1.Zealyst聯合創始人馬緹娜-威爾克(MartinaWelke)：選擇合適的聯合創始人
人們經常會把初創企業的兩位聯合創始人稱為「一對夫婦」，因為他們在一起的時間甚至同其他家人在一起的時間還要長。所以，初創企業的聯合創始人需要時刻以誠相待，無論在企業順境還是逆境的情況都下保持團結合作的精神，直到某一方在日後功成身退為止。
從我個人來說，我就十分信賴我的聯合創始人，並依賴於她為我作出的決策提供不同角度的看法。在一路走來的過程中，我們曾犯下了許多錯誤，但我們心甘情願一同承擔由此產生的後果。而且，我們還十分享受同對方在一起的時光，並使自己的創業歷程變得充滿樂趣。需要指出的是，正是我們之間的深厚友誼幫助公司確立了自己的最大競爭優勢，因為我們的客戶、員工和投資方都對我們之間的互相信賴以及對於公司的全身心投入而感同身受。
2.NextStepChina創始人德里克-卡坡(DerekCapo)：註冊一個Mixergy賬戶
在我們剛剛在中國開展自己業務的時候，我發現我們在創業道路上所犯下的許多錯誤其實都是可以避免的。由此，我們希望可以加入一個由初創企業家所組建的社區，並及時在這一平台中分享他們各自的創業經驗。但是，由於我長期待在中國，因此我顯然無法同那些聲名顯赫的美國初創企業家展開面對面的接觸。隨後，我便開始在網站搜索那些可以分享自己創業故事、經驗甚至開課、給出具體建議的在線社區。不久後，我注意到了Mixergy網站的存在，在認真觀看了網站的三段採訪視頻後，我便立刻申請了這一網站的賬戶。
可以肯定的是，這一網站上的採訪和課程深深影響到了我的創業之路和人生，因為Mixergy為我提供了一個尋找新想法，並鼓勵我將具體戰略付諸實踐的平台。
NextStepChina公司成立於2008年，總部美國弗洛裡達州邁阿密市，致力於為來華留學生、商務人士等提供形式豐富的信息諮詢、語言培訓、文化體驗、國際保險等方面的服務。
3.Speek創始人丹妮-碧昂斯(DannyBoice)：以人為本
我所作出的最聰明的決策同人有關，因為用人得當可以很大程度上決定企業的成功，而一個錯誤的用人決策則可能在短期內瓦解一間初創企業。現在想想，我在創業初期似乎的確作出了一些正確的用人決定，比如有關公司聯合創始人、早期員工的選擇等。我之所以信賴他們，是因為他們有能力、有激情、且願意接受挑戰。
4.RoundTableCompanies創始人科瑞爾-佈雷克(CoreyBlake)：學會拒絕
在創業早期，我們曾發現有些客戶同公司所遵循的核心價值始終格格不入，而這些客戶幾乎佔用了我們80%的時間和精力，並使我們幾乎沒有時間擴大我們的業務領域。因此，我們建立了一套允許公司對不符合公司核心價值客戶進行過濾，並允許員工對客戶說「No」的機制。通過這一方法，公司將擁有更多時間和精力同那些與我們處在相同節拍上的客戶展開更多合作。
5.EarlyGrowthFinancialServices創始人大衛-愛倫伯格(DavidEhrenberg)：找準潛在市場
我們對於找到那些尚沒有得到重視，且競爭並不激烈的市場始終抱有樂觀態度。舉例來說，在公司創業早期，我們關注的焦點始終是那些位於舊金山和洛杉磯地區的清潔能源公司。我們之所以如此激進的開拓市場和企業客戶主要是因為我們相信全新市場所蘊藏的巨大潛力和資源，而且我們也在隨後獲得了在全新市場的競爭優勢，並最終成為了這些市場的領軍企業。
EarlyGrowthFinancialServices實際上是一個金融顧問服務公司，該公司能夠幫助客戶公司健全會計系統，建立工資表和完善的財務部門。同時，EarlyGrowth還可以在資金政策上給與客戶公司指導，並告知他們在現金流效率指標和所面臨的資金風險。
6.StarToiletPaper聯合創始人布萊恩-西弗爾曼(BryanSilverman)：親自進行市場調研
對於StarToiletPaper來說，我們擁有一個獨一無二的產品概念，但卻始終沒有找到將其付諸現實的合適方法。而且，我和我哥哥從一開始就決定不將公司的市場調研和項目策劃工作外包出去，因為我們希望能夠親身瞭解這一市場的實際情況。在進行了深入的市場調研後，我們在StarToiletPaper正式進入市場以前就已經對這一領域的真實情況瞭如指掌。
西弗爾曼的哥哥喬丹(Jordan)在2010進行的一項研究發現，美國人很喜歡閱讀衛生間裡的各種廣告，於是他們便產生了一個新的創意，那就是在衛生紙上印優惠券，由此也就建立了StarToiletPaper。
據悉，StarToiletPaper的每卷衛生紙上都有8種不同的優惠券反覆出現，其中一種是Star自己的優惠券。這些投放優惠券的企業付給Star廣告費用，每種優惠券每出現一次付0.5美分。該公司目前擁有65名客戶，西弗爾曼和喬丹兩兄弟現在正忙於重新評估成本，嘗試招攬更多客戶，並將公司業務擴大到大學城以外。
7.ContextMedia創始人施拉德哈-阿加瓦爾(ShradhaAgarwal)：明確目標
就像其他許多初創企業家一樣，我們在擁有了創業的雄心壯志之後馬上就意識到，我們必須首先對公司的潛在「市場」進行明確定義才有可能吸引客戶。起初，我們希望在每個醫生的辦公室內推行這一項目，但隨後便意識到在醫療、健康這一傳統行業中，並不是每個人都希望成為「第一個吃螃蟹」的人。
因此，我們選定了一個特定市場、產品和工作重心，並帶領全部團隊成員朝著共同的目標努力。在獲得成功後，我們才開始考慮為產品逐步添加新功能和新服務。除此之外，這樣市場戰略也使我們可以更容易的接觸到客戶反饋、瞭解市場需求，並在此基礎上開發出更加出色的產品。
施拉德哈-阿加瓦爾來自印度，在伊利諾伊州西北大學(NorthwesternUniversity)獲得新聞學學位。隨後她創建了一家醫療衛生媒體公司「康泰斯特媒體」(ContextMedia)，並將其定位為一家有著明確的社會效益的營利性企業。2012年，阿加瓦爾入選全市40位40歲以下(40Under40)成功青年。
8.Free-eBooks.net創始人尼古拉斯-格雷米恩(NicolasGremion)：放手一搏
沒錯，開辦自己的初創企業是一件費神費心的工作。在此過程中，你可能擁有成千上百個放棄的理由：你沒有足夠的資金、你目前的工作十分穩定、你成功的幾率並不高等等。但在另一方面，如果你沒有下定決心放手一搏，你可能獲得成功的概率同樣是「微乎其微」。所以，在開辦自己的初創企業前務必要細心規劃、深思熟慮，但同時也要記住這樣一句話「不入虎穴、焉得虎子」。
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財經作家名諭爸，曾是群益金鼎證券台中分公司的冠軍營業員，在長達十五年的營業員生涯中，一位身價數十億元的蔡姓大戶，開啟了他的投資視野。而這位十年獲利十億元的大戶，讓名諭爸學到的，不只是操盤的技法，還有更可貴的投資修養與智慧。 撰文‧謝富旭、林心怡 去年六月甫從群益金鼎證券退休的名諭爸，曾是台中分公司連續七年業績名列前茅的超級營業員；然而，在長達十五年的營業員生涯中，最讓名諭爸珍惜的，則是結識了一名蔡姓大戶，從此啟迪了他在投資路上的各式操作心法和人生智慧。 名諭爸和蔡大戶相識於一九九七年，那年也是他初入證券業當營業員的第一年。 名諭爸回憶剛開始服務蔡大戶時，其證券戶一千萬元操作，僅勉強算是實戶，還稱不上大戶；直到二○○二年，蔡大戶因淡出家族的紡織事業，退休專職投資，於是一口氣匯進了三億二千萬元。從此，名諭爸托這位大戶之福，連續七年蟬聯群益金鼎台中分公司年度交易金額冠軍寶座。 紡織業出身 做股票和做事業同樣認真今年七十二歲的蔡大戶，出身於台中頗具實力的紡織家族，而且商學兩棲，一方面經營企業，同時在大學教授企業管理課程。名諭爸說，「在成為專職投資人之前，蔡大戶實業經驗豐富，一度為了拯救位於印尼瀕臨危機的工廠，還曾在當地住了一段時間。」「他做股票與做事業同樣認真，從○二年到一二年我離開群益金鼎證券前的這十年半，就是因為他的緣故，我鮮少在上班期間好好吃過一頓午餐！」名諭爸苦笑說。 原來，蔡大戶要求擔任營業員的名諭爸，每天必須為他做好幾項指定作業：早上八點前，必須把券商早報、媒體重要訊息、券商研究報告、前一天三大法人買賣超、國際股市收盤狀況等資料彙集給他，「不是把資料蒐集好就算，而是要我逐一消化完畢後，寫成筆記傳真給他。」名諭爸說。 「這只是一天開始的工作而已，到盤中，十一、十二點間，除了必須回報他手中持股的股價變動狀況外，也必須回報他觀察中個股的股價走勢，以及盤中有無重大訊息。」