江南集團(1366)及慧聰網(2280): 不知所謂的電子商務平台
今晚6點53分，江南集團(1366)公佈和慧聰網(2280，前編號8292)簽訂諒解備忘目公佈成立合營公司，註冊資本為1,000萬人民幣，由江南集團持有40%，慧聰網持有60%，成立目的主要從事電線電纜製造商搭建可靠的供需平台，提供全面的電子商務解决方案等業務。這公司方要有以下4項業務:
1.以慧聰網的專業為本公司打造電商直營平台，幫助本公司在電線電纜行業整體品牌對外宣傳推廣。 (按: 本身他們都有為商戶搞有償廣告支持。平台的話你隨便找個programmer 都起到。)
2.本公司或其子公司與慧聰網或其子公司結合雙方的資源優勢，推動並進行電線電纜行業營運大數據追蹤、收集和分析，提升電線電纜行業信息化管理水平。(按: 其實我唔明點可以大數據，交易通常都是大宗投標為主，大數據有用嗎?)
3.本公司或其子公司將授權合資公司使用本公司線下107家直營銷售店和產品質量測試中心，配合商務平台線上網絡和搜集數據，組建“互聯網+電纜銷售服務”電纜行業物資交易平台。融合線上線下的特性推廣電線電纜行業的業務。(按: 本身都有，零散銷售佔的營業額和盈利不多，其實都是找些programmer 的事情。我不明白點解要找大公司做。)
4.雙方共建、共享“互聯網+電纜銷售服務”智慧數據平台的數據。(按: 膠都費事畀。)
公司在公告稱他們在「訂立諒解備忘錄能把本集團龐大線下銷售網絡資源帶到線上，直接打造本公司的電商直營平台。透過與慧聰網的合作，為全電纜行業打造一個線上交易平台，根據用戶需求，企業間進行產品調配，有益促進各企業的庫存流轉。本集團的直營銷售店也能為物資交易平台提供線下解決方案。」
筆者認為，這間公司的老闆有一些不太良好的習慣，過去亦有一些奇怪的減持，不久又有些回購，上市後幾乎年年抽水，根據味皇兄提供的資訊，這老闆有過大海賭博習慣，令我心生這個老闆有少許懷疑，今次投資額太少，至於也不用合作夥伴去搞，適其時今晚慧聰網也發了盈警，可以見到交易是根本就是各取所需。但是真的做得好核突，筆者真是接受不了呢。
別天真，所謂智慧社區，無非是想提高房價
來源: http://www.iheima.com/space/2016/0308/154600.shtml
導讀 : 如果有些技術流派的團隊還迷途在2C市場找不到方向的話，不妨回過頭來換個方向向2B市場嘗試。
一二線城市房產市場火爆融化不了三四線城市的冰寒，去年開始再度吹起的高增速房價讓一二線房產市場忘卻了之前的陣痛，可三四線城市的房產仍處在無休止的苦楚當中，三四線城市的開發商不得不尋找自救之道，而“智慧社區”似乎成為了這些地產商的救命稻草之一。
多數開發商眼中的智慧社區與社區O2O無關
近期發現不少樓盤的戶外招牌廣告都寫著大大的“智慧社區”廣告，尤其是在浙江的一個小縣城內的樓盤都知道打智慧社區的廣告了，可見智慧社區概念已經深入開發商的營銷視野當中。
有意思的是，這家樓盤所在位置幾乎是我每次出門的必經之地，所以之前經過時有意無意的都會看一眼他們的周邊戶外廣告，之前一年半多的時間從來沒見過他們是智慧社區的樓盤營銷話術，而前幾個月突然有一天看到滿周圍的廣告全部換成了“智慧小區”，難道是不是智慧社區只需換一批廣告牌就可以了？各家樓盤打出“智慧社區”廣告真的能提供智慧社區級別的服務麽？現階段顯然不能。
為了能賣房，開發商一直都拼，可是開發商眼中的“智慧社區”，與物業眼中的“社區服務”，以及O2O公司眼中的“社區O2O”的聚焦點有著天差地別。目前業界對於智慧社區的功能定義大體是這樣的：按不同功能模塊劃分，智慧社區提供的服務一般分為四類：一是基礎網絡服務，包括有線、無線通信網，寬帶網絡接入、強電接入等；二是物業管理與安全服務，包括視頻監控、防盜報警、電子巡更、門禁、停車場管理等；三是智能家居服務，包括家庭安防、居家養老、遠程家電控制、通信娛樂等；四是便民生活服務，包括電子政務、電子商務、收費交易、醫療健康、鄰里社交等。
如今開發商開放智慧社區樓盤時更多的是盡量做好基礎網絡服務、物業管理與安全服務以及智能家居服務這前三部分，多數的還只是前兩部分，因為開發商最為看重的是“賣”的環節，所以其只需提供給讓購房者可以直觀看得到基礎硬件建設就可以了，讓購房者覺得這里的房子物有所值，以便他們能在行情低迷時與同行競爭中更有競爭力的把房子賣出去，或者是提高一定的售價。
也就是說，開發商眼中的智慧社區，更主要強調的是他有哪些硬件基礎建設是可以直接看見的，因為多數中國人更樂於對可以直觀看得見摸得著的東西買單，若是小區內裝有視頻監控、防盜報警、電子巡更、門禁、停車場管理等硬件智能設備，不用多說購房者也會覺得這里房子感覺起來很高端。換言之，開發商提供了這些實際的智慧社區基礎硬件環境肯定比那些沒有這些東西的樓盤的房子更好賣或者價更高，這是目前那些主打智慧社區概念的開發商的主要目的。
至於房子賣出去後的後續物業服務如何，購房者在看房買房時無法體驗，開發商只需畫大餅式的把入駐之後的物業服務描述的美好一些，大小購房者疑慮勸其下單買房即可，而未來物業服務究竟能不能做到當時描述的那樣就不是開發商關心的問題了，即便未來因物業服務有問題，那也是物業公司的事情，開發商早就賺好錢走人了，開發商只需想法設法把房子賣出去，服務的事情是後面物業公司該負責的。
目前中國房地產產業鏈的現狀中，多數中小開發商並不具備後續的物業服務能力，而一些大的開發商，物業部門與房產部門也是分開的，所以導致時常出現業主、物業、開發商三者之間糾結的矛盾關系。雖然現在很多大型房產公司已經意識到物業在未來的重要性，但多數的中小開發商即便意識到這一點，自身也無力轉變，所以在房產物業服務產業鏈市場變革中最先被清洗掉的可能就是他們。
2C的社區O2O市場難以切入，那就想辦法從2B端下手
之前交了過很多技術流的社區O2O項目，有些團隊反應不知道該如何從C端入手，或者是經過幾番嘗試之後發現其現有資源和技術難以真正的進入社區C端市場，最終調整策略從B端切入社區市場。
不過，這個B端肯定不是物業端，因為與物業建立長期穩定健康的合作關系要更難，而且與物業合作根本不會有資金回款，現在的物業大多數根本不會為社區項目付費，甚至還會收錢。
現有樓盤的物業沒辦法合作，那就想辦法向產業鏈上遊走，直接與新樓盤開發商合作，在目前的房產發展走勢和輿論關註熏陶出來的智慧社區大環境下，越來越多的開發商已經意識到新樓盤建造必須按照智慧社區的基礎標準來，甚至國家對新樓盤的基礎設施也有一定的智慧社區基礎硬件方面的要求。國家推動智慧社區發展早已是既定的國家戰略，但與放開小區大門一樣，在老舊小區內實施的難度要遠遠高於新樓盤。
對於技術流派而言，與開發商嘗試建立合作關系是一條不錯的出路。一方面，很多技術流類的社區O2O創業公司的市場運營能力不足，2C變現的方式難以走通；另一方面，大多數物業都不會為技術流的東西買單，想合作就得燒錢。如此一來，只出不進的燒錢模式根本堅持不了多久，指望找到投資人來出資燒錢，方向上就有問題，社區項目首要考慮的是如何養活自己，而不是如何包裝項目去找投資人，因為多數項目是找不到投資人的，不賺錢的項目也很少有投資人願意去冒險，而大牌VC看項目是很挑剔的。
直接與開發商談智慧社區合作還能拿到一定的合作費用，至少可以收回一定的運營成本，畢竟投入硬件也需要錢，養團隊也有費用。與開發商合作肯定不是工程性質的外包合作，而是長期的社區O2O合作，視頻監控、樓宇對講、智慧停車、安全門禁等這些在後期都需要運營維護費用，而多少老舊樓盤的維護費用中是沒有這部分的，或者也有但費用很少，畢竟多少老舊社區也沒什麽智慧社區的基建設備。
