導讀 : 你知道嗎，來自一份權威的創業調查問卷顯示，“創始團隊合作失敗”居然力壓“資金缺乏”，位列創業項目最大殺手的榜首。

 

第一

 

電影里，周星馳無奈地說，“如果你一定要說我是跑龍套的，請不要加一個‘死’字。”

在現實語境中，在創業蕓蕓眾生間，在我們身邊，創始人名正言順，員工沒有心理壓力，最敏感的角色，其實是聯合創始人——不是跑龍套的，可又不是領銜主演。

什麽是敏感？沒有，不行。弱了，沒用。太強，團隊可能就分行李、散夥了。

你知道嗎，來自一份權威的創業調查問卷顯示，“創始團隊合作失敗”居然力壓“資金缺乏”，位列創業項目最大殺手的榜首。

今天這篇文章的作者，是創業項目“大V店”的聯合創始人，哈爸。在洪泰幫家族里，這個項目擁有一個重要的標簽：它是洪泰基金投資的第一個項目。

簡單說，“大V店”是幫“中國媽媽”們開網店的——成立一年多至今，這個平臺團結了數十萬來自各個階層的中國媽媽。

哈爸這篇文章，犀利，又直指痛處，對笨蛋聯合創始人絲毫不留情，用親身經歷告訴我們聯合創始人應當如何作為。

不信，你讀讀看。

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一個初創公司是否有合格優秀的CEO非常重要，這是被公認的。那聯合創始人呢？創業最好不要單打獨鬥，徐小平老師甚至說，只有一個創始人的公司他不投，“聯合創始人比你的商業方向更加重要”。拉勾、泡面吧、西少爺等創始人內訌的消息時有傳出，對公司有毀滅性的打擊，這也從反面說明聯合創始人對公司的重要性。

CEO雖難做，但市面上有針對怎麽做好CEO的書籍、文章、培訓、顧問、投資人等。但我發現，對於怎麽做好聯合創始人，可以參考的信息就非常少。那我就拋磚引玉，來分享作為一個初創公司聯合創始人的經驗。我也希望，借著這一次的思考梳理，自己能更好地扮演“聯合創始人”這一角色。

第二

大V店聯合創始人哈爸

1、想做CEO的聯合創始人不是好夥伴

2014年年底，我和我的高中同學吳方華一起創辦媽媽社群電商“大V店”，以讓媽媽輕松開店、隨時隨地學習，認識更多優秀媽媽為服務宗旨，是媽媽創業、學習、社交、購物的一站式平臺。

公司還未註冊就獲得“洪泰基金”的投資，後又獲得金沙江創投等投資。一年以後，吳方華被創業邦雜誌評為30位“2015創業邦30歲以下創業新貴”之一。

在真正創業之前，創始人就應該搞清楚自己的位置。首先是名稱，對我們而言，要不都是聯合創始人，要不都是創始人，而不是一位創始人，一位聯合創始人。我們覺得這樣是可以的，當時參考了谷歌的兩位創始人。堅持這樣做，是為了地位的平等。如此，聯合創始人以後就可以和CEO處在平等的位置溝通，而不至於唯唯諾諾。

其次，誰是老大？這個問題是我先意識到的，我認為一個公司應該有一個老大。我就打電話給方華（當時我在重慶生活，他在北京工作），很直接地告訴他我的想法。我說不好意思，公司里應該有一個老大，而我是不合適的，希望你可以做公司的CEO，為此我願意出讓一部分股份給你。

按一般人對我們的了解，會覺得大V店最初的想法和用戶，都是來自於我，我是發起人，應該我做CEO。但我很清楚我自己做不了CEO，雖然那時對CEO要做什麽不了解，但我想，CEO最起碼要找到更多人一起幹，要管理公司很多的事情。而我不是這塊料！我大學專業學的是管理，但我這個人怕麻煩。我不善交際，不是那種一呼百應的人。

所以，在公司成立之前，我們就確定了吳方華是CEO。我有一句玩笑話：想做CEO的聯合創始人不是好夥伴。

2、創業夥伴如夫妻，別觸碰底線

有一些文章會說，創始人的分裂很多是因為價值觀不同導致的。對此，我並不是十分認同。

我倒不是見過很多創業者分裂的事情。不過我看了很多夫妻的分裂。因為我比較關註親子教育和婚姻家庭。夫妻離婚大多不是因為“沒有共同語言”、“價值觀不同”導致的，而是因為一些日常瑣事吵架，以致於在情緒失控時說出“離婚”這樣的話。然後就一發不可收拾，等平靜下來，說出的話如潑出去的水，覆水難收了。

所以，當親朋好友向我咨詢夫妻相處之道時，很多時候我會給一個建議：“離婚”、“分開”之類的字眼提都不要對配偶提。

我把我在夫妻相處上的心得挪到了創始人相處上。在創業之初，我就很嚴肅地向方華做了我的底線說明（不要違背我的基督信仰）。他也非常嚴肅地給予反饋，說出了他的底線（不要破壞我們的同學之情）。