下午一點半收盤後，名諭爸往往只敢出去半小時，買個飲料或三明治就趕緊回到座位上吃，「因為，下午五點之前，我還得把收盤狀況、當日進出報表、收盤後的股市資訊做一個總整理，送到他家去。」為了服務這名大戶，名諭爸連星期天也沒得休息，還得讀完幾本主要財經刊物，並逐一畫下重點後，再親自送到蔡大戶的府邸去，有時候還得擔起大戶寶貝孫子上下補習班的接送之責。 「這就是我在大戶身邊的日子，生活幾乎以他為中心繞著轉，每日忙得不可開交。但我之所以一直甘之如飴，那是因為我有一股渴望：這一輩子不能只是仰人鼻息的營業員，我也要像蔡大戶一樣，日後成為一名資金雄厚的投資大亨！」名諭爸神情認真地說，「所以，我要盡可能待在他身旁學習。」「我很想說服他一起接受採訪，但他只想低調、平淡地過日子，所以婉拒了！」名諭爸帶著些許歉意說。幸而，他獲得蔡大戶的同意，在不揭露個人隱私的條件下，「局部分享」他過去十年的操作紀錄。 從電腦跑出的報表中，○二年到一二年間，蔡大戶在群益金鼎台中分公司總成交金額合計六六一．六七億元，淨獲利達九．六六億元。 除了○二年匯進一筆三．二億元至群益金鼎台中分公司後，就未再匯入資金；也就是說，這十年期間，蔡大戶三．二億元的操作資金，增長至十二．八六億元。不過，名諭爸側面了解，蔡大戶約有七成在群益金鼎台中分公司操作，另有三成資金在別家券商進出。 從季報獲利暴衝股找標的 追高也不怕名諭爸進一步分析蔡大戶的操作風格指出，「他習慣從上市櫃公司每季季報中，本業獲利出現暴衝式成長的標的先篩選，進而研判其本業獲利大幅成長的原因為何？如果是屬於新殺手級產品的應用或熱門產業，即使股價已大漲一段，也不惜追高！」他補充說，蔡大戶買股票、評價股票甚至觀察股票的方法，與絕大多數投資人沒什麼顯著不同，基本上就是循著低本益比買進，本益比超過十五倍以上時就逐漸賣出。但深究其中，仍存在一個「微小」的差距，而這點差距正是造就大戶與散戶兩者之間「失之毫釐，差之千里」的關鍵所在。 一般投資人，包括官方機構台灣證交所在內，衡量股票本益比是用股價除以過去四季的每股稅後純益（ＥＰＳ）總和；例如，今年第二季財報公布後，台積電過去四季ＥＰＳ分別為二元、一．五三元、一．六元以及一．九元，總和為七．○三元，以八月二十七日的收盤價九五．六元計算，台積電本益比即為十三．六倍。 然而，蔡大戶對這種大多數人奉為圭臬的本益比卻不重視，他看重的是未來四季每股獲利所推算出來的本益比。 問題是，未來四季尚未發生，公司ＥＰＳ無從得知，如何算出本益比？對此，名諭爸說：「這就是蔡大戶要倚重營業員的地方，因為除了我們公司有研究團隊對上市櫃公司進行未來四季獲利預估外，別家券商也有做，我就負責彙整所有報告供他參考。」根據未來本益比的預估，蔡大戶○九年在太陽能電池廠昱晶一役上大賺近二億元。○九年第三季昱晶單季ＥＰＳ轉虧為盈，達一．六八元，如果向前推算，昱晶過去四季ＥＰＳ為負三．九五元，以昱晶當時股價四十幾元計算，由於虧損毫無本益比可言。 不過，法人的研究報告與媒體預估，昱晶一○年獲利可望達一個股本（十元）；也就是說，如果昱晶未來四季能賺十元，以四十幾元的價位來算，豈不是顯得很便宜？ 與此同時，蔡大戶也從各家券商研究報告與媒體報導研判，昱晶之前因存貨跌價損失造成的虧損應已提列完畢，接下來因太陽能電池已出現供不應求，產業景氣正大幅轉好之中。因此，蔡大戶視昱晶○九年第三季轉虧為盈為重要轉折訊號，決定大力投資。 買進昱晶後，蔡大戶要求名諭爸必須時時盯緊該股的每月營收，以及後續的每季獲利，檢視其營運進度是否與法人的預期呈一致狀態。名諭爸指出，在這段過程中，除非是有引起系統性風險崩盤的跡象，否則蔡大戶對大盤每日漲漲跌跌根本不在意。 蔡大戶最在意的是，他所買進的個股接下來每月營收是否如法人預期成長？公司高層在媒體上的發言，對前景是否有什麼重大變化？每季獲利是否如預期與時俱進？ 大智若愚 且戰且走的﹁追高殺低﹂法如果因業績不如預期，導致股價下跌，就以減碼因應；若合乎預期，股價即使大漲，甚至開盤就漲停，也不惜掛進大筆買單持續追高加碼。從○九年十月操作昱晶一直到一○年十月間，隨著昱晶營收成長率持續暴衝，股價水漲船高，蔡大戶仍不懼追高，勇於買進。 當昱晶營收自一○年十一月起連續三個月呈現衰退，蔡大戶也隨著股價走低逐步出清。儘管這次操作上，蔡大戶沒能在起漲點一次買足，而採取逐批追高買進，而且也沒能在最高的起跌點全部賣出，而是愈跌愈賣、分批減碼，卻仍掌握了昱晶六、七成的波段行情，結算淨獲利高達一．九九億元。 名諭爸說，蔡大戶在其他股票的獲利方法，都與昱晶如出一轍。一開始買進時不重押，而是隨著接下來每月營收、每季獲利數字出爐與原本預期合乎一致，才逐步加碼。 「表面上，這種買法，讓買股的平均成本愈墊愈高，看似愚笨，但細究之下，卻潛藏一種『大智若愚』的心性修養與投資智慧。」觀察蔡大戶操盤多年的名諭爸心有所感地說，「這種操作方法充分凸顯出，他是一個極有自知之明又謙虛自持的人；雖然他會大膽預測，但卻同時顯得如履薄冰，靜靜地等客觀的數字一件件出來，確認原本的預測與看法，再來逐步擴大戰果。」名諭爸笑說，「大多數的投資人，一看到自己的持股漲上去了，如果買太少，就懊悔為何一開始不重押。但蔡大戶不一樣，他認為天底下沒有準確度百分百的預測，預測是需要事實來逐一驗證的，一開始就對自己的預測重押，與賭徒無異，反不可取也！」除了昱晶外，億光、宏達電、原相、聯詠、大立光、中美晶、合晶、群聯等幾次的大波段漲幅，蔡大戶也都掌握到不少。「一開始投資時，他會很謹慎，如果第一步對了他就加碼，對愈多次，加碼愈大膽；有幾次操作，他單一個股所占的資金比重曾逼近五成，足可見其膽識。」名諭爸佩服地說。 堅守風險控管 財富呈階梯式成長蔡大戶對風險控管的作法，同樣也令名諭爸印象深刻。蔡大戶曾對他說，投資最底線，至少要守住每年年初的財富不低於去年年初水位；如果不幸操作失利，低於去年水準，則該退出市場一陣子，從別的地方補足資金後再重新操作。 ○二年，蔡大戶匯三．二億元入名諭爸所服務的券商戶頭後，操作一帆風順，財富水位每年節節攀升。「我印象最深刻是○七年七月，蔡大戶那年操作太陽能股如中美晶、合晶大賺，其戶頭資金從年初的十億元出頭，僅七個月就暴增至十五億元。而○七年太陽能股走勢詭譎，在月營收、季報仍不斷創新高及飛速成長下，股價竟莫名其妙崩跌，這種走法也讓他措手不及。」「○七年前七個月賺進的五億多元，在短短三個月內不僅蒸發殆盡，並且眼見連十億元的本金根基都將遭侵蝕時，蔡大戶決定虧完賺進的五億元就『到此為止』，堅決不再逢低攤平，因為如果進行攤平虧損，就違反他之前所訂立的每年財富絕不遜於去年的鐵則！」名諭爸說，這種作法最難能可貴之處就在於，一般人對得而復失的財富（更何況是五億元）最無法釋懷，「面對這種狀況，一定很多人會想，我還有十億元，還有逢低攤平本錢，應大有機會把之前賺到手卻飛走的財富給賺回來；但這種心態正是蔡大戶告誡過我，投資人會自取滅亡的最大致命傷。」因為親眼看過蔡大戶面對這場危機的處理方式，讓名諭爸深深體會到一件事：想要成為有錢人，重點不在於你明天，或下個月，或下一季能賺多少錢；真正的重點在於，你的財富能不能每年持續「不退而進」，正是這種「不退而進」財富積累的堅持，才能把心中的貪念消弭於無形。 名諭爸與蔡大戶相處了十五年之久，這些年從蔡大戶身上學到的種種投資智慧，是他之所以能克服投資生涯難關的關鍵所在。 曾經在股市重挫瀕臨破產的名諭爸，仔細推敲蔡大戶買賣絕活，後來在○九年之後，操作漸入佳境，從七．七萬元本金重新出發，再度賺回一千七百萬元，他把這個投資成就，歸功於蔡大戶投資智慧的啟迪。 「有些道理，講出來後明明就是那麼簡單，我卻花了好幾年才參透；而且，即使參透了，也未必能一一做到，這就是投資的奧妙之處。蔡大戶的投資之道，值得我們細細品味再三。」名諭爸感慨道。 名諭爸 出生：1974年 現職：財經作家 經歷：群益金鼎證券營業員 蔡大戶 出生：1942年 現職：中部紡織家族事業，現為專業投資人 操作資金：逾10億元 投資成果：2002年投入3.2億元資金，至2012年淨賺9.66億元。 蔡大戶買賣 3 絕活── 大戶想的和散戶大不同 不一樣1 ：買進 一般散戶：總想著要「逢低買進、低檔重押」。 蔡大戶：隨著股價上漲而逐步加碼，為自己的預測留下驗證與抽退空間。 不一樣2 ：賣出 一般散戶：總想著要賣在最高點，賺足波段。 蔡大戶：誰也無法預料股票會漲到何種價位，月營收年增率衰退時，就應開始減碼。 