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李東生反思TCL國際化：十年甘苦換回五點啟示

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專訪TCL李東生：在風口上安身立命，依然要靠實業

李東生談平臺服務轉型：只做產品難活 0

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李東生想要互聯網基因，TCL能否借樂視重生？

導讀 : 互聯網公司樂視與傳統制造商的TCL，在深圳蛇口開啟了雙方的合作。

i黑馬 周路平 12月15日報道

12月14日，深圳蛇口，改革開放的前沿陣地，被視為互聯網公司的樂視與被視為傳統制造商的TCL，在這里開啟了雙方的合作。

三天前，樂視網發布公告稱，樂視子公司樂視致新投資TCL多媒體22.67億港幣（約18.75億人民幣）。本次交易完成後，樂視將以20%的持股比例，成為TCL多媒體第二大股東，並將在其香港董事局擁有2個董事席位。

在此資本合作之前的幾個月，樂視已經和TCL在電視產業鏈上有過合作，只是隨著“錢”的進入，這種合作又上了一個新臺階。

樂視看上TCL什麽？

當天是樂視董事長賈躍亭今年出席的第三個樂視發布會，根據其官方說辭，樂視與TCL最終能達成合作，關鍵在於以下四點：

第一，樂視生態和TCL的產業鏈雙向開放。樂視提供包括雲平臺、大數據等的內容，TCL提供包括液晶、面板、芯片等在內的產業鏈資源。 

第二，協同產品研發，推出全新的家庭互聯網產品和服務。

第三，海量用戶的聯合運營，實現用戶數量的疊加。

第四，聯合拓展海外市場，提高與電視業傳統巨頭在全球的競爭力。

樂視致新總裁梁軍認為，樂視電視不是真正的電視機器，而是互聯網運營，而TCL在電視機行業有多年經驗，這兩種優勢將實現互補。

樂視這麽做有其需求。2015年樂視電視預計實現300萬銷量，2016年為600萬銷量。成立於1981年的TCL，在2015年上半年的全球電視出貨量為772萬臺。先不論樂視的目標達到與否，這個數量對供應鏈本身也提出了很大挑戰。

樂視控股戰略副總裁阿布力克木·阿不力米提（阿木）也提到，從2012年啟動超級電視到今年做到300萬，一系列的成長促成了與TCL的合作。從供應的角度，TCL能給樂視完成600萬很大的幫助。

顯然，樂視最為看中的是TCL的供應鏈。TCL經過幾十年的發展，整條供應鏈已經全部打通，正如賈躍亭所言，“TCL是中國唯一的一個在硬件產業鏈上能夠徹底打通的公司。”而他所希望的，是將TCL的產業鏈資源嫁接到樂視。

李東生想通了？

TCL與樂視的合作令人意外。

早在今年4月份，TCL董事長李東生在公開場合直呼樂視電視看不懂，並細數樂視三大軟肋：一是硬件貼錢、服務賺錢存有疑問，二是服務與硬件捆綁行不通，“我不相信這樣的商業模式可以走得通，即使便宜，送給我，我也不一定要”，三是產業鏈封閉，“樂視的所有生態都是在構建自己的閉環，而現在除了蘋果，沒有任何企業能夠從頭走到尾，一端全勝。”李東生當時的困惑還在於，他認為樂視電視到目前為止在中國的市場份額和銷量是非常小，更多是通過產品加服務的概念招來自己的用戶和消費者。

一年時間不到，李東生的態度發生了轉變，主動約賈躍亭“吃海鮮，看羋月”。

事實上，TCL並非在互聯網領域毫無動作。早在國內首波互聯網浪潮時的2000年前後，，TCL就有所動作：2009年成立智能電視互聯網應用平臺“歡網”，根據TCL方面的數據，其連接終端已達3200萬，2012年成立全球播，其激活用戶超過300萬，同時，TCL也在推進“TV+”的生態圈，包含了視頻、娛樂、教育等領域。TCL甚至還是中國傳統電視機企業中首個做出Android智能電視的企業。

只是這一切都沒有成功。

“我總感覺在轉型當中我們確實要建立起互聯網應用和服務這種基因，（但這）對我們一個傳統企業來講難度是比較大的。”李東生這麽總結失敗的原因，而通過與樂視的此次合作，則被他認為是重新擁有互聯網基因的開始。

“與其成為競爭對手，不如成為合作夥伴。”李東生透露，在與賈躍亭首次見面之前，他已經在關註樂視電視對傳統電視的沖擊，之後兩人達成同盟：建立一個互補雙贏的生態鏈商業模式。

這是李東生富有家國情懷的理想：利用這種生態鏈我們有機會超越韓國、日本甚至美國的企業，建立起中國企業真正的優勢。TCL希望借助樂視，在互聯網時代涅槃重生。

TCL會不會被樂視忽悠？

造夢與建生態是樂視的強項，估計沒有哪家企業對生態的鐘愛超過樂視。提及樂視必提生態，這已經是所有樂視高管的習慣，或者通病。

隨著今年樂視手機等的發布，樂視已經形成了涉及雲、內容、大屏、手機等的7個生態系統，賈躍亭給樂視的關鍵詞是“開放的生態閉環”，寓意自己一手構建獨立王國，同時也接納外來的合作夥伴。

這一次的投資合作被樂視寄予了厚望。梁軍表示，“樂視與TCL的抱團，上遊供應鏈資源方面會有劇烈的波動，做屏的廠家已經開始有反應了。” 他甚至開始預測，春節以後屏的庫存量就會下降，屏在明年六七月份可能會出現短暫缺貨。而在這方面，樂視能夠得到TCL的實質性幫助。

阿木已經在設想樂視與TCL的合作給業界帶來的影響了，“全球的電視廠商會低估這次的合作帶來的產業格局的變化，樂視電視出世以後，包括夏普、索尼已經非常難受了。”