當然，智慧社區的設備維修僅僅是後期營收中的一小塊，如果再與開發商合作時拿下智慧社區後期的商業運營權則是最終的目標。智慧社區的好處在於功能的豐富性，這就為後期增值變現帶來更多的可能，簡單的廣告可以賺錢，如果將智慧社區的功能植入到家庭生活之中作為智慧社區的平臺存在的話，增值變現的空間就更多更大了。看看前文智慧社區功能分類中的第三、第四點就明白了。不過，最後的成果怎麽樣，還得看團隊自身的能力水平，畢竟相同事情不同團隊取得的結果不同。
開發商把智慧社區當成的概念來做對於一些想在社區內找機會的技術公司是好事，開發商只重視眼前的利益，有利於社區創業公司拿下長遠的利益獲取權。目前，在之前接觸的項目當中，已經有公司在這個方向做嘗試了，但具體怎麽做的不方便多言。
想進入社區難，想拿到社區話語權更難，所以與開發商合作雖然市場周期長了點，但可以進入社區而且還掌控一定的話語權，此外又能拿到一定的資金用於團隊發展的基礎開銷。所以，如果有些技術流派的團隊還迷途在2C市場找不到方向的話，不妨回過頭來換個方向向2B市場嘗試，或許會發現山重水複疑無路，柳暗花明又一村。
版權聲明：
本文作者王利陽，文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。
所謂創業，就是跳下懸崖，然後在下落過程中組裝飛機
來源: http://www.iheima.com/top/2016/0510/155723.shtml
所謂創業，就是跳下懸崖，然後在下落過程中組裝飛機
如果初創企業決定快速行動，那麽相比循序漸進擴張的公司，它就要冒大得多的風險。
黑馬說
現年49歲的雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)被譽為矽谷“人脈之王”。他於2002年創建職業社交網站領英（LinkedIn），曾經擔任過PayPal高級副總裁，現在是風險投資公司Greylock的合夥人。最近，霍夫曼接受了《哈佛商業評論》出版社編輯總監蒂姆·沙利文的專訪，討論了初創企業實施“閃電擴張”的挑戰、風險與收益。
文| HBR-China
何為“閃電擴張”？
HBR：我們先從基本概念開始。什麽是閃電擴張（Blitzscaling）？
霍夫曼：如果你想讓自己的企業以超常規的速度成長，就必須閃電擴張。通過閃電擴張，企業能夠迅速壯大，去服務較大規模的市場（通常是全球市場），並成為細分行業中的第一個龍頭。它既是科學，也是藝術。通過閃電擴張，初創企業能夠獲得巨大影響力，創造大量工作崗位和新興行業。
HBR：快速成長為何如此重要？
霍夫曼：我們處在一個網絡化時代，這不僅指互聯網，全球化也是一種網絡。在此基礎上，交通、商業、支付和信息之網覆蓋全球。處於此種環境，你必須行動更快，因為來自世界任何角落的競爭者都隨時可能搶在你之前做大。
軟件業與閃電擴張有天然的親緣性，因為對於任何規模的新增市場，軟件企業付出的邊際成本都是零。各行業對軟件的依賴度越高，環境變化越快；人工智能機器學習的引入，更加速了變化。所以我們將會看到更多閃電擴張的例子，不是一些，而是大批。
HBR：你為何選擇“閃電擴張”這個詞？似乎很容易引起某些聯想。
霍夫曼：顯然，它會讓人想起“二戰”中德國的“閃電戰”，為此我曾相當猶豫。但也正因為如此，這個詞很好理解。在閃電戰這種戰術出現前，作戰部隊不能離補給線太遠，這限制了推進速度。根據閃電戰理論，軍隊如果只攜帶最低限度的物資，就可以快速突擊，達到出奇制勝的目的。離攻擊目標還有一半距離時，你必須決定是撤回還是輕裝前進。一旦決定前進，你就押上了全部籌碼，要麽大獲全勝要麽全軍覆沒。
閃電擴張的思路與此相似。如果初創企業決定快速行動，那麽相比循序漸進擴張的公司，它就要冒大得多的風險。
初創企業進行閃電擴張，對於進攻和防守都是必要的。從進攻角度講，企業必須達到一定規模才有價值。如果沒有數百萬註冊用戶，領英就沒有價值；eBay這樣的交易平臺必須能吸引大批消費者和賣家；PayPal和亞馬遜等支付企業和電商利潤率低，因此必須做到很高的交易流水。從防守角度講，你必須搶在競爭對手之前做大，因為誰先觸達用戶就可能擁有他們，而規模優勢會讓贏家通吃。況且在全球化環境下，你不一定能看出誰是真正的競爭對手。
“閃電擴張”分三種
HBR：“擴張”這個概念是否有多重內涵？
霍夫曼：有三種擴張。其中兩種大家很關註，即擴大收入和擴大用戶數量。毫無疑問，如果你做不到這兩點，其他的當然更談不上。但極少企業能在不擴大組織規模的情況下，成功實現這兩種擴張。組織能否獲得用戶和收入，取決於它的規模和執行力。
組織的擴張可分為幾個階段，每個階段的規模相差一個數量級：家庭規模的企業僅有個位數的員工，族群級兩位數，村莊級三位數，城市級四位數，國家級企業則有超過萬名員工。這種分類方法當然並不嚴格精確，家庭級企業可能要有15名員工才算擴張到下一級別，族群級企業要進化到村莊級可能需要150名員工等等。
在每個階段，企業不同部門（如財務、招聘和培訓、營銷）運作方式大不相同。在閃電擴張的過程中不存在一定之規，你只能依靠直覺，憑借粗略的指導原則做決策，並在實踐中學習。
組織的級別更多體現在氣質而不是員工人數上——並不是說員工人數達到多少，企業就會發生實質變化。企業各項能力升級的時間節點和速度並不必然一致。你可能會選擇先升級客戶服務和銷售，但閃電擴張畢竟涉及所有部門。所以，你必須堅持把組織作為整體來思考：如何分配人才並擴展人力資本？如何堅守組織的文化？如何樹立組織的公共形象？競爭格局將怎樣演變？
HBR：初創企業何時開始閃電擴張？
霍夫曼：在家庭階段，企業通常仍在籌集資金，並探索產品或服務的定位，很可能還未推出產品。到族群級別，你才真正擁有一家企業。但企業很少在族群階段開始閃電擴張。這種情況也不是完全沒有，但相當少見——你得擁有真正一炮而紅的產品，如PayPal或Instagram。大多數情況下，你推出了某個版本的產品或服務，並確定了目標市場。但你尚不確信自己的企業能真正做大。總會存在一定風險。你也許會決定不在這個階段擴張，因為不確定能否為產品找到市場。你也可能決定還是要更進一步：出於我們剛才討論過的攻守兩方面原因，你認為必須行動。
因此，閃電擴張通常發生在族群級和村莊級之間。到這時，你的產品已經能為客戶創造價值，你掌握了一定量的數據，並對競爭圖景有所認識。
此時，閃電擴張的邏輯已經非常清晰。一旦你向自己、向外界證明，存在一類有趣的新產品，以及顯著市場機會，競爭者便會從各處湧現。在低端市場，其他初創企業推出相似的產品或服務，試圖在你之前做大。在高端市場，成熟品牌將設法利用自身資源，占領你的部分或全部地盤。
主動實施閃電擴張的初創企業有兩個優勢：專註和速度。成熟品牌難以像初創企業一樣專註、迅速地做一件事。而其他初創企業雖然也具備這兩個特點，但生意可能還沒做起來。
“以快制快”解決問題
HBR：在閃電擴張過程中，你遇到過哪些組織層面的問題？
霍夫曼：從管理角度看，閃電擴張永遠是低效的，因為它要在短期內消耗大量資本。但為達到擴張的目的，你必須願意承受這種低效。這和大型組織的追求恰恰相反。
以招聘來說，你可能需要在最短時間內盡可能招人，還要保證員工質量，維系公司文化。怎樣做到？企業各有高招。在優步閃電擴張的過程中，管理者會問新加入的工程師：“你過去共事過的最好的3名工程師都是誰？”然後他們會直接給那些工程師發工作邀請，沒有面試，沒有背景調查。優步當時必須迅速擴大工程師團隊，這是它采用的一個關鍵策略。
HBR：如果沒有固定規則，你如何找到解決方法？
霍夫曼：有時，缺少一定之規恰恰會帶來競爭優勢。假如我們在PayPal剛成立時就知道信用卡詐騙和退款會帶來巨大麻煩，也許就不會堅信這項服務能成功。當時我們不知道由此造成的損失會有多嚴重。