不一樣3 ：認賠 一般散戶：虧損後，如果還有本錢，總想著要翻本再賺回來。 蔡大戶：虧損金額如果超過年初資產水準，休整時日，俟資金實力恢復之後，再重新進入市場。 蔡大戶操盤5步驟 步驟1 從每季公布的季報，尋找本業爆發性成長的標的。 步驟2 研判季報獲利成長，是否屬於產業面或產品面所驅動。 步驟3 從法人研究報告，推估鎖定個股未來四季的每股稅後純益，並以此預估本益比，如處於合理水準（12倍以下），即開始買進。 步驟4 買進個股後，追蹤每月營收、每季獲利以及相關訊息；如果營運數字與市場預期差不多，即使股價持續大漲，也不惜追高。 步驟5 每月營收成長性出現顯著鈍化，甚至較去年同期呈現負成長時，開始逐步減碼。 蔡大戶過去10年的代表性戰績股票名稱 淨獲利（元） 操作題材昱 晶（3514） 1.99億 太陽能電池景氣復甦。 中美晶（5483） 1.39億 多晶矽缺貨。 原 相（3227） 9638萬 Wii剛推出。 聯 詠（3034） 8653萬 液晶電視換機潮。 合 晶（6182） 7665萬 多晶矽缺貨。 群 聯（8299） 7521萬 記憶卡大爆發。 宏達電（2498） 6734萬 智慧型手機崛起。 大立光（3008） 3698萬 手機照相功能普及化，iPhone大爆發。 | ||||||
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一位七年級中段班的台灣囝仔，進入中國狼企業的代表——華為。 成為華為人的兩年半時間，喚出了他的狼性，他敢爭取案子、敢爭取薪水，而這段歷練，也讓他的企圖心回不去了。 撰文 施禔盈 華為，在中國素有「狼企業」之稱。一九八七年創辦時，資本額僅兩萬一千元人民幣，員工十四人，至去年底，營業額暴增為二二○二億元人民幣，員工人數則大躍進為十四萬人。華為現為世界第二大電信解決方案廠，僅次於瑞典百年大廠愛立信。創辦人任正非的經典名句：發展中的企業猶如一隻狼，有三大特性，一是嗅覺敏銳、二是奮不顧身的進攻精神、三是群體奮鬥的意識。 陳佳宏，七年四班，成大工程科學系畢業，就業時的選擇與多數理工科背景的年輕人一樣，進入台灣知名的科技廠商任職；半年多後，一個機會進入華為擔任工程師。以下是他在狼企業修練的心路歷程。 在華為有一句話，是所有員工都能琅琅上口的：「敗則拚死相救、勝則舉杯相慶。」這不是口號，而是華為人底子裡的狼性精神，因為大家知道，一旦獵物跑掉，全員都得餓肚子，這個硬道理，我，親身體驗過。 我在中國華為深圳總部閉關受訓兩個月，領受華為的狼文化，而在華為工作的兩年半時間，更見識到華為人的狼性，或者說，中國年輕人旺盛的企圖心。 搶標案勢在必得 服務客戶「無孔不入」記得那時候，我在香港負責統籌一個包括２Ｇ及３Ｇ電信設備的案子，但對於３Ｇ我沒有那麼熟，一天下午我向我的老闆提出，是不是可以派一位對３Ｇ熟稔的工程師來幫忙，沒想到，隔天一早，就見到這位工程師出現在我面前。 很久以前，英國《經濟學人》曾有這樣的論述：「華為的崛起，是全球跨國企業的災難。」這不是浮誇言論，就我所知，華為的競爭對手只要一提到華為，都是搖頭。為什麼？因為，華為前仆後繼的狼性很驚人，哪些案子要拿下，從來不是隨口說說，絕對勢在必得。 我們曾贏得香港電訊盈科及和記設備供應商的大標案，當時我見識到，華為人對於客戶，包括食衣住行育樂需求的「完全」服務，甚至客戶不必出聲，就早先一步做到。 比如得知客戶的子女想要赴國外求學，便會啟動所有的人脈與資源，協助當事人如願進入知名學府，並打點好所有入學的需求。這種無孔不入的「服務」，效果是：標案沒有拿不到手的，也讓競爭對手望之興嘆。 標準比合理還過分 我當眾被老闆檢討對外如此，對內，華為無法忍受「冗員」。一進到華為，我的師父就告訴我，「要獲得成功前，得先理解失敗。」在人才的培育上，他們很願意給機會，縱使會影響團隊績效，他們還是容許新人嘗試失敗。但接下來師父馬上說，「我可以理解你現在什麼都不會，不過我給你三個月到半年的時間，你一定要什麼都會。」這並不是信口說說。剛進到華為時，我白天上班，晚上要學習，閱讀文件、熟悉電信設備操作程序。只要工作上一出現閃失，我的老闆就會當著所有人的面前「檢討」我，而這個檢討來自比合理還「過分」一點的標準。例如還是菜鳥的我值夜班，老闆要求我除了要能解決問題以外，更要在現況中發展出一套隨機應變的最佳解決方案。相對我在台灣電腦公司上班時，面對同樣情況，上司會說：「沒關係、慢慢來」，差異立現。 能夠在華為生存的人，通常都有類似的進程，第一個半年摸索，第二個半年變強壯、什麼都會，第三個半年有機會變成小組的領導者，學習管理。也因此，在華為多得是三十二、三十三歲的年輕主管，來到四十至四十五歲的階段時，公司便提出優退方案，目的是要讓公司代謝速度加快、繼續奔跑向前。反觀過去我在台灣的老闆，年紀多在五十歲左右。 在華為，人人都在想方設法生存，高壓，是必然的。但是，華為有一特色是，「不讓雷鋒吃虧！」這是中國特有的用詞，「雷鋒」代表工作極度努力的人，而華為的企業文化就是「多勞多得」。以我為例，兩年半中爬了五個職級，薪資水準成長了五○％。 身邊同事，經常可見到五年年資後，每一年都可買一輛車或一棟房子的例子。記得有一位同事和我閒聊時，正有兩個品牌的車子在做挑選，很苦惱該換哪個牌子，結果他乾脆兩輛都買。反正就是績效至上，只要有成績，公司敢給更敢升，自然造就出一批批敢死隊。 我的「敢死」精神，也在華為被激發出來。曾經我們團隊在香港用三個月的時間，就把４Ｇ商用網給架構完成。當時人力就像大遷徙般地從泰國、大陸、台灣湧入，白天我們馬不停蹄地在香港街道穿梭，八隊人馬日夜在香港各個建物或地鐵站施工，看日出的早上數都數不清，而這是外界評估需花上一到二年時間，才能達成的基地台架設與傳輸改造工程。 「你不夠格跟我爭」 常在耳邊響起由於不停在各地方成就大事，我的自信心提高了許多，面對諸多工作上的挑戰，都令我躍躍欲試，因為更困難的事情我都遇過、做過，也解決過了。環境，確實讓我成長。過去在台灣，得到一份工作就要高興得飛上天了，哪敢談薪水啊！但現在我變了，只要我值得、夠格，我敢向公司討價還價、爭取更好的條件。 在華為，出國參與案子推動的機會非常多，只要勇於推薦自己，多半可以世界走透透。我就見過一名三十歲出頭的女孩子，來到華為後，幾乎一年跑四個國家，總計走過十二個國家，是磨練，也是擴大視野的難得人生歷程。他們不斷把人力往外投放，也為自己的企業帶來良性循環。 此外，每次公司一提出簽下什麼訂單，需要負責人時，為爭出頭，同事之間對陣、叫囂很普遍，「你不夠格跟我爭」，這句話我從未在台灣的職場上聽見，但在華為卻沒什麼了不起，大家力求表現，每個人都在告訴別人：我會做，我要爭取。 過去曾幫老闆面試一名新人，我提問，「你會什麼？」這名新人是這樣回答的：「你會的我都會。」我接著提出一個問題：「一個站台突然失去聯繫，如何處理？」沒想到，這個人洋洋灑灑提了二十幾種可能出現的狀況與解決方案。很嗆聲、很臭屁。 中國人是這樣，很行，一定要秀出來，就算不行，也要想辦法賣弄。 講一個例子，在華為我真的感受到，什麼叫做英文很爛，還「敢」講英文的絕佳勇氣。但因為「敢」，所以不少人從爛英文變成菜英文，再變成可溝通的英文，你不得不佩服他們的「敢」。 儘管練就一身膽勁，但在高層的角力鬥爭下，背景歧異的我選擇隨著團隊退場、離開華為。然而，在華為歷練的日子，是很棒的力量。對於成功進取的企圖心，我回不去了；對於年薪的高度企求，我也回不去了。 陳佳宏 出生：1985年 現職：待業中 學歷：成功大學工程科學系華為的企業文化是「多勞多得」！我的敢死精神因此被激發出來。 | ||||||
