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專訪戴爾黃陳宏：數字化時代的危與機

戴爾在中國的業務離不開一位關鍵人物——戴爾全球資深副總裁、大中華區總裁黃陳宏。他是戴爾內部一位有深厚技術背景的高管，不過其更重要的一重角色，是作為“知中”派本土高管，身系戴爾新時期在中國的發展。

2015年，戴爾董事會主席兼首席執行官邁克爾·戴爾曾兩次訪問中國，其間提出“在中國、為中國”、進一步“本土化”的戴爾中國4.0戰略。而黃陳宏是戴爾“本土化”戰略最重要的擬定者和執行者。

最近，第一財經記者就相關行業熱點問題專訪了黃陳宏，談及戴爾對EMC收購和合並進展，也獲悉戴爾承諾五年在中國投入1250億美元的細節。

同時，跨國公司在中國經營環境出現了一些變化，部分跨國公司正在調整在中國的戰略定位，對於戴爾的“本土化”新戰略實施情況，以及對“數字化”轉型的觀點，黃陳宏也回答了記者的提問。

整合EMC

第一財經：戴爾去年花了670億美元巨額資金收購存儲巨頭EMC，能不能給我們透露一下收購和合並進展情況?

黃陳宏：經過差不多一年的努力，我們在今年9月7日正式完成收購。收購以後，我們戴爾公司改了名字，叫戴爾科技，在戴爾科技下面有七家公司，包括Dell做PC、做服務器、做存儲、做網絡，EMC做中高端的存儲，VMware是做虛擬化，也包括雲架構的平臺的解決方案等等。

合並方面我們是完成了，但整合進度在全球不大一樣，正在逐步整合過程之中。在中國，我們還沒有開始整合，因為我們也想看看市場的反應，所以現在的運營模式還是公司獨立地運營。在一定的時間後，我們會考慮怎樣來整合不同的公司。但這不影響我們提供給市場整體的解決方案。

第一財經：戴爾在中國1250億美元投資有哪些落地的項目?

黃陳宏：我們沒有說投資，我們說投入，在中國市場投入1250億美元。現在我們每個月都按照計劃嚴格進行，五年1250億美元，一年就是250億美元，每年我們在中國的投入遠遠超過250億美元，主要在幾個方面，比如說采購、研發、解決方案、工廠等等，所以投入是在按部就班地進行。

第一財經：接下來在中國市場有其他投資計劃嗎?

黃陳宏：我們也在看什麽樣的機會比較合適。我們希望用我們的優勢來做投資，特別是投創新企業，這樣成功率可能更大，而不是投一個我們不是很熟悉的領域。我們希望投一些與我們解決方案或產品比較互補的領域，強大的技術力量，讓它們成功可能性變得更大。

“本土化”新戰略

第一財經：戴爾去年提出了4.0戰略，目前進展如何，有哪些你滿意的地方?

黃陳宏：戴爾中國4.0戰略的核心思想就是“在中國、為中國”，充分把我們自己融進本地的IT生態系統，為中國經濟發展、信息化、互聯網+做出我們的貢獻。這個戰略宣布以後，在過去一段時間我們做了很多工作。

比如說有1250億美元的投入，現在穩步地進行;我們有創新基金，支持中國大眾創業、萬眾創新的國家政策，也在穩步地發展;擁抱互聯網+的戰略，過去這幾個月中，我們和貴陽市政府又簽了第二次的深化合作協議。

然後就是我們把雲解決方案本地化，我們最近聯合七家本地企業和兩家戴爾科技集團下兄弟企業，總共十家企業，由戴爾牽頭成立了一個“雲聯盟”(未來就緒企業雲聯盟，由戴爾主導，國內外廠商東軟、FIT2CLOUD、航天雲宏、Pivotal、UnitedStack有雲、VMware、XSKY、英方、YottaCLOUD優特雲共同發起)，想把中國的雲生態系統建起來。

最後就是繼續我們企業的社會責任。我們在這幾個方面進展都非常好。

第一財經：未來你們還會從哪些方面去進一步推動這個戰略?

黃陳宏：我們深化“紮根在中國市場”決心是持續一致的，我們也希望更好地融入本地生態系統，有更好的競爭力。

在一個方面我們可能要加強：在數字化轉型當中，怎麽樣讓端到端、一站式IT解決方案真的推動整個產業升級換代。無論是工業4.0也好，中國制造2025也好，其實都需要“數字化轉型”來推動。

傳統行業需要“數字化轉型”

第一財經：很多企業都在談“數字化轉型”，作為一家處在轉型之中，同時也在為“數字化”提供基礎設施的企業，戴爾眼中的“數字化轉型”有哪些具體內容?你有什麽好的建議?

黃陳宏：大家都認識到了轉型的必要性。這並不是說大家現在想做這件事情，而是業界、工業，包括人類社會發展到了這麽一個階段。

互聯網技術，特別是數字化技術，創造了很多挑戰和機會，可能40%的全球財富500強公司在未來十年內將不再存在，也因為互聯網和數字化，今天一個企業平均壽命大概只有17年，而100年以前是六十幾年，所以壓力特別大。戴爾覺得數字化轉型是一個比較大的題目。

我對其他企業特別是傳統行業的建議是：

首先，從思想上明確數字化轉型的重要性。

第二，具體措施上，在傳統業務方面我覺得還是要持續穩定地發展。所以我們提出先把今天的數字中心、IT架構現代化，什麽意思呢?就是說先把工作負載優化，能夠借助雲計算、大數據等技術來支撐傳統和新的IT業務。接下來，再設法把IT架構平滑地演進到下一代。

第三，流程上來說，很多企業的流程完全制約了新業務模式和新想法。所以我的建議就是：首先要探討一下你的轉型戰略是什麽?業務發展方向是什麽?然後是IT怎麽來轉型?整個公司都要為轉型做好準備。

第一財經：轉型具體能夠給我們帶來什麽樣的提升呢?是效率、業務模式，還是在其他方面?

黃陳宏：這是一個非常好的問題，不過我的回答是：都不是，這是企業生存和發展的需要。

我舉個例子。傳統行業在做智慧樓宇、智慧家庭，一年以前美國有家新創的公司也做這個，而且完全是數字化的，它把一個大概99美元的白色小盒子裝到家里，通過網絡來控制家里的溫度、濕度，私人可以控制，或者授權給一個管理公司。通過能效信息，它能夠來理解你的生活方式、行為方式，給你提供更多的服務。這種競爭就完全是一個數字化的競爭。

第一財經：接下來，你認為我們未來還可能會面臨怎樣的挑戰?