所有銀行業人士都知道規則：必須首先防範信用卡詐騙。這使得他們不會做任何類似PayPal的項目。因為無知，我們反倒快速做起了這個項目；當然，必須一路不斷解決問題，因為我們是在高風險地帶。
大多數評論者認為，新用戶補貼政策導致PayPal在2000年嚴重虧損，但事實並非如此。這個行業通過廣告獲取一名新客戶平均要花40美元，所以如果我們分別獎勵新用戶和推薦人10美元，實際上降低了一半成本。
為什麽聽從直覺而非依循傳統規則？因為你需要建立一項優勢，與走尋常路的競爭對手區別開。並不是說沒有規則。不讓任何人把你的錢拿走，這就是規則。但僅靠這條規則，誰也無法建立競爭優勢。
以“多線程”組織擴張
HBR：管理者理念不同，會導致組織架構大不相同？
霍夫曼：是的。同為閃電擴張的企業，谷歌和微軟的一大不同在於，前者希望保持扁平，後者建立了複雜的層級。谷歌選擇扁平的組織架構，犧牲了管理效率，但保證了對研發的極致追求。微軟則選擇了更傳統的層級結構。
HBR：這讓我想到谷歌只聘用精英大學尖子生的政策。這項規定顯然有很大副作用，因為很多有才能的人都不符合要求。但如果目標是在短時間內雇用大量全才，這項政策也有道理。
霍夫曼：這項規定造成很大困擾。“我的一個朋友特別有才華，可是沒辦法聘他，因為他不滿足條件。”官方回答是：“沒錯，抱歉。這就是我們實施閃電擴張的方式。我們需要確立一個簡單的規則，來專註於最重要的事情。”這項規定的另一好處是，它有助於公司在擴張中創造和維護統一文化。
HBR：企業文化為什麽對閃電擴張很重要？
霍夫曼：如果你想讓組織快速成長，就必須讓員工對彼此負責。這不僅指對上級或下級負責，更包括對平級同事、對每個人負責。
HBR：在企業進化的過程中，例如從村莊級到城市級，還有哪些重要規則？
霍夫曼：隨著企業逐步升級，專業化越來越重要。例如，你需要學會讓一個大型工程部門運轉起來，或合理分配大量營銷資金。這些部門需要大量數據、分析、算法，來洞察客戶和市場。
你的組織需要大幅提升穩定性；村莊級企業進行閃電擴張時可以接受低效率，但在規模擴大後可能無法維系。
組織還需要從“單線程”轉變為“多線程”，同時做好兩件或更多事情。在族群級企業，所有人專註於同一項任務。到村莊級，你可能已開始專註於你想要做大的業務，同時也考慮做其他嘗試。你可能會增加新部門，例如負責收購事務的企業發展部。
所有這一切都是為了讓公司整體取得成功，但在從村莊級到城市級的進階過程中，企業各部門開始相互區分，真正形成一個多線程組織。
擴張要有優先順序
HBR：在企業擴張的每個階段，需要解決的基本問題是什麽？
霍夫曼：我用來形容創業的一個比喻是：跳下懸崖，在下落過程中組裝飛機。如果不能在對的時間做對的事情，那麽遊戲結束。生死存亡之際，分清優先順序格外重要。
在企業閃電擴張過程中，很多事情必然會出問題，而你無法同時解決所有問題，你必須做出取舍。你應該優先支持能吸引投資的項目。補充進來的現金流，意味著你可以在空中多待一段時間，爭取解決問題。在第一次、甚至第二次外援到來時，你可能還無法讓飛機飛起來。
一項基本管理原則是，如果發現團隊狀態有問題，就要立即解決。但在閃電擴張中，這種問題可能每天都會發生。由於公司變化非常快，今天的問題明天又會不同。整個運營像是東拼西湊，被膠帶胡亂綁在一起。所以，團隊問題可以先放一放。如果組織不是在閃電擴張，這類問題可能是頭等大事；但既然是在閃電擴張，有時你只好任其發展。記住，即使你解決了問題，也只是暫時解決。
HBR：如果向員工解釋做某些決定的原因，能緩和不滿情緒嗎？
霍夫曼：有作用，但程度有限。要想真正聚攏人心，就必須讓大家知道，你正在為實現遠大目標高速前進，並且必將取得成功。
幾乎每家我近距離觀察過的閃電擴張企業，員工都有很多不滿。大家希望自己的工作能得到清晰界定，但角色和職責卻模糊不清：“哦，天哪，太混亂了，這地方真是一團糟。”PayPal、谷歌、eBay、Facebook、領英、Twitter……在這些企業中把人凝聚在一起的，是見證歷史的興奮，和對美好未來的願景。
[本文作者HBR-China，轉自哈佛商業評論(ID:hbrchinese)。文中所述為作者獨立觀點，不代表i黑馬立場。推薦關註i黑馬訂閱號（ID:iheima）。題圖來自123RF圖庫。]
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菲律賓南海仲裁案所謂最終裁決像廢紙，中國淡定應對
7月12日17時，菲律賓南海仲裁案仲裁庭作出所謂最終裁決。
中國外交部鄭重聲明，“關於應菲律賓共和國單方面請求建立的南海仲裁案仲裁庭於2016年7月12日作出的裁決，該裁決是無效的，沒有拘束力，中國不接受、不承認。”
中國外長王毅當天就所謂南海仲裁庭裁決結果發表談話，進一步闡明中方的態度。 王毅指出，南海仲裁案從頭到尾就是一場披著法律外衣的政治鬧劇，這一本質必須予以徹底的揭露。中國不接受、不參與仲裁，是在依法維護國際法治和地區規則。“一個臨時組建的仲裁庭，就菲律賓前任政府單方面提起的南海仲裁案作出所謂裁決，企圖損害中國在南海的領土主權和海洋權益。”
《第一財經日報》記者采訪的多位南海問題、國際法及國際關系問題專家表示，菲律賓南海仲裁案是政治鬧劇、法律陷阱，中國將做好方方面面的工作，已做好各種應對準備。
同時專家指出，接下來需要關註的重點將從仲裁案本身轉為各方在仲裁案結果公布後的應對與反應。
說理講理：兩個聲明和一份白皮書
中國外交部12日發布了《中華人民共和國外交部關於應菲律賓共和國請求建立的南海仲裁案仲裁庭所作裁決的聲明》和《中華人民共和國政府關於在南海的領土主權和海洋權益的聲明》兩份文件。
中國外交部在聲明中表示，菲律賓提起仲裁的行為違反國際法。菲律賓單方面提起仲裁，違反了《聯合國海洋法公約》及其適用爭端解決程序的規定，違反了“約定必須遵守”原則，也違反了其他國際法原則和規則。
中國外交部在上述聲明中強調，中國在南海的領土主權和海洋權益在任何情況下不受仲裁裁決的影響，中國反對且不接受任何基於該仲裁裁決的主張和行動。
7月13日，中國國務院新聞辦公室將發表《中國堅持通過談判解決中國與菲律賓在南海的有關爭議》白皮書，並舉行新聞發布會。
王毅昨天還表示，仲裁庭的成立缺乏合法性，對本案不具管轄權，其裁決明顯擴權、越權，不可能產生任何法律效力。
王毅表示，中國在南海的領土主權和海洋權益擁有堅實的歷史和法律根基，不受所謂仲裁庭裁決的影響。
值得註意的是，7月12日所謂菲律賓南海仲裁案的裁決書及新聞稿都僅通過電子郵件發送給當事方、觀察員國和常設仲裁法院會員國，以及在仲裁法院註冊的公眾和媒體，並沒有召開新聞發布會。
著名南海問題專家、中國南海研究院院長吳士存在5月底就曾表示，菲律賓南海仲裁案純粹是一個政治挑釁，一出政治鬧劇。
中國人民大學國際關系學院副院長、中國對外戰略研究中心主任金燦榮也對《第一財經日報》表示，仲裁庭的結果是一個政治性的意見，而這種政治性又操縱在美國人手里。
南京大學中國南海研究協同創新中心執行主任、南京大學國際關系研究院院長朱鋒表示，菲律賓提起的仲裁案是一個法律陷阱。無論裁決結果如何，中國政府都不會將仲裁決定適用於中國的南海權益主張，也不會因此改變中國的南海主權聲索立場。
7月12日晚，新華社發表《所謂南海仲裁裁決純屬廢紙》一文，稱這一裁決顛倒黑白，混淆是非，註定無效，無法對中國在南海的主權主張和海洋權益構成任何影響。
吳士存此前表示：“無論仲裁庭的最終裁決是否對中國有利，因為從一開始中國決定了不參與仲裁庭，從那一刻開始，仲裁庭任何的決定、命令或裁決對中國就沒有法律效力。”