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為了拍攝台灣，齊柏林不惜放棄安穩的公務員生活，抵押房子來購買空拍設備，只為了記錄地理環境的面貌，讓台灣人更認識台灣，更進一步喚醒各界的環保意識。 「我在飛機上，就嘆息聲不斷啊！」擁有二十年空拍經驗的齊柏林，看到不斷映入眼簾的怵目驚心景象，萬分焦急的他，終究忍不住決定拍攝台灣首部空拍紀錄片《看見台灣》。 入圍金馬獎 最佳紀錄片、原創音樂 《看見台灣》未演先轟動，入圍今年金馬獎最佳紀錄片、最佳原創電影音樂兩項大獎。但在這光芒的背後，付出的是五年的籌備時間，其中拍攝時間更長達三年，並耗資九千萬元，一半是募集各界的贊助。一份愛台灣的使命感，始終在齊柏林背後強力支持著他。 在籌備《看見台灣》的過程並不順利，齊柏林曾經天真地以為，既然他的空拍照片廣獲好評，拍成影片也應該會得到很多的支持；只是沒想到，籌措經費的過程，出乎他意料地不順利。「當初拍片碰到最大的困難，講出來其實很俗氣，就是缺經費啦！」他尷尬笑了笑地說。 因為台灣從來沒有過空拍電影，這也導致他在籌措經費時，遇上很大的阻礙，向許多人解釋空拍電影的構想，「但所有人都說：『不知道！』」「雖然過程中覺得有點受到屈辱，但自己還是幸運的。」當時媒體工作者陳文茜的紀錄片《正負二度Ｃ》推出時，曾在節目上專訪齊柏林，讓他的空拍照片獲得大大的曝光；○九年盧貝松的電影《盧貝松之搶救地球》（Home）上映，讓大家終於曉得什麼叫作空拍電影。 他獲得台達電文教基金會的金援，總統夫人周美青也請來中國國際商銀文教基金會贊助，阿布電影公司每年發行的桌曆，網路鄉民更是熱烈購買。 侯孝賢力挺 「我的名字隨便用」 「當初想著一定要找有分量的人來幫忙，不然人家會以為我在騙錢！」於是他想到知名導演侯孝賢，不僅在台灣電影圈很有分量，也是關心台灣環境的同好。經過齊柏林解說之後，侯孝賢深表支持，「他甚至說：『我的名字可以隨意給你們用！』」於是侯孝賢成了《看見台灣》的監製，也給了齊柏林拍攝方向的建議。 另一位非常「阿沙力」的，非導演吳念真莫屬。「剛開始大家都鼓勵我自己配旁白，因為是我的電影，應該由我的聲音詮釋，我也就跟著信心滿滿地進錄音室錄音。結果錄出來之後，媽呀！這也太難聽了吧！」齊柏林回想起來，覺得非常好笑又難為情。 找吳念真配旁白 「不是很貴 就是免費」於是他想到了吳念真，感性又獨具磁性嗓音的旁白風格，絕對是不二人選。「吳念真當初說得很清楚，要他配旁白，不是很貴，就是免費。」沒想到，吳念真看過片子之後，一口就答應免費替《看見台灣》配旁白。 吳念真回想當初看到還沒有口白、配樂的初剪影片時，光是畫面就令人震撼，「我回來就告訴我兒子：『不管未來你會不會有什麼成就，你都要感謝自己生在這個島嶼！』」除了旁白，這部紀錄片的音樂也是一大重點。「我的影片沒有故事，男主角就是怪手吧，所以音樂就顯得非常重要！」齊柏林曾經找過台灣的作曲家以及交響樂團，但不是開得價碼太高，不然就是以其他理由婉拒他。 雲門舞集創辦人林懷民建議齊柏林，一定要先找到作曲家，於是推薦電影《賽德克．巴萊》的新加坡作曲者何國杰。「何國杰原本拒絕，因為他向來只做商業片，不做紀錄片；其實有部分原因，是不知道紀錄片的票房會如何。」但何國杰的太太看了Demo帶（示範片）之後，覺得這是部非常與眾不同的紀錄片，因此何國杰答應了。由於價碼不低，阿布電影公司非常努力地找企業來贊助。 「我們想要報名金馬獎，所以趕著把紀錄片做出來，原本三個月的作曲時間壓縮成兩個月，何國杰的壓力非常大；我們一直到布拉格錄音的前一天，他都還在修改曲子。」齊柏林滿心的感謝，「何國杰也說這是他覺得他做得最好的一部曲子」。 雖然空拍電影對台灣來說太過於陌生，但幸運地一步步集結各路英雄好漢，共同完成這部片，讓齊柏林得以為台灣完成這項任務，也讓台灣人換個高度，知道自己居住的土地已經受傷的這個事實。 其實，愛攝影的齊柏林，當初和一般攝影師並無太大不同，都喜愛美的事物。他回憶民國六十年代，台灣經濟起飛速度驚人，十大建設蓬勃發展，當初都習慣以追求美感的角度來拍攝，「但如果把照片的畫面拍廣一點，就會發現台灣的環境被破壞得很嚴重，而且日益惡化。」於是，他決定排除萬難，完成這部紀錄片。 齊柏林剛開始常覺得，應該是政府的法令不夠周全，但也因為考量到在當地生活居民的生計，「大家平時罵政府罵習慣，但其實人人都有責任，只是政府應該出來帶頭並且承擔。」吳念真也憤慨地說：「那些土地的傷痕歷歷在目，都是我們的罪行，就算我們沒有直接參與破壞，其實我們也都是共犯！我們雖然不在阿里山種茶，可是阿里山茶難道不是賣給我們嗎？我們不在廬山開民宿，但我們也在那兒泡溫泉！」 柯一正呼籲 政府應負起教育責任 導演柯一正則說，農民和老百姓也許不知道個人行為將對環境導致什麼嚴重後果，「但政府是知道的，所以政府官員早就應該制止，或是教導我們，如何在不造成經濟恐慌的前提下，來保護環境，並且安全地取得食物。」不過齊柏林更認為，除了政府應該帶頭負起責任之外，每個人也都應該從自身做起。「像現在的環保公民運動就很值得嘉獎，雖然短時間還無法改變，但若能持續下去，就會有所成效。而小孩的教育尤其重要，爸媽應從孩子小時候，就帶他們去認識台灣這塊土地，讓他們從小就有環境保護的意識。」以一片雲朵的角度，齊柏林帶領台灣人俯瞰寶島的壯麗與瘡疤，期盼藉由這部空拍電影，喚醒國人對環境保護的意識。因為，台灣值得我們萬分珍惜。 齊柏林 出生：1964年 現職：台灣阿布電影公司導演經歷：台灣阿布電影公司共同創辦人、交通部國道新建工程局行政人員、《摩登家庭》雜誌攝影師家庭：已婚，育有一兒一女台灣，人間仙境墾丁南灣珊瑚茂盛生長，搭配漸層的海洋顏色，在陽光下波光瀲灩。 感謝上天賜予我們，祂一筆一畫勾勒出的寶島，這般無瑕的藝術創作，四面環海，旖旎而多姿，壯麗而非凡，令人驚豔、著迷，美得讓人屏息。 撰文‧楊寶楨 | ||||||
【導讀】事業有勝敗，人生無輸贏，在凡客過去5、6年的基本路線圖，從無到有，立足於互聯網，做互聯網營銷，期間都經歷了什麼，從毫無經驗，連鈕子都看不明白，連線也看不明白，為什麼就敢拿著現金來下10萬件的衣服。在此黑馬分享這篇李善友新浪博客的文章，這些年初創的凡客是怎麼走過來的。
陳年：
大家都知道，其實在VANCL2007年5、6月份，大概我們有這個想法的時候，當時在市場上有一個公司叫做PPG。我們當時在2007年的春節左右的時候，一個偶然的機會，有一個過去我的同事，告訴我說有這麼一家公司，希望我能夠關心一下這家公司。當時就是非常偶然的機會，所以我們大概在春節左右的時候有一個同事說，如果你要做這件事情的話，是比較有戲的，因為在那之前，2004年8月，我們是把卓越網賣給亞馬遜，2005年5月，我離開亞馬遜，中間其實是有一個失敗的創業經歷，就是做了一個遊戲道具的公司叫做我有網，到了2007年左右的時候，這個公司基本上沒戲了。
所以2007年當這個同事提出來說，也許你看一看PPG這個模式，是不是有可能，你也做這件事情。我看到PPG，對我來說還是很陌生的，因為當時賣襯衫的，這件事離我過去在卓越網賣書還有賣音像、賣碟什麼的，其實還是比較遙遠的，所以開始我還是有點兒打怵，也搞不太清楚這件事情，我們到底從哪裡著手開始做。但是從創業的角度來說，PPG當時在投資業，整個資本市場非常地受歡迎、也非常地受關注，再加上他又是有網絡零售，跟我過去的經歷其實是有關聯的。所以我說從創業的角度來說，尋找一個切入點，其實PPG對我來說，應該算是對我或者我的團隊來說，應該是一個合適的切入點，因為有做卓越網的經歷，其實是極度關聯的。所以對投資者來說其實是有說服力的，當時那個時間點的時候，我跟善友的交流還是比較多的，後來因為他做酷六做得非常成功，就不怎麼見我了。然後好不容易把酷六賣了才見了我一面，因為這個課。其實在2007年5、6月份當時那個時間點上，對我來說是一個非常痛苦的過程，就是要關掉我有網，重新來做VANCL。
我們當時其實對凡客兩個字是沒有信心的，不像今天我們可以就凡客兩個字，圍繞凡客兩個字講很多很多的話題。當時我們主要的就是VANCL這麼一個，就是希望說有一點南歐的風情，這也是說明中國品牌一般一上來的時候，都是非常非常不自信的。我記得當時一開始出現的時候，第一次的廣告還說是歐洲風情，集合了什麼著名的歐美設計師，其實當時我們沒有設計師，但是我們需要編這麼一個故事。
2007年的7月份，當我們拿到第一筆錢的時候，就是想做PPG。所以我們當時的切入點就是完完全全地圍繞PPG展開。其實當時關於我們名字的時候，我們還有一個股東說，如果我們想跟PPG更像的話，是不是可以叫做PPT，我後來發現還真有一個公司叫PPT，也是做同樣的事情。前段時間我還發現有一家公司叫PPZ，也是做同樣的事情，也大概是在那個時間點做起來的。所以回想起來起名字要起錯了，還挺災難的，如果我們當時真的叫了PPT的話，恐怕後來會被大家唾棄，我們當時很堅定地叫了VANCL，而且還寫下了中文的名字，凡客誠品。
當時關於投資的時候，大家說那你這個團隊裡面，做B2C網站的人好像很齊備，做營銷的人好像也很齊備，但是誰做衣服呢?其實我當時是沒有資源也沒有說服力去找一個有背景的做服裝類的人才的，所以當時我也就緊著找了一個朋友，他在蘇州工作，說你們蘇州那邊加工工廠比較多，能不能給我找一個服裝廠的人，他非常快的速度就給我找了一個人，說這個人有20年的服裝經驗。