在他看來，雙方合作將對三類同行造成沖擊，一是國際大牌，譬如三星、夏普。“你可以采訪他們，他們會如何看待（樂視與TCL合作）。”阿木這麽對現場媒體說，二是中國傳統電視廠商同行，“樂視增強了硬件端，兩個巨頭用兩種姿態與他們競爭。”三是紛紛入局的互聯網企業。“這些人將被互聯網的馬太效應擠出市場，薄弱的供應鏈能力，會使其面對巨大的瓶頸。”梁軍稱。

毫無疑問，在內容資源方面樂視有優勢：不僅拿下了英超轉播獨家權益、還有包括《羋月傳》在內的若幹熱門影視劇，然而在與TCL互補的同時，也暗含著對立。正如梁軍所言，盤子就這麽大，你的銷量多了，別人的就少了。無論是樂視還是TCL，雙方都在設想優勢互補，然而雙方又互相不願放棄所謂生態閉環的打造，都想把對方作為短板的補充。一個很明顯的特征在於，樂視提高超級電視出貨量的步伐並未減緩，而智能電視又是TCL的核心業務，且兩者都瞄準了海外市場。零和博弈之下，很難說未來沒有競爭。TCL多媒體CFO王軼也坦言，雙方具體的協同方式仍在談判中。

盡管有對生態的共同構想和資本在其中的牽引作用，但對於這兩家股權集中的公司來說，如果未能形成良好的合作機制，這種互聯網和傳統制造式的合作或許更多只是淺層意義上的聯合，畢竟對兩個巨頭來說，誰都不想為對方做嫁衣。

版權聲明： 本文作者周路平，i黑馬原創。如需轉載請聯系郵箱[email protected]授權，未經授權，轉載必究。

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標簽 樂視 TCL

自曝國際化挫折 李東生與TCL一起重生

6月20日，滿載貨物的“中歐班列”首達波蘭，見證了陸上“絲綢之路”的風貌。在“統一品牌中歐班列首達波蘭/歐洲儀式”上，TCL集團董事長、CEO李東生作為唯一一家企業代表應邀參加了活動。

十年前，李東生以一篇《鷹的重生》為宣言，帶領TCL集團從跨國並購的虧損泥潭中重新振作;如今，TCL集團在連續兩年實現千億營收規模後，正在加快公司的互聯網轉型和新一輪國際化進程。

6月7日，他接受《第一財經日報》采訪時表示，“如果還是追隨，同樣的產品，質量相當、價格便宜，這樣的戰略已經過時了。在新時期，必須做有創新的產品，最好是開創新的品類，才能活得舒服。”

在中國經濟全球化、中國企業國際化的新形勢下，讓TCL實現新一輪的重生，能繼續成為一家優質的、有影響力的公司，是年屆六十的李東生依然奮戰在管理一線最大的心願。

TCL集團董事長、CEO李東生

複盤國際化

作為中國企業國際化的先行者之一，2004年，TCL接連並購了法國湯姆遜的彩電業務和阿爾卡特的手機業務。跨國收購高歌猛進接下來的，是巨額虧損的陣痛。

李東生回憶當年的跨國並購時說，咨詢機構已經明確告訴他，並購成功的幾率是一半一半，但他還是想試試。“做決定前的兩三個月，我晚上都睡不好覺”。李東生當時經常在香港，一次又一次坐國際航班親自去歐洲考察、談判，一年內就從航空公司的白卡升級到銀卡、金卡及至白金卡。

複盤十多年前的大膽並購，李東生早已從容淡定，但那真是TCL經歷的一場生死劫。他認為，當時的戰略方向沒有錯，因為2002年中國加入WTO後，中國市場逐步對外開放，同時世界市場也對中國企業開放，固守本土市場生存空間只會越來越小，所以一定要國際化。

但對當時具體的做法，李東生卻反思了許多不足：一是沒有忍住誘惑，急於求成。他說，當時一心想著躋入全球彩電業前三，否則湯姆遜業務完全可以再壓壓價;二是資金籌措的方法不當，當時用的是銀行借款，如果用融資壓力就會小很多，後來一邊是虧損，另一邊是銀行催逼還款，差點讓TCL面臨滅頂之災;三是沒想到產業轉型這麽快，2005年歐洲市場已向平板電視切換，湯姆遜的CRT(像顯像)技術專利沒用了;四是國際化人才準備不足。

此外，還遇到水土不服的問題：一是東西方企業文化差異，如歐洲員工周末一般不加班，有一次李東生原計劃在周末召開一個會議，結果發現所有人的手機都關機了;二是處理勞資問題的差異，歐洲有“潛規則”，如果解雇十人以上要跟工會談判，這使湯姆遜歐洲彩電業務重組的時間延誤了半年，進而導致TCL集團2005、2006年巨額虧損。總之，這個階段的海外並購，讓TCL和李東生對不同國家的法律法則、企業管理方式、潛規則有了更深的理解，也付出了巨大的代價。

李東生一度以為熬不住，憑著堅強的意誌、團隊的力量又挺過來了。他坦言， “最艱難的時候，近半年內我們團隊多次開會討論，反思哪些地方做得對、哪些地方做得不對、下一步怎麽辦。”痛定思痛、找到問題、堅定信心，李東生帶領TCL重新站起來，在2008年、2009年終於走出“谷底”。

再國際化

當然，代價高昂的並購也有正面效果。TCL手機業務現在的高管團隊，相當部分是收購阿爾卡特留下的班底，目前TCL手機業務收入七八成來自海外市場;正是因為收購湯姆遜，有了龐大的彩電銷量基礎，李東生才敢於投資上遊面板產業，打通彩電、手機的上下遊產業鏈，而華星光電也加快了TCL集團年收入破千億的進程，過去兩年還成為TCL集團的利潤奶牛。

與十年前相比，如今TCL對國際化有了更豐富的經驗，已搭建起了全球化運營的架構、國際化的管理團隊。乘國家“一帶一路”的政策東風，今年TCL啟動了新一輪國際化。6月20日首抵波蘭的“中歐班列”上，TCL成都工廠的貨源就占了其運載貨物量的近80%。

TCL運往波蘭的電子元件，將被運送至中國在波蘭最大的制造工廠——TCL波蘭分廠進行組裝，再發往全歐洲銷售。目前，TCL波蘭工廠有五條生產線，每年可以生產450萬臺電視。李東生表示，TCL已在波蘭建設了生產基地和研發中心。

