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特朗普“新政”100天|挑戰禁令，羅巴特被特朗普稱”所謂法官“

美國聯邦第九巡回上訴法院在當地時間2月5日駁回了司法部對立即恢複移民禁令的上訴，總統特朗普阻止穆斯林移民進入美國的做法受阻，各界一片嘩然。

3日，華盛頓州西區聯邦法院法官詹姆斯·羅巴特（James Robart）作出裁決，在全美範圍內暫停實施特朗普頒布的限制難民等群體入境的行政令，一天後，美國司法部就此向聯邦第九巡回上訴法院提出上訴。

羅巴特指出，移民禁令違背了該州保護公民人權和宗教自由的歷史。聯邦第九巡回上訴法院在駁回司法部要求立即恢複禁令的上訴後，要求華盛頓州西區聯邦法院在美國東部時間6日早上3點（北京時間6日16點）前提交更多書面文件，司法部在6日下午6點前做出回應，最終對此進一步聽證或裁決。

華盛頓州西區聯邦法院法官詹姆斯·羅巴特（James Robart）

按照程序，司法部原本可以直接向最高法院提出上訴，但是司法部發言人表示，將先訴諸上訴法院。但如果司法部敗訴，可以要求最高法院介入，由大法官投票裁決。

對於華盛頓法官裁決暫停實施禁令的做法，特朗普已經很不滿，他在推特上寫道“不敢相信一個法官會如此把國家置於危險之中。一旦有什麽事情發生，那就得怪他和整個法院系統。”他還稱，已經下令美國國土安全部對正在進入美國的人進行非常嚴格的檢查。

在羅巴特作出裁決後，作為對法庭裁決的回應，美國國土安全部和國務院已經暫停執行禁令，海關和邊境保護局也恢複了美國主要航空公司的正常運作。

除了華盛頓以外，紐約、馬薩諸塞、弗吉尼亞、加利福尼亞等6個州的聯邦法院都反對了禁令的一些內容。因此，這份禁令恐怕還要在美國的司法體系之下被反複推敲、辯駁才會看到未來的命運。

一些法律專家認為，總統有權制定移民政策。但是反對聲認為，這份實際上是在施行種族歧視的命令並非真正以國家安全為出發點。

這份特朗普在1月27日發布的行政令要求，限制來自敘利亞、伊拉克、伊朗、蘇丹、索馬里、也門和利比亞這7個主要穆斯林國家的公民進入美國，要求來自該多個國家的難民在120天內被禁止入境美國，該多個國家的普通公民在90天內被禁止入境美國。

禁令很快在美國各地機場造成一片混亂，不少受影響的簽證持有人想趕在禁令正式生效之前進入美國，而在這個過程中已經有6萬張簽證被撤銷，很多人因此遭到限制。同時，更大範圍的抗議活動也在美國多地爆發。但是由於羅巴特的裁決，一些被限制的簽證持有人被恢複放行。更多受影響的人還在觀望、等待，或者在禁令生效前加緊腳步進入美國。

2月5日，杜勒斯機場，移民與親人團聚

更多的質疑，來自於上周末身在佛羅里達私宅的特朗普。他在推特上對此事發表評論，他甚至把裁定拒絕執行禁令的法官羅巴特稱為“所謂法官”，這在把司法公正視為不可撼動的權威的美國，精英階層顯然難以接受。

於是，副總統彭斯再次為特朗普四處救火。他在多個新聞節目上為特朗普辯護稱“總統絕對有權批評立法和司法兩個體系”，但他並不是在“質疑法官的合法性”。

在電視節目上為特朗普辯護的副總統彭斯

彭斯稱，特朗普是在他作為總統的職權範圍內行事，並不違背憲法和其他明確的制定法。“我們非常有信心將會最終獲勝，根據是非曲直贏得訴訟。但我再次強調，事情的重點是美國人的安全和保障。”

但是國會這邊已經火力全開，共和黨參議員本·沙瑟（Ben Sasse）稱無法理解特朗普如此言論：“我們沒有所謂的法官，我們沒有所謂的參議院，我們也沒有所謂的總統。”

參議院多數黨領袖麥康奈爾同樣不滿：“一次次地，我們對法院在很多我們關心的事情上的裁決並不滿意。但我認為最好不要批評法官本人。”

羅巴特是2004年由小布什總統任命的法官，當時在參議院以99票贊成0票反對的投票結果進入聯邦法院。

但特朗普並非頭一回對法官本人進行抨擊。在2016年的競選過程中，特朗普還曾在推特上批評另外一名法官柯里爾（Gonzalo Curiel），該法官當時正在經手一起針對特朗普大學的欺詐起訴，最終特朗普因此支付了2500萬美元的和解費，但他反複稱柯里爾“是墨西哥人”而對他帶有偏見。柯里爾出生在印第安納州，父母是來自墨西哥的移民。

所謂知識付費，到底是暴利產業還是偽命題？

峰瑞資本 2017-03-21 11:36

本文由峰瑞資本（微信ID：freesvc）授權i黑馬發布。

這一波知識付費是真趨勢嗎？這波內容創業會變成什麽樣？

張雪松：說點實在的，只要是內容從業者，就不會失業，因為它會成為這個社會的一個基礎職業。

張偉：我們現在不要求自己明確知道模式是什麽。我還想把這個送給挺多的做內容創業的人，別為這個事搞得自己很痛苦，這個痛苦真的是白白痛苦。

李翔：分享我經常問自己的一句話，你創造出了什麽有價值的東西，對用戶有什麽價值，對行業有什麽價值。大家別老想得那麽功利，老想去索取什麽，你得想想你對行業有什麽貢獻。