黃陳宏：過去我們講移動互聯網會給人的生活帶來各種各樣的變化，而今天我們也有人講移動互聯網可能已經走到底了。下一個是人工智能。人工智能實際上就是一個算法，加上需要大數據、計算能力的支撐。

過去這麽多年，我覺得在算法上面有一定的進步，然而更重要的是通過移動互聯網，特別是通過正在興起的物聯網，能夠獲取大數據。這一切也需要計算能力來支撐。從這個意義上講，現在人工智能才剛剛起步。

餐飲SaaS進入紅海，他如何用數字化服務連接6.8萬連鎖KA客戶？

張曉軍 2017-01-20 19:48

在轉型為現在的餐飲類SaaS企業之前，奧琦瑋創始人孔令博也曾做過一次創業“明星”，不過那時，他的項目還是電子菜譜。從2012年開始，奧琦瑋開始了一次蛻變，向數字化服務系統轉型。

經歷了將近10年的創業起伏，奧琦瑋2014年11月獲得紅杉4000萬投資後，2015年06月又獲得紅杉和美團聯合註入的1.58億元B輪投資，並於2015年11月收購了微生活團隊。從2006年開始創業，孔令博經歷了國內信息化發展的不同階段，公司從一開始的外包、電子菜單，到現在的專門服務連鎖餐飲行業的數字化服務和管理SaaS系統，也許他的經歷和對於行業的思考，對所有同領域的創業者而言，都會帶來巨大的啟發。

電子菜單的失敗

2006年，偏好“不確定性”的孔令博，決心辭去北大穩定體面的工作，踏上了創業之路。在前期做了一些微創新產品後，技術專業出身的孔令博為公司確定了產品方向：多媒體電子菜譜。

當時孔令博覺得這個市場很大，也比較“痛”。現在來看，我們很容易理解電子菜譜形態，它就像平板電腦的雛形，而在2007年當時的環境下，為了實現它的應用，孔令博在觸摸屏、嵌入式、WiFi等技術上做了大量的底層開發。

電子菜譜的推出，得到了不少商家的歡迎。“理由很多，比如降低投入成本、迅速實現更新，對餐飲的流程化管理等。”孔令博對i黑馬表示。但在另一方面，他卻發現，很多消費者並不買賬，還是保持著使用紙質菜譜的習慣。

經過一番思考，孔令博決定對產品和推廣方式進行改進，提高產品覆蓋面的形式，引導並改變消費者的使用習慣；奧琦瑋進一步也想開發基於餐飲行業的媒體分發服務平臺，也就是讓消費者在點菜時看到相關廣告，在人流量十分大的餐飲行業做到分眾傳媒的效應。

這種邏輯在理論上是成立的，也受到了投資人的認可，在2010年短短幾個月內，奧琦瑋連續獲得兩輪近3000萬元融資。電子菜單在當年作為開創性的產品，也得到了大量媒體的關註。孔令博開始大膽實踐自己的計劃，做了大規模的產品推廣，一次性鋪出幾千臺硬件，來讓更多的用戶觸達到產品。

但很快，奧琦瑋就面臨了失利。那時自主程序的平板硬件技術供應環境尚未成熟，制造成本非常之高，一次鋪出去幾千臺，意味著奧琦瑋的錢很快就要被燒完。而產品鋪出去之後，使用活躍度依然很低。

回頭再看這個項目的失利，孔令博認為自己犯的最大的錯誤是，只從產品的應用性來考慮問題，卻很少從其易用性上思考。而且，人們的使用習慣問題，而這往往是創業公司最難對抗的事情，除非它的產品牛到能夠改變人們的使用習慣。

奧琦瑋創始人孔令博

轉型的思考

到2012年初，在資金緊張與市場遇冷的情況下，擺在孔令博面前的只有兩條路，要麽將公司關閉不幹了，要不繼續堅持做下去。孔令博選擇了繼續維持公司，並進行了艱難的轉型。

孔令博帶領留下的團隊調查拜訪了上千家的餐飲企業，他發現，餐飲行業正在從原先的小規模門店向總部支撐式連鎖經營轉型。“包括美國、日本、韓國等國家都是在人均GDP達到8000美金前後，整個餐飲行業開始快速膨脹，從小散、亂、弱走向連鎖化方向，並形成一批龍頭企業。”

在連鎖化的過程中，商家首先需要的第三方服務就是信息管理，也就是有一個管理工具告訴它每個門店的經營情況，缺乏這些數據管理的支撐，對於商家來說，將難以調整經營策略。

沿著這個需求方向，奧琦瑋總結出消費者的消費偏好，原材料的損耗規律，人力的排班體系和資金的流轉工作這四類數據，並基於此以及奧琦瑋原來的技術開發實力,將原來的電子菜譜項目調整為做連鎖餐飲SaaS服務軟件。

2012年，也正是國內傳統軟件企業開始逐步向SaaS、向雲端過渡的時間。奧琦瑋要做的，實際上，是將管理連鎖餐飲企業的采購、物流、營銷、人力等的ERP和OA，搬到了雲上，並輔助企業，將數據打通和沈澱，為企業管理提供決策。不同於以往的最終是面向消費者的產品，這次奧琦瑋的方向，完全針對2B的企業級服務。

孔令博對i黑馬坦言，經過幾年實踐檢驗，發現自己對於C端群體的把控並不是很擅長，他的優勢在於研究分析規律，對既有流程進行優化改造，這也正是企業服務所著重要做的。

專攻2B

在2012年奧琦瑋進入連鎖餐飲信息化市場時，少有人做深度的連鎖餐飲信息化管理，包括一些後來的餐飲SaaS入局者，也是偏重於提供軟硬件一體化的解決方案。

不難理解，因為很多餐飲商戶對IT的支出，還停留在有形物品上，比如購買POS收銀機等硬件設置。但孔令博認為，餐飲行業硬件在國內的供應環境並不成熟，它的修正成本極高，手里頭沒有足夠的現金幹不了這事。反倒是餐飲店在連鎖化發展的過程中，由於忽視後端的信息化，會產生很多棘手的問題。

所以，在確定連鎖餐飲店的大方向後，孔令博摒棄了以前做前端硬件的做法，轉而專註於做後端的的信息管理。

經過三年多的發展，奧琦瑋現已覆蓋供應鏈管理、連鎖會員管理、雲巡店管理等八類連鎖客戶的業務場景。奧琦瑋的特點也在於，並不把這些功能需求集合在一個軟件當中，這就會落入到傳統ERP的路子，當客戶需求發生變更時，軟件關聯和需要調整的地方特別多，很難適應客戶和行業的高度變化。

它所采取的做法，簡單來說，就是“前端產品各異，後端數據統一”，即針對連鎖餐飲企業不同的人設置不同系統，來保持它的高度靈活性。同時，在後端統一匯總數據，以供管理層決策。

分設不同的操作系統，並要在後臺做到數據統一，無疑帶給人的感覺是做的“很重”，這也恰恰是餐飲服務行業的特性，它的場景極其複雜，但並沒有工業、金融等行業那麽高的支付能力，所以導致很多ERP軟件廠商把它當做一個輔助性的業務支線，沒有真正地投入精力匹配其核心訴求。