“任何一個負責任的政府都不會接受一個沒有經過本國政府(中國政府)同意而且帶有明確政治目的的不公正裁決，從而放棄千百年來中國人民通過先占、管轄和開發經營南海過程中獲得的領土主權、海洋權益和歷史性權利。”吳士存強調。
在12日外交部發表的聲明中，中國政府重申，在領土問題和海洋劃界爭議上，中國不接受任何第三方爭端解決方式，不接受任何強加於中國的爭端解決方案。
吳士存表示：“裁決公布後，中國相應的反制措施是首先會對裁決結果進行評估。這一裁決雖然對中國沒有約束力，中國也不會執行，但要評估這一結果在多大程度上損害了中國的主權利益。”
吳士存說：“在評估的基礎之上，中國會采取必要的反制措施，這反制措施也可能是針對特定國家的。”
同時，吳士存認為，中國還會關註觀察是否有其他國家效仿菲律賓走出這一步。他同時強調：“未來的談判或其他爭端雙方認可的方式都應該是為了解決問題、緩解南沙爭議，而不是制造新的爭端和麻煩。”
吳士存指出，如果有其他爭端國效仿菲律賓提起訴訟或仲裁，他們一定會評估其效仿菲律賓做法的代價與收益。而結論是這些國家會“一無所獲”。
中國外交部聲明表示，中國政府將繼續遵循《聯合國憲章》確認的國際法和國際關系基本準則，包括尊重國家主權和領土完整以及和平解決爭端原則，堅持與直接有關當事國在尊重歷史事實的基礎上，根據國際法，通過談判協商解決南海有關爭議，維護南海和平穩定。
朱鋒認為，中國應對南海仲裁案，必須從法理鬥爭、外交鬥爭和國際輿論鬥爭這三個方面來入手。應對南海仲裁案，就是要打好“外交戰”、“法理戰”和“輿論戰”。
中國軍隊堅定捍衛海洋權益
菲律賓南海仲裁結果的公布，意味著南海博弈升級到了更加緊張、更為複雜的新階段。
金燦榮指出，菲律賓南海仲裁案是在域外大國政治操作下的以法律為外衣的一個戰略行動，與之相配合的，域外大國一定會有後續的措施，包括輿論、外交、經濟手段和軍事威懾。
今年三四月份以來，美國航母打擊編隊長時間在南海滯留。上一次美國兩個航母戰鬥群同時出現在南海，還是在1996年臺海危機期間。
就在南海仲裁案公布的當下，美國“里根”號航母等七艘美軍艦船目前正集結在南海，其中三艘“宙斯盾”驅逐艦在過去兩周多次“悄悄接近”中國南海島礁。
7月12日仲裁結果公布當天，中國國防部新聞局局長、國防部新聞發言人楊宇軍表示，不論仲裁結果如何，都不會影響中國在南海的主權和權益。不論仲裁結果如何，中國軍隊將堅定不移捍衛國家主權、安全和海洋權益，堅決維護地區和平穩定，應對各種威脅挑戰。
《解放軍報》報道，7月8日，中國海軍三大艦隊在南海舉行實兵對抗演習，實兵實彈。演習參演兵力以南海艦隊兵力為主，包括北海艦隊和東海艦隊部分兵力，涵蓋航空兵、潛艇、水面艦艇和岸防部隊各類作戰平臺。
12日，在被問及中方此次演訓是否與菲律賓仲裁案結果有關時，楊宇軍表示，演訓是根據年度訓練計劃做出的例行性安排。
“此次演習針對海上可能出現的情況，立足打贏信息化海上局部戰爭，開展實兵檢驗性訓練，旨在提高海軍履行使命任務的能力。”楊宇軍說。
中國國防大學教授朱成虎此前接受《第一財經日報》記者專訪時表示，“對於東盟國家的聲索與申訴，中國當然需要通過談判來解決，而且解決領土爭端只有通過談判一個途徑來解決。在萬不得已的時候，也可以通過軍事手段來解決，坦率來說這不是最好的選擇，不是大家都能接受的選擇。”
朱成虎認為，中國認為各聲索國應通過雙邊談判來解決爭端，其他任何形式中國都不可能接受，特別是域外國家的介入。靠其他國家來幫助聲索國解決南海問題，沒有可能。
談到美國對南海問題的軍事幹涉，朱成虎表示，“中國軍隊要時刻準備著，絕對不能在這個問題上妥協或者讓步。對中國來說，南海問題涉及領土完整和主權問題，所以沒有妥協的余地。”
李克強：不接受不承認所謂“裁決” 通過談判協商和平解決有關爭議
據央視網消息，國務院總理李克強7月12日在人民大會堂同歐洲理事會主席圖斯克、歐盟委員會主席容克共同主持第十八次中國歐盟領導人會晤。
在談到南海問題時，李克強表示，中國政府不接受、不承認菲律賓南海仲裁案的所謂“裁決”，這是維護國際法的舉措。作為直接當事國，中方最關心並致力於維護南海地區的和平穩定，將繼續根據《南海各方行為宣言》的規定，依據國際法，通過談判協商和平解決有關爭議。希望歐方在這一問題上堅持客觀和中立。
圖斯克和容克對日前中國在南蘇丹維和人員遇難表示哀悼和慰問。他們表示，歐盟願同中方加強對話磋商，深化各領域合作，推動雙邊投資協定談判取得進展。歐盟願為履行在《中國加入世貿組織議定書》第15條中所承諾的義務作出努力。
所謂資本寒冬，不過是一廂情願的破滅｜黑馬薦文
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0830/158469.shtml
所謂資本寒冬，不過是一廂情願的破滅｜黑馬薦文
曹政
所謂概念，所謂情懷，所謂講故事，你其實都可以理解為，一種試圖降低流量成本的方法。
推薦人：黑馬哥
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推薦理由：資本寒冬帶來了人們對於創業的恐慌，本文作者從自己的理解，講述了資本寒冬的另一面——太多創業機會，都是創業者和資本方的一廂情願。
題圖含義為，一半冰封，一半火焰，也是互聯網的真實現狀。
其實很多內容我以前都寫過，不過換個標題估計訪問量還不少。
凜冬將至 去年提過，今年資本圈全面喊冷。最近各種自媒體，投資機構，以及一些線下分享會，也都在說資本寒冬。
但，話說回來，當我們說資本寒冬的時候，仔細看看市場狀況，你會發現一個驚人的事實。
互聯網其實整體發展並不差，看看騰訊財報，市值是不是創新高，阿里財報夠不夠亮眼，網易，微博，甚至陌陌，很多巨頭，準巨頭，上市公司都在創下新高，或強勁反彈。巨頭里只有百度狀況不太好，這是另一個話題。
簡單說就是，互聯網現在的真相是，強者更強，寡頭壟斷趨勢更加明顯，而創業公司的市場空間則越發窘迫。
還是用我熟悉的遊戲行業來說，手遊時代，剛開始的時候，亂世江湖，草莽崛起，幾千家上萬家工作室轟轟烈烈的搶市場，現在呢，騰訊加網易，兩家控制了70%-80%，一堆端遊老江湖和其他上市遊戲公司瓜分剩下的絕大部分，留給創業公司的份額是多少，5%有沒有，我覺得都沒有。市場在成長，但創業者的機會窗口非常窄了。
所以，回過頭來，所謂資本寒冬，並不是整個行業的寒冬，而是創業者和新興企業的寒冬，這跟我們以前所說的寒冬，還是有所不同。那麽，新的問題來了，為什麽創業公司的機會越來越小？
我整理了一個我的認知，就是太多創業機會，都是創業者和資本方的一廂情願，而這個一廂情願的核心是，無視或低估流量的成本，在特定時期，流量紅利期，確實有成功案例可以看到，但當流量紅利破滅，巨頭的流量優勢凸顯，創業公司被流量成本迅速拖垮，一蹶不振。 流量獲取能力依然是現在創業公司最核心，最需要強調的能力，但很多所謂新領域的公司都無視了這一點，甚至藐視這一點。
這是我前幾天在坡國私人分享會開場的核心觀點，今天延伸一下。
雷軍說，站在風口，豬都會飛起來，什麽是風口，用我的說法，就是流量紅利期。
什麽是流量紅利
1、新的平臺用戶快速增長，而相關資源匱乏，誰占領先機，誰就充分擁有流量紅利。
早期pc互聯網的時代，為什麽草莽出英雄，草根站長蜂擁而起，最初就是互聯網資源匱乏，而網民數一直激增，只要你能提供優質穩定的內容，流量紅利期持續較長。
移動互聯網剛崛起的時候，第一批去做手遊的，就占了這個用戶快速增長的流量紅利。但移動互聯網的普及速度太快，巨頭跟進速度也太快，所以流量紅利期非常的短。
微信公眾平臺剛起來的時候，自媒體也占了這個流量紅利的甜頭。