左誌堅：內容行業從來都是一個蠻性感的行業，但現在這個行業處於災後重建階段。我特別希望大家一起，看能不能跑出一些好看的商業模式，能夠把這個行業的想象空間拉大一點。我覺得這是一件挺美好的事情。

下文詳解

張雪松：我的焦慮其實是階段性的，我接觸了很多做知識付費、投知識付費的，大家一直說 2017 年是知識付費最大的紅利期。我的問題是，這一波內容創業最後會變成什麽樣？這一波知識付費到底是不是真趨勢？

現在的知識付費有點像 2001 和 2002 年，那會兒中國出版業開始模糊地過渡到民營出版，出版圖書分兩大類，一個是利驅型的，一個是內驅型的，內驅型的就是文學、藝術、小說這些東西，可能是為了娛樂放松；利驅型的就是成長類的雞湯和雞血內容。

目前這波知識付費，包括去年做的喜馬拉雅，還有插坐學院等等，基本是雞血型的，很像 2001 和 2002 年市場類圖書的早期形態，滿足利驅型的需求。我想知道這一波什麽時候完成行業的標準化，什麽時候真正的市場標準確定下來，什麽時候有完善的定價機制，現在創作者的價值有沒有得到驗證和滿足？

說一點我的真實觀點。知識付費是個偽命題，我現在做知識付費，但是我瞄準的方向是教育，我覺得知識社群最後導向的高凈值變現一定是培訓，是出版、傳媒、教育、深度的垂直的咨詢這幾個維度的融合，光靠知識付費是不賺錢的。

左誌堅：我覺得內容創業這四個字是偏正式的短語，重心應該是創業這兩個字，核心應該是商業邏輯而不是內容邏輯。我們從產品的維度理解，不同的內容對應的是不同的需求，需求的強弱決定商業價值。比如我們剛剛講的李翔商業內參，它滿足了知識焦慮癥的需求。如果我們用內容邏輯來分析，我覺得很難達成一個共識。

我覺得我們焦慮的方向，其實跟我們的底層商業邏輯有關系。比如說做教育，給傳統企業的老板做培訓，一個培訓要 2-3 萬，或者是我做財經媒體，將來變現不希望靠廣告，而且要考慮往生活方式方向走。

第一，商業邏輯本身沒有特別複雜的東西，第二，內容創業的核心是內容的商業邏輯而不是純內容，你跟地產結合，跟金融結合，跟其他產業結合，商業方向和規模都是非常清晰的。

我覺得張偉要做大，可以去做地產，現在線下地產很缺流量，都是地產方拼命補貼書店。大家能看到這波書店起來，背後依然是商業地產面臨叠代，需要吸引新的消費人群。把商場理解為一個小平臺，它也需要優質 IP 引流，書店有可能不賺錢，所以地產補貼，補貼完之後通過其他的吃喝玩樂賺錢，那新世相能不能做成大陸的誠品書店呢？你要做規模沒有什麽比地產來的更快的。

方軍：你在做的財經媒體，或者是理財相關的媒體，它的現在的商業邏輯是什麽樣的？未來一年半的商業邏輯是什麽樣的？

左誌堅：這個我想的很清楚。我不是做內容創業的，我是做理財的，賣保險的。內容是建立品牌和獲取目標流量的工具而已。社交媒體流行之後，所有的行業都是內容行業，所有的組織都是媒體型組織，只不過我們做內容的人在這塊有先天性的優勢，但是能不能變成勝勢取決於自己的商業能力。

我對方向一點也不焦慮，我的目標是做中產階級理財的顧問平臺，我一定得想辦法把自己的公司和流量做得足夠大，夠我去挖人。如果張偉挖一個誠品書店的高管過來，成功速度也會非常快，這是我的理解。

張偉：我挺同意老左剛說的幾句話，現在很多公司都希望自己反過來補上內容能力，是因為到了這個時候，內容已經不是一個獨立的行業，而是整個商業里面不可缺少的構成因素之一。這意味著理論上將來所有的超級公司，所有成功的商業公司的所有產品的設定、對外品牌的建設，等等都有內容屬性在里面，而這時，我們這些自認為，或者是被外界圈定為非常窄眾的內容創業人，有一個大公司想要但是沒有的能力，叫做內容創造能力，內容的理解力。

我非常樂觀地想象，內容理解力、原生內容能力非常強的人或者是公司還有那麽兩年的時間可以靠這個人無我有的東西來快速地獲得成長，成長出品牌和用戶群。我現在堅信只要這兩個不斷地增長，還能賺錢，就一定可以有一個非常美好的未來，因為將來我不會變成只有內容能力的公司，我要成為一個內容能力強大，可以讓我把一個大公司所缺的其他部分全部補齊的這樣的公司。

很早我們就有機會做知識付費，我們今年也會做。但是從那個時候到現在我都非常清楚，我們不會在模式上加入知識付費的競爭，我們不會試著做平臺，我們要做什麽呢？還是一樣的道理，我們有了品牌和用戶，可以去做出版。我們今年可以做到兩三千萬的收入，1000 萬的利潤，如果將來團隊夠強大，能做的遠不止這些。

方軍：你現在跟各個行業做交換，交換回來之後把自己變成強大的內容提供商是嗎？

張偉：不太對，因為我覺得慢慢地他們不需要我們提供內容。

方軍：那你跟大家交換，然後自己長大，最後你想變成什麽？

張偉：我覺得將來會出現一種公司形態，可能現在沒有人理解，它在某一個並不窄的扇形面積里面是所有類型，就像阿里、騰訊、谷歌這種你不能說它是什麽公司的超級公司。我們會在我們的用戶屬性所涵蓋的扇形里面做盡可能多的事情。