孔令博把它看成一個奧琦瑋“乘虛而入”的機遇。在他的規劃中，要與其它廠商差異開來，就必須瞄準一點，做垂直於餐飲行業的基礎軟件，來貼近餐飲實際的業務場景。

在眾多的業務場景中，孔令博介紹，奧琦瑋的創新之處主要體現會員管理、安全管理、人力管理這三大塊。

在會員管理上，奧琦瑋判斷，未來餐飲的競爭核心是客戶在餐飲店的消費頻次和每個訂單所產生的利潤率。奧琦瑋的做法是在會員管理中做好客戶的生命周期管理，也就是說，從一個客人從陌生客戶到忠誠客戶，以至變成儲值客戶的過程中，在不同階段系統采取不一樣的優惠組合策略，而不統一地適用一種折惠，那對於一些忠誠客戶產生不了吸引力。

在安全管理這塊，效期管理則是一個比較好的切入點，當前餐飲店在這塊基本處於無人管理的狀態。奧琦瑋建立了一套食品安全信息系統，通過廢除餐廳手動寫單，實時監控食品到期情況與手機微信端推送提醒等形式，來做好餐飲食材的效期管理，為門店健康運營提供支撐。

最後講到人力，孔令博表示，當前人力、原料和房租這三高導致餐飲行業整體利潤率在降低，而對於餐飲企業來講，唯一能做的就是優化管理流程，降低非必要性成本投入。奧琦瑋結合餐飲行業的特點設計了排班管理制度，簡單來講，就是將餐飲業務流程化，之後再將流程做到工時化，讓每個上崗人員的工作變得可衡量，以兼職工人代替部分固定雇傭員工，以此減少企業的人力成本。

在餐飲SaaS中突圍

“目前我們只專註於做連鎖餐飲軟件”，這是孔令博在接受i黑馬采訪的過程中反複強調的一句話。

按照孔令博的解釋，這里的專註來源於兩個方面，一是餐飲軟件市場的體量足夠大，店鋪以百萬級計算，同時這也是一個極度分散、富有潛力的市場，很少一家公司的市場份額超過2%。

另外一方面，在孔令博的眼中，當前很多餐飲SaaS軟件並沒有提供給客戶滿意的價值。此前的失敗讓他更加清晰地認識到，客戶在變化，對它們的理解也不夠深，作為一個軟件服務商，理應為客戶創造它們需要的產品。

在他看來，在國外軟件企業高度發展的這十多年，國內的很多軟件公司還稟承著做重大項目的軟件工程思想，按照需求調研、概要設計、詳細設計、研發、開發、測試、發板等來形成產品閉環，這對於一些不具備條件的服務行業，就很難適用。

其實早在2001年，敏捷開發的兩個基本理念就被提出，一是響應客戶變化重於遵循計劃。二是與客戶合作而不是與客戶進行和約談判。孔令博覺得，包括自己在內很多年都沒有從這個角度真正思考，反而是踐行一些錯誤的基本理念。這些問題的存在，也給了孔令博沈下心來設計企業級產品、做一家優秀軟件開發公司的動力。

2013年，奧琦瑋開始服務雲海肴、嘉和一品、將太無二等連鎖企業，2014年11月與2015年6月，奧琦瑋分別獲得了紅杉資本4000萬元A輪融資和紅杉、美團聯合註入的1.58億元B輪投資。

奧琦瑋也主動出擊，以獲取更多戰略資源上的互補。2015年11月，奧琦瑋花3000多萬從大眾點評全資收購微生活團隊，開啟線下系統軟件公司收購線上公司資產的先河。而在2016年，奧琦瑋連續收購了四家本地化軟件公司。

孔令博向i黑馬介紹，到2016年底，奧琦瑋已服務了6.8萬連鎖KA客戶，其中微生活一條產品線，每天為連鎖企業會員客戶提供交易服務達16萬筆，月交易流水達到十幾億。

這兩年，收購合並儼然成為餐飲SaaS企業的一大發展趨勢，對此，孔令博認為：“今年已經開始了整合並購，在兩年以內一定會出現超過15%以上的市場份額的餐飲SaaS企業。”

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咬文嚼字|該如何理解“數字化轉型”這五個字？

大數網 2017-02-08 18:06

本文由大數網（微信ID:dashunet）授權i黑馬發布。

“數字化”的地位與“雲”相比不遑多讓。曾幾何時，這些詞都有著更為單純的含義，但如今它們卻承載著更為豐富的信息。但也正是這種思潮的湧動帶來了大量炒作、宣傳與誤解，導致人們難以準確把握這些模糊的時髦詞匯。

這兩種概念本身並無問題，而且確實有能力幫助企業在未來的市場上獲得前所未有的競爭優勢。

但要把握精髓，就得靠CIO們了，技術領導者需要應對並克服這些挑戰，最終為企業發展提供新的助力。

鑒於此，今天我們將共同探討數字化轉型領域的五大常見誤區，以及被掩藏在神秘面紗下的事實真相。

誤區一：“數字化”是個名詞

很多朋友在看到“數字化”這樣的表達時，第一反應肯定是將其作為名詞來理解。事實上，這不僅有違正常語法，同時也是在將自己帶入理解的歧途。

沒錯，確實存在數字化戰略、數字化商業模式、實現數字化技術、數字化轉型等等數字化表述，這一切真實存在且對企業而言非常重要。

但作為理解的重點，我們應該意識到真正存在的是戰略、商業模式、實現技術與企業轉型等表達，而數字化則是一種界定以及趨勢性修飾。

因此，當我們未來再次聽到“數字化”這一表達時，請務必首先明確以下問題：指的是什麽，或者說到底是讓什麽具備“數字化”特性？

具體答案將改變對話的方向，並將議題由模糊的陳詞濫調轉變為真正具備實際意義的數字化手段。

誤區二：數字化商業戰略由雲、大數據與分析、移動以及社交媒體所驅動

事實上，這些要素往往被稱為“第三平臺的四大支柱”。只要提到“數字化”，就總會伴隨著大量與這幾類要素相關的內容。

IDC之所以提出“第三平臺”這個概念，我猜是為了強調這幾種技術趨勢的重要性及其結合之後帶來的新型成果。然而，這樣的表述其實並不準確。

首先，“第三平臺”中的數字就存在錯誤，其認為第一與第二平臺分別為大型機與客戶端/服務器，但這明顯忽略了同樣擁有重要地位的分類賬頁與計算器以及萬維網。

因此，IDC所謂的“第三平臺”實際上應該是第五平臺，而且其影響力也絕沒有宣傳中那麽誇張。

更重要的是，新型技術總在不斷出現。將數字化商業戰略作為一種固定定義毫無價值，甚至完全扭曲了其真實含義。

數字化商業戰略到底是什麽？這是一種由新型功能驅動的商業戰略，而其中的具體技術總在不斷變化。事實上，不少企業的決策者都錯誤地認為IT規劃應該由業務需求來驅動，卻沒有意識到業務需求本身恰好是由技術發展所帶來的可能性、潛在價值與實現能力所驅動，而這樣的誤解也會令IT人員陷入迷茫。

如果您所在的企業能夠率先發揮這種能力，則必將迎來驚人的發展機遇。但如果不能並被競爭對手搶先一步，那麽對方顯然將成為極為可怕的威脅。

因此，請忽略所謂第三平臺這種不明所以的細節，轉而真正專註於重要問題，即您的企業能在未來做些什麽，而非過去本可以做些什麽。

誤區三：數字化轉型的核心在於利用技術提升效率

提高效率是一種陳舊且毫無營養的思維習慣，且很難被打破。如果大家認為數字化轉型的核心在於提升效率，那肯定是因為您已經被那些所謂商業專家們對效率及生產力的沒完沒了的強調給洗腦了。是的，聽了太多這樣的說法，我們的想法也會不知不覺發生轉變。