“三軍聯動”、品牌領先、重點市場紮根是TCL新一輪國際化的特點，即彩電、通訊和家電業務聯動，一起拓展海外市場;逐漸從代工出口，走向打造自主品牌TCL;在海外新興市場建立TCL的工業能力和銷售能力，完善供應鏈。

今年5月19日，TCL多媒體與埃及最大的家電企業ELARABY在深圳簽署備忘錄，雙方將在埃及建立合資液晶彩電工廠，立足埃及，輻射整個非洲及中東市場。至今，TCL已在越南、波蘭、墨西哥和埃及布局了彩電生產基地。

2015年，TCL集團總收入1046億元，其中海外收入占47%。李東生今年4月初曾表示，未來海外市場的成長空間更大，希望三年內TCL集團的海外收入占比進一步提升至50%。

互聯網轉型

“重生”的精神，在TCL內部一直不斷延續。當下，TCL又面臨轉型的新關口。TCL王牌彩電曾經響遍大江南北。步入互聯網時代，隨著新銳互聯網電視品牌興起，“年長”的TCL對80、90後的吸引力大不如前。

如何化解品牌老化的問題，李東生已敏銳覺察到新的挑戰，意識到TCL必須加快互聯網轉型。

“產品+服務”、“智能+互聯網”是TCL“雙+”戰略的核心。李東生介紹說，目前TCL旗下有11個戰略經營單位，除了彩電、手機、面板等七個產品事業部，還有三個服務事業部和一個投資部門，涵蓋互聯網應用與服務、金融服務、用戶服務等方面。

“我們‘雙+’轉型的目標是，用五年時間，培養1億個家庭終端用戶和1億個移動終端用戶”，李東生說，未來，TCL不僅經營產品，還經營用戶。“提供服務的同時，持續提升智能產品的附加價值，讓更多年輕的消費者接受我們的產品和服務。”

對於增強用戶黏性，李東生認為，關鍵是把產品做到極致。在未來三五年的規劃中，TCL要加強四項核心能力。一是工業能力。盡管華星光電深圳兩條8.5代線、武漢6代線已投入超過600億元，TCL今後在資本密集、技術密集的面板等產業還會持續投入。而且，要提高生產自動化、智能化的水平，TCL規劃未來五年內同樣規模的工廠人數減少一半。

二是產品技術能力。“如果還是跟隨，別人有的產品，你質量一樣，價格更低，這樣的戰略已經過時了。你的產品必須在某些方面比別人更好，甚至更進一步，開創新的產品，這樣才能活得比較舒服。”事實上，TCL正在下一代的印刷顯示技術上積極投入。

“三是品牌和渠道能力”，李東生表示，TCL將采取一些措施，既顧及已有用戶，也關註新生代，滿足不同階層的需求。

四是互聯網應用服務能力。李東生透露，這是過去一年TCL招聘人數最多、投入最多的領域。“我在外面找一些‘鯰魚’進來，互聯網業務主管有一半是過去兩年招進來的，也有一些是新的大學畢業生。希望這項業務煥發新活力，對年輕人產生新的黏性。”

互聯網轉型，是TCL在全球實現“彎道超車”的機會。李東生認為，產業鏈競爭猶如陣地戰，三星在面板、芯片領域的投資都以數百億美元來計算。而互聯網的應用與服務，需求潛力大，投入不用那麽多，又需基於龐大的人口和市場，正是中國企業的好機會。

企業轉型，首先是老板自己的轉型。不只重新參與產品開發設計，作為“老三屆”大學畢業生的李東生，現在還自學互聯網知識不斷提升英語水平。去年在美國顯示周的大會上，他用英文發表了半小時的關於印刷顯示的主題演講，為此提前訓練了三個月。

李東生坦言，做互聯網應用與服務，主要由年輕人負責。這涉及公司戰略和大筆投資，在若幹個選項中，決定哪些做、哪些不做，“我要承擔責任，雖然選擇過程不只我一個人決定，但最終花大錢的事還是老板自己拍板，你至少要能聽得懂”。

TCL每出一款重要的新產品，“我回到家里，休息看電視、用手機時，就會來回倒騰各種功能，把不好的東西記下來，下次開會就提出來，哪個功能還不夠。”李東生堅信，“在智能手機、智能電視方面，我有信心中國的企業一定能超越國外。”

企業家精神

去年年中，TCL多媒體CEO郝義、TCL通訊COO王激揚兩位“少帥”同時辭任，緣於彩電業務盈利水平、手機中國區業務突破未達預期，這也表明TCL在進一步強調業績導向、淡化“諸侯文化”。

曾幾何時，TCL內部“諸侯文化”鼎盛，在李東生統領下，各個業務板塊都有“大將”把持，後來這種文化卻成為發展的絆腳石。

李東生坦承，在10~20年前，TCL的諸侯文化痕跡比較明顯。早期TCL屬於小型的地方國有企業，1997年改制，變為股份制企業，但為了拓展市場，更多依靠區域主管、業務主管去打拼。因此，早期TCL采取了充分授權的方式，“這塊業務你負責，所有責任承擔起來，公司對你只考核結果，好處是響應速度快、決策效率高，管理層大家有主人翁的精神”。

“鼓勵發展、敢於擔當、敢於試錯這樣的精神，在企業發展初期的正面效應大。”李東生說，但當企業發展到一定程度，大約15年前，TCL開始改制，規模更大，變為集團公司，要考慮的東西更多，企業間的競爭也到了一個新水平。“早年的對手更多是山寨企業，本來我們自己就是山寨企業，成長為年銷售收入100億~200億的公司後，就要更強調流程、制度。”

TCL在2001年完成股份制改造，2004年初實現整體上市，也要求建立起更嚴謹的規則。事實上，TCL早年改制中持股的高管，許多已經退休。現在TCL的高管中，持有股份的並不多。“但企業家精神必須保持住。每一個主管，你要鼓勵他，把企業的事情，當成自己的事情，當然這里有一套管理方法，既有責任承擔，也要有激勵，包括物質激勵、精神激勵。”