當然他非常地好，但是事後我們深聊起來，其實他就是那個工廠看倉庫的，就是從他開始，我們尋找到了無錫的紅豆，我們做了第一批襯衫。第一批襯衫我們做了10萬件，這10萬件主要是純棉的小方領。我還記得我帶了一個同事去了無錫，第一次去了紅豆，去了他們第七分廠和他們的廠長討論，我們要用最好的鈕子、我們要用最好的線，那時候我知道了有貝殼扣，有塑料扣，這些區別其實肉眼都看不出來。然後線我知道了有一種線說是世界上最好的線。其實那個廠長還告訴我說，如果你只想賣100塊錢左右的話，你根本沒必要用貝殼扣，也根本沒必要用好線。但是當時我認為我們就應該用這個，因為我當時有一個很虛榮的理想，我是想知道我過去穿的傑尼亞的襯衫到底是多少錢一件做出來的。
當然隨後緊接著他又帶我去了生產線，然後我在生產線上就看到了阿瑪尼、看到了無數的我們過去買的奢侈品，然後和凡客的襯衫一樣，堆在那個生產線的盡頭，那時候我心裡還是難過了一下子，覺得過去我們買衣服的時候，我們進到奢侈品店的那種緊張感，覺得好像對不起美女服務員，被那些光照著的時候，我們恨不得低著頭像做賊一樣，趕快挑了一件襯衫，連試也不敢試，離開的時候那種心情，在工廠的那一剎那我覺得我超越了，因為原來不重要。後來我再進這些地方的時候就是去挑樣品了，但是我不知道今天在座的還有沒有。
比如說你在香奈兒去給自己的情人買一個腕錶，或者說去哪兒給大家買一個圍巾的時候你那種緊張感，其實在工廠轉一圈兒以後，這些東西就灰飛煙滅了。我當時真的看到一堆堆襯衫，看著一堆堆褲子，看著一堆堆Polo，我當時感受還是很深的。但是與此同時也帶給了我一個信心，就是說如果我們認真地這樣子去對待襯衫的話，我們應該有信心做一個品牌出來，至少做一個襯衫的品牌出來，而且在100塊錢左右是我們可以得到一個非常非常好的品質。
我今天還記得，最後我結束在無錫的那個第一次的訪問的時候，是和那個廠商喝了一晚上酒，廠長覺得我們這幫人太不靠譜了，從來沒有做過衣服，連鈕子都看不明白，連線也看不明白，為什麼就敢拿著現金來下10萬件的衣服。當然那天晚上我把那個廠長喝到什麼地步了，喝到了他最後出來的時候，扶著一棵樹在那兒撒尿，我覺得這也是創業的代價，我也不知道為什麼那天晚上，為什麼自己就那麼神勇，把那個人喝成那樣了。最後他還說去上海玩兒，當然我覺得那是不可能的，因為他還要騎著摩托帶我去上海玩兒，那這個就太可怕了，這是凡客創業開始的時候的故事。
2007年的7月30號，我的團隊的成員才第一次坐在金山的辦公室裡面，我們當時實在沒有辦公室，坐在金山的一個會議室裡邊，看了我們成立的第一次會，9月份我在無錫喝了那次酒，10月10號左右的時候，我們拿到了第一批衣服，想想當時我們的速度真的非常非常地快，然後10月18號，我們在讀者上面作出了第一期廣告，這就是為什麼我們把10月18號，一直作為我們正式運營的時間點的原因，其實10月18號我們的網站還沒有上線，我們只是在讀者上面做了第一期廣告，這期廣告我還記得是我自己在那兒畫的，我和設計在那兒畫的，畫了一件襯衫，因為我們拍的襯衫都不好看，拍不出那個質感來，拍不到PPG的那個水平。所以我後來和編輯、設計一起畫了一件襯衫，畫了所有的細節，那期廣告的賣點不是襯衫，那期廣告的賣點是買兩件襯衫送一個飛利浦剃鬚刀，然後我們第一天開張以後，賣了11件襯衫，送了11個剃鬚刀。
我們當時想用讀者，其實也是學習PPG，讀者、青年文摘，我們還看到了PPG在一系列的報紙，都市報紙上出現。在這個時候呢，其實我們是沒有認真地思考互聯網的，我們是把互聯網放在了一邊，因為我們發現PPG所有主要的手段都是在傳統的報紙、雜誌上面，用報紙雜誌來形成電話訂單，並不是形成網絡訂單，其實直到PPG關門的時候，他的網絡訂單我相信也不到他的10%，主要的訂單還是來自於電話訂單。但是當我們再往下一步看的時候，發現PPG投了很多電視廣告的，我們發現這個事情好像我們幹不了，因為我們第一筆融資其實只有200萬美金，我們想做電視廣告的話，肯定是不可以的。到了2007年的冬天，我們發現冬天實在是沒有人買襯衫。大家有人說凡客會出棉服嗎?我們當時沒有棉服的計劃。所以到了那一年冬天，尤其是那一年春節前後的時候，大家如果稍有回憶的話，那年是一個特別特別寒冷的冬天，尤其是南方的大雪。當時訂單幾乎就沒有了，但是很幸運的是在12月左右的時候，凡客完成了第二筆融資，因為凡客每天賣到了大概是700單，然後投資者說，這個不錯，我們就拿到了第二筆融資，第二筆融資是1000萬美金。所以第二筆融資對我們非常非常地重要，其實當時我們是陷入了一個僵局，大概在春節後的時候，我們提出來一點說，我們是不是可以試一試過去的互聯網的模式，就是我們做卓越的時候的互聯網模式，所以對凡客來說，特別特別重要的一個時間點是2008年的2月份，我們第一次嘗試了互聯網，嘗試了互聯網以後，我們其實是買了一些剩餘流量，但是那個剩餘流量，立刻就讓凡客的訂單從大概700多單，一下子變成了2000單，那個時候點其實奠定了直到今天凡客最基本的營銷方式，就是立足於互聯網，完全做互聯網營銷。在那個時間點，我們超越了PPG。
我覺得這個事兒其實今天想起來，真正的模式的奠定其實也就是那個時間點，到今天為止回過頭去看，今天的凡客的主要營銷模式，主要的銷售模式其實跟那個時間點沒有太大的差別。然後我們2008年開始做了一些Polo。我記得我們做的第一批Polo來了以後，用戶在網上的評論是這樣的，說這個衣服洗完以後掛在陽台上，乍一看以為姚明住在我們家，就是我們那個衣服洗完以後就特別特別長，基本上就是一個裙子了，這時候其實對我們提出了新的問題，就是當你從一個品類到另外一個品類的時候，還是有困難的。
當然我們那個時候嘗試了很多很多的，開始就嘗試很多很多的品類，但是這時候凡客的人才不一樣了，因為我們從2008年、2009年，就大批地從傳統的品牌業來挖人。所以在2009年的時候，其實我們嘗試了更多的品類，比如說今天的T恤、褲子、毛衫、羽絨服，其實大概都是在那個時間點嘗試的。後來到了2010年，我們才真正地大規模地進軍我們今天穿的T，還有我穿的帆布鞋，凡客這兩個已經是巨大量的產品了，然後2010年我們成立了一個V 。實這基本上概括來說，就是過去5、6年凡客基本的路線圖。
許小年「11.6」溫州演講實錄：「我在等三次探底」
我今天在這裡講的題目是「結構性衰退及其醫治」，一個主要的觀點就是我們當前所面臨的經濟困難——經濟速度的放緩。溫州地方大家比我知道的更清楚，它在過去十幾年間經濟的高速增長所積累的問題現在逐漸的暴露出來了，有很多嚴峻的挑戰。
那麼，如何去看待這些問題，我的一個核心的觀點就是，這些問題是中國經濟在快速發展的過程中，經濟結構出現失衡所產生的問題，這種增長速度的放緩我把它稱之為結構性衰退。衰退它用詞的含義並不是我們通常講的經濟要負增長，而是增長速度的放慢。結構性衰退和我們通常所理解的週期系衰退有根本的區別，週期性衰退就像春夏秋冬四季循環一樣，現在天氣冷了大家不用擔心，因為你熬兩三個月氣候自然轉暖，你扛一陣也就過去了。而結構性衰退和週期性衰退它根本的區別就在於，如果不能夠糾正結構性的扭曲，衰退將持續較長時間，它不能自動恢復，必須要推行結構性的改革和結構性的調整，所以這是我今天講的一個主要觀點。
OK。我們現在講一下中國經濟結構的失衡是什麼？中國經濟的結構失衡從數字上非常明顯的是投資和消費的失衡。投資每年增長20%，消費每年增長不到10%，兩者相差一倍，或者投資增長率是消費的兩倍。這樣帶來什麼結果？投資是要形成生產能力，投資的增長長期地領先於消費的增長，就使得生產能力的形成超前了社會需求，結果是過剩產能，中國現在最大的結構失衡就是過剩產能。你去看一下哪個行業產能不過剩，全都是過剩產能，過剩產能對經濟的危害是什麼？惡性競爭、價格不斷下跌，因為產能過剩大家都是發愁自己的產品怎麼賣出去，於是在市場上惡性競爭，所以互相比賽降價，降價的結果是企業的利潤率越來越薄，最後發生虧損，虧損的時間長了企業倒閉、工人失業、社會不穩定出問題，而企業一旦倒閉銀行壞賬大量出現。
中國經濟目前的結構性問題看上去就是投資和消費的嚴重失衡，社會購買力跟不上，整個全社會供應能力的增加。哪裡產能不過剩，傳統的製造業全都產能過剩，鋼鐵、水泥、玻璃(1305, -4.00, -0.31%)、建築材料、電解鋁、煤化工、發電量、發電設備、多晶硅、風電設備、造紙、印刷、造船、航運、化肥、電視、冰箱、手機等，沒有一個不是產能過剩的行業，傳統製造業通通產能過剩。這些過剩產能生產出來的產品賣不出去，這些產能所用的銀行貸款就無法償還，那銀行壞賬是必然的，銀行現在老做手腳，把壞賬藏著，各種各樣的貓膩，過橋貸款等等，無非是忽悠上級，說壞賬率雙降。還雙降呢！應該是「霜降」，怎麼可能在這個時候壞賬率雙降，應該是雙升。為什麼雙降？造假賬，忽悠領導。