但這里要著重聲明，這樣的認識並不正確。

首先，通過誤區二可以看到，數字化戰略的訴求在於實現競爭優勢，而競爭優勢關註的是上限而非下限，其目標在於增加營收，而非通過降低成本來提高利潤率。

這並不是說削減成本不重要。正相反，這非常重要，但前提是提升效率的同時不會降低為客戶創造的價值。

然而實際情況往往並非如此。大多數企業在努力提高效率時，卻往往導致“收益下滑”。也就是說，改善效率通常會導致企業服務質量水平下降，並因此影響到其市場表現。

事實上，大多數企業應當采取另一種思路，利用一切能夠提高效率的技術用於削減其產品及服務的價格。

也許大家之前從未嘗試過以這樣的方式思考問題。但現在我要強調，降低同等產品與服務的價格能夠幫助大家顯著提升銷量。雖然這種舉措本身並不屬於數字化戰略，但卻行之有效且能夠與數字化戰略很好地協作及對接。

誤區四：數字化企業一定需要首席數字官（CDO）

其實到底是CDO還是其它C什麽O並不重要，真正重要的是企業到底是否真的需要一位新的“首席”管理者專門負責這方面工作。

當初萬維網剛剛出現時，我們迎來了CTO，即首席技術官。當然也有人將其稱為CIO，即首席信息官。不管怎樣，這位新晉高管專門負責幫助企業建立電子商務戰略與實施舉措，且獨立於IT部門——因為當時的IT部門並不知道該如何應對互聯網技術浪潮。

而其它未設立相關職位的企業則抱怨IT部門的無能，他們認為自己已經擁有非常出色的想法，但IT部門無法將其轉化為出色的實際方案。

CDO這類角色的誕生與CIO非常相似，他們專門負責處理企業中的“數字性”事務，而其他人則繼續進行空想與抱怨。

沒錯，這就是歷史的又一次重演，而同樣的錯誤也依然存在。

公平地講，在網絡發展早期，成熟的企業通常會將網絡業務作為獨立實體進行培養及推動。這種單獨培養的風險不在於失敗，而在於功能。因為一旦新型業務取得成功，則其必須想辦法將其與現有業務加以結合：IT部門必須整合Web應用開發事務、營銷部門必須整合網絡內容管理事務，而企業高管層則必須將電子商務納入整體商業戰略與運營模式當中。

數字化轉型也遵循著類似的發展路徑。對於那些網絡初創企業而言，由於在起步階段就已經完成了技術與業務的整合，因此其並不需要這種培養過渡期、也不需要面對隨之而來的調整階段。但對於既有企業，網絡的出現與數字化思維則帶來了新的挑戰。不過請註意，二者的區別在於，面對如今的數字化轉型時我們已經擁有了相當的應對經驗——從互聯網轉型中積累的經驗。

這意味著如果您的企業不得不設立CDO以支持這部分業務，則很可能代表您並沒能從原有經驗中汲取教訓。

誤區五：數字化轉型要求“實現新型商業模式”

事實上，我認為這更像是個問題，而非誤區。具體來講，問題的內容在於“數字化”形勢下的“商業模式”究竟是什麽。從基本定義出發，商業模式在很大程度上屬於企業能夠將行為轉化為收益的“杠桿”。

而且就目前的情況看，數字化技術的發展歷程幾乎沒有給我們帶來什麽真正的“新型商業模式”。

幾乎每一家保險公司都以精算科學作為業務基礎，但“精算”與“數字化”類似，同樣是恰巧被當成名詞的形容詞。所以我們不妨以同樣的方式理解其表意。

以前進保險公司為例，其Snapshot項目就很好地利用數字化技術重構了自身業務。在Snapshot的幫助下，該公司允許車主將監控設備接入車輛診斷端口。在此之後，前進保險公司能夠直接觀察客戶的駕駛方式以計算風險水平——而非根據粗略的人口統計模式進行低精度核算。

事實上，大多數媒體企業或者中間商都在使用著這樣的數字化業務手段。他們發布免費服務並利用廣告收益補貼內容生成成本，或者對接買家與專家並從中抽取傭金。谷歌、Facebook、Airbnb乃至優步等企業都在利用數字化技術推動著與以往並無二致的商業模式。

總結

數字化轉型領域充斥著的種種誤區並不代表其不夠重要或者與技術乃至戰略缺少關聯。恰好相反，業務數字化是一波真正的變革浪潮。

而這波浪潮的實際效果，則取決於您能夠在多大程度上破解這些誤區。與工業時代的內部傾向性技術思路不同，如今企業在追逐數字化戰略或者應用數字化技術時需要切實滿足以下兩種理想特征。

第一，他們更關註增加營收，而非單純降低成本。這意味著他們更關註增長而非利潤，這將使其產品與服務質量不致面臨縮水。

第二，他們更關註與客戶交互，並以積極的心態看待這種交互，最終將反饋結論體現在產品及服務當中。

因此，數字化不僅是一波真正的變革浪潮，同時亦是一波美好的變革浪潮。

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劉信義答問第一財經：數字化、集約化是2017年浦發戰略突破口

“2017年我們落實‘十三五’戰略規劃的重點突破口是數字化、集約化。”浦發銀行行長劉信義在3月31日的業績發布記者會上答第一財經記者采訪時表示，在數字化和集約化發展之下，“輕型化”將是一個結果、一個目標。

而根據浦發銀行(600000.SH)的“十三五”規劃(2016年~2020年)，該行的總體戰略目標是“全面提升綜合化金融服務能力，打造高績效全能型銀行集團”。

在“集約化”方面，劉信義表示，浦發在經營上、風險管理上，都將進一步走向集約化。他舉例稱：“原來授權人員坐在後臺，現在可以做到遠程授權;大客戶經營可以集中到總行、區域化大客戶則集中到分行經營;還有一些高難度業務也會集中在總行或分行，比如投行業務。”

據悉，在2016年，浦發銀行確定了首批總行直營客戶，大客戶營銷模式為“總行直接經營、總分支協同經營、集團協同經營”，逐步形成全面覆蓋“總分支、跨區域、行內外、集團內外、境內外”的大客戶營銷生態體系。

截至2016年12月末，浦發銀行對公存款余額(含對公保證金存款、國庫存款和其他存款)25097.18億元，同比增長3.06%;對公貸款余額(含票據貼現)17812.83億元，同比增8.18%。

在數字化方面，劉信義向第一財經表示，客戶的獲取、客戶的服務、業務的處理、風險的監控、內部的管理，都將走向數字化管理;互聯網、區塊鏈都是可利用的數字化技術。“大量業務會從線下走到線上。”