對於激發企業家精神，李東生的心得是：“讓高管，特別是核心團隊，有共同的理想和目標。更直白點講，核心團隊不應唯利是圖，一定要有超越物質與金錢之外的追求。所以，TCL的高管，包括外籍高管，他們不完全看錢，而是覺得在這里能實現他們事業的抱負。”

“在企業里營造一個開放、公平、合理激勵考核的環境，大家的企業家精神、主人翁的感覺就會更好。”李東生說，企業發展戰略大家一起討論，達成共同的遠景、目標，會幹得比較清楚、開心。

新時期，需要新的團隊文化。去年9月，李東生帶領團隊到西北戈壁徒步100多公里。李東生說：“這輪我們走戈壁，實際上是國際化和雙+轉型‘雙輪驅動’戰略落地的一種宣誓。過程非常艱苦，我們在戈壁上走了四天三夜，但通過這種歷練的團隊精神比其他說教有效得多。”

實業情懷

TCL和李東生，其實是改革開放30多年，中國制造業和實業家崛起的一個縮影。

作為全國高考恢複後的第一屆考生，1977年李東生幸運地考上了華南理工大學無線電系。大學畢業後，返回家鄉惠州市的李東生，放棄了做公務員的機會，在1982年加入初創的TTK家庭電器有限公司(TCL的前身)時，他是公司第43位員工。這家公司生產錄音磁帶，因此取了與日本TDK諧音的名字。公司後來轉產電話機，名字改為TCL(Telephone CommunicationLimited.)。

李東生最初的理想只是學有所用，當一名優秀的工程師。但1987年參觀飛利浦實驗室時，他被飛利浦從一個小作坊起步，經過一百年的發展，成為全球電子巨頭的歷史震撼了。在“仰望”飛利浦的時候李東生已暗下決心，也要讓中國企業在世界上揚名立萬，成為像松下幸之助那樣的實業家。

與李東生在華南理工大學同一個班級的另外兩位同學：創維公司創始人黃宏生和康佳公司的創業元老、前任總裁陳偉榮，也成為了知名的實業家，他們一度被稱為中國彩電業的“三劍客”。

如今，黃宏生經歷風波已隱居幕後，在創維之外發展南京金龍的新能源汽車業務。而陳偉榮則另起爐竈，做起手機上遊核心部件電容的生產和銷售，還在東莞開設了工廠;後來他創辦的“宇陽控股”在香港上市，完成了他的公司上市夢後，去年已出售股份並且辭去了宇陽控股公司主席的職務。

至今依然活躍在消費電子行業一線的，是李東生。今年，TCL集團成立35周年，李東生奮戰在TCL也已34年，而他似乎仍然不知疲倦，用他的話說“TCL是他的第一份，也是唯一一份工作”。

整天忙忙碌碌、累得“賊死”卻仍堅守在一線，一是因為他的實業情懷，深感“逆水行舟、不進則退”;另外也緣於TCL完成了MBO(管理層收購)。2015年，通過多次增持後，李東生已成為TCL集團最大的單一股東，雖然名義上惠州市政府還是TCL的實際控制人。“我現在算是民營企業家了”，李東生今年3月在北京理工大學演講時坦言。

“TCL的遠景是成為全球化的智能產品制造及互聯網應用服務企業集團。”李東生說，TCL是一個成長中的中國企業，“我們正從中國走向世界，我們還有很多不足，還有很多問題要去面對和解決，但我們有信心、有決心，一定要在中國經濟全球化、中國企業國際化的過程中，繼續成為成功的中國企業。”

去年下半年以來，實業企業普遍感到困難。李東生認為，從客觀講，是因為全球經濟、中國經濟的增長沒有預期好，需求不足、產能過剩。從發展看，企業會分化，能夠轉型升級、提升競爭力的企業，將站在更高的水平發展;不能做到的企業，就會被淘汰。那些將被淘汰的企業消亡前會掙紮，比如價格戰，這使得好的企業也很艱難。但經過這個階段後，實業一定會迎來下一輪更好的發展。中國經濟L型發展也許會持續兩三年，但只要堅持自己的目標去努力，不斷提升自己的核心能力，在下一輪經濟周期中，就會成為贏者。

對中國制造業的創新力和前景，李東生依然樂觀：“目前中國企業走的路和20年前三星、LG等韓國企業走的路徑，或者再長遠一點，30多年前日本企業走的路徑是很像的。中國已經是全球排第三的PCT專利申請的國家，總量我們已經超過了韓國，僅排在美國和日本的後面。我們在2014年就已經超過了德國。我相信中國的PCT專利申請量將會很快超過日本。”他笑稱，三星從創始人到現在已是第三代了，“TCL還是第一代，我還在第一線打拼，到TCL的第二代或者第三代也許就超過他們了”。

自曝國際化挫折 李東生與TCL一起重生

6月20日，滿載貨物的“中歐班列”首達波蘭，見證了陸上“絲綢之路”的風貌。在“統一品牌中歐班列首達波蘭/歐洲儀式”上，TCL集團董事長、CEO李東生作為唯一一家企業代表應邀參加了活動。

十年前，李東生以一篇《鷹的重生》為宣言，帶領TCL集團從跨國並購的虧損泥潭中重新振作;如今，TCL集團在連續兩年實現千億營收規模後，正在加快公司的互聯網轉型和新一輪國際化進程。

6月7日，他接受《第一財經日報》采訪時表示，“如果還是追隨，同樣的產品，質量相當、價格便宜，這樣的戰略已經過時了。在新時期，必須做有創新的產品，最好是開創新的品類，才能活得舒服。”

在中國經濟全球化、中國企業國際化的新形勢下，讓TCL實現新一輪的重生，能繼續成為一家優質的、有影響力的公司，是年屆六十的李東生依然奮戰在管理一線最大的心願。

TCL集團董事長、CEO李東生

複盤國際化

作為中國企業國際化的先行者之一，2004年，TCL接連並購了法國湯姆遜的彩電業務和阿爾卡特的手機業務。跨國收購高歌猛進接下來的，是巨額虧損的陣痛。

李東生回憶當年的跨國並購時說，咨詢機構已經明確告訴他，並購成功的幾率是一半一半，但他還是想試試。“做決定前的兩三個月，我晚上都睡不好覺”。李東生當時經常在香港，一次又一次坐國際航班親自去歐洲考察、談判，一年內就從航空公司的白卡升級到銀卡、金卡及至白金卡。