在產能過剩的情況下企業不敢投資了，於是中國經濟增長的速度就放慢了，因為在過去的十幾年間我們主要是依靠投資才增長，現在面對過剩產能企業不敢投資了，經濟增長速度自然就放慢了，所以我們把它叫做結構性衰退，是由於結構失衡出現投資增長速度的下降，帶來的是經濟增長速度的下降。這樣的結構性衰退，政府採取的政策不應該是拉動內需，在2009年的時候，我們應對國際金融危機推出4萬億，其實根本不止4萬億，大概投入的資源有10幾萬億。這10萬億的資源投入中主力軍是銀行，財政投入大概也就一兩萬億，其餘的都是銀行，所以銀行今天不出壞賬事情就很奇怪了，那中國還真是地球上非常特殊的國家。如此大規模倉促的投資、項目的上馬，沒有經過仔細的論證和風險的評估居然沒有壞賬，這個難以現象。
我們為什麼反對政府干預市場，因為政府的干預打亂了市場的正常運行，給企業帶來了一種錯覺甚至是幻覺，以為強大的政府可以人為的製造經濟景氣，跟著政府衝進去了，現在被套了沒人給你解套。跟著政府投光伏的、投風電的現在什麼情況？全都被套了，所以基本的經濟規律你是不可以違反的，你要是違反了一定受到懲罰。4萬億並沒有改變中國經濟總體的運行事態，在這裡我們沒有用GDP，為什麼沒有用大家都知道，現在連領導都不用GDP了，我們為什麼要用GDP，外國記者問領導，「你看中國的經濟形勢，你看什麼呢？」領導說我不看GDP，我看三個指標，第一叫發電量；第二叫鐵路貨運總量；第三叫中長期貸款，這就是後來著名的「克強指數」，這是克強總理觀察中國經濟所用的指標，所以我們要聽領導的話，才用「克強指數」，而不用統計局的GDP。
發電量非常清楚，深谷是2008年的國際金融危機，高峰是4萬億。4萬億實際上是十幾萬億，只維持了幾個季度的繁榮，經濟就一路下滑，所以不要迷信政府這只有形之手，把自己的事做好，根據市場基本的規律來安排企業的發展，不要聽政府說什麼，要聽消費者說什麼。當然你要知道政府它想幹什麼，因為我們生活在一個政府對經濟有很大影響力的國家中，你完全忽視政府的政策也不太可能，但是不要把企業的經營發展和政府的政策掛起鉤來。
一路下滑滑到了二次探底的谷底，二次探底出現在去年的下半年，二次探底以後政府又急了，又來了一輪「4萬億2.0」，「4萬億2.0」大家知道的不多，為什麼啊？因為這一次是轉到地下了，打槍的不要，悄悄的進去，發改委不知不覺中幾千億的項目就批出去了，資本市場不知不覺若干萬億的資金放出去了，於是「4萬億2.0」持續到今天大家感覺到的所謂企穩，現在官方、民間宏觀經濟用的詞不是2009年的強勁反彈了，而是回落企穩。那我們知道這企穩是假的，它是「4萬億2.0」的作用，七八月份一直延續到九十月份，各位感覺日子好過了一點，原因是「4萬億2.0」的餘威以及最近在房地產上的放鬆，所以讓大家感覺到似乎又過去了。沒有，只要結構性的問題一天不解決，任何反彈和企穩都是暫時的，所以我在等著三次探底，三次什麼探底我也不知道，但是我知道它一定會發生，因為結構性問題沒有解決。同樣的結構性的分析，我知道歐洲經濟會繼續下滑，滑到什麼時候是最低點我也不知道，但是我知道它會繼續下滑，因為它的結構性沒有解決，它的過度負債問題依然沒有解決。我們的過剩產能問題剛開始被官方所承認，於是政府又制定這規劃那規划來消除過剩產能，我想說你們還是定規劃嗎，過剩產能全是你規劃出來的，現在你又來規劃掃除過剩產能，你放一把火現在又來積極的救火。鐵路貨運總量的趨勢跟發電量完全一樣，不用我解釋，大家一看就知道，最近鐵路貨運總量雖然有一點點反彈，但還是負增長，只不過負增長比以前小了一點，仍然是一路下滑，擋不住。
下面一個問題要問的是什麼？我們解釋了什麼叫做結構性失衡，也指出了中國經濟結構失衡在什麼地方，那就是投資與消費的失衡，那就是生產能力的擴張超過了居民購買力的增加。這種投資和消費的結構性的失衡原因是什麼？只有找到原因才能夠對症下藥，既然是投資增長兩倍於消費，那我們一個很自然的猜測是在過去的十幾年間，是不是投資主體收入增長超過消費主體的收入增長，帶著這樣的猜測看了一下數據，發現果然如此。在這個經濟中投資主體是政府和企業，消費的主體是居民，那我們接下去要研究的問題就是收入在政府企業和居民之間的分配，過去十幾年間發生的是什麼情況？我們在這裡用了清華大學兩位教授的研究結果，發現在過去十幾年間投資主體的投入確實在上升，而消費主體的居民收入在下降。當然居民收入的下降我在這裡講的是相對下降，而不是絕對的下降，我想強調這個概念。什麼叫相對下降？就是在總收入的份額中下降，就是它的增長率落後於政府和企業收入的增長率。
兩位清華大學教授的研究表明，從1993年到2007年收入分配佔GDP的比重，居民的份額從63%降到52%，降了11個百分點，這是中國消費滯後的重要原因之一，就是居民收入增長的相對滯後。而企業的收入從20%微升到22%，最大的獲益者是政府，政府的收入從17%上升到26%，所以數據支持了我們的猜想，投資和消費的失衡是由於在國民收入分配方面的失衡造成的。在過去的十幾年間，國民收入的分配有利於投資主體(政府和企業)，而不利於消費主體(居民)。
下面就要談對策了，怎麼去調整收入分配？收入分配的問題是什麼呢？是政府收入份額在不斷上升，企業只是微升，居民的收入份額在不斷下降，對策是全面的實質性的減稅，減少政府的收入份額。三中全會會討論這個提議嗎？有人仍然抱有信心，我不知道會不會，我也沒接到會議通知，如果有幸去列席的話我要提出解決目前中國經濟目前的問題，要全面的實質性減稅，政府手裡掌握的資源太多了，政府掌握這麼多資源全是浪費掉的，而且它使經濟結構嚴重失衡。你要減政府的稅，你去問問政府恐怕沒有一個官員會同意，官員會瞪大眼睛說：「教授你說什麼，減稅？我們現在錢還不夠花呢，怎麼可能減稅啊，我們現在離開土地財政日子就過不下去了。」我想說：「領導，你知道不知道，正因為土地財政，你造成了中國經濟結構的失衡。」為什麼土地財政會造成中國經濟結構的失衡？什麼叫土地財政？土地財政就是政府一手低價從居民和農民那裡徵地，而且低價供給企業去投資、去擴張，同時高價在市場上拍賣商業用地。巨大的土地增值收益政府拿走了，主要是政府拿走了，政府把土地增值收益拿走投資去了。另外一方面，由於農民、居民沒有得到足夠的補償，所以在這個收入方面居民、農民拿不到市場價格，拿不到土地增值收益的大部分，對什麼不利？對消費不利。
所以你看結構性的失衡到最後一項一項地去分析，你就能夠找到我們將來改革的目標在哪裡，我們的對策應該是什麼。我們的對策剛才已經講了，要全面減稅。要解決土地財政的問題，怎麼解決？有什麼對策？土地供應的市場化。那我們提出的方案是什麼？我們提出的方案從農民土地確權開始，就是確定農民土地的權益，然後在確定土地權益的基礎之上，如果我們不動土地制度，現在集體用地的經營權進入市場，拓寬土地供應渠道，打破政府對土地一級市場的壟斷。第三步是什麼？土地私有化，把土地還給農民。土地制度改革它的目標是什麼？使得土地增值收益農民和居民獲得更高的比率，有助於消費。
當然，這個土地改革也有助於社會穩定，你看一看全國的群體性事件，有很多群體性事件都是和土地連在一起的，都是在土地權益產生的糾紛，最後矛盾激化成為群體性事件。所以你為了其他的目標，你為了社會公平與正義，你為了扭轉結構性失衡，都要推進土地制度的改革。除了土地制度的改革以外，還有資本市場的改革，因為在資本市場上，政府的過度管制也使得投資越來越重，消費越來越輕，什麼管制？利率管制，利率是政府管制的。當然在貸款方面現在全放開了，但是有一個重要的存款利率沒有放開，政府人為的壓低存款利率，以便向企業、向政府、向國企提供低息貸款。提供低息貸款鼓勵什麼？鼓勵投資，而人為的壓低存款利率受損的是居民，居民的儲蓄收入因此而減少，居民的收入減少了當然對消費不利。不僅在銀行，在信貸市場上，就在股票市場上政府也是壓低融資成本，A股市場上的市盈率是20倍、30倍，創業板上市發行率是50倍，如果發行市盈率20倍，20倍是什麼意思？20倍就是用1塊錢的盈利融資融20塊，那企業的融資成本是5%，所以市盈率的倒數大致來講，不嚴格，市盈率的倒數就是融資成本。