2、新的媒體，用戶平臺，其廣告價值尚未被挖掘的時候，先入者獲得流量紅利。
最早淘寶剛出來的時候，電商用戶激增，而淘寶本身也開始花大價錢做推廣，這時候開淘寶店就是有流量紅利，因為你成本很低可以獲得淘寶推廣的用戶人群；但今天，淘寶上的用戶獲取成本已經極高了，再想占這個便宜真沒有了。
最早做百度競價的，最早買廣點通的，都是有流量紅利在，但晚了就沒了。
新的廣告載體，或者舊的廣告載體，在新環境里，經常出現價值被低估，或者信息不對稱的情況，誰掌握了這些資訊，誰就擁有了這樣的流量紅利。
3、新的話題和新的產業出現的時候，媒體自發傳播造成的流量紅利。
典型的小米，為什麽小米當年能成功，因為其話題效應太強，自發傳播性太強，所謂風口，就在於此。
後面那麽多互聯網品牌想學小米，話題性和傳播性都做不到，那麽用戶認知成本和信任成本就高上來了。
有些創新的領域，或者跨界領域，有些新的概念，新的模式，新的操作方法，會形成一定的話題熱度，在這種熱度下，媒體和各種社交網絡會自發傳播，帶來流量紅利。
4、新的推廣途徑，新的宣傳方式，在用戶尚未免疫的情況下，所獲得的低成本宣傳優勢，也可以認為是一種流量紅利。
國內的典型案例有單頁電商，不展開講。只說結論，曾經很賺錢（當時連提都不敢提），但用戶免疫力越來越強，現在沒之前容易賺了。
微商早期也是，用戶免疫力低，抵抗力差，很容易形成購買熱情，現在滿屏都是。
國外，我就說一個，臭名昭著的，誘導式安裝和欺詐式安裝，欺負外國人沒見識，中國一些互聯網巨頭都這麽幹，（當然，決策者可能真不知情），安裝成本低到幾個美分。這也是一種流量紅利，中國出海企業輝煌的業績背後，有些東西實在不幹凈。
再說一下什麽是流量成本，以及解釋一下相關的案例。
流量成本說白了就是獲取用戶的成本，說起來很簡單，但為什麽一直被創業者低估呢？
很多成功企業，占了流量紅利期的便宜，得以壯大，得以發展，但創始人並沒有意識到這一點，只是認為是自己公司努力，產品出色的原因；當紅利期不在，發展乏力的時候，各種怨天尤人，卻總是有意無意忽略這方面的反思。
我看到去年底，到今年初，一直有一些文章說，流量為王的時代過去了，現在是什麽什麽的時代，他們把流量紅利當作理所當然，把用戶自發傳播當作理所當然，這就是我們常說的一廂情願。
下面延伸來講
1、從流量成本角度來看產品。
所謂好產品，有兩個目標方向，第一是流量獲取成本低，也就是容易傳播；第二是流量轉化收益高，也就是多高的流量獲取成本都能hold住。
前幾天facebook的人又跟我提那個案例，某知名重度遊戲，在facebook獲取北美精準高質量用戶的成本是多少？標到了100美元1個用戶安裝，這就是流量轉化收益高的案例，當然，這也是facebook最樂於看到的案例，如果他們的用戶都能賣出高價，那股票還不是要再翻幾倍。 但我們學不來，這樣的產品也就是我們常說的挖坑遊戲，深挖大R的消費潛力； 對應的極端案例是pokeman，全球爆款，在facebook上投了多少廣告？你猜猜？0！ 這就是強IP和好產品的威力，流量獲取成本低的令人發指。
如果說好產品，這就是兩個極端
一個是用戶能自發蜂擁傳播，流量獲取成本極低。
一個是流量轉化價值極高，從而在流量獲取成本上可以壓制所有競爭對手。
前段時間在廣州，一個創業團隊的投資人，給我看他們團隊制作的視頻，他說這個視頻找了很多測試用戶，收集反饋，好評率達到97%，他覺得非常有價值，我當面沒好意思直說，私下我跟他那邊的一個合作夥伴說，這個評估方式不對，他們的視頻雖然好評度高，但是內容設計引導上缺乏傳播性的考慮，很難形成用戶主動傳播，其價值是非常有限的。 如果說的更直接一點，某些爭議性更強的視頻可能更容易傳播。
我之前提遊戲系列，其實也是把兩邊呢都說了一遍
遊戲是怎麽賺錢的 - 聊聊挖坑 這種，就是說走深度大R，對抗現在渠道高流量獲取成本的路子，深度數據挖掘，已經被很多同行踩爛的路子。
遊戲是怎麽賺錢的 - 回歸好玩 這種，就是說，走用戶自發傳播，能夠降低流量獲取成本的路子，但其實想做好也非常的難，需要對玩家有深刻的理解。我自忖是差不少。
2、傳統與互聯網的界限
當互聯網崛起的時候，我總說，有兩個經久不衰的說法欺騙了很多人，第一個是互聯網省掉了渠道和營銷的成本；第二個說法是互聯網解決了信息不對稱。
然而並不是，今天只說第一個，剛才講了，最開始，你淘寶開店，確實可以享受一些流量紅利，只要你認真做一些好產品，是可以獲得免費用戶的，但現在，說白了，你看淘寶財報就明白，哪有一直免費的午餐。
現在，從淘寶的交易額，和淘寶財報對比，你就可以大約估算出來，流量獲取成本，占整個交易額的比例是多少（實際上並不止，因為很多淘寶店家也會買百度，廣點通，以及新浪騰訊的門戶廣告，或其他平臺的廣告來導流），然後你在傳統零售領域數據看一看，你會發現，互聯網的流量獲取成本，和傳統領域的流量獲取成本，其實已經站在一條線上了。
傳統開店面，最重要的是地段對不對，為什麽地段最重要，因為有人流對不對，所謂地租，你去看，其實對應的就是這個地方你能獲得的人流規模，如果你想獲得更多，也有辦法，在路口掛牌子，派一些業務人員發傳單，或者背著門店的宣傳板在附近遊街，這些，你算下來，其實都是流量獲取成本，然後折算你能帶來的人流，平均每個潛在購買者，或者平均每個購買者，你會花多少錢，然後你的銷售毛利能不能賺回來。
現在，互聯網上的電商用戶獲取成本，和傳統店面比，如果跟二線，三線城市的旺鋪比，你真以為互聯網便宜麽？自己去算算吧，早就不是了。
知乎有個好問題，vivo和oppo，性價比那麽低為啥賣的這麽好。
有個回答我覺得還是不錯的，首先當然這兩家產品其實並不差，很多所謂配置低只是IT人士的一種偏見；但更重要的是，人家算了一下線下渠道的營銷成本，其實並不比線上貴很多，實際上很多線上品牌或互聯網品牌，除了小米，還有錘子可以說是拿了流量紅利外，基本上都是要花大價錢做營銷，成本並不低。
那麽我這里可以補充一點答案，正因為vivo和oppo有利潤空間，所以才可以支撐足夠的流量獲取成本。雖說是線下的營銷，但其實本質沒什麽區別。
這答案你們想想是不是，那些把價格和利潤率壓倒極致的產品，反而很難獲得用戶，特別是線下渠道。憑什麽你賣的便宜用戶就會知道你，就會信任你。
在線上，只有暴利產品才能買的起百度競價排名，在線下，也只有有利潤支撐的產品才能搞得起渠道推廣。當線上單位用戶獲取成本開始超過線下成本的時候，互聯網不再是唯一或者說是必須的選擇。
3、規模效應的一廂情願
很多創業項目，其美好的願景在於，如果燒錢，各種補貼，各種推廣，實現規模效應後，形成用戶依賴，取消補貼和推廣，就賺錢了。
這里存在幾個問題
第一，這事是你一家的生意不？如果你一家獨大，沒啥說的，如果市場上有很多競爭者，你真的以為，你錢多就能贏麽？
今天我們說團購最後剩者為王是美團，當然，美團直到今天整體並不盈利，但我們先不說這個，回過頭來看，美團當年是最有錢的？肯定不是，當年市場老大拉手網怎麽死的？ 說白了，還是你能用盡一切辦法，控制住你的流量獲取成本，比拼的是什麽，是有限資源里，誰能把握更多用戶的信任。
規模效應的成功案例也有，比如滴滴，總算熬出來了，但你也看到了滴滴之外屍橫遍野。滴滴為啥撐下來了，巨頭為了打通移動支付，在後面撐腰，當年惡戰的時候，資金抗的住。就燒錢這事，投資人真沒法跟巨頭比。
打到後來，美團，點評，糯米，你看活著的，都要靠巨頭輸血，投資人已經玩不起了。而巨頭輸血，除了錢之外，流量資源也是很重要的一個部分。糯米是個典型，百度如果不給量，基本就是死了。
所以，想形成規模效應，錢多固然重要，流量獲取成本依然是核心競爭力。
第二，這個用戶真的是你的用戶麽？