他並稱，2016年浦發銀行信用卡業務實現“70%通過線上而來”，就是數字化的一個例證。

根據浦發銀行年報，該行零售業務通過推進“spdb+”互聯網金融服務平臺、網點轉型試點、社區銀行經營能力提升和遠程智慧客服，推動線下網點與線上渠道的融合。

截至2016年12月末，浦發銀行個人客戶數為3872萬戶，同比增長 16.10%;個人存款余額4626.87 億元。

另據該行於3月31日晚間發布的2016年年報，報告期內公司實現營業收入1607.92億元，同比增加 142.42億元，增長9.72%;利潤總額699.75億元，同比增加 30.98 億元，增長4.63%;稅後歸屬於母公司股東的凈利潤530.99億元，同比增加24.95億元，增長 4.93%。

截至報告期末，浦發銀行資產總額為58572.63 億元，同比增長16.12%;其中貸款余額27628.06億元，同比增長23.04%，負債總額54843.29億元，其中存款余額30020.15億元，同比增長 1.62%。

該行不良貸款余額為521.78億元，較上年末增加171.24億元;不良貸款率 1.89%，較上年末上升 0.33 個百分點。

阿里雲迪拜合資公司將參與沙特數字化變革計劃

4月12日，第一財經獲悉，阿里雲與Meraas集團在迪拜設立的雲計算合資公司Yvolv將參與到沙特數字化變革計劃中，輸出中國自主研發的飛天技術為當地提供雲計算大數據服務，促進當地數字化經濟發展。該項數字化變革計劃由沙特提出，預計投資總額達75億美元。

據了解，4月10日阿里雲迪拜合資公司Yvolv與沙特IT服務提供商DOITC達成戰略合作，將通過DOITC輸出阿里雲的雲計算大數據技術、產品和解決方案，從而參與到沙特提出的數字化變革計劃中。

DOITC首席執行官FahadAlmajed接受當地媒體采訪時表示，期待與Yvolv達成合作後，可以引入阿里雲的雲計算大數據產品和解決方案，為沙特提供靈活的大數據、安全和雲計算服務。

據了解，2015年5月阿里雲和迪拜Meraas在當地成立合資公司，利用中國自主研發的飛天技術，為中東和北非的企業和政府提供廣泛的技術服務。2016年阿里雲位於迪拜的數據中心正式開服，成為首家在迪拜設立雲計算基礎設施的國際雲服務商。

當我們談數字化的時候為何會談王陽明？

四郎 2017-06-14 11:58

徐少春在上周末正和島舉辦的2017創變者年會上，發表了《數字化時代的管理哲學》主旨演講，演講中提到對商業本質的看法、致良知的管理哲學，以及金蝶一系列企業管理服務上的成功實踐，也許能給出這些問題的答案。

管理哲學的基礎：不變的商業本質

（金蝶董事會主席 徐少春）

很多人都在懷疑，技術進步的大潮中，商業的本質是否發生變化，利益相關個體間的關系是否需要因此推倒重來重新定義？

徐少春在演說中不這麽認為。“商業的本質是推動人類文明的進步。商業的唯一目的就是創造最大的價值，為了給這個世界提供更多的美好。”

商業的最原始形態就是價值交換，最大程度的利他，其實也就是最大程度的利己，雙方保持更持久的商業關系。這個本質不會因為數字化浪潮而改變，反而變得更加透明。數字化浪潮中企業如何回歸？訣竅就是商業化“利他”本質的基礎：信任。“業最大的擁有是信任，也是道”，徐少春說。

這種信任，拆解開來，由三個方面構成：

1、用戶因為對企業的信任，所以喜歡或購買企業的產品，有了客戶忠誠；

2、管理者因為對員工的信任，所以賦權，給予了個體空間；

3、員工因為對企業的信任，願意與企業同命運，萌生了歸屬感。

對一個企業來說，利益相關全部的信任都建立起來，商業“利他”而後“利己”的本質，就能實踐下來，企業也就在數字化浪潮中真正回歸本真了。

致良知：管理哲學的中國式回歸

習總書記在十八屆中央紀委六次全會上曾提及，“身之主宰便是心”，出自（明）王陽明《傳習錄》。《傳習錄》是王陽明的問答語錄和論學書信集，包含了其主要哲學思想。王陽明提倡“致良知”，強調“知行合一”。“身之主宰便是心”意在強調心的主導地位，心正則身修。

而良知，為本我真心，致，為實踐磨礪。致良知的傳統文化，最近在企業家內部掀起了學習、領會的風潮，這背後，是中國企業家責任感的覺醒。在中國這個人情社會，企業家們迫切需要看清本我、追尋真我，需要探尋商業的意義、生命的意義。比如大家熟知的OPPO，OPPO副總裁吳強在一次采訪中說到：“‘本分’是OPPO的核心價值觀，它幫助每一個OPPO人始終專註於用戶的核心需求，讓企業在快速發展中不會迷失方向。“不做自己不擅長的事，其實就是看清本真的一種做法。

同時，在一個新的商業時代，企業的從業人員也逐漸由千篇一律、恪守等級秩序等變成追求自由個性的新人類。“這樣一些新人類進入職場以後，他們希望更多的不是馬上擁有財富，而是讓他生命更加地舒展，活得更加真實。”徐少春說。

所以，一個企業要想基業長青，一定要在變革到來時在企業上下形成能夠產生深度共鳴的精神紐帶，這種精神紐帶，一定是植根於我們的傳統文化的。對應的管理哲學需要在結合傳統文化的同時又符合新形勢的需要。

在徐少春心中，這個中國式管理哲學“本質就是致良知，就是道。”它的背後，是中國特有的企業家精神：“激發我們內心的良知，讓更多的人來致良知，來沿著我們中華文化的這個核心密碼（道）自信地往前走。”

這種“致良知”的中國管理哲學，具象描述，按徐少春的話說，就是治理體系“舒展”、激勵體系“燃燒”、信息系統“真實”、考核體系“莊嚴”。

信任與賦權：中國管理哲學的成功實踐

致良知的中國管理哲學，強調人心與人心的鏈接，強調精神紐帶與共鳴，其實最終又回到了商業的本質，用最大程度的“利他”來“利己”，來達到長久的商業關系。這個商業關系的基礎，就落在了前文所講的“信任”之上。

這種基於信任的中國管理哲學，已經在很多企業身上有了成功實踐的案例，這些成功的奧秘，大多落在了信任與賦權之上。

就金蝶本身而言，通過“激活無限可能”的全新理念進行管理實踐，金蝶已經成功服務了諸如億航無人機供應鏈、卓誌跨境電商底層架構、陸加壹管理協作、ofo小黃車的財務體系等。

而國內知名企業中，海爾的人單合一，就是基於中國管理哲學，通過人與人鏈接形成信任，提升整體運營效率的典型。在海爾“人單合一”模式中，員工個人有權根據市場的變化進行自主決策，有權根據為用戶創造的價值自己決定收入，真正實現了“我的用戶我創造，我的增值我分享”。