我們各自非常清楚對方的底線在哪里。底線就是高壓線，觸碰不得。有了底線，我們就可以坦誠布公地溝通，就算聊再艱難的話題，也不會一拍兩散。

3、對全世界說：他是我的BOSS

在公司創立之後的很長一段時間，其實大家都沒有具體的職位頭銜，也沒有名片。而我們這個組合，在最初看來，我的貢獻好像要大一些，我對用戶更為了解，更清楚要做什麽。

但我沒有出頭，首先是因為方華一開始的工作就贏得了我和大家的信任，我從重慶舉家搬遷來北京與他匯合，公司還沒有組成，他就找到了三位非常重要的同事加入我們。其次是我了解到在創業初期需要快速試錯、快速叠代，因此需要快速決策。而在這方面，方華更勝一籌。再者，我也願意承擔他決策所帶來的後果，因為我信任他，而且知道創業初期的試錯成本低。

所以，平時和團隊溝通，我都會很明確地告訴大家：我說的只是意見，僅供參考，做決策的是方華，我們大家都聽他的。這樣的話，一年多的時間，我不知道說了多少次。

尤其是在同事開會時，聯合創始人更應該註意自己的言行。這方面，我自己有教訓。在一次部門負責人的會議上，我希望能快一點開發app，因為當時有部分用戶對app的需求很強烈，也有部分同事支持我的觀點，我就在會議上很堅決地提出我的想法。但方華是不贊同的。

我這次行為帶來了不好的影響，讓同事們感覺我和方華之間有矛盾。幸運的是，在同事提醒後我自己也進行了反思，就主動地跟方華溝通道歉。

在用戶面前也要維護CEO。現在比較知名的公司，其CEO也往往比較知名，甚至有所謂的CEO營銷。方華善於面對面的溝通，不太擅長寫文字，而我不僅善於寫作，且最初的用戶都基本是從我這里來的。所以，要讓CEO感受到價值，我就不斷言說他是CEO，我針對用戶發出的內容，總是有意地表明這一點。

有投資人、媒體人、合作夥伴等在現場時，都需要維護CEO。



4、經過磨合，就越發彼此珍惜

雖然我至今認為，大V店如果早一點開發app（2015年年底才正式上線）會發展得更為迅猛，但我還是服從方華當時暫時不做app的決定（他也說明了暫時不做的理由，如有更重要的事情，開發人員不足等）。

這是因為，在工作的過程中，我對方華有更多的了解。我知道他不會輕易做他自己還沒有想清楚的事情。但是，如果一旦想清楚了，他就會全力以赴，一定可以把它做好。

當初邀請他和我一起創業，可以說，費了我很多口舌。如果加上我鋪墊的時間，恐怕有三四個月，而真正跟他說我的想法並得到他的認可，恐怕也花了我一個多月的時間。而我做事又比較著急，有想法就要快速去做去嘗試。

這無疑是一個比較痛苦的磨合過程：一個比較慢，一個比較急躁。但經過磨合之後，我們就越發地珍惜彼此。我不會嫌他慢吞吞，他不會怪我急躁。而是會用另外一種表達方式：我知道他穩重，他知道我有想法。

第三

大V店CEO吳方華（左）與聯合創始人哈爸

後來我有什麽想法，會先在自己腦子里轉一段時間，並且在小範圍內做嘗試。然後更有耐心地向他說清楚我的想法，這個想法經過了哪些驗證，有什麽結果。我清楚地知道，想法一旦被他認可，就會得以實現。我清楚自己是有想法而方華是能實現想法的人。

所以，現在如果有想法被他認可，我就會很高興。他也知道我的價值所在，因為他知道公司需要創新。

5、沒有職位不要緊，怕的是沒有職責

隨著公司的發展，CEO的職責會越來越明確，找人管人，找錢管錢。公司的各個職位負責人，都找到更為專業的人士承擔。而聯合創始人很有可能沒有存在感，不僅在公司、在CEO那里沒有存在感，甚至在自己心里都覺得沒有存在感，好像自己沒有為公司提供價值。

解決方案不是要求CEO給聯合創始人一個職位或做COO，有當然很好，但也存在沒辦法給一個具體職位的情況。

到現在，除了創始人這個身份，我並沒有明確的職位和頭銜。我們也討論過是不是要給我一個職位，比如大V店首席體驗官、首席內容官甚至是首席創新官。但都比較是玩笑，沒有正式提出，名片上更沒有這樣印。

如果沒有具體的職位，聯合創始人應該梳理平時做的事情，明確自己的職責。如此，自己不會妄自菲薄，CEO或團隊也不會輕視聯合創始人，並且知道怎麽與你進行工作協同。

我梳理自己的職責，只是舉例：創新、意見反饋、提升影響力、輔助部門負責人、守住創業初心、與方華配搭等。並且對每一個職責加以說明，如果不能有量化指標的，要以事例解釋。比如“輔助部門負責人”，就是有些部門要做一些活動，合作方會邀請我去當評委、嘉賓或者做演講，我安排得過來就盡量去。