很多用戶看在你補貼，看在你各種優惠的份上，來用你的產品，來享受你的優惠，等你正常收費，正常想賺點收益了，分分鐘拋棄你沒商量。
所以，如果不能形成用戶持續的留存和依賴性，一些數據指標只是賬面好看。
很多創業公司燒錢買用戶，買流量，為了節省成本，買各種垃圾流量沖用戶數，但沒有留存，沒有依賴，騙一輪投資算一輪，現在投資人也受到教育了，知道很多數據虛的沒法看，一到流量變現這塊，全部原形畢露。
還有就是服務行業o2o，跑單基本上是躲不開的問題，作為中間平臺，你要想明白你的價值在哪里。
第三，邊際成本怎麽算
有些事情規模後邊際成本會下降，有些則不然。
比如上門廚師，上門洗車，上門輔導，上門按摩，這些邊際成本根本下不來。
甚至有些從整體來說是很糟糕的資源損耗，比如上門做飯，一個優秀的廚師上門做飯，這是極大的資源浪費，這種事情規模化對整體社會成本來說都是非常壞的開銷。
4、新概念的核心
粉絲經濟，網紅經濟，所謂影響力變現，說白了，不依然是流量獲取的能力。
這個之前講過，第一是獲得用戶認知，第二是獲得用戶信任。
額外說句百度的問題，百度流量變現的能力在前幾年，在財報的壓力下，被透支的很厲害，也就導致了流量的信用下降，這是往下百度最大的困境。
我們講流量的價值，除了獲得用戶認知，還有一點是獲得用戶信任。
參見舊文
談談創業這點事之 流量的價值 ，其實這里說的也很多了。
自媒體，新媒體，這玩意也是一樣，跟著用戶的瀏覽習慣走，依然是流量獲取能力的問題。
所謂IP為王，各種翻情懷，翻故事，也是因為這玩意能降低流量獲取成本，說白了，還是套路。
前幾年，我跟很多身邊的朋友講，apus這玩意厲害，了不起，移動時代的hao123，有不少人不以為然，很多人覺得移動時代，流量入口這個概念不存在了，今天我們看，在所謂資本寒冬里，apus不僅僅估值上去了，而且快速盈利了。
5、誰可以不依賴流量
這個以前也講過，重述一下
第一，你有獨特的資源，而且是緊缺型的獨特資源，比如12306，獨家經營，這個可以。
第二，你有獨特的技術，比如我說有個很好的朋友做的公司，業績不咋樣，銷售能力一般，市場能力幾乎是0，但人家核心技術就是強，就算不賺錢，依然被巨頭收購。
獨特的模式啥的就別提了，可複制型強的東西是沒門檻的，中國聰明人太多太多。
再度強調，今天說的其實都是舊東西，但我覺得，真有這個意識的創業者，還是很少。
所謂資本寒冬，就是一批試圖在新概念，新領域搶一波流量紅利的創業企業，因為流量紅利快速破滅，而自身又缺乏流量獲取方面的競爭力，所以被高昂的流量獲取成本拖垮的故事。
所謂概念，所謂情懷，所謂講故事，你其實都可以理解為，一種試圖降低流量成本的方法。
而隨著用戶免疫力的增加，一些新的營銷手段，推廣方式的效果也直線下降，各種段子手和營銷專家的價值已經邁過了巔峰。所以，試圖複制流量紅利期的成功故事，已經越來越難。
最後再說一個真相，掌握流量獲取能力的創業者，據我所知，目前活得都挺滋潤，也許有些不夠風光，但基本上一直都在賺錢。
現在什麽人才特別緊俏？會做Facebook投放優化的，會做ASO優化的。
[本文作者曹政，轉載自caoz的夢囈（ID：caozsay）。文中所述僅代表作者個人觀點，不代表i黑馬立場。]
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外交部副部長劉振民：所謂南海仲裁案已經翻頁
第13屆中國-東盟博覽會暨中國-東盟商務與投資峰會今天（11號）在廣西南寧正式開幕。我國外交部副部長劉振民針對當前的南海局勢以及中菲關系，回答了央視記者提問。
劉振民表示，中國與越南在北部灣的劃界經驗證明，中國和東盟遺留下的海上問題，可以通過合作來解決。未來中國與東盟的合作進一步密切，也將為中國與有關東盟國家解決南海問題帶來新思路。
劉振民表示，要增進政治互信，對於眼前的利益分歧，不要把它放大，要把分歧和利益放到國家之間的長遠發展當中去，我想東盟國家需要和平穩定的南海環境，中國也需要。同時我們要，共同維護好南海的航行自由。大家把利益的盤子做大了，把利益的蛋糕做大了，可能南海那點分歧就會相對而言就會變得小了，大家就更重視海上的航道的安全，海上的安全。
劉振民表示，針對所謂南海仲裁案，中國不承認、不接受的立場已經得到越來越多國家的接受和認可。通過今年的中國東盟外長會，和剛剛結束的中國東盟領導人會議，對於雙方而言，仲裁案這一頁已經翻過去。
為什麽說翻過去了？7月25日，中國東盟外長會通過一個“中國與東盟國家外長關於全面有效落實《南海各方行為宣言》的聯合聲明”，這個聲明的最根本最基本一條原則，就是確認要通過雙邊談判來解決爭議，9月7日舉行的中國東盟領導人峰會，再次確認了這個共識，中國東盟國家圍繞南海的爭議又回歸到了外交軌道。
劉振民也表示，菲律賓新總統杜特爾特上任後，發出了積極改善對華關系的信號，中方也做出了積極回應，但進一步改善僵冷三年多的雙邊關系，還要靠雙方不斷積累共識，加強接觸，而這也將有利於兩國和兩國人民。
凱文·凱利：我過去30年學到一點就是要相信所謂不可能
凱文·凱利稱，人工智能、互動體驗是量大最重要的技術趨勢，也將塑造未來的世界。
11月6日舉行的第二十八次上海市市長國際企業家咨詢會議上，面對參會的上海市市長楊雄等政府官員以及幾十位全球知名的國際企業家，凱文·凱利做了一個主題演講，他表示，自己在過去的30年學到的一點就是要相信所謂的不可能。而到目前為止，未來20年最偉大的事情可能還沒有出現。
凱文·凱利(KevinKelly，KK)，是《連線》雜誌主編，《失控》、《必然》的作者，是全球最有影響力的科技、互聯網領域觀察者之一。
人工智能可以象電一樣隨意買賣
凱文·凱利說，人工智能是一個最重要的技術趨勢，人類未來的生活中，在將來的5年、、10年、20年都是這個大趨勢。
凱文·凱利認為，人類經常有一個誤解，就是覺得隨著進化，人會越來越聰明。但事實上，人類的智商是多維的，像交響樂一樣，由不同的音符交織在一起，不同人之間的配比是不一樣的，即使是動物，也和人類的思維方式非常相同。有些時候在某些領域，動物甚至比人更聰明。比如說有一種鳥可以記住1萬種不同的地方。“我們做機器的人會發現，有些機器在某些領域甚至比人更聰明。”
凱文·凱利認為，一個工程師沒有辦法把思維的每個緯度都最大化，所以工程師可以在某個領域非常強，另外一個領域可能就不行。所以，不同的人工智加起來，就可以幫助人們過更好的生活。
“現在我們就在創造不同的人工智能，有些思維方式對於我們來說非常必要，可以幫我們解決商業界、科學界的問題，(這些問題)可能我們人類的智慧解決不了。”
要充分利用人工智能改變人類生活，凱文凱利說，人工智能可以通過網絡，這個網絡就是“雲”來傳播。所有的企業家都可以買到自己想要的人工智能，而且可以送到像上海這樣的地方，在雲層面來傳播使用。
可以作為對比來理解的，是第一次工業革命利用了人造的動力，也就是電力，解放了人類的生活，帶來了非常美好的生活體驗。這個動力可以在電網上進行分配，每個家庭都可以買到，非常方便也非常經濟。
“把一個手動的泵加上電力變成一個電泵，再乘上1000倍就是工業革命，把人工做的東西加上自動化的功率變成了電動的東西。對智能來說也是一樣，把手動的泵上加上人工智能就變成了智能泵，乘以100萬倍就成為了將來我們要面臨的工業革命。”
所以，凱文·凱利說，創業企業的創業方向很明確，就是將人工智能應用於某個領域。
凱文凱利說，人工智能的思維方式和人類不一樣，這些與眾不同的思維方式才是驅動財富、驅動創新、驅動新經濟發展的根源所在，這是人工智能可以帶給我們的。
那麽，人工智能和人類，在未來的世界分工中是怎樣的呢?