方軍：李翔你現在的團隊跟很多人比是比較純粹的，你想變成什麽？

李翔：我不認為我們是內容創業公司，我們也不是典型的創業公司，我們不融資。我們開始做的時候，我希望變成一個單純的有內容能力的公司，我沒有想變成對方，因為我有一個很大的疑惑，阿里巴巴這麽牛逼的公司如果做不好內容的話，一個內容公司有什麽自信說把電商做起來呢？這個路可能有一點陡峭。我不認為內容到電商這條路會通，如果有人把這個問題解決了，確實會出現一個新的公司形態，但是很有可能到那個時候內容在你們公司已經像內容之於阿里巴巴一樣的不重要了。

左誌堅：李翔說的特別戳中要害，這個問題我有兩個答案。第一個答案，取決於內容在所處行業里的價值鏈的地位。

一般的快速消費品內容更多是跟品牌有關系，當然我們可以把快速消費品公司列為媒體公司，或者說某一種維度上可口可樂就是一個媒體公司，這是內容在這個行業的價值鏈。

電商消費領域的內容在價值鏈上比較低端，內容電商這個事情大概是不成立的，所以我覺得張偉沒有做電商比較務實。內容在 IP 行業肯定是非常重要的，文字是影視行業的上遊。在理財行業內容也非常重要，理財內容同時承擔觀念教育、分析等多方面的功能，不過這只是我的一個設想，不一定完全成立，這是需要我們這些人探索的。

第二是看人，很多模式都是幹出來的，我們很難說馬雲有電商基因和金融基因，但是事實上螞蟻市值已經是超過高盛了。我覺得大家可以看好模式，但是對我們創業的人來講，這種不確定性是我們全心投入的動力，如果是一件十分確定而又很賺錢的事情，這個錢輪不到我們來掙。

方軍：剛剛老左的意思，是說有一些行業里面的內容非常重要，我就特別想問一個問題，你覺得在金融行業里面，我們教給用戶的是內容還是知識，還是這兩個之間沒有太大的分界？

左誌堅：內容是形式，知識是內核。理財領域，知識的屬性很高。

張雪松：我特別同意老左說的話，內容是手段不是目的，關鍵是用內容連接什麽。我覺得這一輪的知識付費大部分的公司是瞄準了傳媒市場，因為傳統的出版和傳媒市場都是千億級的市場，而教育培訓是一個沒有充分互聯網化的市場，我說的教育培訓不只是學歷教育和準學歷教育，還包括提高型培訓，是泛社會化的教育，因為大家都需要日常的自我更新，需要這種有深度知識積累的人去提供一些內容，我覺得這個需求是真實的。

方軍：在座的幾位都不是做平臺的。張偉就說我不要做平臺，張雪松在的公司跟平臺是一個結盟關系，李翔也是跟平臺結盟關系，但是互聯網上最後看起來都是大型平臺占據了主導地位。以遊戲這個行業為例，雖然有很多獨立的遊戲公司，但是最後規模最大的基本是做平臺的，規模最大的平臺也在做自研，也得到了最大的收益。你們怎麽看這些內容公司和平臺公司之間的競爭？李翔你是一個商業觀察者的角色，你說說看。

李翔：單純就內容領域而言，內容本身的屬性決定了它是一個分散的市場，不可能集中化。我認為內容其實很難壟斷，只是說如果渠道高度壟斷，內容公司在里面分享的利益要少一點。如果你就是做內容公司的命，你就沒什麽可抱怨的。電影市場也出現了同樣的情況，比如說美國電影制片公司拍了很多很棒的電影，錢都被發行公司賺走了，這是正常的，你得接受這個命運。我覺得內容公司不可能替代渠道公司。

張偉：其實我們沒有把對方理解成平臺還是公司，我們現在只說我們和所有其他人這個概念。我們覺得平臺也有我們需要的東西，其他跟我們一樣的內容也有我們需要的東西，非內容類的公司，比如說金融公司，遊戲公司，我們都有互補性，我們不太考慮平臺對我們的威脅，我們考慮的標準是我們需要什麽，別人有什麽。我們跟所有可以補位的力量來補位。

項目負責人王曉今：我從投資的角度稍微補充一下，我們看到非常多的內容公司，包括這兩年特別火的動漫、網劇、網綜公司等。各種各樣的平臺手上都有非常多的錢，所以當下的內容創業者，第一步變現沒有那麽困難，因為平臺都會花錢來買內容。接下來可能要想的是，我怎麽能夠持續做出好的內容，不那麽依賴平臺，持續地掙到錢。平臺和內容其實一點都不矛盾。你提供內容給我，我給你錢，讓你創造更好的內容。

方軍：從投資的角度來講，你會更偏向於投資平臺類型的，還是更偏向於投內容生產商？

王曉今：我們是一家比較早期的基金，我們目前投的都是內容方面。我們可能已經錯過了最早的投平臺的時間，我們也在尋找新型平臺的機會，李豐之前在 IDG 的時候投的 B 站是平臺。

李翔：有投資人講過，最好的投資機會，先是一個產品，這個產品變成爆款，爆款慢慢變成一個平臺，其他爆款到這個平臺上，投資人希望投這種，因為它是指數級地增長。張偉做的其實是兼具半個平臺性質的東西，它不是單純的內容。