“人單合一”的背後，是海爾在堅持用戶為中心、戰略創新為導向基礎上，拋棄了傳統管理模式下的科層制，讓員工從原來被動的命令執行者轉變為平臺上的自驅動創新者。

事實證明，“致良知”，充分相信員工個人，對他們充分賦權，突出他們自主經營團隊的主體地位，最終的結果就是企業、員工、用戶的互利共贏，而企業成為了員工的“創業生態圈”。

除了海爾的“人單合一”，稻盛和夫創造的“阿米巴”經營模式，也是致良知的最好案例之一。這種基於共同信任的量化賦權管理，遵循由上到下，由大到小，分層逐步推進的原則，公司變成由一個個獨立經營的小集體組成的大集體。

在這種模式下，員工自主性強，積極性提高，企業能夠根據市場和企業情況靈活調整，快速應對市場環境變化，在競爭和危機之中都能立於不敗之地。例如1959年成立的京瓷，在多次金融風暴中都能屹立不倒。而已經倒下過的日航，又靠著阿米巴起死回生。稻盛和夫先生一生最為信奉的經營哲學便是“敬天愛人”，出自明治維新時期三傑之一西鄉隆盛的《西鄉南洲翁遺訓》。西鄉隆盛一直以來視王陽明為精神導師，“敬天愛人”與“致良知”更是同出一轍。

這是中國管理哲學的勝利。相信在未來，這樣的“致良知”，鏈接人與人，創造信任的管理思潮還會催生更多成功的管理實踐。

總之，不忘初心，方得始終。像金蝶這樣創立10年來一直就中國管理哲學不斷思考、探索，勇於重構舊有的模式，才能幫助自己在轉折時期實現跨越式發展，也才能助力客戶走向成功。

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海航集團500億戰略轉型 淘金數字化新旅遊

每經記者 李卓 每經編輯 曾健輝 

10月17日，海航集團在京舉行戰略發布會，宣布將投下500億元用於轉型，並率先提出MTS（Mobile Travel Services）——人的移動場景旅行服務模式。

勁旅咨詢傳媒機構總經理魏長仁接受《每日經濟新聞》記者采訪時認為，從前幾年的市場表現來看，海航集團基本上還是單打獨鬥，協同性不強。在巨頭雲集的旅遊消費市場，相比500億元巨資，更加決定海航集團競爭力的還是綜合運營能力。

之所以高度看好數字化新旅遊，海航集團董事局董事、海航科技集團董事長兼首席執行官、HiApp董事長童甫表示，隨著消費升級，中國已連續成為世界第一大出境旅遊來源國和世界第四大國際旅遊目的地，並擁有世界最大的國內旅遊市場，但用戶依然面臨多個痛點，行前、行中以及行後的需求還無法獲得很好的滿足。越來越多的消費者對航旅預定的快捷性、可靠性、出行方案的無縫銜接都提出更多的要求；旅遊行程中的隨身服務、移動助理、智慧消費也逐步成為人們出行的期待。

此番海航集團500億元的投入就將主要用於推動新旅遊、數字化和整個服務生態體系MTS的建設。

據海航資料顯示，海航旅業參控股航空公司19家，機隊規模逾760架。通過近年的收購，海航擁有全球最大航空餐配公司、全球最大航空地服公司以及飛機租賃公司、航空維修公司。海航酒店投資或管理著多個知名酒店品牌，運營及投資國內外酒店逾8000家，客房總量逾120萬間。在旅遊行業，海航旅遊擁有出境遊品牌凱撒旅遊。“從基本面看，海航基本涵蓋了旅遊行業的主要要素，但只有形成合力才能形成競爭優勢。”魏長仁指出。

在魏長仁看來，旅遊消費市場風起雲湧，已經到了一個市場拐點，這個階段，資本沒有那麽火熱了，賺錢能力也沒那麽強了，整合是一個比較好的盈利路徑。而隨著海航系500億元巨資的再湧入，行業整合速度還會越來越快，市場集中度還會越來越高，“但最終拼的還是運營、服務能力、用戶體驗，真正的口碑以及產品供給能力。”魏長仁說。

華為加速數字化轉型 在全球已建成並運營14個OpenLab

每經記者 王晶 每經編輯 魏文藝

根據IDC預測顯示，到2018年，對於67%的全球2000強企業來說，數字化轉型將是關鍵策略，全球1/3行業領導者將被全面執行數字化轉型戰略的競爭對手顛覆。

事實上，身處海量信息時代，企業數字化轉型早已跨越了“要不要”，轉而進入了“如何做”階段。幾乎所有行業都在尋求借助新ICT技術重構用戶體驗、商業流程、產品與服務以及商業模式，進而實現轉型、創新、增長。

不過，各個行業在轉型過程中的需求千差萬別，每一個行業都有大量的個性化需求，甚至同一個行業每個客戶的需求也是個性化的。在這種情況下，如何讓最終用戶需求在ICT基礎設施上得到滿足？如何讓客戶提高效率等一系列問題考驗著ICT提供商的能力。

作為一名聚焦在ICT基礎架構的平臺提供商，華為顯然已經意識到了這一點。在華為看來，未來ICT將會是一個開放、多樣、共贏的生態圈，每個企業，無論大小，只要有獨特價值和貢獻，就可以在利益共同體中有自己的一席之地，共同催生出一個英雄輩出的大聯盟時代。基於此，一個為數字化轉型提供創新解決方案的孵化器——華為OpenLab應運而生。

事實上，通過OpenLab，可以滿足合作夥伴開發訴求、解決行業客戶的業務痛點。例如行業客戶眼中的方案不成熟、上線周期長、交付保障弱、場景體驗差等問題，缺乏端到端可交付的行業解決方案。同時還可以建設區域的創新中心、合作夥伴發展中心、解決方案開發中心以及行業體驗中心。

目前，華為已經在蘇州、慕尼黑、墨西哥城、新加坡、迪拜以及馬來西亞等地建立並運營了14個OpenLab，在智慧城市、金融、交通、能源電力、制造業、媒資等領域，與全球400多家合作夥伴進行技術與解決方案的聯合開發並聯合上市。

據華為南太地區部首席戰略營銷官林誌雄介紹，“每個OpenLab都是根據當地市場需求以及人才和技術優勢來構建的，華為關註與優秀的本地企業合作，將他們的能力整合到華為的全球價值鏈並推廣到全球，提升本地ICT產業競爭力。”當談到未來，林誌雄表示，到2019年底，OpenLab的總數將增加到20家。在這三年期間，華為將在全球投入近千人，共計投入2億美元。

華為數字化轉型進入深水區

在最新發布的年度財報中，擁有著巨型體態的華為向外展示了自己仍能“跳舞”的實力，但面對數字化洪流時代，運營商業務上顯現的疲態數字似乎在迫使它加快其他跑道上的速度。

在此前從華為內部流出的2018年銷售收入目標中，企業業務的目標被定在了106億美元（約668億元人民幣），雖然和其他兩位主營業務“老大哥”在體量上不能相提並論，但從增速上，該業務被華為的高管給予了最大的期待。而從華為目前的“三駕馬車”來看，在5G機會發酵前，消費者業務和企業業務是華為增速最快的兩個業務部門，但在數字化轉型中，顯然，面向垂直行業的企業業務身上的擔子更加重。