複盤十多年前的大膽並購，李東生早已從容淡定，但那真是TCL經歷的一場生死劫。他認為，當時的戰略方向沒有錯，因為2002年中國加入WTO後，中國市場逐步對外開放，同時世界市場也對中國企業開放，固守本土市場生存空間只會越來越小，所以一定要國際化。

但對當時具體的做法，李東生卻反思了許多不足：一是沒有忍住誘惑，急於求成。他說，當時一心想著躋入全球彩電業前三，否則湯姆遜業務完全可以再壓壓價;二是資金籌措的方法不當，當時用的是銀行借款，如果用融資壓力就會小很多，後來一邊是虧損，另一邊是銀行催逼還款，差點讓TCL面臨滅頂之災;三是沒想到產業轉型這麽快，2005年歐洲市場已向平板電視切換，湯姆遜的CRT(像顯像)技術專利沒用了;四是國際化人才準備不足。

此外，還遇到水土不服的問題：一是東西方企業文化差異，如歐洲員工周末一般不加班，有一次李東生原計劃在周末召開一個會議，結果發現所有人的手機都關機了;二是處理勞資問題的差異，歐洲有“潛規則”，如果解雇十人以上要跟工會談判，這使湯姆遜歐洲彩電業務重組的時間延誤了半年，進而導致TCL集團2005、2006年巨額虧損。總之，這個階段的海外並購，讓TCL和李東生對不同國家的法律法則、企業管理方式、潛規則有了更深的理解，也付出了巨大的代價。

李東生一度以為熬不住，憑著堅強的意誌、團隊的力量又挺過來了。他坦言， “最艱難的時候，近半年內我們團隊多次開會討論，反思哪些地方做得對、哪些地方做得不對、下一步怎麽辦。”痛定思痛、找到問題、堅定信心，李東生帶領TCL重新站起來，在2008年、2009年終於走出“谷底”。

再國際化

當然，代價高昂的並購也有正面效果。TCL手機業務現在的高管團隊，相當部分是收購阿爾卡特留下的班底，目前TCL手機業務收入七八成來自海外市場;正是因為收購湯姆遜，有了龐大的彩電銷量基礎，李東生才敢於投資上遊面板產業，打通彩電、手機的上下遊產業鏈，而華星光電也加快了TCL集團年收入破千億的進程，過去兩年還成為TCL集團的利潤奶牛。

與十年前相比，如今TCL對國際化有了更豐富的經驗，已搭建起了全球化運營的架構、國際化的管理團隊。乘國家“一帶一路”的政策東風，今年TCL啟動了新一輪國際化。6月20日首抵波蘭的“中歐班列”上，TCL成都工廠的貨源就占了其運載貨物量的近80%。

TCL運往波蘭的電子元件，將被運送至中國在波蘭最大的制造工廠——TCL波蘭分廠進行組裝，再發往全歐洲銷售。目前，TCL波蘭工廠有五條生產線，每年可以生產450萬臺電視。李東生表示，TCL已在波蘭建設了生產基地和研發中心。

“三軍聯動”、品牌領先、重點市場紮根是TCL新一輪國際化的特點，即彩電、通訊和家電業務聯動，一起拓展海外市場;逐漸從代工出口，走向打造自主品牌TCL;在海外新興市場建立TCL的工業能力和銷售能力，完善供應鏈。

今年5月19日，TCL多媒體與埃及最大的家電企業ELARABY在深圳簽署備忘錄，雙方將在埃及建立合資液晶彩電工廠，立足埃及，輻射整個非洲及中東市場。至今，TCL已在越南、波蘭、墨西哥和埃及布局了彩電生產基地。

2015年，TCL集團總收入1046億元，其中海外收入占47%。李東生今年4月初曾表示，未來海外市場的成長空間更大，希望三年內TCL集團的海外收入占比進一步提升至50%。

互聯網轉型

“重生”的精神，在TCL內部一直不斷延續。當下，TCL又面臨轉型的新關口。TCL王牌彩電曾經響遍大江南北。步入互聯網時代，隨著新銳互聯網電視品牌興起，“年長”的TCL對80、90後的吸引力大不如前。

如何化解品牌老化的問題，李東生已敏銳覺察到新的挑戰，意識到TCL必須加快互聯網轉型。

“產品+服務”、“智能+互聯網”是TCL“雙+”戰略的核心。李東生介紹說，目前TCL旗下有11個戰略經營單位，除了彩電、手機、面板等七個產品事業部，還有三個服務事業部和一個投資部門，涵蓋互聯網應用與服務、金融服務、用戶服務等方面。

“我們‘雙+’轉型的目標是，用五年時間，培養1億個家庭終端用戶和1億個移動終端用戶”，李東生說，未來，TCL不僅經營產品，還經營用戶。“提供服務的同時，持續提升智能產品的附加價值，讓更多年輕的消費者接受我們的產品和服務。”

對於增強用戶黏性，李東生認為，關鍵是把產品做到極致。在未來三五年的規劃中，TCL要加強四項核心能力。一是工業能力。盡管華星光電深圳兩條8.5代線、武漢6代線已投入超過600億元，TCL今後在資本密集、技術密集的面板等產業還會持續投入。而且，要提高生產自動化、智能化的水平，TCL規劃未來五年內同樣規模的工廠人數減少一半。

二是產品技術能力。“如果還是跟隨，別人有的產品，你質量一樣，價格更低，這樣的戰略已經過時了。你的產品必須在某些方面比別人更好，甚至更進一步，開創新的產品，這樣才能活得比較舒服。”事實上，TCL正在下一代的印刷顯示技術上積極投入。

