私下里自顧自地琢磨想法，但不會明確地表達出來，讓所有人都聽到。但領導者需要明白是——但凡有一個問題沒被問出來，就會導致團隊錯失一種洞察的角度，整個決策過程實際上成為妥協讓步的過程，由於缺少事實的支持，從而無法做出出真正明智、合理的的決定。

害怕被批駁

這是一個會影響團隊里低層級員工的心態。如果領導者或者團隊中的其他人反對一個低層級員工的觀點，那麽這個員工可能會產生一些不自在、不自信的感覺。這甚至比丟工作更可怕，這將使得低層級員工在表達觀點時放不開手腳，而放手讓那些身處高位的人做決策。

這些情形在許多團隊中都可見，因為它們就是一種非常自然的心理狀態，而我們要做的是——面對和克服這些恐懼。領導者需要更積極主動地行動，來消除這些負面情緒，從而構建一種良性循環、人人參與的決策氛圍。

以下是三條我們反複灌輸和練習的核心思想：

異議義務

這是一個我們從谷歌借鑒來的警句。有義務去表達異議才是驅動決策的核心。

共識並不是“讓每個人都同意”。相反，它是逐步得出的對於公司和公司凝聚力來說最佳的想法。

得到這一個最佳的想法需要經歷一些爭辯和沖突。人們需要在一個開放的，安全的，可以表達相反的想法的環境中去表示“不同意”，去為自己的觀點辯護。

記住——正確的決定一定是最好的決定，而不是迎合大眾口味的決定。

那些與決策結果最相關的人，才是最合適作出決策的人。無論立場是什麽、權威性如何，都需要對於授權那些與決策結果最相關的人加以重視。這並不意味著盲目信任，因為在這個決策的過程中仍然需要有效的檢視和平衡，從而強化表達異議和辯護相反觀點的義務。

決策流程

在有效決策過程中，經過 6 個假設是必要的。

我們需要決策什麽？

什麽時候需要做出決策？

誰來決策？

在決策前，需要咨詢誰？

誰將批準或者否決這一決策？

作出決策後，需要告知誰？

社交資本

社交資本是我們和其他人之間的人際貨幣，社交資本是有限的，但可以賺取。與金錢不同的是，社交資本是有上限的，一個人和另外一個人的社交資本有且僅有這麽多。

為了形成一個帶有堅定信念和效率的決策氛圍，決策需要去中心化。這里有個非常明確的概念，如果所有的決定都由單一決策人做出，那麽可想而知這個決策是不靠譜的。

決策過程去中心化依賴於授權給那些與決策結果最相關的人來做決策。為了形成這樣的氛圍，領導者必須關註社交資本，並清楚需要在什麽時候介入，采取行動。

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家住 13座　死於 13日 13時

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變成女鬼...

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sunny, 你信有鬼嗎?

3樓提及

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2樓提及

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變成女鬼...

Sunny... 你信邪嗎？

10樓提及

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我想講不幸的楊女士和我的家人是認識的。其實佢係好多年前已經試過因抹窗從七樓隋下，好彩過到。但今次就•••唉！

13樓提及

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我始終唔明點解D人抹窗會抹到跌左落街.

15樓提及

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可能因為成日抹...抹慣左, 每次都向前靠多點...結果....

立論：牛市生於絕望死於狂歡

2樓提及

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好人好姐, 唔會持有希臘債...都係想博大賺既大鱷...
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