我認為聯合創始人要把自己的職責白紙黑字寫出來，並且與CEO甚至是核心同事主動溝通。

如果不主動溝通，CEO因為太忙、接觸的人太多、要處理的事情太多，而對聯合創始人只有一個模糊的印象，進而可能失去對聯合創始人的信任，以為聯合創始人在打醬油。所以，聯合創始人要主動出擊，通過陳述自己的職責、事例、目標等，向CEO表明你對CEO和公司來說是不可或缺的。

對於聯合創始人來說，沒有職位不要緊，最起碼還有創始人這樣的身份。可怕的是既沒有職位，又不清楚自己的職責。



6、知道自己想要什麽

隨著公司的發展，CEO的聲望會越來越高，不僅僅是在公司內部，也包括在外面的名聲。這個時候，如果聯合創始人不清楚自己想要什麽，很容易導致心理失衡。因為CEO比你有權，比你有名，股權也比你多。這些可以說是平時“累得像條狗的CEO”所應得的。

有一個記者問洪泰基金的創始人泰哥“最在意不能帶給團隊的是什麽”。泰哥有一段豪言：“如果核心團隊跟著我，最後還不能實現財務自由，那是我的失敗。我是混蛋。”泰哥為什麽這麽說？隨後他解釋到：“我非常清楚做一個老大，你享受很多的名，這種情況下，你必須把更多的利帶給大家。”

如果一個聯合創始人非常在乎財務自由，跟著泰哥這樣的人，自然好得無比。但一個人的需要有很多種，哪怕就以馬斯洛需求層次理論來說，一個人也有生理需要，安全需要，社會需要，尊重需要和自我實現。

就我個人來說，最重要的需要不是權不是名，也不是財務自由，而是：大V店是否能守住“為媽媽服務”的使命，公司是否純凈，不忘初心。

我知道方華非常優秀，如果這一次他功成身退，他也能夠另起爐竈再次創業，會贏得更多人跟隨他、更多投資人投資他。如果他需要，我也很樂意繼續跟隨他。但是，如果他做的事情與“媽媽”這個群體無關，那我就只能和他分道揚鑣。這些是我很清楚地向方華表達過的，至於公司要純凈，這是我的底線，早已聲明。

我清楚地知道自己想要的是：大V店幹幹凈凈地實踐“為媽媽服務”的使命。若此，我可以不要權力，出讓股份。這是我心甘情願的。我想，這與高尚無關，只與我想要什麽有關。

作為聯合創始人，你想要什麽？清楚之後，說給CEO聽。

7、聯合創始人也難做，請CEO幫幫忙

隨著公司進一步發展，同事越來越多，如果一個聯合創始人沒有具體的職位，容易受到其他同事的忽視。這種忽視，一是會造成對聯合創始人的輕視，二是不利於工作的開展，三是讓不明就里的同事猜測公司高層是否團結穩定。

這種忽視如果沒有得到妥善處理，積累到一定程度，聯合創始人可能會走向兩個極端。

第一個極端是聯合創始人有可能會“爭權奪位”，以尋找存在感。即使不是爭著要做CEO，也總是見縫插針地突顯自己，表現出對CEO的不尊重，對同事發號施令，愛顯擺。對此，我總是存有一份警惕之心。尤其是在開公司全體會議時，很多時候方華會當著大家的面問我是否有什麽話要說。我通常都會說“沒有”。如果我有的話，我也會在私底下告訴方華，由方華告訴同事。如果我自己說，我就會把我要說的內容，事先和方華溝通。我覺得方華做得好，雖然他每次邀請我發言，我一般不發言，他還是邀請。這就是一個CEO的智慧。

另外一個極端是聯合創始人會自暴自棄，在公司里混日子，得過且過。這對整個公司的管理會帶來困擾。比如，公司的規章制度不遵守，別說加班，正常上下班都沒有。這樣，公司的創業氛圍就有可能煙消雲散。

無疑，不被重視的聯合創始人走以上兩個極端都是不可取的。作為聯合創始人，你要一直維護CEO的權威，而不要急於跳出來爭取別人的重視，通過這種方式來彰顯自己的存在感。作為一個創業公司，更不能養閑人，尤其是聯合創始人有不少股份。

你應該建議CEO，讓CEO在同事面前維護你，讓CEO告訴同事們你的價值和職責，以便同事們有什麽需要可以找聯合創始人幫助。這樣，也會讓同事們感受到創始人之間是和諧的。

聯合創始人也難做，對自己和CEO要有清晰的認知，既不能貪戀權力，也不能妄自菲薄，守住邊界，凡事多主動溝通，維護和CEO之間的信任。

而我，非常幸運與方華共事，使我能大言不慚地說“像我這樣做聯合創始人”。有不少同事說，我和他是踐行公司核心價值觀“互相成就”的榜樣。

“中國媽媽是最需要服務的群體”，這是大V店天使投資人俞敏洪老師對我們的囑托。誠願大V店不辱使命。

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標簽 大v店 吳方華 CEO 聯合創始人