“三是品牌和渠道能力”，李東生表示，TCL將采取一些措施，既顧及已有用戶，也關註新生代，滿足不同階層的需求。

四是互聯網應用服務能力。李東生透露，這是過去一年TCL招聘人數最多、投入最多的領域。“我在外面找一些‘鯰魚’進來，互聯網業務主管有一半是過去兩年招進來的，也有一些是新的大學畢業生。希望這項業務煥發新活力，對年輕人產生新的黏性。”

互聯網轉型，是TCL在全球實現“彎道超車”的機會。李東生認為，產業鏈競爭猶如陣地戰，三星在面板、芯片領域的投資都以數百億美元來計算。而互聯網的應用與服務，需求潛力大，投入不用那麽多，又需基於龐大的人口和市場，正是中國企業的好機會。

企業轉型，首先是老板自己的轉型。不只重新參與產品開發設計，作為“老三屆”大學畢業生的李東生，現在還自學互聯網知識不斷提升英語水平。去年在美國顯示周的大會上，他用英文發表了半小時的關於印刷顯示的主題演講，為此提前訓練了三個月。

李東生坦言，做互聯網應用與服務，主要由年輕人負責。這涉及公司戰略和大筆投資，在若幹個選項中，決定哪些做、哪些不做，“我要承擔責任，雖然選擇過程不只我一個人決定，但最終花大錢的事還是老板自己拍板，你至少要能聽得懂”。

TCL每出一款重要的新產品，“我回到家里，休息看電視、用手機時，就會來回倒騰各種功能，把不好的東西記下來，下次開會就提出來，哪個功能還不夠。”李東生堅信，“在智能手機、智能電視方面，我有信心中國的企業一定能超越國外。”

企業家精神

去年年中，TCL多媒體CEO郝義、TCL通訊COO王激揚兩位“少帥”同時辭任，緣於彩電業務盈利水平、手機中國區業務突破未達預期，這也表明TCL在進一步強調業績導向、淡化“諸侯文化”。

曾幾何時，TCL內部“諸侯文化”鼎盛，在李東生統領下，各個業務板塊都有“大將”把持，後來這種文化卻成為發展的絆腳石。

李東生坦承，在10~20年前，TCL的諸侯文化痕跡比較明顯。早期TCL屬於小型的地方國有企業，1997年改制，變為股份制企業，但為了拓展市場，更多依靠區域主管、業務主管去打拼。因此，早期TCL采取了充分授權的方式，“這塊業務你負責，所有責任承擔起來，公司對你只考核結果，好處是響應速度快、決策效率高，管理層大家有主人翁的精神”。

“鼓勵發展、敢於擔當、敢於試錯這樣的精神，在企業發展初期的正面效應大。”李東生說，但當企業發展到一定程度，大約15年前，TCL開始改制，規模更大，變為集團公司，要考慮的東西更多，企業間的競爭也到了一個新水平。“早年的對手更多是山寨企業，本來我們自己就是山寨企業，成長為年銷售收入100億~200億的公司後，就要更強調流程、制度。”

TCL在2001年完成股份制改造，2004年初實現整體上市，也要求建立起更嚴謹的規則。事實上，TCL早年改制中持股的高管，許多已經退休。現在TCL的高管中，持有股份的並不多。“但企業家精神必須保持住。每一個主管，你要鼓勵他，把企業的事情，當成自己的事情，當然這里有一套管理方法，既有責任承擔，也要有激勵，包括物質激勵、精神激勵。”

對於激發企業家精神，李東生的心得是：“讓高管，特別是核心團隊，有共同的理想和目標。更直白點講，核心團隊不應唯利是圖，一定要有超越物質與金錢之外的追求。所以，TCL的高管，包括外籍高管，他們不完全看錢，而是覺得在這里能實現他們事業的抱負。”

“在企業里營造一個開放、公平、合理激勵考核的環境，大家的企業家精神、主人翁的感覺就會更好。”李東生說，企業發展戰略大家一起討論，達成共同的遠景、目標，會幹得比較清楚、開心。

新時期，需要新的團隊文化。去年9月，李東生帶領團隊到西北戈壁徒步100多公里。李東生說：“這輪我們走戈壁，實際上是國際化和雙+轉型‘雙輪驅動’戰略落地的一種宣誓。過程非常艱苦，我們在戈壁上走了四天三夜，但通過這種歷練的團隊精神比其他說教有效得多。”

實業情懷

TCL和李東生，其實是改革開放30多年，中國制造業和實業家崛起的一個縮影。

作為全國高考恢複後的第一屆考生，1977年李東生幸運地考上了華南理工大學無線電系。大學畢業後，返回家鄉惠州市的李東生，放棄了做公務員的機會，在1982年加入初創的TTK家庭電器有限公司(TCL的前身)時，他是公司第43位員工。這家公司生產錄音磁帶，因此取了與日本TDK諧音的名字。公司後來轉產電話機，名字改為TCL(Telephone CommunicationLimited.)。

李東生最初的理想只是學有所用，當一名優秀的工程師。但1987年參觀飛利浦實驗室時，他被飛利浦從一個小作坊起步，經過一百年的發展，成為全球電子巨頭的歷史震撼了。在“仰望”飛利浦的時候李東生已暗下決心，也要讓中國企業在世界上揚名立萬，成為像松下幸之助那樣的實業家。

與李東生在華南理工大學同一個班級的另外兩位同學：創維公司創始人黃宏生和康佳公司的創業元老、前任總裁陳偉榮，也成為了知名的實業家，他們一度被稱為中國彩電業的“三劍客”。

如今，黃宏生經歷風波已隱居幕後，在創維之外發展南京金龍的新能源汽車業務。而陳偉榮則另起爐竈，做起手機上遊核心部件電容的生產和銷售，還在東莞開設了工廠;後來他創辦的“宇陽控股”在香港上市，完成了他的公司上市夢後，去年已出售股份並且辭去了宇陽控股公司主席的職務。

至今依然活躍在消費電子行業一線的，是李東生。今年，TCL集團成立35周年，李東生奮戰在TCL也已34年，而他似乎仍然不知疲倦，用他的話說“TCL是他的第一份，也是唯一一份工作”。