“我們對外說的是今年要跨越百億美元，但實際上我負責的EBG業務要遠遠大於106億這個數字。”在4月9日舉行的華為企業業務業績溝通會上，華為企業BG總裁閻力大在接受包括第一財經在內的媒體采訪時表示，華為在數字化轉型領域發力速度並不慢，甚至早於互聯網公司，但在過去，數字技術是輔助的技術，技術在企業中的投資比例可能連5%都不到，而到了今天，數字化技術開始真正成為生產系統的一部分，這是我們的新機會。

但值得註意的是，在華為企業業務面前，並沒有一個像“蘋果”一樣清晰的對手，老牌IT企業的整體低迷和互聯網新秀的猛烈攻擊不免讓外界對於華為的“硬件出身”存疑，但對於華為來說，不作為、不試錯、不駛入無人區，也許機會點會消失的更快。

“蘋果是手機行業里改變規則，把產業做大的，誰可以在數字化轉型行業做大？我想，華為要擔當這個使命，做領頭羊。”閻力大對記者說。

“做最肥沃的黑土地”

“走向智能社會的路程中，每一步都充滿挑戰，但不可否認這其中誕生的種種，會成為新一輪增長的機會與拐點。任何企業要抓住機會，必須成為數字化的組織，也唯有如此才能不掉隊。”在一場大會上，華為輪值董事長徐直軍表示，在智能社會中任何企業都無法獨善其身。

他甚至表示，“希望IT廠商之間的競爭來得更加猛烈些，倒逼行業加快數字化的同時，華為才越有可能實現自身業務數字化轉型需求，而在那之前，華為只有不計回報的投入。”

也正是基於對這種趨勢的判斷，華為在2011年正式成立企業BG，主要在內部擔任著華為ICT轉型的重任。

但外界對於這項業務起初並不看好，2014年的時候，作為華為企業市場當時的競爭對手，思科原CEO約翰·錢伯斯在一場演講中表示，在過去的幾年中，思科最初的競爭對手大部分已經被市場淘汰，而到了2018年其他競爭對手將所剩無幾，其中就包括華為在內的眾多廠商。

但從現階段的發展來看，顯然思科輕敵了。

這一切都源於2014年的轉型。在剛開始的三年，華為的企業業務主要是在賣“盒子”（硬件）。彼時，企業的數字化轉型還在討論“該不該做”的階段，用於ICT支撐的預算很少，這讓華為企業業務剛一出生就面臨巨大的挑戰。2014年3月，閻力大出任華為企業BG總裁，並在當年10月召開幹部大會宣布正式從賣盒子向做平臺進行轉型。

“當我們說我們要做平臺的時候，很多人都會問你和其他平臺有什麽不同？借用友商IBM的一個調研結果，未來數字化轉型的主導權將回歸到傳統企業手中。”閻力大對第一財經記者表示，當數字化進入深水期，不是說企業開一個網店或者商城，把銷售環節數字化了，真正的數字化是生產流程再造、創造新的業務或者全新的產品，這是一個完整的過程，這時候最難的是對這個行業的理解。

閻力大認為，純粹掌握數字技術的公司無法真正深入行業的內在。“我認為未來的數字化轉型更多的來自於業務的驅動，傳統企業、傳統經濟將會拿到數字化轉型的主導權。”

換句話說，當客戶要麽成為平臺，要麽成為平臺的一部分的時候，華為要做的，是成為支撐平臺的平臺，成為土壤。正如華為創始人任正非的內部講話中所說，“華為的實質是通過聚焦ICT基礎設施和智能終端，提供一塊信息化、自動化、智能化的‘黑土地’，這塊最肥沃的‘黑土地’上可以種玉米、大豆、高粱、花生、土豆，是讓各個夥伴的內容、應用、雲在上面生長，形成共同的力量面向客戶。”

百億美元下的挑戰

在華為的2017年財報中，華為企業業務的銷售收入達到549億元，同比增長35.1%，銷售收入兩年翻番，其中197家世界500強企業、45家世界100強企業選擇了華為作為數字化轉型的合作夥伴。

同為華為輪值董事長的胡厚崑在年報現場表示，“華為的判斷是，ICT基礎設施將成為智能世界的基石，過去認為ICT是一個垂直行業，在未來整個變革中，ICT將會變成一個平臺，自身去實現數字化，智能化轉變的使能器。”而在此前，他在新年獻詞中提到，5年內希望企業業務可以成為公司業務的頂梁柱。

面對業績增長壓力，閻力大對記者表示，2018年的EBG占華為整體比例將超過10%，在整個公司的占比會繼續提升。但每個業務有每個業務的特征，運營商業務做到今天的地位，少說有20年了，這是2B業務發展的必然規律，而對於終端業務，我們一直說感謝蘋果，蘋果改變了整個產業的格局，甚至照相產業都被吸到手機終端產業，產業的領導者值得受人尊敬，他們改變了整個產業的格局，把餅做大了。

“現在EBG面臨兩個挑戰，一是傳統IT占的比例仍然很重，我在傳統IT競爭中一定要取勝，才能維持每年30-40%的增長。如果我僅僅在傳統IT里取勝，這個市場的空間沒那麽大，如何成為幾百億美金的產業，對我來說有另一個挑戰，如何把數字化轉型的蛋糕做大，不僅是我一家公司，而是靠整個產業的齊心協力，共同把蛋糕做大。如果把蛋糕做大了，我認為這個業務的想象空間非常大。”閻力大對記者表示，“我經常被問到如何讓企業業務實現指數級增長，我認為拐點是數字化轉型全面實踐的來臨。今天只是初始階段，我們看到的是行業領軍企業在探索和創新，在做數字化轉型。把它變成全行業共同的東西，這個蛋糕才是真正的做起來。過去做到每兩年增長翻一番，如果過了100億美元的概念，兩年200億，再過兩年是400億，這是指數級增長的概念。現在並不是我從這個蛋糕搶百分之多少的問題，而是大家一起先把蛋糕做大。”

但可以看到，傳統的IT廠商面對投入有著自身的困惑。

“資本的天性是追逐利潤的，在短期內看不到清晰的回報的時候，很難讓這些傳統的企業有更大的轉身空間，特別是在華爾街里。”一名不願意透露姓名的IT行業對記者如是說。

而面對利潤的問題，華為企業BG邱恒對記者表示，企業BG在2015年已經實現盈利，但利潤並不是我們當前最關心的問題，在行業蛋糕被做大後，合作夥伴，商業機會和利潤都會隨之而來，而目前行業需要解決的仍然是蛋糕問題。他表示，在一個小池塘里當一條大魚還是小魚不重要，未來在大海中處於什麽位置這是最關鍵的。