張雪松：我想舉一個別的例子，2015 年很多衛視的制作人出來之後全都在做內容公司。內容跟平臺肯定是一個互相輸血的關系，不存在正面博弈。當然如果說有的做內容起家的，像羅輯思維這樣的，它最後做出來一個平臺，往一個平臺方向走，平臺肯定要對標，把它當成假想敵，要去跟它競爭，但是我們大部分在座的都是做內容的，那肯定是合作的關系。

左誌堅：我其實有蠻多體會，這兩者之間有時候沒有那麽的涇渭分明。我做拇指閱讀的時候因為推廣特別難，我們當時試了很多 App 渠道，我們試了大平臺，卻沒有什麽下載量，轉化下載量最高的，所有人都沒想到，是一個明星的微博。我當時看我的用戶里面有一個是明星，正好我有朋友跟他關系很好，我就找到他，看他能不能在微博上推一下，他很爽快的答應了，就轉了一下。那次新增用戶數超過任何渠道，超過任何平臺，而且目標用戶很清楚。

我覺得在社交媒體時代，內容本身就是垂直平臺，明星和頭部媒體就是起到了平臺的作用和價值。

在社交媒體普及之後，基礎型的，工具型的流量已經被BAT們瓜分了，他們也自稱是互聯網的基礎設施。那麽接下來用戶總有一些二級需求，就是一個個的垂直領域，需要由垂直行業的人來建設。這些垂直領域，往往都可以考慮用內容切入，因為成本低，粘性高。BAT 的流量在這些領域，有時候價值就沒那麽突出了。  

方軍：今天我們討論這麽久內容創業，沒有人談過廣告這件事情，臺上的幾位對於廣告有沒有什麽看法？

張偉：我覺得大家不談廣告有幾個原因。並不是大家看不起廣告，而是說廣告是一個相對比較容易的變現方式。做內容的人，幾乎所有的困惑都是怎麽樣讓它變多，而不是說怎麽樣拿到廣告。因為它的體系比較成熟，在做內容的時候順便賺一些廣告的錢做一家盈利的公司是完全可能的。

左誌堅：我原來做過很多調查新聞，這個過程當中不停的有大企業，以廣告為要挾，或者以廣告為誘餌來幹擾你的報道，所以我特別討厭廣告。但在經商之後，我覺得廣告確實是一個非常好的變現方式，它的變現效率比內容電商要強很多，我認為內容電商這件事情大概是不成立的，凡是有內容電商變現能力的公號，會發現用廣告變現一定是效率更快、更輕的，賺錢更容易。    

方軍：內容電商其實是賣貨，廣告是賣廣告，現在知識付費，訂閱這種是直接賣內容，這三種效率里面，知識付費的問題在哪兒，訂閱付費的問題在哪兒？

左誌堅：剛才跟雪松聊過，我認為知識付費的問題就在於它的變現效率比較低，但凡有知識變現能力的號，它有可能發現我賣一兩次廣告，我就可以躺在那里賺錢，咪蒙就是天天躺在那里等你叫價，多好。

一旦牽扯到電商和付費，就意味著要設立供應鏈、客服、退貨、物流，哪有廣告變現高效。

不要忘了，在任何時代，頂級媒體或者所謂頭部媒體，都是暴利產業。

左誌堅：我特別想問李翔一個問題，知識付費是不是一個大方向？我是持悲觀態度的。有可能做拇指閱讀這個項目，讓我對這個領域持比較負面的評價。李翔你有沒有想過，如果當時推你的所有資源不是推付費專欄，而是推你一個免費閱讀的微信公眾號，你測算一下它能帶來多少粉絲，這些粉絲能帶來多少廣告，這個廣告收入是不是有可能比你現在這個收入要更高更可持續？其實我是幫你想過這個問題的。

李翔：你的結論是什麽？

左誌堅：我的結論，你現在的付費方式不一定可持續，但是廣告有可能是可持續的。想問問你本人是怎麽想的。

李翔：我們的問題在於，我過於謹慎，不夠貪婪，不過當時我們的想法就是，應該單點突破。我也不認為這是錯誤。我們開始的時候想了很久。

我有一個觀察，做媒體的、做咨詢的、做公關的、做市場營銷的，還有做投資的，似乎特別看不起自己的行業。所以我們能看到很多做媒體的最後轉型去創業，或者到大公司去上班；公司里做公關和市場的，特別想轉型去做業務；做投資的，很多後來都轉到公司里面去做 CFO，或者幹脆自己創業。他們認為自己沒有占據產業鏈的核心位置，不創造價值，一定得去做個產品賣給用戶，才算為用戶創造價值。我就在想，我要不要試一試，我能不能像開飯館一樣：我這個東西還行，我提供的服務還行，你看能不能付點錢。就是這個產品本身是有尊嚴的、有價值的。

我記得有一次聽王微講，做完土豆之後，他就想要做一些商業模式很簡單，用戶價值很明顯的事。對他來說就是，我拍一部電影，覺得我這電影還行，就買張票進去看。我覺得是這樣的，它回歸到了這個職業本身的尊嚴、價值感上。

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所謂知識付費，到底是暴利產業還是偽命題？

峰瑞資本 2017-03-21 11:36

本文由峰瑞資本（微信ID：freesvc）授權i黑馬發布。

這一波知識付費是真趨勢嗎？這波內容創業會變成什麽樣？

張雪松：說點實在的，只要是內容從業者，就不會失業，因為它會成為這個社會的一個基礎職業。

張偉：我們現在不要求自己明確知道模式是什麽。我還想把這個送給挺多的做內容創業的人，別為這個事搞得自己很痛苦，這個痛苦真的是白白痛苦。

李翔：分享我經常問自己的一句話，你創造出了什麽有價值的東西，對用戶有什麽價值，對行業有什麽價值。大家別老想得那麽功利，老想去索取什麽，你得想想你對行業有什麽貢獻。