整天忙忙碌碌、累得“賊死”卻仍堅守在一線，一是因為他的實業情懷，深感“逆水行舟、不進則退”;另外也緣於TCL完成了MBO(管理層收購)。2015年，通過多次增持後，李東生已成為TCL集團最大的單一股東，雖然名義上惠州市政府還是TCL的實際控制人。“我現在算是民營企業家了”，李東生今年3月在北京理工大學演講時坦言。

“TCL的遠景是成為全球化的智能產品制造及互聯網應用服務企業集團。”李東生說，TCL是一個成長中的中國企業，“我們正從中國走向世界，我們還有很多不足，還有很多問題要去面對和解決，但我們有信心、有決心，一定要在中國經濟全球化、中國企業國際化的過程中，繼續成為成功的中國企業。”

去年下半年以來，實業企業普遍感到困難。李東生認為，從客觀講，是因為全球經濟、中國經濟的增長沒有預期好，需求不足、產能過剩。從發展看，企業會分化，能夠轉型升級、提升競爭力的企業，將站在更高的水平發展;不能做到的企業，就會被淘汰。那些將被淘汰的企業消亡前會掙紮，比如價格戰，這使得好的企業也很艱難。但經過這個階段後，實業一定會迎來下一輪更好的發展。中國經濟L型發展也許會持續兩三年，但只要堅持自己的目標去努力，不斷提升自己的核心能力，在下一輪經濟周期中，就會成為贏者。

對中國制造業的創新力和前景，李東生依然樂觀：“目前中國企業走的路和20年前三星、LG等韓國企業走的路徑，或者再長遠一點，30多年前日本企業走的路徑是很像的。中國已經是全球排第三的PCT專利申請的國家，總量我們已經超過了韓國，僅排在美國和日本的後面。我們在2014年就已經超過了德國。我相信中國的PCT專利申請量將會很快超過日本。”他笑稱，三星從創始人到現在已是第三代了，“TCL還是第一代，我還在第一線打拼，到TCL的第二代或者第三代也許就超過他們了”。

TCL李東生建議：半導體顯示產業推行6%增值稅率

中國正成為全球最大的液晶面板生產基地之一，不過作為後起之秀的中國面板企業目前的折舊成本卻明顯高於國外的競爭對手。因此，第十二屆全國人大代表、TCL集團董事長李東生呼籲，希望國家未來五年內繼續加大對半導體顯示和芯片產業的支持力度。

在3月5日下午的發布會上，李東生提出三點建議：一是在半導體顯示產業中推行6%的增值稅率；二是保持國家對項目資本金投入的政府財政貼息政策；三是免除企業利潤轉增資本所繳納的企業所得稅。

李東生介紹說，半導體顯示和半導體芯片兩個產業的單個項目總投資均超過500億元人民幣，其中資本金約占50%。在經濟較好的情況下，凈資本回報率很難超過10%。一旦出現經營環境不好的情況，企業利潤微薄，甚至出現虧損。如中芯國際、京東方、天馬微電子等企業均出現過這種情況。TCL集團旗下的華星光電，也曾經有過季度性虧損，平均資本利潤率5~6%。

中國企業過去幾年新投入大量資本到上述兩個產業中，像華星光電2016年年底宣布在深圳上馬第11代液晶面板生產線項目，令國內面板產業的規模正快速趕上國際領先水平。相比之下，韓國的三星、LG，日本的夏普、日本顯示公司、東芝半導體以及臺灣地區的臺積電、友達、群創等企業，在半導體顯示或半導體芯片產業已經營多年，其大部分資產的折舊已經計提完畢；而中國企業的固定資產投入巨大，當期折舊攤銷很大，成本競爭力處於劣勢。如，2016年，LGD的折舊和攤銷占比是11.4%，京東方、華星光電卻分別達到18%和20.7%。

所以，李東生說，國家曾讓半導體芯片企業享受“兩免三減半”或“五免五減半”的企業所得稅優惠，以及按照6%的稅率征收增值稅，而半導體芯片和半導體顯示產業都具有投資金額大、回報期長等特點，希望“兩免三減半”、“五免五減半”及6%增值稅率政策也在半導體顯示產業中推行。

其次，李東生建議繼續保持國家對項目資本金投入政府財政貼息的政策。由於半導體顯示和半導體芯片產業的資本回報率偏低，導致新投建項目社會融資面臨困難。政府已經發了三期國家專項建設基金，在前兩期國家專項建設基金中，對經審批的項目給予低息的資本金投入支持，通常占總項目投資額的15%，企業在未來十年分期回購政府股份。但從第三期國家專項建設基金開始，基金利息已經按照銀行同期的貸款利率執行，使得企業的財務負擔較重。因此，建議繼續執行國家對重大項目資本金投入政府財政貼息的政策。

此外，李東生還建議免除企業利潤轉增資本所繳納的企業所得稅，鼓勵企業以稅後利潤再投資新項目。據了解，韓國為了鼓勵企業在電子信息產業的投資發展，針對半導體顯示及半導體芯片產業新工廠設備投資的10%，直接抵減投資企業的企業所得稅。目前，中國半導體顯示及半導體芯片產業蓬勃發展，建議國家出臺類似的財稅政策，對這兩個產業的企業以稅後利潤再投資新項目的，即利潤轉增資本部分，免除企業所得稅，並返還利潤再投資金額已繳納的企業所得稅。

（實習生麥舒瑜對本文亦有貢獻）

董事長李東生自曝TCL國際化曲折：差一點當了先烈 還好咬牙堅持成為先驅

李東生 中國企業家俱樂部供圖

每經記者 李少婷  每經編輯 姚治宇

“我們差一點當了先烈了，但是我們咬牙挺住了，最後成了先驅。”在中國企業家俱樂部主辦的中國綠公司年會上，TCL集團股份有限公司董事長兼CEO李東生慨嘆道。

TCL成立於1981年，前身為中國首批13家合資企業之一，在21世紀的第一個5年，曾風頭無兩。李東生回憶開啟中國經濟全球化的2003年，TCL並購湯姆遜的彩電業務以及阿卡的手機業務，“當年我們還是非常風光的”。