凱文·凱利說，任何對生產效率要求高的工作應該由機器人來完成，而那些效率不很重要的崗位，比如創新、科學、藝術、人文、人類體驗等，都是效率低下的，但這些東西是機器人做不了的，就應該留給人類來做。
凱文·凱利也說，機器人會帶來新的問題，我們現在還不知道，也許在機器人的輔助下會產生新的工作崗位。“總之，人有無可替代的地方，人應該與機器合作，而不是對抗。”
體驗可以成為新的貨幣
第二個重要的技術趨勢，就是互動。
這種互動，是指人和機器互動，進入所謂的虛擬現實。
虛擬現實有兩種版本，一個是完全沈浸式的互動，第二種方式就是所謂的混合現實。比如之前的“精靈”遊戲，就是一個非常低版本的混合現實。
凱文·凱利說，通過虛擬現實，人類可以從過去信息的互聯網，進入體驗的互聯網，這種體驗會變成一種新的貨幣，人們將來會買賣，會分享這些體驗，各種各樣的體驗都可以賣。“我們現在說信息數據、知識，未來賣的是非常人文的體驗。”
除此之外，還有遠程的體驗，比如說可以到火山口，甚至到太空當中，甚至看奧巴馬演講。這也帶來了新的商業模式，一種新的互動方式。
凱文·凱利說，現在出現的虛擬現實也是未來社交的一種媒體，一種平臺。這樣一種虛擬世界的版本將在十年時間內出現。
而基於這種虛擬現實所帶來的新的平臺，地球上所有的人由一個巨大的互聯網機器聯系在一起，差不多15億和20億人來一起做一件事情，這種共同的合作，就是真正的社交媒體。
“社交媒體不僅僅是分享照片或者文檔，而是可以共同生產一些東西。”
凱文·凱利說，上海的未來要考慮的一個背景就是互聯共享的大背景。
要相信所謂的不可能
“說到未來大家總是覺得難以相信的，我在過去的30年學到的一點就是要相信所謂的不可能。”
凱文·凱利說，30年前如果有人說，計算機會越來越小，會越來越便宜，芯片會放到衣服里面，放到門當中，當時人會說為什麽把門當中放一個計算機呢?但現在在所有的酒店里每個門禁系統都有芯片，否則根本進不了門，當時的不可能已經變成了可能。
所以現在要相信不可能，要意識到可以以一個巨大的尺度來合作。當有了虛擬現實再加上人工智能，可以讓人們以從來沒有的方式進行合作。
凱文·凱利說，這些變化剛剛開始，在虛擬現實、人工智能方面，存在著非常好的機遇，有些大城市在未來將會成為人工智能的專家或者中心。比如說矽谷是軟件的中心，我想也會成為未來機器人和人工智能的中心。上海也可以，其他的城市也有機會。
未來20年最偉大的事情可能還沒有出現，這意味著每一位都有很大的機會。
紅點中國袁文達：所謂“資本寒冬”，恰恰是早期投資的最佳時機
來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1125/160017.shtml
紅點中國袁文達：所謂“資本寒冬”，恰恰是早期投資的最佳時機
袁文達
2015年和金融危機那時候有點像，正好是市場的一個調整期。
10月15日，紅點創投宣布成立首支中國基金，並完成了首期1.8億美元的募集。至此，紅點創投在全球範圍內管理總資產達40億美元。
紅點中國主管合夥人袁文達向創業家&i黑馬透露，首期基金將主要聚焦於TMT早期項目、企業IT服務、高科技等領域的投資。
自2005年以來，紅點創投中國團隊已在國內投資項目近40個，是奇虎360、一下科技、多盟廣告、APUS、樂逗遊戲、秒針系統、人人車等的早期投資人。
其中成功實現IPO的項目有奇虎360、樂逗、聚光科技等。此外璽誠傳媒、多盟、秒針科技等均實現盈利並購。
而對於此次設立中國基金，袁文達表示是為了更好地在國內進行決策和投資，“現在可能是投資國內早期項目最好的時候。”
耕耘中國市場十一年，袁文達稱創辦紅點中國的歷程也堪比一次創業之旅。在親歷中國創新浪潮起伏變化之下，他有什麽觀察和思考？
麻省理工畢業，在英特爾工作過，在矽谷創辦過技術型企業，袁文達對新一輪因技術創新而引起的商業環境變化，又持何種觀點？
如果說成立中國基金是為了讓紅點中國的投資服務更具優勢，那麽下一個十年，他又想“賭”什麽？請看創業家&i黑馬對紅點中國主管合夥人袁文達的專訪。
Copy from China時代將到來
2005年紅點創投剛進入中國市場，這里的風險投資才剛剛開始，那時候我們可以算是紅點創投在中國的“橋頭堡”。當時，國內的創業項目多采用“Copy to China”（i黑馬註：複制到中國）的模式。
十年間，我們投到了很多優質項目，比如奇虎360、樂逗、多盟、APUS、人人車等，這些成績使我們的中國品牌逐漸有了影響力。
紅點中國的業績在很大程度上支撐了紅點全球的業績，與此同時，全球美元基金給中國的份額已經遠遠不能支持我們現在接觸到的項目了。
同時，中國創投環境也發生了一個比較重要的變化。
我把這十年的創新發展分為三個階段：第一階段，籠統說就是在2008年之前，大部分項目采用C2C模式，即國內創業團隊複制海外的成熟模式做好本地化工作，從門戶、搜索再到電商，基本都是這個路子。
第二階段，從2008年到2013年，中國本土公司逐漸強大，很多時候甚至把海外的品牌給打敗了，eBay退出、雅虎被賣就是很好的例子，且在很多細分領域，中國本土公司都取得了領先。
據此我也認為，中國是除美國以外，唯一擁有互聯網獨立IT生態系統的國家——當然這很大程度上也得益於中國數量龐大的消費者。
第三部分，從2014年到現在，中國很多創新企業開始看海外的市場，比如獵豹、APUS等。
在未來幾年中，我覺得會有更多的中國公司走出去，而這兩年會是一個分水嶺，中國會出現獨特的商業模式，然後被複制到其它國家。
而創業者對基金的選擇也開始轉變，會逐步偏向於和全球本土化基金或國內基金合作，這種轉變也是我們成立中國基金的外在推動力。
我們在中國投了大概40個項目，最好的幾個項目是從金融危機後開始投的，像2009年初投的秒針，2010年投的多盟移動廣告。
我們覺得，現在可能是投資中國早期項目最好的時候，因為2015年和金融危機那時候有點像，正好是市場的一個調整期。
從去年5月份到現在，我們已經投了近10個項目，未來的節奏也打算是一年6到10個項目。
據第三方的一些數據統計，紅點中國的投資在整個亞洲VC、PE公司里屬於回報最高的top 10%基金。
也正因如此，我們得到了很多優質LP的支持，比如我們剛剛募集完的美元基金就很榮幸獲得了美國一些優秀大學的捐贈基金、著名的慈善基金、全球大型的母基金等支持。
為什麽投一下科技？
投資大致可分為兩種類型，一種是技術推動型，一種是資金推動型。我們的投資理念更看重技術，不喜歡用錢去賭一個機會或商業模式。
比如提到移動互聯網和O2O，我們會更關註前者，因為O2O很多時候比拼的是執行力和資金，不是技術。