左誌堅：內容行業從來都是一個蠻性感的行業，但現在這個行業處於災後重建階段。我特別希望大家一起，看能不能跑出一些好看的商業模式，能夠把這個行業的想象空間拉大一點。我覺得這是一件挺美好的事情。

下文詳解

張雪松：我的焦慮其實是階段性的，我接觸了很多做知識付費、投知識付費的，大家一直說 2017 年是知識付費最大的紅利期。我的問題是，這一波內容創業最後會變成什麽樣？這一波知識付費到底是不是真趨勢？

現在的知識付費有點像 2001 和 2002 年，那會兒中國出版業開始模糊地過渡到民營出版，出版圖書分兩大類，一個是利驅型的，一個是內驅型的，內驅型的就是文學、藝術、小說這些東西，可能是為了娛樂放松；利驅型的就是成長類的雞湯和雞血內容。

目前這波知識付費，包括去年做的喜馬拉雅，還有插坐學院等等，基本是雞血型的，很像 2001 和 2002 年市場類圖書的早期形態，滿足利驅型的需求。我想知道這一波什麽時候完成行業的標準化，什麽時候真正的市場標準確定下來，什麽時候有完善的定價機制，現在創作者的價值有沒有得到驗證和滿足？

說一點我的真實觀點。知識付費是個偽命題，我現在做知識付費，但是我瞄準的方向是教育，我覺得知識社群最後導向的高凈值變現一定是培訓，是出版、傳媒、教育、深度的垂直的咨詢這幾個維度的融合，光靠知識付費是不賺錢的。

左誌堅：我覺得內容創業這四個字是偏正式的短語，重心應該是創業這兩個字，核心應該是商業邏輯而不是內容邏輯。我們從產品的維度理解，不同的內容對應的是不同的需求，需求的強弱決定商業價值。比如我們剛剛講的李翔商業內參，它滿足了知識焦慮癥的需求。如果我們用內容邏輯來分析，我覺得很難達成一個共識。

我覺得我們焦慮的方向，其實跟我們的底層商業邏輯有關系。比如說做教育，給傳統企業的老板做培訓，一個培訓要 2-3 萬，或者是我做財經媒體，將來變現不希望靠廣告，而且要考慮往生活方式方向走。

第一，商業邏輯本身沒有特別複雜的東西，第二，內容創業的核心是內容的商業邏輯而不是純內容，你跟地產結合，跟金融結合，跟其他產業結合，商業方向和規模都是非常清晰的。

我覺得張偉要做大，可以去做地產，現在線下地產很缺流量，都是地產方拼命補貼書店。大家能看到這波書店起來，背後依然是商業地產面臨叠代，需要吸引新的消費人群。把商場理解為一個小平臺，它也需要優質 IP 引流，書店有可能不賺錢，所以地產補貼，補貼完之後通過其他的吃喝玩樂賺錢，那新世相能不能做成大陸的誠品書店呢？你要做規模沒有什麽比地產來的更快的。

方軍：你在做的財經媒體，或者是理財相關的媒體，它的現在的商業邏輯是什麽樣的？未來一年半的商業邏輯是什麽樣的？

左誌堅：這個我想的很清楚。我不是做內容創業的，我是做理財的，賣保險的。內容是建立品牌和獲取目標流量的工具而已。社交媒體流行之後，所有的行業都是內容行業，所有的組織都是媒體型組織，只不過我們做內容的人在這塊有先天性的優勢，但是能不能變成勝勢取決於自己的商業能力。

我對方向一點也不焦慮，我的目標是做中產階級理財的顧問平臺，我一定得想辦法把自己的公司和流量做得足夠大，夠我去挖人。如果張偉挖一個誠品書店的高管過來，成功速度也會非常快，這是我的理解。

張偉：我挺同意老左剛說的幾句話，現在很多公司都希望自己反過來補上內容能力，是因為到了這個時候，內容已經不是一個獨立的行業，而是整個商業里面不可缺少的構成因素之一。這意味著理論上將來所有的超級公司，所有成功的商業公司的所有產品的設定、對外品牌的建設，等等都有內容屬性在里面，而這時，我們這些自認為，或者是被外界圈定為非常窄眾的內容創業人，有一個大公司想要但是沒有的能力，叫做內容創造能力，內容的理解力。

我非常樂觀地想象，內容理解力、原生內容能力非常強的人或者是公司還有那麽兩年的時間可以靠這個人無我有的東西來快速地獲得成長，成長出品牌和用戶群。我現在堅信只要這兩個不斷地增長，還能賺錢，就一定可以有一個非常美好的未來，因為將來我不會變成只有內容能力的公司，我要成為一個內容能力強大，可以讓我把一個大公司所缺的其他部分全部補齊的這樣的公司。

很早我們就有機會做知識付費，我們今年也會做。但是從那個時候到現在我都非常清楚，我們不會在模式上加入知識付費的競爭，我們不會試著做平臺，我們要做什麽呢？還是一樣的道理，我們有了品牌和用戶，可以去做出版。我們今年可以做到兩三千萬的收入，1000 萬的利潤，如果將來團隊夠強大，能做的遠不止這些。

方軍：你現在跟各個行業做交換，交換回來之後把自己變成強大的內容提供商是嗎？

張偉：不太對，因為我覺得慢慢地他們不需要我們提供內容。

方軍：那你跟大家交換，然後自己長大，最後你想變成什麽？

張偉：我覺得將來會出現一種公司形態，可能現在沒有人理解，它在某一個並不窄的扇形面積里面是所有類型，就像阿里、騰訊、谷歌這種你不能說它是什麽公司的超級公司。我們會在我們的用戶屬性所涵蓋的扇形里面做盡可能多的事情。