但好勢頭沒能持久。“第一個吃螃蟹的，容易被螃蟹咬到”，TCL在國際化戰略實施不久便遭遇挑戰，僅2005年的虧損就超過了其2002至2004年3年的利潤之和，至今仍被商學院作為不成功的案例。

李東生總結那段經歷時認為，當初的嘗試並非完敗，“TCL的跨過並購在戰略上是成功的，在戰術犯了一些錯誤，整體是成功的，TCL過去15年的成長足以證明這一點。”

以TCL坎坷的國際化歷程做例，李東生認為，中國企業競爭力在國際化過程中快速提高，從來料加工、跨國並購再到品牌推廣，中國企業的產品逐步擺脫低質低價，走上了技術支撐的道路。

對於供給側結構改革問題，李東生認為，供給側結構性改革最重要是通過創新創造新的市場需求，要通過產品技術的創新刺激購買，而不是在原有的重複建設產業基礎上擴大產量。

這也印證了創新驅動發展的重要性，李東生也強調，企業要把足夠的資源投入到技術創新當中，“企業領導人一定要有遠見，不能因為當期的業績減少投入。”但另一方面，創新要看到實際的成效，從宏觀上來看，中國的發展很快，“中國企業的PCT已經排到全球第三，”李東生說道。

賈躍亭的退與李東生的進 | 如數家珍

過去這兩天，家電圈里最熱的新聞就是，賈躍亭的退與李東生的進。

賈躍亭不再擔任樂視網的總經理，李東生成為TCL集團的第一大股東，一退、一進，都是為了企業突破目前的困境，打開新的成長空間。

他們都是彩電業的男神，一個用“內容+硬件”的互聯網玩法在彩電界闖出名堂;另一個用產業鏈的打法，打造了中國第一家打通彩電、手機的面板和整機上下遊產業鏈的企業。

他們都敢冒險，老賈玩生態，玩出七個子系統，從影視、體育、彩電、手機、汽車、視頻網站，到金融;老李曾在國際上接連進行湯姆遜彩電和阿爾卡特手機兩大並購項目，2009年又聯手深圳市政府斥資兩百多億元投入“三高”(高技術、高投入、高風險)的面板行業。

他們都有世界的胸懷，一個想創造中國的蘋果，人稱賈布斯;另一個想締造中國的三星，立誌吃透產業鏈，繼面板之後，還在芯片領域布局。

他們當下都有各自急需面對的困局。賈躍亭擴張太快，資金鏈緊張，所以要退，出讓部分股權、不再兼任上市公司總經理，樂視生態做減法，聚焦核心業務，以求提升盈利能力;同時，規範公司治理，避免上市公司資金再次被挪用。

李東生要面對的則是，TCL連續三年在千億左右徘徊，怎樣才能再上一個新臺階?所以，他要進，通過與兩個員工合夥企業簽訂一致行動協議，從實際控制人變為第一大股東，加強公司控制，提升決策效率，防止惡意收購。

賈躍亭與李東生還有交集。李東生為加快子公司TCL多媒體的互聯網轉型，兩年前向賈躍亭遞出橄欖枝。賈躍亭也看好TCL旗下華星光電的面板資源和TCL的彩電生產能力。2015年12月，樂視簽約以22.7億港元入股TCL多媒體20.1%，成為後者的第二大股東，至今樂視在TCL多媒體還有兩個非執行董事席位。

不過，老賈沒有幫成老李。TCL多媒體今年春天，與阿里、騰訊合作，成立了互聯網電視子品牌雷鳥，據說是樂視幫忙TCL互聯網電視運營的開機廣告分成沒有按計劃給到TCL。樂視彩電的主要代工生產商，也不是TCL，而是冠捷(TPV)。

成長還是要靠自己。李東生當年經受國際化並購陣痛時，2006年以《鷹的重生》一文來反思自己，喚醒TCL內部員工的鬥誌，重新點燃團隊的激情，歷經八年，讓TCL站上千億臺階。如今，如何打贏互聯網轉型、征戰國際化的戰役，需要再一次鷹的重生。

賈躍亭去年年底也反思自己擴張太快，底盤不穩。在擴張的欲望與生存的現實之間，如何平衡好，賈躍亭需要更加理性。現在他說在卸任上市公司樂視網總經理之後，他的更多精力將投入樂視汽車，而電動汽車行業目前卻仍然處於燒錢的階段。

企業家和企業都像人一樣，有青春期的沖動，也會有成熟期的沈穩。

常常把“顛覆”、“生態化反”掛在嘴邊的賈躍亭，也許到了該從沖動走向沈穩的時候了。孫宏斌註資超過150億，緩解樂視的資金鏈壓力，但也不是沒有要求的，賈躍亭是不能再像以前那樣亂燒錢了，否則可能就要進一步稀釋股權。到時，“樂視姓賈還是姓孫”恐怕就不再是假命題。引入救世主、最終卻一山難容二虎的例子，在雷士照明就曾經上演過。

一向沈穩的李東生，卻要帶著團隊，重燃青春的激情，讓千億企業也有靈活的身軀。TCL要從智能、互聯網應用上突破，彩電才能彎道超車，追趕上前面的三星、LG。所謂互聯網思維，最終是用戶思維，粉絲營銷只是表面，用匠心把核心技術、產品質量、研發創新、供應鏈效率做到位才是根本。硬(件)的更硬，軟(件)的更軟，這離不開團隊的全情投入。

總之，老賈要向老李學習實業思維，老李要向老賈學習互聯網思維。曾經他倆的手握在一起，未來他們會共同參與“搶凳子”遊戲，因為彩電業的互聯網泡沫已經退潮，每個玩家都要生存下來，備好足夠的糧食(利潤)，才能拿到未來互聯網電視贏家的船票。

中怡康的副總裁彭煜認為，賈躍亭與李東生在退進之間，其實就是資本運作與傳統產業的碰撞當中，資本的逐利性與傳統產業的沈穩性在一個相對短期的時間窗口內出現了一個階段性的結果。而傳統產業在以時間換空間的戰略性競爭過程中終於等到了一個轉換機會。