另外基於團隊的IT背景，我們更垂直於自己擅長的TMT細分領域，不會將精力分散在不擅長的行業中。專註技術推動型項目和TMT領域——這是我們的兩大投資特點。
紅點中國基本把握住了移動互聯網崛起的一些細分領域。比如我們在廣告領域投的多盟，後來它變成了中國移動互聯網最大的廣告平臺。
在移動遊戲分發領域我們投了樂逗，它也成為了中國最大的手遊發行平臺。
在移動互聯網安全領域，我們憑借對奇虎360的投資經驗投了梆梆安全，它是移動互聯網APP安全加固領域最大的平臺。
奇虎360是紅點中國的經典投資案例。我們投360的時候，老周（i黑馬註：周鴻祎）並不是做安全領域的，他想做的是一個以搜索為基礎的內容聚合服務，用大數據來做內容聚合，這在2005年是非常超前的理念。
我們在這之前已經投了美國最早的幾家搜索引擎，所以對這個事非常敏感。基於對老周本人和他要做的事情的理念的認可，我們就投資了。
但因為太過於超前，投資後的一年內360就把這塊業務關閉了。2008年他看到了殺毒市場大量的用戶需求，發現了免費殺毒的潛力，就馬上用非常高的執行力沖了進去，轉型進軍安全領域。
占領桌面之後，360再做像瀏覽器之類的新業務就很容易了，因為他已經有了一個龐大的用戶基礎。所以通過360的成功你可以發現，他們對用戶需求及市場判斷具有很高的敏感度，並且把握住了時機。
我們投的一下科技也是個比較經典的案例。這是我自己比較滿意的項目，但當時很多人看不懂，普遍的反應是已經有了優酷、土豆，為什麽還需要一個手機上的視頻平臺？
而我們覺得，移動設備發展到一定階段，肯定需要一個全新的視頻平臺，所以第一個投資了一下科技，成為了他們的創始投資人。
公司是2011年8月26號註冊的，我們9月11號就簽署了投資框架協議。當時韓坤來找我們的時候，團隊除了他和CTO以外沒有其他人，完全從零開始。為什麽會投他們？
我覺得有兩點：第一、韓坤做過酷6，在視頻領域有足夠的經驗；第二、移動互聯網以及4G的快速發展帶來了新可能，很適合碎片時間的消費。
過去五年里，我們也確實看到了移動視頻行業的起飛，雖然過程有點漫長，但一旦爆發，成長是非常可觀的。2012年到2015年是韓坤的成長期，經過三年醞釀，一下科技迅速爆發。
（i黑馬註：值得一提的是，一下科技2016年11月21宣日布完成5億美元E輪融資，此輪融資是目前國內移動視頻行業的單輪最高融資額。）
如果說，每隔五到十年就有一波新的公司起來，那麽下一波要關註的到底是什麽？我們覺得，還是需要有一個新技術來推動創新。
所以現在在觀察大數據、人工智能、AR、VR等，這些相關領域我們在美國已經投了比較好的項目。
袁文達（受訪者供圖）
不要把投資人當取款機
我們對創業團隊的整體要求是非常高的。我們偏好的創業者需要具備優秀的產品能力和業務管理經驗，擁有一個至少三到四人規模的能力互補的團隊。
舉例來說，老周是很優秀的創業者，在前面也提到，他具備很高的執行力和戰鬥力，對市場需求的把握很敏銳。
你可以說他性格中有“好鬥”的一面，但從另外的角度看，他是非常有激情且喜歡競爭的。
另外還有樂逗的陳湘宇，他是一個非常堅強、有韌性的人，善於在夾縫中生存，很少有一家公司能同時和騰訊、百度、360、阿里合作，他做到了，而且和巨頭們保持著非常密切的合作。
韓坤也是很有韌性，而且“能屈能伸”，這是這個時代的創業者需要具備的素質。
因為初創公司一開始必定弱小，在慘烈的創業環境中生存下來已經很艱難了，好不容易把業務做大又有可能被巨頭瞄準。
怎麽和巨頭周旋、合作最終達到雙贏，這個心路歷程是非常考驗創業者的本事和心理素質的。
今天在中國創業肯定要考慮的一點就是，若幹個月，或者若幹年後巨頭來跟你競爭，做同樣的事情，你怎麽辦？那你就要知道，BAT會怎樣來思考，會采用怎樣的打法和執行力。
就投資來講，一方面我們要看技術的領先程度，另一方面還要看技術的壁壘，是否容易建立起自己的核心競爭力。
另外我們也強調創業團隊的背景，我們投的創業者一般來說至少要在BAT或類似大平臺有5年以上的管理經驗。
VC的本質是要做好服務。有一類投資人，投了以後什麽都不管，創業者也就把這類投資人當成ATM機取款用；還有一種情況是，投資人管太多，恨不得撩起袖子自己跳進去。
我覺得這兩種都是在走極端。自己都跳進去了，就說明當時你選錯人了。
SaaS領域很適合海歸創業者
在新基金里，我們可能會拿出三分之一的資金來投企業IT服務領域及其衍生領域，比如智能學習、深度學習、機器人等。
在企業IT服務領域，中國比美國至少要落後五年。美國的企業IT服務20年前就形成了一個很大的市場，出現了像Oracle甲骨文這樣的巨頭。
但過去十年中，因為新技術如雲計算、大數據的崛起，企業IT服務市場也發生了根本性的變化，出現了“軟件即服務”SaaS的模式，後來成了主流商業模式。
中國落後美國其中有一個原因是這樣：傳統的企業IT服務無外乎就是賣設備、賣軟件，在美國，僅僅一張光盤上的軟件要收費十幾到二十萬的服務費，這種模式中國用戶不太能接受。
但隨著SaaS的出現，中國用戶開始逐步接受此模式，因為不用買專業的設備和軟件，對用戶來說實際上也是一種節省。
此後，中國出現了一大批非常優秀的企業IT服務類公司。我們過去幾年一直在關註這個領域，投資了雲杉網絡、青藤、麒麟大數據等項目。
我覺得SaaS領域很適合海歸創業者。不同於消費互聯網或其它to C端業務受限於消費者使用習慣，企業IT服務領域受其影響不大，美國模式先入為主會較容易被國內接受，不會出現“水土不服”的情況。
而如果海歸創業者曾在美國領先公司有實戰經驗，那麽他所擁有的良好技術背景將助其一臂之力。
[本文系i黑馬原創，袁文達口述，吳丹整理。如需轉載請聯系微信公眾號（ID:iheima）授權，未經授權，轉載必究。題圖來自123RF。]
袁文達
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外管局：個別媒體發布所謂“外匯管制”的消息不實
據外管局消息稱，近日有媒體發布有關“中國外匯監管當局管制資本外流 要求銀行對相關指令保密”的不實消息，誤導輿論，擾亂外匯市場正常運行秩序。外匯局上海分局表示，這種行為違背新聞職業操守，並保留通過法律途徑追究相關責任的權利。
外匯管理部門積極支持貿易投資便利化，未對匯兌和跨境收付等采取新的管制措施，但要求各商業銀行辦理外匯業務應切實履行展業原則，加強真實性合規性審核，引導市場主體合理使用資金，共同維護外匯市場穩定。
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