方軍：李翔你現在的團隊跟很多人比是比較純粹的，你想變成什麽？

李翔：我不認為我們是內容創業公司，我們也不是典型的創業公司，我們不融資。我們開始做的時候，我希望變成一個單純的有內容能力的公司，我沒有想變成對方，因為我有一個很大的疑惑，阿里巴巴這麽牛逼的公司如果做不好內容的話，一個內容公司有什麽自信說把電商做起來呢？這個路可能有一點陡峭。我不認為內容到電商這條路會通，如果有人把這個問題解決了，確實會出現一個新的公司形態，但是很有可能到那個時候內容在你們公司已經像內容之於阿里巴巴一樣的不重要了。

左誌堅：李翔說的特別戳中要害，這個問題我有兩個答案。第一個答案，取決於內容在所處行業里的價值鏈的地位。

一般的快速消費品內容更多是跟品牌有關系，當然我們可以把快速消費品公司列為媒體公司，或者說某一種維度上可口可樂就是一個媒體公司，這是內容在這個行業的價值鏈。

電商消費領域的內容在價值鏈上比較低端，內容電商這個事情大概是不成立的，所以我覺得張偉沒有做電商比較務實。內容在 IP 行業肯定是非常重要的，文字是影視行業的上遊。在理財行業內容也非常重要，理財內容同時承擔觀念教育、分析等多方面的功能，不過這只是我的一個設想，不一定完全成立，這是需要我們這些人探索的。

第二是看人，很多模式都是幹出來的，我們很難說馬雲有電商基因和金融基因，但是事實上螞蟻市值已經是超過高盛了。我覺得大家可以看好模式，但是對我們創業的人來講，這種不確定性是我們全心投入的動力，如果是一件十分確定而又很賺錢的事情，這個錢輪不到我們來掙。

方軍：剛剛老左的意思，是說有一些行業里面的內容非常重要，我就特別想問一個問題，你覺得在金融行業里面，我們教給用戶的是內容還是知識，還是這兩個之間沒有太大的分界？

左誌堅：內容是形式，知識是內核。理財領域，知識的屬性很高。

張雪松：我特別同意老左說的話，內容是手段不是目的，關鍵是用內容連接什麽。我覺得這一輪的知識付費大部分的公司是瞄準了傳媒市場，因為傳統的出版和傳媒市場都是千億級的市場，而教育培訓是一個沒有充分互聯網化的市場，我說的教育培訓不只是學歷教育和準學歷教育，還包括提高型培訓，是泛社會化的教育，因為大家都需要日常的自我更新，需要這種有深度知識積累的人去提供一些內容，我覺得這個需求是真實的。

方軍：在座的幾位都不是做平臺的。張偉就說我不要做平臺，張雪松在的公司跟平臺是一個結盟關系，李翔也是跟平臺結盟關系，但是互聯網上最後看起來都是大型平臺占據了主導地位。以遊戲這個行業為例，雖然有很多獨立的遊戲公司，但是最後規模最大的基本是做平臺的，規模最大的平臺也在做自研，也得到了最大的收益。你們怎麽看這些內容公司和平臺公司之間的競爭？李翔你是一個商業觀察者的角色，你說說看。

李翔：單純就內容領域而言，內容本身的屬性決定了它是一個分散的市場，不可能集中化。我認為內容其實很難壟斷，只是說如果渠道高度壟斷，內容公司在里面分享的利益要少一點。如果你就是做內容公司的命，你就沒什麽可抱怨的。電影市場也出現了同樣的情況，比如說美國電影制片公司拍了很多很棒的電影，錢都被發行公司賺走了，這是正常的，你得接受這個命運。我覺得內容公司不可能替代渠道公司。

張偉：其實我們沒有把對方理解成平臺還是公司，我們現在只說我們和所有其他人這個概念。我們覺得平臺也有我們需要的東西，其他跟我們一樣的內容也有我們需要的東西，非內容類的公司，比如說金融公司，遊戲公司，我們都有互補性，我們不太考慮平臺對我們的威脅，我們考慮的標準是我們需要什麽，別人有什麽。我們跟所有可以補位的力量來補位。

項目負責人王曉今：我從投資的角度稍微補充一下，我們看到非常多的內容公司，包括這兩年特別火的動漫、網劇、網綜公司等。各種各樣的平臺手上都有非常多的錢，所以當下的內容創業者，第一步變現沒有那麽困難，因為平臺都會花錢來買內容。接下來可能要想的是，我怎麽能夠持續做出好的內容，不那麽依賴平臺，持續地掙到錢。平臺和內容其實一點都不矛盾。你提供內容給我，我給你錢，讓你創造更好的內容。

方軍：從投資的角度來講，你會更偏向於投資平臺類型的，還是更偏向於投內容生產商？

王曉今：我們是一家比較早期的基金，我們目前投的都是內容方面。我們可能已經錯過了最早的投平臺的時間，我們也在尋找新型平臺的機會，李豐之前在 IDG 的時候投的 B 站是平臺。

李翔：有投資人講過，最好的投資機會，先是一個產品，這個產品變成爆款，爆款慢慢變成一個平臺，其他爆款到這個平臺上，投資人希望投這種，因為它是指數級地增長。張偉做的其實是兼具半個平臺性質的東西，它不是單純的內容。