華為企業業務收入起跳，數字化轉型進入深水區

在最新發布的年度財報中，擁有著巨型體態的華為向外展示了自己仍能“跳舞”的實力，但面對數字化洪流時代，運營商業務上顯現的疲態數字似乎在迫使它加快其他跑道上的速度。

在此前從華為內部流出的2018年銷售收入目標中，企業業務的目標被定在了106億美元（約668億元人民幣），雖然和其他兩位主營業務“老大哥”在體量上不能相提並論，但從增速上，該業務被華為的高管給予了最大的期待。而從華為目前的“三駕馬車”來看，在5G機會發酵前，消費者業務和企業業務是華為增速最快的兩個業務部門，但在數字化轉型中，顯然，面向垂直行業的企業業務身上的擔子更加重。

“我們對外說的是今年要跨越百億美元，但實際上我負責的EBG業務要遠遠大於106億這個數字。”在4月9日舉行的華為企業業務業績溝通會上，華為企業BG總裁閻力大在接受包括第一財經在內的媒體采訪時表示，華為在數字化轉型領域發力速度並不慢，甚至早於互聯網公司，但在過去，數字技術是輔助的技術，技術在企業中的投資比例可能連5%都不到，而到了今天，數字化技術開始真正成為生產系統的一部分，這是我們的新機會。

但值得註意的是，在華為企業業務面前，並沒有一個像“蘋果”一樣清晰的對手，老牌IT企業的整體低迷和互聯網新秀的猛烈攻擊不免讓外界對於華為的“硬件出身”存疑，但對於華為來說，不作為、不試錯、不駛入無人區，也許機會點會消失的更快。

“蘋果是手機行業里改變規則，把產業做大的，誰可以在數字化轉型行業做大？我想，華為要擔當這個使命，做領頭羊。”閻力大對記者說。

“做最肥沃的黑土地”

“走向智能社會的路程中，每一步都充滿挑戰，但不可否認這其中誕生的種種，會成為新一輪增長的機會與拐點。任何企業要抓住機會，必須成為數字化的組織，也唯有如此才能不掉隊。”在一場大會上，華為輪值董事長徐直軍表示，在智能社會中任何企業都無法獨善其身。

他甚至表示，“希望IT廠商之間的競爭來得更加猛烈些，倒逼行業加快數字化的同時，華為才越有可能實現自身業務數字化轉型需求，而在那之前，華為只有不計回報的投入。”

也正是基於對這種趨勢的判斷，華為在2011年正式成立企業BG，主要在內部擔任著華為ICT轉型的重任。

但外界對於這項業務起初並不看好，2014年的時候，作為華為企業市場當時的競爭對手，思科原CEO約翰·錢伯斯在一場演講中表示，在過去的幾年中，思科最初的競爭對手大部分已經被市場淘汰，而到了2018年其他競爭對手將所剩無幾，其中就包括華為在內的眾多廠商。

但從現階段的發展來看，顯然思科輕敵了。

這一切都源於2014年的轉型。在剛開始的三年，華為的企業業務主要是在賣“盒子”（硬件）。彼時，企業的數字化轉型還在討論“該不該做”的階段，用於ICT支撐的預算很少，這讓華為企業業務剛一出生就面臨巨大的挑戰。2014年3月，閻力大出任華為企業BG總裁，並在當年10月召開幹部大會宣布正式從賣盒子向做平臺進行轉型。

“當我們說我們要做平臺的時候，很多人都會問你和其他平臺有什麽不同？借用友商IBM的一個調研結果，未來數字化轉型的主導權將回歸到傳統企業手中。”閻力大對第一財經記者表示，當數字化進入深水期，不是說企業開一個網店或者商城，把銷售環節數字化了，真正的數字化是生產流程再造、創造新的業務或者全新的產品，這是一個完整的過程，這時候最難的是對這個行業的理解。

閻力大認為，純粹掌握數字技術的公司無法真正深入行業的內在。“我認為未來的數字化轉型更多的來自於業務的驅動，傳統企業、傳統經濟將會拿到數字化轉型的主導權。”

換句話說，當客戶要麽成為平臺，要麽成為平臺的一部分的時候，華為要做的，是成為支撐平臺的平臺，成為土壤。正如華為創始人任正非的內部講話中所說，“華為的實質是通過聚焦ICT基礎設施和智能終端，提供一塊信息化、自動化、智能化的‘黑土地’，這塊最肥沃的‘黑土地’上可以種玉米、大豆、高粱、花生、土豆，是讓各個夥伴的內容、應用、雲在上面生長，形成共同的力量面向客戶。”

百億美元下的挑戰

在華為的2017年財報中，華為企業業務的銷售收入達到549億元，同比增長35.1%，銷售收入兩年翻番，其中197家世界500強企業、45家世界100強企業選擇了華為作為數字化轉型的合作夥伴。

同為華為輪值董事長的胡厚崑在年報現場表示，“華為的判斷是，ICT基礎設施將成為智能世界的基石，過去認為ICT是一個垂直行業，在未來整個變革中，ICT將會變成一個平臺，自身去實現數字化，智能化轉變的使能器。”而在此前，他在新年獻詞中提到，5年內希望企業業務可以成為公司業務的頂梁柱。

面對業績增長壓力，閻力大對記者表示，2018年的EBG占華為整體比例將超過10%，在整個公司的占比會繼續提升。但每個業務有每個業務的特征，運營商業務做到今天的地位，少說有20年了，這是2B業務發展的必然規律，而對於終端業務，我們一直說感謝蘋果，蘋果改變了整個產業的格局，甚至照相產業都被吸到手機終端產業，產業的領導者值得受人尊敬，他們改變了整個產業的格局，把餅做大了。

“現在EBG面臨兩個挑戰，一是傳統IT占的比例仍然很重，我在傳統IT競爭中一定要取勝，才能維持每年30-40%的增長。如果我僅僅在傳統IT里取勝，這個市場的空間沒那麽大，如何成為幾百億美金的產業，對我來說有另一個挑戰，如何把數字化轉型的蛋糕做大，不僅是我一家公司，而是靠整個產業的齊心協力，共同把蛋糕做大。如果把蛋糕做大了，我認為這個業務的想象空間非常大。”閻力大對記者表示，“我經常被問到如何讓企業業務實現指數級增長，我認為拐點是數字化轉型全面實踐的來臨。今天只是初始階段，我們看到的是行業領軍企業在探索和創新，在做數字化轉型。把它變成全行業共同的東西，這個蛋糕才是真正的做起來。過去做到每兩年增長翻一番，如果過了100億美元的概念，兩年200億，再過兩年是400億，這是指數級增長的概念。現在並不是我從這個蛋糕搶百分之多少的問題，而是大家一起先把蛋糕做大。”

但可以看到，傳統的IT廠商面對投入有著自身的困惑。

“資本的天性是追逐利潤的，在短期內看不到清晰的回報的時候，很難讓這些傳統的企業有更大的轉身空間，特別是在華爾街里。”一名不願意透露姓名的IT行業對記者如是說。

而面對利潤的問題，華為企業BG邱恒對記者表示，企業BG在2015年已經實現盈利，但利潤並不是我們當前最關心的問題，在行業蛋糕被做大後，合作夥伴，商業機會和利潤都會隨之而來，而目前行業需要解決的仍然是蛋糕問題。他表示，在一個小池塘里當一條大魚還是小魚不重要，未來在大海中處於什麽位置這是最關鍵的。