所以我們現在陷入的是改革的悖論，這個悖論是什麼呢？我們依靠政府去推動改革，但是政府沒有改革的激勵，因為所有的改革將傷害政府的利益，這就是改革的悖論。能不能從這個悖論中走出來我本人信心不足，這也是我不願意談三中全會的一個原因。所以對策都是有的，你要開放，金融行業要開放，醫療衛生要開放。現在一說醫患關係的緊張就說醫改失敗了，北大有一位教授說：「這是哪門子的醫改，還沒改就失敗了。」現在的問題是不改革造成的，還沒改革就說失敗了，失敗什麼啊，你根本就沒改革，現在80%、90%的醫療資源全是國有的，民間有資金、有人力就是進不去。問題在於政府過度管制、供應嚴重不足，凡是能投資的地方產能全過剩，全是不過剩的地方都不能投資，就是這個問題。
其他方面今天沒有辦法再一一講了。小結一下，你要開放，改革開放這兩大國策你要繼續下下去，但是今天的改革開放和30年前比起來有很大的困難，不僅是因為小平那樣的領袖人物不再有了，而且改革的阻力大大超過小平時代，這個改革的阻力就是既得利益。如果我們改革不能推進，中國經濟的前景是什麼？前景就是結構性的扭曲長時期存在不能矯正，於是經濟長期在衰退中。我剛才講的改革措施，各位自己思考一下可能性有多大，我剛才講的改革措施全面減稅、土地制度改革、資本市場開放、壟斷性行業和政府管理性行業開放，可能性有多大自己估計一下，30%的概率你比我還樂觀，我們自己估計一下就可以知道這個冬天有多長，這個冬天有多冷，自己就可以知道了。
雷軍：
我覺得在這個經驗裡面，我覺得最重要的一個經驗是什麼?是你當看到一個大的趨勢，你一定要立刻去做，我就進入移動互聯網的行業，我進去以後又發生兩件大事。
(i黑馬：雷軍一直講究順勢而為，他認為人的成功80%靠的都是運氣，這正是雷軍方法論的核心，抓住趨勢，緊跟趨勢。)
第一件大事是iPhone在2007年1月份發佈，2007年7月份上市。我覺得iPhone是個革命性的產品，大顛覆了我們所有對智能手機的定義。在iPhone發佈之前，有一類手機商智能手機，iPhone發佈以後，大家說像iPhone才是智能手機。iPhone至少重新定義了智能手機，所以iPhone發佈了之後，我給我的朋友一人發了一部，我自己當年用iPhone比較痛苦，第一、沒有中文輸入法，第二、它沒有中文發短信的，於是我們全開始學英文，還有一個更痛苦的是它沒有轉發，所以我們也不能轉發段。
當年iPhone給我自己的震撼是極大的，我覺得一個新的時代來臨了。(i黑馬曾經採訪過雷軍，他說預感到移動互聯網大潮即將到來，是在接觸了iPhone之後)
因為我自己在做移動互聯網，所以，當這麼大的企業開始的時候，給我的衝擊是非常之大的，我覺得第二件事情給了我更大的震撼。就是2008年9月Android發佈了，2008年10月第一步Android手機發佈了，就是HTC的G1，我當時在香港高價買的，用完以後，我自己覺得一個新的時代開始了。
iPhone的確很好，有點像30年前的mac，在市場上有極高的平台，有極好的口碑，但是最後在PC時代的時候，在個人電腦時代，PC勝出了。我認為今天的蘋果對Android可能就是30年前歷史的重演。也就是說，在我看到Android的第一眼我就知道一個巨大的機會開始了，這個世界最終會屬於Android。就像今天大家不懷疑這個結論。所以，08年10月份我用完G1的第一瞬間就是我要做Android手機了。
為什麼用互聯網方式做Android手機?
當時，我找了很多同行交流，但是，我覺得大家離這個概念差距很遠很遠，理解的很遠。所以，在這樣的一種壓力下，要改變一個人的觀念是很困難的，就是你要用互聯網方式來做Android手機。所以，到09年年底，2010年年初，在我整整40歲的時候，我就在想，我可不可以再試一下。因為在互聯網行業很少有40歲創業的，反正我壓力挺大，最重要的壓力是面子問題。
大家經常被譽為創業導師，如果這個導師搞砸了會多沒面子。
所以，我其實挺煩「創業導師」這個頭銜，然後我自己就想，我自然能克服這個心理障礙?然後我選擇路徑是極其極其的低調，很多人說小米是炒作，我是這是扯淡，我們真正第一次曝光已經到2011年7月，產品已經全部做好了。所以，初期的時候我們一次次非常保密的在推進之中。
經過兩年時間，今年300億，我相信明年的成績當然肯定會過500億個，我覺得99%的把握。
大家可能問為什麼?什麼叫互聯網模式?我在今年兩週前在成都的一個會上跟大家分享的時候，我說為了便於大家理解，我把小米模式總結成五個點：
一、用互聯網思維來做硬件
其實互聯網思維包含很多的內容，最最重要的內容就是怎麼能夠通過互聯網讓數百萬人跟你一起幹，我說特別像我黨的群眾路線，要堅持從群眾中來，到群眾中去，相信群眾，依賴群眾。
其實這點有點像十多年前網易的廣告，叫網聚人的力量。我覺得把這個問題想透了，其實就是怎麼通過互聯網你能發動足夠多的人大家一起幫你出主意，一起幫你推廣，一起來做，我覺得這是第一點最關鍵的，就是互聯網思想。
二、一個高度用戶體驗的產品
我們在用戶體驗方面下了很大的工夫，迭代開發，其實Android中層和上層已經全部重寫了，其實完善度非常之高，很多人說，你們這不是操作系統，你們為什麼不離開Android自己做一個，我覺得離開Android自己做一個聽上去很美，技術難度也不高，但是它的生態系統極難建設，你離開Android的操作系統基本活不下去。今天在手機上最好的生態系統就是iPhoneIOS、Android，WindowsPhone的壓力都很大，不要談其他的系統了。所以，我們基於Android深度定製了我們的系統。
三、我們做了高性能，高品質的硬件
可能有人說你們沒什麼，小米真的是一個兩三年的公司，但是我跟大家分享的是，在小米之前有人採用最頂級的供應商，最貴或者最好的元器件，使用最好的工廠製造，至少在國產產品裡面以前沒有人這麼做過。我們一上來買全世界最貴，速度最快的CPU，用了最貴的生產線，用了最貴的屏幕。
以前我們的國產都是以便宜著稱，用比較便宜的材料，比較便宜的供應商，做比較便宜的產品。我覺得小米是第一家旗幟鮮明的做最好產品的公司。
四、就是成本加零售，價錢超級便宜
可能在這一點上，大家就覺得很奇怪，你們怎麼會做這麼便宜呢?其實沒有什麼訣竅，我們因為使用了電商模式，全部直銷，沒有渠道，沒有市場成本，沒有銷售成本，是這樣我們做到了非常的通常。小米其實就這麼簡單，就是用互聯網的方式做一個高品質的軟硬件的產品，通過電子商務，成本加直銷。
這個月我們發佈了一個小玩意兒，就是移動電源，移動電源是一個技術含量不高的產品，但是每個人都需要。所以，後來我們設計了移動電源，就是用LG、三星的最好的電池，跟蘋果用的工藝是一樣的，就這麼一個產品，10400毫安的電池，最後我們賣69塊人民幣。大家驚呆了，我說我們的目標就是做高品質的東西，賣的足夠的便宜。這就是小米的模式。
五、最肥的市場是非常關鍵的
去年上市的YY，原來是做一個遊戲門戶，我說這個東西最多值一億美金，規模還是太小。在2008年又改做YY，去年上市，市值大概在25億到30億之間。其實可能很多人沒有看看自己做這個事情到底有多大，一頭紮進去，因為一頭紮進去以後有時候會花很多時間，包括我投的UC Web，在我剛投的時候，他們在做中移動的項目，其實壓力挺大，一個小公司花了巨大的代價，終於拿了中國移動10個省的訂單，這是一個天大的事情對一般的創業者來說。
最後他們做這個項目部之前，我說做中國移動的項目多了，我可以把這個錢一次性投給你，因為那個單子是有成本的，我說我把直接利潤投給你，你就專業做UC Web。很多創業者認為做中國移動單子更大，更掙錢，實際上不是。
所以，在不少的案子裡面我都建議他們做大的市場，如果UC的創業者在07年他們堅持做中移動的項目，他們可能今天就是中移動眾多的合作夥伴的一個，但是他們放棄了這個案子，全力以赴做UC，也產生了一家今天最具創新精神，而且發展速度非常快的手機瀏覽器。所以，有時候我覺得就是在你一念之間你選擇了哪一個點，是往左走，還是往右走。(i黑馬：UC的實例，無疑證明了雷軍是在踐行著自己「專注、極致、口碑、快」的互聯網要訣，抓住一個點就往裡面專注做，只要方向是對的，總會成功的。)
所以，這解決我在過去的十年怎麼考慮做互聯網手機，怎麼切進來，怎麼一點一點做。
以下為部分演講語錄：
公司就像人一樣，像自然外界一樣有生命，有開始也有結束，有起就有落，關鍵在有生之年，最大發展，去創造共贏，創造價值。
雖然我什麼都不缺，但是，為了身邊的人，包括阿姨，為了全體魅族人，全體員工，公司的發展，社會的共鳴，我必須站出來，因為我覺得自己可以做得更好，為什麼不?