張雪松：我想舉一個別的例子，2015 年很多衛視的制作人出來之後全都在做內容公司。內容跟平臺肯定是一個互相輸血的關系，不存在正面博弈。當然如果說有的做內容起家的，像羅輯思維這樣的，它最後做出來一個平臺，往一個平臺方向走，平臺肯定要對標，把它當成假想敵，要去跟它競爭，但是我們大部分在座的都是做內容的，那肯定是合作的關系。

左誌堅：我其實有蠻多體會，這兩者之間有時候沒有那麽的涇渭分明。我做拇指閱讀的時候因為推廣特別難，我們當時試了很多 App 渠道，我們試了大平臺，卻沒有什麽下載量，轉化下載量最高的，所有人都沒想到，是一個明星的微博。我當時看我的用戶里面有一個是明星，正好我有朋友跟他關系很好，我就找到他，看他能不能在微博上推一下，他很爽快的答應了，就轉了一下。那次新增用戶數超過任何渠道，超過任何平臺，而且目標用戶很清楚。

我覺得在社交媒體時代，內容本身就是垂直平臺，明星和頭部媒體就是起到了平臺的作用和價值。

在社交媒體普及之後，基礎型的，工具型的流量已經被BAT們瓜分了，他們也自稱是互聯網的基礎設施。那麽接下來用戶總有一些二級需求，就是一個個的垂直領域，需要由垂直行業的人來建設。這些垂直領域，往往都可以考慮用內容切入，因為成本低，粘性高。BAT 的流量在這些領域，有時候價值就沒那麽突出了。  

方軍：今天我們討論這麽久內容創業，沒有人談過廣告這件事情，臺上的幾位對於廣告有沒有什麽看法？

張偉：我覺得大家不談廣告有幾個原因。並不是大家看不起廣告，而是說廣告是一個相對比較容易的變現方式。做內容的人，幾乎所有的困惑都是怎麽樣讓它變多，而不是說怎麽樣拿到廣告。因為它的體系比較成熟，在做內容的時候順便賺一些廣告的錢做一家盈利的公司是完全可能的。

左誌堅：我原來做過很多調查新聞，這個過程當中不停的有大企業，以廣告為要挾，或者以廣告為誘餌來幹擾你的報道，所以我特別討厭廣告。但在經商之後，我覺得廣告確實是一個非常好的變現方式，它的變現效率比內容電商要強很多，我認為內容電商這件事情大概是不成立的，凡是有內容電商變現能力的公號，會發現用廣告變現一定是效率更快、更輕的，賺錢更容易。    

方軍：內容電商其實是賣貨，廣告是賣廣告，現在知識付費，訂閱這種是直接賣內容，這三種效率里面，知識付費的問題在哪兒，訂閱付費的問題在哪兒？

左誌堅：剛才跟雪松聊過，我認為知識付費的問題就在於它的變現效率比較低，但凡有知識變現能力的號，它有可能發現我賣一兩次廣告，我就可以躺在那里賺錢，咪蒙就是天天躺在那里等你叫價，多好。

一旦牽扯到電商和付費，就意味著要設立供應鏈、客服、退貨、物流，哪有廣告變現高效。

不要忘了，在任何時代，頂級媒體或者所謂頭部媒體，都是暴利產業。

左誌堅：我特別想問李翔一個問題，知識付費是不是一個大方向？我是持悲觀態度的。有可能做拇指閱讀這個項目，讓我對這個領域持比較負面的評價。李翔你有沒有想過，如果當時推你的所有資源不是推付費專欄，而是推你一個免費閱讀的微信公眾號，你測算一下它能帶來多少粉絲，這些粉絲能帶來多少廣告，這個廣告收入是不是有可能比你現在這個收入要更高更可持續？其實我是幫你想過這個問題的。

李翔：你的結論是什麽？

左誌堅：我的結論，你現在的付費方式不一定可持續，但是廣告有可能是可持續的。想問問你本人是怎麽想的。

李翔：我們的問題在於，我過於謹慎，不夠貪婪，不過當時我們的想法就是，應該單點突破。我也不認為這是錯誤。我們開始的時候想了很久。

我有一個觀察，做媒體的、做咨詢的、做公關的、做市場營銷的，還有做投資的，似乎特別看不起自己的行業。所以我們能看到很多做媒體的最後轉型去創業，或者到大公司去上班；公司里做公關和市場的，特別想轉型去做業務；做投資的，很多後來都轉到公司里面去做 CFO，或者幹脆自己創業。他們認為自己沒有占據產業鏈的核心位置，不創造價值，一定得去做個產品賣給用戶，才算為用戶創造價值。我就在想，我要不要試一試，我能不能像開飯館一樣：我這個東西還行，我提供的服務還行，你看能不能付點錢。就是這個產品本身是有尊嚴的、有價值的。

我記得有一次聽王微講，做完土豆之後，他就想要做一些商業模式很簡單，用戶價值很明顯的事。對他來說就是，我拍一部電影，覺得我這電影還行，就買張票進去看。我覺得是這樣的，它回歸到了這個職業本身的尊嚴、價值感上。

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樂視高管“離職全家桶”：所謂樹倒猢猻散

朱丹 2018-01-18 09:01

文 | 朱丹

編輯 | 石海威

2016年11月6日，樂視創始人賈躍亭曾發布了一封5000多字的內部信《樂視的海水與火焰：是被巨浪吞沒還是把海洋煮沸？》，在公司成立12周年之際，深刻反思樂視的大躍進。