為什麼外面的世界那麼精彩，我卻融不進去，是因為我之前一直不是那麼理解這個社會，不是那麼認同這個社會。但是今天我覺得，作為社會的一員，我有責任多多少少去改變這一切，營造更大的共贏，所以我決定重新站出來。很多人都說四十歲是人生的第二春，我想也是。
從今年開始，我將非常有信心地帶領大家帶領公司創造更加飛躍發展的一個時代，我們會適當的融資，主要的目的是為了推行員工股票期權制，其次是讓市場部有更多的資源可以加大市場推廣的力度，還有就是引進更多更多的人才。
今天我站在此說這麼多，只是為了想要帶領大家創造更大的共贏，哪怕是競爭，也是建立在共贏上競爭，這樣對社會才能產生長遠的價值。小聰明只是一時的，只有大智慧才能創造更長遠的價值。
我在魅族在，魅族不在我也不想在了。你們都離開了，我一個人能做什麼。
一個好的領導人不是說要超高的能力，而是必須有一個真誠的開放的心扉，讓每個員工願意坦誠地一起努力一起付出。
美國才是全世界科技產業的制高點，作為一個科技企業，我們遲早必須得在美國設立研發中心，才能站在世界科技的前沿。
以下是黃章對員工問題的答覆(部分)
問：魅族的產品會一直堅持簡潔風格嗎?
答：我們不會為了堅持而堅持，為了改變而改變，錯與對，大家可以盡情地爭吵，只要有一顆真誠的心，共贏的心，有一說一。我很在乎人才，很在乎感情，但在關鍵時候，堅持自己正確的理念，時間與市場會證明我的堅持是正確的。
問：員工期權計劃的股票是否要大家自己去買?
答：不需要花錢買。
問：想把魅族打造成怎樣的品牌?
答：市場推廣不再是叫賣式、僅僅在媒體上大肆覆蓋正面廣告還是不夠。一個公司應該是自己有好的產品，結合產品來推廣品牌理念，這種推廣本質上是一種社交，是你的實際產品及價值觀與社會大眾的共鳴。
我們要用這種全新的理念，更好的產品重新開始，讓公司與社會都擁有美好的發展，一天比一天更好。
問：為什麼現在才開始考慮引入資本，是不是有點晚?
答：我原本熱愛產品更願意享受單調的生活，但這樣也忽略了公司運營的具體情況和員工的感受，堅持夢想卻沒能包容員工以及骨幹的更多追求，真誠待人卻沒能營造好的氛圍讓員工開心工作。現在痛定思痛決心重整旗鼓以更好的氛圍帶領公司更好發展。
當初我確實不太看得懂資本運作，利潤分享只停留在勤勞致富的思路，在智能手機競爭激烈的今天，繼續依靠有限的利潤來獎勵分配，對於企業和員工都是輸家。
我現在大徹大悟，為時不晚，過去的事情已無悔無恨。對公司運營發展以及資本運作的理念已經徹底清晰，智能手機作為大家看好的移動互聯網終端，魅族有很好的產品理念，引入有資金實力及市場運營的投資者，推行員工股份期權制以及加快公司上市計劃，這樣將極大地釋放魅族的潛力。
這次融資將會開啟員工股票期權制，吸引更多人才、更多投入、更快發展、更大分享創造更大共贏之門，企業、員工以及投資人都將全方位多贏。
如果我們早引入資本運作，今天收購 moto 的就是我們而不是聯想，也更容易實現我的夢想，同時讓所有員工得到更多!
問：此次重回公司是否已經準備好真正成為一個公眾人物，包括與用戶見面，接受外界媒體的釆訪等?
答：這些對我而言都是小事情，今天在公司內部與全體同事當面溝通就是一個開始，我相信熟能生巧，以後這些都會應付得來。
問：如何評價微軟 Windows Phone 操作系統，未來是否可能做 Windows Phone?
答：我們無論是做 Windows 系統或是 Android 系統，其實最後都是在做魅族的 Flyme 系統，將來如果有實力，我們為什麼不能收購或者自己做一個系統，另外，我也很煩 Android 現在亂糟糟的生態。
問：魅族最核心的競爭力是什麼?哪些是不會改變的?
答：魅族最大的競爭力是「魅力」，這種「魅力」其實就是他人對你現有實力以及未來潛力的認可。Google、Amazon、騰訊為什麼市值那麼高，股價還一直在漲，就是因為大家都認可它，看好它。
魅族沒有什麼不可以改變的，只要改變之後能讓我們變得更有「魅力」。我從來不為了堅持而堅持，不為了改變而改變。只要有一天我認為它是正確的，我必須改變。
問：你覺得魅族最需要改變的是什麼地方?
答：我認為科技型企業最高的競爭是理念的競爭。我不認為 Microsoft 的技術比 Apple 差，但 Microsoft 的敗，是理念的落敗，是策略的落敗，而不是人才的落敗。
魅族需要的改變，在具體上就是要加強產品開發的力度，讓產品更強悍豐富;加大市場推廣力度;引進牛人，一起操盤。
「每一個成功男人的背後都有一群默默支持他的男人們。」這是網絡上頗具戲謔的一句話，不過用這句話形容馬化騰和「五虎將」其他成員的關係再合適不過了。
對於許多人而言，騰訊的首席代表是馬化騰，張志東、陳一丹、許晨曄和曾李青都一直站在馬化騰背後默默支持。
「在一個很苦逼的地方，只要有好的環境和成長動力，你將來一定會有更多的空間。」在日前的第八期產品家沙龍上，騰訊聯合創始人張志東做出了這樣一番感言。從一個技術宅男到騰訊CTO(首先技術官)，從一個苦逼的IT民工到坐擁20多億美元財富的富豪，張志東似乎也在演繹這句話的真諦。而與這種巨額物質財富形成鮮明對比的是張的低調，在其他創始人紛紛買別墅、開遊艇、團購寶馬的態勢下，張志東一直開著20多萬元的中檔車。以下為張志東口述節選。
我1995年研究生畢業之後在一家做系統集成的公司工作了三年，接著加入了騰訊，我是一個比較典型的技術宅男吧。
受刺激後加入騰訊
當年我的理想是希望憑著對計算機的愛好，能夠做一些給很多人用的東西。我是1995年研究生畢業的，當時有關計算機工作的機會還很少，很少能夠做面對消費者的應用，所以我只能加入一家系統集成公司做金融的系統和電子政務的系統。在那裡工作了三年後，我離開了這家公司去了騰訊，之所以選擇離開是因為受了一點刺激。
我曾經花了很長時間做一個政務的系統——電子政務，當時這很時髦，就是給政府辦公用的東西，剛開始我以為我做的系統還有點用。有一次，我被市政府的一個高官叫去做軟件介紹，我就背著我的包去了他的辦公室，我以為他會跟我說系統有什麼可以改進的地方，結果那個高官告訴我，你這個顯示器很礙手礙腳，可不可以挪一個地方。我們系統集成商當時做的許多功能都是用戶不太需要的，只為讓這個系統看起來很強大，然後通過了驗收，收了尾款這個事情就結束了。至於用戶用得好不好，並不是太在意我們只關心是不是能答辯贏得了這個競標，是不是能夠通過驗收收到尾款，這是當年系統集成行業的狀況，而這對我產生了蠻大的刺激。
（張志東）
1998年，中國互聯網業開始有一些機會顯現，我就跟隨了大學同學馬化騰，他當時看到了ICQ等一些新的應用的機會。當時，我就憑著這樣一個愛好和在系統集成行業的挫敗感，投身了這個行業，開始了騰訊之旅。
很充實、很用心地去做
這二十年來中國發生了很大變化，大學畢業生從過去一年幾十萬人發展到現在一年七百萬人，沒有了當年的畢業分配，要自己找工作，各種壓力都很大。但是這個時代也很開放，有非常多的民營企業在興起，我相信在一個環境，能夠培養人的地方，無論起點高或低，你用心地去工作三年，一定是會有成長的。無論你在什麼地方，只要你很充實、很用心地去做，不那麼功利的話，當你工作到第10年的時候，加入工作不高興的話，你可以很瀟灑地說，我就可以到另外一個地方去，因為我有真本事。
專心做好你自己眼前的事情，總好過你到一個鬆鬆垮垮的地方，給你一張報紙、一杯茶、6點鐘回家，這看起來輕輕鬆鬆，但這也意味著你在10年之後的競爭力是一輩子都離不開那個地方。但是在一個很苦逼的地方，只要有好的環境和成長動力，你將來一定會有更多的空間。過幾年之後這兩個人的競爭力量是完全不一樣的。
給創業者的建議：積累
創業者在創業之前要做好一點準備，比如說積蓄和工作經驗等各種「彈藥」。與我創業的那個年代相比，社會變化確實很大，在上世紀九十年代，我們可能除了考公務員外的其他擇很少，而現在有很多很多機會。一個學生在工作了5年或7年後，當積累了人脈和經驗，識別了自己的興趣，在條件合適的情況下，他還是有很多種選擇。這是個人的建議，積累好一些餘糧、一些準備，當你實在到了那天的時候再去。
我們不一定非要當公務員，不一定要跟官員的關係非常好，我們這個社會慢慢地可以創造出一種憑著智慧和激情的空間就有發展機會的氛圍，你只需專心做好自己的事情、做好積累。
騰訊也受房價之困
作為一個企業經營者，房價問題最近這十年給我們造成了很大影響，剛開始創業的幾年，深圳房價比較低，南山區房價2005年時大概才6000元每平方米。當時入職的同事非常瀟灑，他們不會憂心忡忡考慮房子問題。到了2006和2007年，深圳房價開始飆升，到了2010年之後又了拉上來，現在南山區房價是3萬多元每平方米。而這的確給企業和社會帶來了很多不安，我們也感到了同事的這種焦慮，能感到他的話題和注意力被牽制了。
作為一個企業或者說作為一個員工，這都是很難解決的一個問題，我可能從另外一個角度給輕的朋友一個建議：這些憂慮我覺得你不要想，反正你想也沒有用，房價不可能下來，你再想房價也不會明天從4萬元每平方米回到6000元每平方米。