在信中，賈躍亭承認樂視在蒙眼狂奔、燒錢追求規模擴張的同時，全球化戰線拉得過長，令組織與資金面臨極大挑戰。

樂視的劇烈人事震蕩由此蔓延開來。據悉，2016年樂視新增5000多名員工，人員擴張速度業界罕見。2017年處於風暴眼中的樂視系裁員或解約達上千人，其中某些部門被整體裁員。一時之間，哀嚎遍野。

當年，為了樂視“七大子生態”，賈躍亭不惜重金挖來重量級人才，包括原中國銀行的副行長王永利、上海通用汽車總經理丁磊、以及眾多名號響亮的媒體人。

在樂視深陷債務危機後，賈躍亭搭建的豪華高管團隊也不斷出走，呈現樹倒猢猻散的態勢。這些高官在樂視“來去匆匆”，任職時間大多在1年左右，最短只有三個月。

近日，創業家&i黑馬盤點了樂視高管離職的“全家桶”，以此記錄這場在中國互聯網公司中，為數不多的大規模人事洗牌。也許正如財經作家吳曉波所言，樂視是一個撲朔迷離的創業故事，介乎夢想和騙局之間。謬誤和真理一樣，都需要時間來證明。

據創業家&i黑馬不完全統計，樂視危機爆發後已有31位高管離職，樂視體育和汽車板塊是高管離職重災區：樂視體育共離職8人，流失多位明星高管，如2013年3月離職的樂視體育總裁張誌勇和樂視COO於航。

以樂視體育為例。留不住人，曾為風雨飄搖中的樂視體育憑添一層陰霾。

在2016年8月樂視上半年戰略會議中，就曾有投資人對樂視體育點評到：“我和雷子（樂視體育CEO雷振劍）認識很久，我們在一起開了很多會了。可是，經過一輪一輪的溝通我發現，樂視體育這個團隊就沒有懂做生意的人！”

正如投資人所言，樂視體育的高管大多出身媒體，如樂視體育CEO雷振劍此前是新浪網最年輕的頻道主編。媒體人懂得如何做內容，但並不擅長賺錢。雷振劍反思表示，“歸根結底還是我們自己核心能力和組織結構不夠完善。”

樂視體育一度試圖補齊自己的商業短板，原李寧公司CEO張誌勇就曾被寄予厚望。張誌勇在體育行業摸爬滾打十余年，帶領李寧成長為中國最大的體育用品公司。然而這位大將加入樂視體育後分管的卻是沒有太多實權的裝備事業部。不到兩個月後，張誌勇隨即離職。

備受重創的還有樂視汽車。樂視的汽車板塊包含樂視控股的“易到用車”和樂視戰略合作夥伴“法拉第未來”，據不完全統計，在這場人事動蕩中，共辭職16人。

其中，被譽為樂視超級汽車靈魂人物，全球副董事長丁磊在2017年3月宣布離職。一個月後，易到用車聯合創始人周航發表聲明稱，樂視挪用易到13億元資金。當月，易到三位聯合創始人宣布辭去易到所有相關職務。此外，在大洋彼岸的法拉第未來也頻傳高管離職的消息。

面對深陷危機的樂視，賈躍亭反思認為以往各個組織獨立奔跑時，偏重自身發展、缺乏大局意識，造成生態割裂、跨組織之間協同低下、沒有形成真正的“生態化反”，為此要顛覆自我，進行“組織變革”。

組織決定成敗。2017年8月，創業家&i黑馬與一位在職樂視員工H先生聊了聊。在他看來，賈躍亭在用人方面值得反思。

在組織架構上，樂視由於缺乏COO（創業家&i黑馬註：首席運營官）和CFO（創業家&i黑馬註：首席財務官），財務管理很差，沒有清晰的財務管理制度和合理的KPI體系。

在樂視快速擴張時，賈躍亭招了很多空降的高管，導致樂視的高層管理和基層管理都出現了問題。“許多跟了老賈十幾年的人，職位沒能升到核心位置，但管理的是樂視賺錢最多、能夠持續提供現金流的部門。相反，身處核心位置的人都是空降的，當樂視出了問題，他們跑的比誰都快。”

然而在一位為賈躍亭服務過的公關負責人看來，在用人上，賈躍亭的問題在於缺少殺伐決斷的魄力，不能收放權力自如。這造成了他管理上嚴重依賴能力有限的“舊臣”，不能實事求是地進行領導班子的權力分配。缺乏管理藝術讓賈躍亭在面對樂視擴張之後所產生的系統性問題，表現的束手無策，最後不得不以系統崩潰而潦草收場。

2017年7月6日，賈躍亭通過個人微信公眾號發文《賈躍亭——我會盡責到底》，表示為樂視今日之巨大挑戰承擔全責，並承諾會還清所有欠款。業界再一次掀起了樂視是否為龐氏騙局的討論。

9月27日，樂視更名新樂視，一字之別，完成了與賈躍亭的切割。新樂視將聚焦樂視視頻、電視、雲平臺和影業，樂視影業和樂視致新也分別改名為“新樂視文娛”和“新樂視智家”。

有消息傳出，停牌9月之久的樂視網將在近期複牌。據悉，停牌前套牢了18.59萬股東以及一眾機構。期間，中郵基金、易方達基金、嘉實基金、財通基金等機構多次下調樂視網估值至3.91元提前計提損失。若最終複牌後真的由停牌時的15.33元跌至此估值，樂視網的股東們或將面臨75%的巨額虧損。

最終，確實如賈躍亭在那封致員工的信中所寫，成則征服海洋，敗則被巨浪卷走。但他唯一沒有言明的是，當巨浪滅頂之際，他將身在何方。

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青心直說：不知所謂的飯局

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你的頂字功能都幾強架呵~~

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